Lade Inhalt...

Strategische Personalbeschaffung. Anforderungen an eine positive Candidate Experience

Bachelorarbeit 2016 95 Seiten

Führung und Personal - Recruiting

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Untersuchungsgegenstand
2.1 Customer Experience
2.2 Candidate Experience
2.2.1 Candidate Journey und Touchpoints
2.2.2 Hochschulabsolventen und Young Professionals

3 Untersuchungsdesign
3.1 Quantitative Datenerhebung
3.2 Fragebogendesign

4 Darstellung der Ergebnisse
4.1 Orientierung und Jobrecherche
4.2 Abgabe der Bewerbung
4.3 Teilnahme am Auswahlverfahren
4.4 Ergebniskommunikation

5 Auswertung der Ergebnisse
5.1 Orientierung und Jobrecherche
5.2 Abgabe der Bewerbung
5.3 Teilnahme am Auswahlverfahren
5.4 Ergebniskommunikation

6 Handlungsempfehlung zur Gestaltung einer positiven Candidate Experience

7 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen der Personalbeschaffung

Abbildung 2: 6-Phasen-Modell

Abbildung 3: Phasen der Candidate Journey

Abbildung 4: Bevorzugung der Bewerbungsform

Abbildung 5: Bedeutung verschiedener Aspekte während eines Bewerbungsprozesses

Abbildung 6: Erfahrungen zu Karriereseiten

Abbildung 7: Erfüllungsgrade verschiedener Aspekte innerhalb der Bewerbungsprozesse

Abbildung 8: Kommunizierte Erfahrungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Touchpoints während der Candidate Journey

Tabelle 2: Hochschulabsolventen und Young Professionals

Tabelle 3: Kriterien zur Auswahl der Befragungsart

Tabelle 4: Vertrauensdimensionen und ihre jeweiligen Aspekte

Tabelle 5: KMU (gemäß Empfehlung der Europäischen-Kommission)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus Gründen der Lesbarkeit wird in dieser Arbeit das generische Maskulinum verwendet. Es sind stets beide Geschlechter gemeint.

1 Einführung

„Die Nachfrage nach Fachkräften wächst stetig. Gleichzeitig sinkt das Angebot an Fachkräften infolge des demografischen Wandels.“1 So lautet es in der Pressemitteilung zu dem Fortschrittsbericht 2014 zum Fachkräftekonzept der Bundesregierung. Das Ungleichgewicht zwischen dem Angebot an qualifizierten Arbeitskräften und der Nachfrage nach diesen seitens der Unternehmen bewirkt eine Veränderung des Arbeitsmarktes, der sich von einem Arbeitgeber- zu ei- nem Arbeitnehmer2 - bzw. Bewerbermarkt3 entwickelt. Immer häufiger können in bestimmten Branchen die Bewerber aufgrund ihrer Qualifikation entscheiden, bei welchem Unternehmen sie eine Position annehmen, sodass sich Unter- nehmen bei der Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter im Wettbewerb zueinander befinden.4

Gleichzeitig bedeutet der demografische Wandel, dass durch die „zunehmend alternde[n] Gesellschaft“5 „künftig mehr ältere Fachkräfte den Arbeitsmarkt ver- lassen [werden] als junge nachrücken“6. Angesichts des „strukturellen Wan- del[s] von der Industrie- zur Wissensgesellschaft“7 erhöht sich der unterneh- mensseitige Bedarf nach qualifizierten Fach- und Führungskräften, sodass die Nachwuchskräftesicherung im Rahmen der Personalbeschaffung der Unter- nehmen immer wichtiger wird. Diese wird für Unternehmen insbesondere dann zur Herausforderung, wenn der Bedarf an (zukünftigen) Fach- und Führungs- kräften intern nicht oder nicht ausreichend gedeckt werden kann.8

1.1 Problemstellung

Die strategische Personalbeschaffung bzw. -gewinnung verfolgt nach StockHomburg (2010) u.a. folgende Ziele:

- die Reputation des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber mithilfe ei- nes Personalmarketings aufbauen und fördern,
- die Arbeitgeberattraktivität durch Aufzeigen der unternehmensinternen Karriereperspektiven steigern sowie
- mithilfe externer Fachkräfte neue Kenntnisse und Impulse in das Unter- nehmen einbringen und dadurch strategische Wettbewerbsvorteile ent- wickeln.9

Angesichts der Bedeutung dieser Ziele für den Unternehmenserfolg in Verbin- dung mit den zwei wichtigsten externen Trends in der Personalbeschaffung, die Unternehmen in dem demografischen Wandel und dem Fachkräftemangel se- hen,10 gewinnt die Rolle der Personalbeschaffung in Zukunft an Wichtigkeit.

Zusätzlich werden aufgrund der Technologieentwicklung und der bewerberseiti- gen Nutzung dieser neue Herausforderungen an rekrutierende Unternehmen gestellt. Dementsprechend stellen die Social Media für Unternehmen den dritt- wichtigsten externen Trend in der Personalbeschaffung dar.11 So sind Nutzer der Inhalte nicht mehr nur als Konsumenten, sondern als Prosumenten12 zu verstehen,13 die bspw. Erfahrungen im Rahmen von Bewerbungsprozessen öffentlich kommunizieren. Gleichzeitig reicht es, je nach Zielgruppe, die rekru- tiert werden soll, nicht mehr aus, „herkömmliche Rekrutierungsmaßnahmen“14 anzuwenden, da weder die Zielgruppe erreicht noch der gewünschte Bewer- bungsrücklauf erzielt werden kann. Zudem entsprechen herkömmliche Rekru- tierungsprozesse wie bspw. Stellenanzeigen in Printmedien nicht mehr den Bedürfnissen der Bewerber.

In diesem Zusammenhang kann das Personalmarketing, das „die grundsätzliche Denkhaltung und Ausrichtung aller personalwirtschaftliche[n] Prozesse auf die Bedürfnisse und Interessen von gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern“15 beinhaltet, dazu beitragen, oben aufgeführte Ziele der Personalbeschaffung zu erreichen und sich im Wettbewerb um geeignete Mitarbeiter von anderen Unternehmen abzugrenzen.

Insbesondere die Gestaltung einer positiven Candidate Experience, die „als das positive […] Erleben eines Bewerbers in einer Bewerbungsphase“16 verstanden wird, wird in jüngster Zeit diskutiert. Im Rahmen des aus dem Kundemarketing abgeleiteten Konzepts werden alle Kontaktpunkte zwischen einem Bewerber und dem rekrutierenden Unternehmen betrachtet,17 um die Bewerbererlebnisse als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb um geeignete Mitarbeiter nutzen zu können.

In der vorliegenden Arbeit werden relevante Kontaktpunkte, die Touchpoints18, zwischen Bewerbern und Unternehmen innerhalb von Bewerbungsprozessen betrachtet. Dabei sollen Anforderungen an unternehmensseitige Rekrutierungs- prozesse ermittelt werden, um die Erkenntnisse auf Anforderungen an eine positive Candidate Experience ableiten zu können. Im Hinblick auf die genannte Nachwuchskräftesicherung soll die Zielgruppe der Hochschulabsolventen und Young Professionals als junge Berufsanfänger betrachtet werden.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist die Ermittlung der Anforderungen an eine positive Candidate Experience. Hierfür wird die Zielgruppe der Hochschulabsolventen und Young Professionals herangezogen. Dabei werden zunächst die Anforderungen an Rekrutierungsprozesse ermittelt und vor dem Hintergrund theoretischer Erklärungsmodelle auf Anforderungen an eine positive Candidate Experience abgeleitet. Damit soll insgesamt die Bedeutung der Candidate Experience innerhalb von Rekrutierungsprozessen aufgezeigt werden, um letztlich eine Handlungsempfehlung aussprechen zu können.

Dazu wird nach der Einführung in die Arbeit zunächst der Untersuchungsgegenstand vorgestellt. Dies erfolgt mithilfe theoretischer Erklärungsmodelle unter Eingrenzung des zu betrachtenden Bereichs.

Im anschließenden dritten Kapitel wird das Untersuchungsdesign beschrieben, indem die Methode der Datenerhebung sowie das Fragebogendesign erläutert werden.

Die Ergebnisse der Datenerhebung werden in Kapitel 4 dargestellt.

Im darauffolgenden Kapitel werden die Ergebnisse der Datenerhebung unter dem Aspekt der Candidate Experience ausgewertet und im Vergleich zu den ermittelten Erfahrungen der Zielgruppe auf Anforderungen an eine positive Candidate Experience abgeleitet.

In Kapitel 6 werden die gewonnenen Erkenntnisse dazu genutzt, eine Hand- lungsempfehlung für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) auszusprechen. Zum Abschluss der Arbeit wird ein Fazit gezogen sowie ein Ausblick gegeben.

2 Untersuchungsgegenstand

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Anforderungen, die Hochschulabsolventen und Young Professionals an Rekrutierungsprozesse stellen, um die gewonnenen Erkenntnisse auf Anforderungen an eine positive Candidate Experience abzuleiten. In diesem Kapitel erfolgt eine Darstellung von theoretischen Erklärungsmodellen unter Eingrenzung des zu untersuchenden Bereichs sowie die Erläuterung der betrachteten Zielgruppe.

2.1 Customer Experience

Die in dieser Arbeit untersuchte Candidate Experience wurde von der im Kundenmanagement entstandenen Customer Experience auf das Personalmanagement übertragen.19 Die Grundlagen der Customer Experience sollen im folgenden Abschnitt erläutert werden.

Der Ursprung des Kundenmanagements liegt unter anderem in der zunehmen- den Käufermarktsituation.20 Diese ist dadurch geprägt, dass sich bei steigen- dem Produktangebot jedoch konstanter Nachfrage der Kunden ein Angebots- überschuss bzw. bei konstantem Produktangebot jedoch sinkender Nachfrage der Kunden ein Nachfragedefizit entwickelt.21 Diese „Marktsituation sinkender Preise“22 und die damit steigende Sättigung der Märkte23 führen zu einem Wettbewerb der Unternehmen um Kunden. Diese haben durch den wachsen- den E-Commerce24 die Möglichkeit, orts- und zeitunabhängig Produkte bzw. Dienstleistungen25 verschiedener Anbieter zu beziehen, wodurch die Bindung an ein einzelnes Unternehmen abnimmt.26 Unternehmen müssen verstärkt um ihre Kunden werben. Dazu eignen sich Produktinnovationen und Produktquali- tät nur in begrenztem Maße, da konkurrierende Unternehmen Innovationen nachahmen und Produkte kopieren können.27 Aufgrund von Plagiaten steigt das Produktangebot und es kommt wiederum zum Angebotsüberschuss, wodurch der Preis sinkt.28 Kunden wandern zur günstiger anbietenden Konkurrenz ab.

Schlussfolgernd benötigen Unternehmen im Wettstreit um Kunden individuelle Differenzierungsmerkmale, die nicht oder nur erschwert von anderen Unter- nehmen auf deren Produkte übertragbar sind. Hier kommen die Kundenerleb- nisse mit dem Unternehmen, die Customer Experience, in Betracht.29 Stindl (2010) definiert die Customer Experience als die Gesamtheit aller Erlebnisse eines Kunden, „wobei Erlebnisse auf der subjektiven Wahrnehmung des Kun- den beruhen und durch direkte oder indirekte Kontakte mit einer Unternehmung hervorgerufen werden.“30 Direkte Kontakte bestehen bei allen direkten Kontakt- punkten zwischen dem Kunden und dem Unternehmen bzw. dem Produkt.31 Direkte Kontakte beeinflussen zum Teil indirekte Kontakte,32 indem bspw. ein Erlebnis eines Kunden mit einem Produkt (direkter Kontakt) an Dritte (indirekter Kontakt) weitergegeben wird. Indirekte Kontakte sind bei allen indirekten Kon- taktpunkten vorhanden wie bspw. bei einem Erfahrungsaustausch zu einem Produkt zwischen Kunden oder bei einer Empfehlung bzw. einem Abraten von einem Produkt zwischen einem Kunden und einem Interessenten.33 Auf diese Kontakte haben Unternehmen begrenzten Einfluss.34 Eine systematische Ge- staltung und Steuerung der Kundenerlebnisse ist erforderlich.35 Diese erfolgt durch das Customer Experience Management, das nach Stindl (2010) als „[die] aktive[n] Gestaltung aller Kundenerlebnisse mit der Marke an sämtlichen Kon- taktpunkten […] mit den Zielen, Kundenzufriedenheit, Loyalität und Profitabilität zu steigern und Informationen über die subjektive Wahrnehmung des Kunden zu gewinnen“36 definiert werden kann. Dabei können Informationen über die Wahrnehmung des Kunden zu einer höheren Kundenzufriedenheit verhelfen, was zu einer größeren Loyalität und wiederum zur Steigerung der Profitabilität führen kann. In diesem Fall ist ein Customer Experience Management erfolgreich und hat im Unternehmen seine Ausübungsberechtigung.37

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Customer Experience im Wettbewerb um Kunden ein geeignetes Mittel zur Differenzierung sein kann. Der eingangs beschriebene Wettbewerb zwischen Unternehmen um ihre Kun- den38 und der in vielen Branchen herrschende Käufermarkt weist Parallelen zu dem Wandel des Arbeitsmarktes vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt und dem Wettbewerb der Unternehmen um geeignete Mitarbeiter auf, sodass das im Kundenmanagement angesiedelte Customer Experience Management auf das Personalmanagement übertragen wurde. Der Bewerber wird dabei „konse- quent als Kunde betrachtet“39. Die abgeleitete Candidate Experience soll im Folgenden ausführlich dargestellt werden.

2.2 Candidate Experience

Die Candidate Experience wird als „Gesamteindruck, den ein potentieller Be- werber (Kandidat) im Rahmen des Rekrutierungsprozesses vom potentiellen Arbeitgeber erhält“40 definiert. Es werden alle Erlebnisse des Bewerbers an allen Kontaktpunkten innerhalb eines Rekrutierungsprozesses betrachtet.41 Dabei können die Kontaktpunkte, die Touchpoints, „in personaler und non- personaler Form erlebt werden“42. Die Candidate Experience des Bewerbers basiert dementsprechend auf den Erlebnissen und der subjektiven Wahrneh- mung dieser in einem Bewerbungs- und Auswahlprozess.43 Die Wirkung der Erlebnisse können Unternehmen durch die Gestaltung der Touchpoints beein- flussen. Die Candidate Experience prägt den Entschluss des Bewerbers für oder gegen eine Anstellung beim rekrutierenden Unternehmen.44 Schlussfol- gernd kann eine bei einem Unternehmen erlebte positive Candidate Experience dazu beitragen, dass der Bewerber sich für eine Mitarbeit bei diesem Unter- nehmen entschließt. Dies kann im Wettbewerb der Unternehmen um geeignete Mitarbeiter ein entscheidender Vorteil sein.

Untersuchungsgegenstand

Um diesen Vorteil zu nutzen, erfolgt eine gezielte Gestaltung der Bewerberer- lebnisse im Rahmen des Candidate Experience Managements.45 Dieses richtet alle Kontaktpunkte des Bewerbers mit dem Unternehmen danach aus, „einen positiven Gesamteindruck zu hinterlassen“46. Dabei werden alle Kontaktpunkte des Bewerbers mit dem Unternehmen betrachtet, da „die Abfolge vom Perso- nalmarketing über die Bewerbung bis zum Auswahlverfahren [für den Bewer- ber] einen zusammenhängenden Prozess“47 darstellt. Deshalb kann das Candi- date Experience Management nicht losgelöst von anderen Bereichen des Per- sonalmanagements ausschließlich für den Rekrutierungsprozess stattfinden. Unter diesem Aspekt kann die Definition der Candidate Experience um den Aspekt des Personalmarketings erweitert werden.48

So hat Personalmarketing im Sinne des externen Personalmarketings49 das Ziel, „neue Mitarbeiter zu gewinnen“50. Da eine positive Candidate Experience dazu beiträgt, dass sich ein Bewerber für ein bestimmtes Unternehmen als Arbeitgeber entscheidet, kann dies innerhalb des Personalmarketings als Faktor zur Zielerreichung genutzt werden.

Zusätzlich kann eine unternehmensseitige Analyse der Candidate Experience für ein „Teilgebiet des Personalmarketings“51, das Employer Branding, heran- gezogen werden. Das Employer Branding, welches als „strategische[r] Prozess zur Gestaltung einer Arbeitgebermarke“52 verstanden wird, verfolgt das Ziel, eine bei (potentiellen) Mitarbeitern positive Vorstellung als Arbeitgeber zu schaf- fen und somit ein aus deren Sicht „attraktiver Arbeitgeber“53 zu sein. Die dadurch entstehende Arbeitgebermarke, der Employer Brand, steht für ein Wer- teversprechen, das das Unternehmen später gegenüber seinen eingestellten Mitarbeitern einlösen muss.54 Geschieht dies nicht, können Mitarbeiter unzu- frieden sein und ihren Unmut öffentlich bekannt machen. Da bereits geschildert wurde, dass die Candidate Experience bei allen direkten und indirekten Touch- points in personaler und non-personaler Form mit dem Unternehmen betrachtet wird, können hier negative Äußerungen von Mitarbeitern bezüglich des Arbeitgeberimages, bspw. auf Arbeitgeber-Bewertungsplattformen oder in sozialen Netzwerken, zu einer negativen Candidate Experience führen.55

Im Rahmen des Candidate Experience Managements wird es „möglich, zu verstehen, welche tatsächlichen Erwartungen an Prozesse des Personalmarketings, des Recruitings und darüber hinaus bestehen“56.

Schlussfolgernd lässt ein Candidate Experience Management Rückschlüsse auf die optimale Gestaltung unterschiedlicher Personalmanagementbereiche zu und ermöglicht deren Zielerreichung.

Insgesamt besteht für ein Candidate Experience Management die Herausforderung, dieses interdisziplinär durchzuführen,57 da in der Regel die Gestaltung des Personalmarketings, des Recruitings und anderer Bereiche verschiedenen unternehmensseitigen Verantwortlichkeiten obliegt.58 So ist dies als ein ganzheitlicher und permanenter Prozess anzusehen.59

Ausgehend von der Einordnung des Candidate Experience Managements in den Kontext des Personalmanagements wird deutlich, dass die systematische Steuerung der Bewerbererlebnisse Rückschlüsse auf Erwartungen der Bewerber an Personalmanagementprozesse zulässt. Aufgrund der Komplexität dieser Thematik und des eingeschränkten Umfangs dieser Arbeit wird eine Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes vorgenommen.

In der vorliegenden Arbeit wird die Betrachtung der Candidate Experience im Rahmen von Rekrutierungsprozessen zugrunde gelegt. Eine positive Candidate Experience soll dabei von den Anforderungen an Rekrutierungsprozesse abgeleitet werden. Die Ermittlung der Anforderungen an Rekrutierungsprozesse eignet sich hierbei, da Bewerbungsprozesse aus Bewerbersicht eine konkretere Grundlage als bspw. Personalmarketingprozesse bieten, denn Anforderungen beruhen zum Teil auf Erfahrungen und Erwartungen, mit denen sich Bewerber innerhalb von Bewerbungsprozessen auseinandersetzen.

Zur Analyse der Candidate Experience ist eine detaillierte Betrachtung der Rekrutierungsprozesse und der Kontaktpunkte des Bewerbers mit dem Unternehmen nötig. Dies findet im folgenden Abschnitt statt.

2.2.1 Candidate Journey und Touchpoints

Rekrutierungsprozesse variieren im Einzelnen je Unternehmen. Verschiedene Faktoren wie bspw. die Unternehmensgröße, die zu besetzende Vakanz und das zur Verfügung stehende Budget spielen dabei eine Rolle. Abbildung 1 soll deshalb die allgemeingültigen Phasen eines Personalbeschaffungsprozesses darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen der Personalbeschaffung60

In den dargestellten Phasen bestehen aus Sicht des Unternehmens unter- schiedliche Aufgaben und Herausforderungen für die Personalbeschaffung. Durch die zunehmende Nutzung elektronischer Medien in der Personalbeschaf- fung, dem E-Recruiting,61 verändert sich insbesondere die Kontakt- sowie die Einstellungsphase.62 Elektronische Medien ermöglichen es aufgrund von neuen Kommunikationskanälen den Rekrutierungsprozess effizienter durchzuführen, bspw. lässt sich eine definierte Zielgruppe durch eine Unternehmenshomepage gezielter ansprechen oder der Einsatz eines Online-Tests ermöglicht eine schnellere Selektion geeigneter Bewerber.63 Demgegenüber steht die steigende Anzahl der Touchpoints zum Bewerber, die das Unternehmen bedienen muss. Um also einen Rekrutierungsprozess im Hinblick auf die Candidate Experience analysieren zu können, muss ein Perspektivwechsel von der Sicht des Unter- nehmens zur Sicht des Bewerbers stattfinden.

Dies erfolgt mithilfe der Betrachtung der Candidate Journey, die als die Ge- samtheit aller direkten und indirekten Touchpoints, die ein Bewerber während des Bewerbungsprozesses mit dem rekrutierenden Unternehmen erlebt, zu verstehen ist.64 Analog zu den verschiedenen Rekrutierungsprozessen der Unternehmen kann es unterschiedliche Candidate Journeys geben.65 Jedoch kann eine grundlegende Einteilung in die Phasen

- vor dem Bewerbungsprozess,
- während des Bewerbungsprozesses und
- nach dem Bewerbungsprozess vorgenommen werden.66

Diese Phasen lassen sich, wie in Abbildung 2 dargestellt, in jeweils zwei weitere Phasen unterteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: 6-Phasen-Modell67

Die aus Bewerbersicht eingeteilten Phasen ähneln den in Abbildung 1 darge- stellten Phasen der Personalbeschaffung aus Unternehmenssicht, indem An- ziehung und Information zur Informationsphase, Bewerbung zur Kontaktphase, Auswahl und Onboarding zur Einstellungsphase und Bindung zur Kontrollphase gezählt werden.

Das 6-Phasen-Modell nach Verhoeven (2016) stellt einen „Ideal-Prozess“68 dar, den ein Bewerber erleben kann.

Es sei beispielhaft folgender Bewerbungsprozess angeführt:

Ein potentieller Bewerber wird auf einer Karrieremesse durch einen Messestand eines Unternehmens auf die Karrieremöglichkeiten bei diesem Unternehmen aufmerksam (1. Anziehung). Daraufhin informiert sich der potentielle Bewerber über derzeitige Stellenangebote bei diesem Unternehmen mittels der unter- nehmenseigenen Karrierewebseite (2. Information). Bei einer vorhandenen, passenden Vakanz gibt der bis dato potentielle Bewerber seine Bewerbung ab (3. Bewerbung). Der Bewerber durchläuft daraufhin zunächst ein Telefoninter- view, danach ein Assessment-Center und schließlich ein persönliches Vorstel- lungsgespräch (4. Auswahl). Aufgrund seiner Eignung erhält der Bewerber eine Zusage. Es erfolgt die Einführung in seinen Arbeits- und Aufgabenbereich (5. Onboarding). Durch das Erleben des Arbeitsalltags und positives Empfinden gegenüber dem Unternehmen als Arbeitgeber stellt sich eine Mitarbeiterbin- dung ein (6. Bindung).69

Auch nach einer erfolgreichen Bewerbung mit dem Zustandekommen eines Arbeitsvertrages können sich negative Erlebnisse in den Phasen des Onboardings und der Mitarbeiterbindung auf die bis dahin wahrscheinlich positive Candidate Experience auswirken. Eine Kündigung während der Probezeit wäre eine mögliche Konsequenz. Hierbei kommt die in Kapitel 2.270 erläuterte ganzheitliche Betrachtung der Candidate Experience zum Ausdruck.

Die Ermittlung der Anforderungen an Rekrutierungsprozesse basierend auf dem dargestellten Verständnis einer Candidate Journey gestaltet sich in Anbetracht der in dieser Arbeit zu untersuchenden Zielgruppe als bedingt realisierbar. Es ist davon auszugehen, dass Hochschulabsolventen und Young Professio- nals den Bewerbungsprozess mehrmals innerhalb der dargestellten Phasen 1. - 4. durchlaufen. Falls Erfahrungen der Phasen 5. und 6. entsprechend vorhanden sind, können lediglich Angaben gemacht werden, die für den Einzelfall, nämlich den aktuellen Arbeitgeber des Befragten, gelten.

Zusätzlich kann die einzelne Prozessphase des Onboardings bzw. der Bindung noch nicht abgeschlossen sein, sodass die Angaben womöglich nicht repräsen- tativ wären.

Insgesamt stellt sich das 6-Phasen-Modell für den in dieser Arbeit zu untersuchenden Gegenstand als ungeeignet dar.

Als weitere mögliche Betrachtungsweise der Candidate Journey bietet sich die Einteilung in vier Phasen nach Athanas und Wald (2014) an. Abbildung 3 soll die einzelnen Phasen verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen der Candidate Journey71

Diese Einteilung lässt die nach Verhoeven (2016) inbegriffenen Phasen des Onboardings und der Bindung außer Acht, sodass die oben beschriebene Prob- lematik nicht besteht. Weiterhin ist diese Betrachtungsweise der Candidate Journey für die Ermittlung der Anforderungen an Rekrutierungsprozesse geeig- net, da die Bewerberperspektive deutlicher als bei dem 6-Phasen-Modell gege- ben ist. Die einzelnen Phasen sind aufgrund ihrer Bezeichnung stärker am Ver- halten des Bewerbers während eines Bewerbungsprozesses orientiert. Dem- entsprechend rücken die Erlebnisse des Bewerbers während des Bewerbungs- prozesses in den Vordergrund. Dabei prägen insbesondere „der Aufbau, die Aufrechterhaltung und die Beendigung“72 des Kontakts die Candidate Experi- ence. Dieser Kontakt bzw. die innerhalb des Kontakts gewonnenen Eindrücke beeinflussen das Vertrauen des Bewerbers zum rekrutierenden Unternehmen.73 Das Vertrauen wird hierbei als „Glauben […] [bezeichnet], dass [die] Kontakt- partner die an sie gerichteten Erwartungen erfüllen werden“74.

Nach Athanas und Wald (2014) basiert das Vertrauen des Bewerbers auf den Dimensionen der

- Klarheit und Integrität,
- Verbundenheit durch Augenhöhe und Wohlwollen sowie
- Ergebnisorientierung innerhalb des Bewerbungsprozesses.75

Dabei äußern sich Klarheit und Integrität durch „Kommunikation und Handeln“76 des rekrutierenden Unternehmens, Augenhöhe und Wohlwollen durch die dem Bewerber entgegengebrachte Wertschätzung sowie Ergebnisorientierung durch „Handeln im Sinne aller Beteiligten“77. Welche Aspekte dieser Dimensionen in der vorliegenden Arbeit im Einzelnen betrachtet werden, wird in Kapitel 478 dargestellt und in Kapitel 5.379 erläutert.

Anhand der oben dargestellten Phasen der Candidate Journey lassen sich einzelne Touchpoints zwischen Unternehmen und Bewerber identifizieren. Diese seien im Folgenden beispielhaft genannt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Touchpoints während der Candidate Journey80

Die in Tabelle 1 aufgelisteten Touchpoints sind für gewöhnlich die Kontaktpunk- te zwischen rekrutierenden Unternehmen und Bewerbern in den jeweiligen Phasen. Im Einzelnen können weitere Touchpoints hinzukommen, insbesonde- re in Anbetracht des wachsenden E-Recruitings bestehen zahlreiche Möglich- keiten der Kontakt- und Kommunikationsarten.81 Im Rahmen des Candidate Experience Managements ist es wichtig, die „gesamte Kommunikation“82 zu analysieren und im Hinblick auf die Erlebnisse der Bewerber zu betrachten. In Anlehnung an das Customer Experience Management sollte der Bewerber dabei als der Kunde des Unternehmens verstanden werden.83

Problematisch hierbei ist die Vielzahl an Touchpoints zwischen Unternehmen und Bewerber, wobei nicht alle Touchpoints zum Bewerber unternehmensseitig beeinflusst werden können.84

Indirekte Touchpoints wie bspw. Arbeitgeber-Bewertungsplattformen enthalten i.d.R. Informationen über ein Unternehmen als Arbeitgeber aus Sicht von aktu- ellen oder ehemaligen Mitarbeitern. Diese Bewertungen kann das Unternehmen nicht aktiv steuern. In diesem Zusammenhang kommt das bereits in Kapitel 2.2 erläuterte Employer Branding zum Tragen. Im Beispielfall der Arbeitgeber- Bewertungsplattformen können indirekte Touchpoints zwischen Unternehmen und Bewerber dazu beitragen, dass sich ein potentieller Bewerber gegen die Abgabe seiner Bewerbung entscheidet. Dies macht deutlich, dass einzelne Touchpoints der Candidate Journey geringem Unternehmenseinfluss unterlie- gen können. Weiterhin ist es für rekrutierende Unternehmen wichtig zu wissen, ob zielgruppenspezifische Unterschiede der Touchpoints bestehen und welche dies im Einzelnen sind.

Die vorliegende Arbeit ist auf Hochschulabsolventen und Young Professionals als Zielgruppe fokussiert, welche im Folgenden erläutert werden soll.

2.2.2 Hochschulabsolventen und Young Professionals

Bisher durchgeführte Studien85 zur Untersuchung der Candidate Experience befassen sich mit Bewerbern im Allgemeinen, es wird keine zielgruppenspezifische Betrachtung der Candidate Experience vorgenommen. Im Hinblick auf die Bedeutung der Nachwuchskräftesicherung86 beschäftigt sich diese Arbeit mit den Anforderungen, die Hochschulabsolventen und Young Professionals an Bewerbungsprozesse stellen.

Die Zielgruppe wird im folgenden Abschnitt näher beschrieben. Tabelle 2 soll der Veranschaulichung dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Hochschulabsolventen und Young Professionals87

Zu der Gruppe der Hochschulabsolventen werden Studierende gezählt. Diese werden sich nach erfolgreichem Abschluss ihres Studiums in der Regel auf dem Arbeitsmarkt bewegen. Dementsprechend werden sie zur Ermittlung der Anfor- derungen an Bewerbungsprozesse herangezogen. In vielen Fällen sammeln Studierende bereits während ihres Studiums Erfahrungen mit Bewerbungspro- zessen aufgrund von Bewerbungen für bspw. Praktika- oder Werkstudententä- tigkeiten, sodass ihre Anforderungen an Bewerbungsprozesse als realistisch angesehen werden können.

Weiterhin gehören Berufseinsteiger mit Hochschulabschluss und einer Berufserfahrung von weniger als einem Jahr, im Folgenden als Absolventen bezeichnet, zur Gruppe der Hochschulabsolventen. Dieser Teil der Zielgruppe kann sich zur Zeit der Datenerhebung entweder aktiv auf Arbeitssuche befinden oder bereits in einem Arbeitsverhältnis stehen.

Schließlich werden zu der Zielgruppe Berufsanfänger mit Hochschulabschluss gezählt, die zwischen einem bis zu fünf Jahr(en) Berufserfahrung verfügen. Diese werden als Young Professionals bezeichnet. Young Professionals als solche werden in der Literatur nicht einheitlich definiert. Es sind Bedeutungsbe- stimmungen vorhanden, die sich auf individuelle Merkmale der Personen be- ziehen wie bspw. das Alter, Arbeitsmotivation oder Karrierepläne.88 Eine Ein- ordnung unter subjektiven Gesichtspunkten wie Motivation oder Karriereplänen erscheint in Anbetracht einer im Rahmen dieser Arbeit durchzuführenden Da- tenerhebung als bedingt umsetzbar. Andere bestehende Definitionen beziehen sich auf erworbene Berufserfahrungen, wobei die Einordnung der Berufserfahrung nach der Dauer zwischen einem Jahr bis zu zwei, bis zu fünf89 bzw. bis zu acht90 Jahren liegt.

Eine äquivalente deutsche Begrifflichkeit besteht nicht, sodass ausgehend von der englischen Bezeichnung young der Gesichtspunkt des Alters impliziert wer- den kann. Bezogen auf die Bezeichnung professional als Berufstätiger mit qua- lifizierter Ausbildung91 kann der Begriff als junger bzw. unerfahrener Berufstäti- ger bzw. Berufsanfänger verstanden werden. Mit diesem Verständnis erscheint eine für diese Arbeit geltende Definition von maximal acht Jahren Berufserfah- rung als kritisch, da hierbei nicht mehr von einem Berufsanfänger gesprochen werden kann. Ausgehend von dieser Einordnung wird für diese Arbeit die Defi- nition der Young Professionals als Berufsanfänger mit Hochschulabschluss und Berufserfahrung von einem bis zu fünf Jahr(en) festgelegt. Eine Eingrenzung auf bis zu fünf Jahre erfolgt unter dem Gesichtspunkt einer höheren Wahr- scheinlichkeit, dass Berufsanfänger in den ersten fünf Jahren ihrer Berufstätig- keit mehr Erfahrungen mit Bewerbungsprozessen sammeln können als in den ersten zwei Jahren und somit umfangreichere Angaben machen können.

Dabei schließt die Berufserfahrung Praktika- und Berufsausbildungstätigkeiten aus, da Unternehmen diese regelmäßig nicht als Berufserfahrung ansehen. Dies mag nicht für alle Unternehmen gelten, da Praktika- oder Werkstudenten- tätigkeiten in studienrelevanten Bereichen durchaus erste Erfahrungen für den späteren Beruf mit sich bringen können, ebenso wie eine Berufsausbildung in einem studiennahen Beruf. Unter diesem Aspekt sehen einige rekrutierende Unternehmen je nach zu besetzender Vakanz Praktika- und Berufsausbil- dungstätigkeiten als erste Berufserfahrung an, dies ist jedoch keine Berufser- fahrung im klassischen Sinne.92

Die beschriebene Zielgruppe soll innerhalb des zugrundeliegenden Untersuchungsgegenstandes zur Ermittlung der Anforderungen an eine positive Candidate Experience herangezogen werden.

Das dabei verwendete Untersuchungsdesign wird im folgenden Kapitel aufge- zeigt.

3 Untersuchungsdesign

In dieser Arbeit sollen Anforderungen, die Hochschulabsolventen und Young Professionals an Rekrutierungsprozesse stellen, ermittelt werden, um die Er- gebnisse unter dem Aspekt der Candidate Experience zu analysieren und auf die Anforderungen an eine positive Candidate Experience abzuleiten. Im fol- genden Kapitel soll die Methode zur Ermittlung der Daten dargestellt sowie der Hergang der Datenerhebung beschrieben werden. Anschließend wird das Fra- gebogendesign vorgestellt.

3.1 Quantitative Datenerhebung

Zur Ermittlung der Anforderungen an Rekrutierungsprozesse soll die Zielgruppe der Hochschulabsolventen und Young Professionals herangezogen werden.

Es besteht die Möglichkeit einer Längs- oder Querschnittuntersuchung. Da die aktuellen Anforderungen an Rekrutierungsprozesse relevant sind, wird eine Querschnittuntersuchung vorgenommen.93

Im Rahmen der Datenerhebung besteht das Interesse an Gesetzmäßigkeiten,94 da Anforderungen an Rekrutierungsprozesse ermittelt werden sollen, die mög- lichst allgemeingültig für die Zielgruppe gelten. Deshalb bietet sich die quantita- tive Forschung an. Es wird angenommen, dass soziale Gesetzmäßigkeiten bestehen, die anhand von Durchschnittswerten, beruhend auf einer repräsenta- tiven Stichprobe, abgelesen werden können. Eine Verallgemeinerung dieser Daten soll die gewünschten Anforderungen an Rekrutierungsprozesse liefern.95

Eine Vollerhebung ist angesichts der Zielgruppengröße nicht möglich, sodass eine Teilerhebung zur Übertragung auf die Grundgesamtheit vorgenommen wird.96 Die Zielgruppe der Hochschulabsolventen und Young Professionals bildet dabei die Grundgesamtheit. Personen, die ihren Eigenschaften nach der Zielgruppe zugeordnet werden können, stellen die Stichprobe dar. Von den Ergebnissen der Stichprobe wird auf die Grundgesamtheit geschlossen.

Die Methode der „quantitative[n] Forschung eignet sich […] zur Ableitung [einer] Handlungsempfehlung“97, die in dieser Arbeit in Kapitel 6 ausgesprochen wer- den soll.

Es werden Informationen zu Erfahrungen und Ansprüchen der Zielgruppe be- nötigt, sodass die Datenerhebung in Form einer quantitativen Befragung durch- geführt wird.98 Grundsätzlich wird hier zwischen einer mündlichen und einer schriftlichen Befragung unterschieden, wobei eine schriftliche Befragung ange- sichts des geringeren Aufwands und der besseren Durchführbarkeit praktikabler erscheint.99 Eine schriftliche Befragung erfolgt auf Grundlage eines Fragebo- gens als Instrument zur Datenerhebung. Dies kann in Form einer schriftlichen Gruppenbefragung, einer postalischen Befragung oder einer Online-Befragung durchgeführt werden.100

Eine Übersicht über einzelne zu beachtende Kriterien bei der Auswahl der Befragungsart soll folgende Tabelle liefern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Kriterien zur Auswahl der Befragungsart101

In Anbetracht eines ausreichend hohen Stichprobenumfangs beinhaltet eine schriftliche Gruppenbefragung mehrere Durchgänge. Darüber hinaus ist der Aufwand hinsichtlich der zu treffenden Vorbereitungen wie bspw. der Versand der Einladungen, die Organisation von Räumlichkeiten und der zu investieren- den Zeit während der Durchführung der Befragung größer als bei der postali- schen oder der Online-Befragung. Deshalb scheidet diese Form der Datenerhebung aus.

Eine postalische Befragung bedeutet im Verhältnis zur schriftlichen Gruppenbe- fragung einen geringeren Aufwand, ist jedoch hinsichtlich der Rücklaufquote nicht einschätzbar. Es besteht keine Kontrolle bezüglich der tatsächlich absol- vierten Befragungen, hierbei kann der Rückversand der Unterlagen für Teil- nehmer eine zusätzliche Hürde darstellen. Die Feldzeit kann im Gegensatz zur schriftlichen Gruppenbefragung und zur Online-Befragung wesentlich länger ausfallen.102 Unter Anbetracht dieser Nachteile wird keine postalische Befra- gung durchgeführt.

Hingegen treten diese Nachteile nicht bei einer Online-Befragung auf, die als zielgruppengerecht angesehen werden kann, da der Großteil der Zielgruppe online erreichbar ist. Im Hinblick auf eine Einladung zur Teilnahme an der Onli- ne-Befragung erscheinen soziale Netzwerke praktikabel, da dieses Medium von der Zielgruppe genutzt wird. Insbesondere das soziale Netzwerk Facebook bietet sich hierfür an, da es unter den sozialen Netzwerken einen hohen Nut- zeranteil aufweist. Der Vorteil ist, dass die Einladung zur Online-Befragung an unterschiedlichen Stellen innerhalb dieses Netzwerks geschaltet werden kann, bspw. in verschiedenen Hochschul-Gruppen, und diese Beiträge von anderen Nutzern wiederum verbreitet werden können. Dadurch entfällt die aktive Aus- wahl der Teilnehmer. Es werden jedoch nur Teilnehmer angesprochen, die Zugang zu dem Netzwerk Facebook haben. Um gezielt potentielle Teilnehmer zu involvieren, besteht die Möglichkeit, die Einladung zur Online-Befragung als Kurznachricht oder als elektronische Post zu versenden. Die Bearbeitung der Online-Befragung an sich ist ohne vorinstallierte Programme auf allen Endgerä- ten möglich, sodass eine mobile Bearbeitung gewährleistet ist. Insgesamt ist dadurch ein höherer Stichprobenumfang mit einer am geringsten gehaltenen Feldzeit gegeben. Aufgrund dieser Vorteile wird die Datenerhebung der vorlie- genden Arbeit entsprechend durchgeführt.

Zur Erstellung, Durchführung und Auswertung von Online-Befragungen sind zahlreiche Softwarelösungen verschiedener Anbieter vorhanden, die unter- schiedliche Preiskategorien je nach Inanspruchnahme der Dienstleistung anbie- ten. Im vorliegenden Fall wurde eine für Studenten kostenlose Software ge- nutzt.103

Im Rahmen eines Pretests104 wurde der Fragebogen im Hinblick auf Verständ- lichkeit, Vollständigkeit und Handhabbarkeit erprobt. Mithilfe des persönlichen Umfeldes der Autorin wurden vier Pretests durchgeführt. Basierend auf den Rückmeldungen wurden einige Fragen umformuliert, präzisiert oder eine Fra- gestellung in zwei Fragen aufgeteilt. Weiterhin konnte aufgrund des Pretests der erforderliche Zeitrahmen zur Bearbeitung des Fragebogens ermittelt wer- den.

Der Aufbau des Fragebogens wird im anschließenden Kapitel aufgezeigt.

3.2 Fragebogendesign

Der zur Online-Befragung eingesetzte Fragebogen besteht aus insgesamt 26 Fragen und fünf Zwischensequenzen zur Orientierung innerhalb der Befra- gung.105

Zu Beginn der Befragung soll der Einstieg für die Teilnehmer mithilfe eines Ein- leitungstextes erleichtert werden.106 Dazu werden der Inhalt der Befragung und das damit verfolgte Ziel genannt.107 So bekommen (potentielle) Teilnehmer einen Eindruck über die Thematik und mögliche Fragen. Ein bereits vor der Bearbeitung der Befragung ausgesprochener Dank seitens der Autorin soll zur Teilnahme motivieren. Eine Angabe zur voraussichtlichen Dauer der Befragung, die im Rahmen des Pretest ermittelt wurde, dient der Einschätzung des Befra- gungsumfangs und letztendlich einer höheren Bereitschaft zur Teilnahme.

Die ersten sechs Fragen des Fragebogens dienen der Ermittlung der demogra- fischen Daten der Teilnehmer, wobei durch eine eingesetzte Filterfrage Studie- rende drei der sechs bzw. Absolventen und Young Professionals fünf der sechs Fragen zu beantworten haben.108 Anhand der getroffenen Angaben lässt sich eine Zielgruppenzugehörigkeit der einzelnen Teilnehmer ermitteln, sodass ins- gesamt die Angaben der relevanten Teilnehmer ausgewertet werden können.

Bei Angabe von demografischen Daten, die nicht der zielgruppenspezifischen Definition entsprechen, findet bereits eine Weiterleitung zum Ende der Befragung statt. Dies soll verhindern, dass Teilnehmer unnötig Zeit in eine Befragung investieren, bei deren Auswertung sie nicht berücksichtigt werden.

Im Rahmen der Ermittlung der demografischen Daten wird nach Fächergruppen der Studiengänge der einzelnen Teilnehmer unterschieden.109 Hierbei soll er- mittelt werden, ob sich Anforderungen an Rekrutierungsprozesse zwischen Hochschulabsolventen und Young Professionals verschiedener Fachrichtungen unterscheiden. Die Einteilung der Fächergruppen orientiert sich an dem vom Deutschen Akademischen Austauschdienst vorgegebenen Hochschulkompass, der die in Deutschland angebotenen Studiengänge in Studienfelder und -bereiche und letztlich in Fächergruppen zusammenfasst.110 Diese Eintei- lung stimmt im Wesentlichen mit der Fächersystematik des Statistischen Bun- desamts überein.111

Die darauffolgenden einzelnen Fragen sind je nach thematischem Schwerpunkt in Fragenblöcke gegliedert. Dabei orientiert sich die Abfolge der Frageblöcke nach der in Kapitel 2.2.1112 aufgezeigten Candidate Journey, indem die Orien- tierung und Jobrecherche, die Abgabe der Bewerbung, die Teilnahme am Aus- wahlverfahren und die Ergebniskommunikation thematisiert werden. Dadurch soll dem Teilnehmer eine übersichtliche und nachvollziehbare Bearbeitung der Befragung ermöglicht werden.113 Innerhalb der Fragen zur Ermittlung der An- forderungen an Rekrutierungsprozesse werden Pflichtfragen eingesetzt, d.h. nur durch Beantwortung der angezeigten Frage erfolgt eine Weiterleitung zur nächsten Frage. Dadurch wird verhindert, dass Teilnehmer in ihrem Antwort- verhalten beeinflusst werden. Weiterhin kann dadurch eine Ergebnisauswertung des in dieser Arbeit fokussierten Bereichs auf Grundlage einheitlicher Bezugs- größen stattfinden.

[...]


1 Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.); Neuer Fortschrittsbericht zum Fachkräftekonzept; http://www.bmas.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2015/fortschrittsbericht-fachkraefte-fuer- 2014.html; (Stand: 19.04.2016)

2 Vgl.: Kootz, J.; Kundenorientiertes Personalrecruiting; Eine empirische Untersuchung unter besonderer Berücksichtigung von Customer Experience Management; Trier; 2014; S. 1

3 Vgl.: Brickwedde, W.; Ein Meinungsbild; in: Verhoeven, T. (Hrsg.); Candidate Experience; Ansätze für eine positiv erlebte Arbeitgebermarke im Bewerbungsprozess und darüber hinaus; Wiesbaden; 2016; S. 149-155; hier S. 150

4 Vgl.: Kootz, J.; Kundenorientiertes Personalrecruiting; a. a. O.; S. 133

5 Ebd.; S. 20

6 Nahles, A.; Vorwort; in: Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.); Fortschrittsbericht 2014 zum Fachkräftekonzept der Bundesregierung; Berlin; 2015; S. 4 f.; hier S. 4

7 Rohrlack, K.; Personalbeschaffung - kompakt!; München; Mering; 2012; S. 53

8 Vgl.: Kootz, J.; Kundenorientiertes Personalrecruiting; a. a. O.; S. 9

9 Vgl.: Stock-Homburg, R.; Personalmanagement; 2. Aufl.; Wiesbaden; 2010; S. 141

10 Vgl.: Weitzel, T. et al.; Recruiting Trends 2015; https://www.uni- bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/wiai_lehrstuehle/isdl/Recruiting_Trends_2015.pdf; (Stand: 11.05.2016); S. 7

11 Vgl.: ebd.

12 Vgl.: Bendel, O.; Springer Gabler Verlag (Hrsg.); Stichwort Prosument; http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/prosument.html; (Stand: 01.06.2016)

13 Vgl.: Rohrlack, K.; Personalbeschaffung - kompakt!; a. a. O.; S. 59

14 Kootz, J.; Kundenorientiertes Personalrecruiting; a. a. O.; S. 9

15 Rohrlack, K.; Personalbeschaffung - kompakt!; a. a. O.; S. 51 f.

16 Kootz, J.; Kundenorientiertes Personalrecruiting; a. a. O.; S. 2

17 Vgl.: Schmidt, Chr.; Candidate Experience im Rekrutierungsprozess von Hochschulabsolventen und Young Professionals; München; 2014; S. 1

18 Vgl.: Athanas, Chr.; Wald, P.M.; Candidate Experience Studie 2014; http://www.metahr.de/candidate- experience-studie-2014/; (Stand: 25.03.2016); S. 3

19 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; Ansätze für eine positiv erlebte Arbeitgebermarke im Bewerbungsprozess und darüber hinaus; Wiesbaden; 2016; S. 8

20 Vgl.: Stindl, B.; Leitfaden CEM;http://www.ec4u.de/wp-content/uploads/2012/01/Leitfaden-CEM.pdf; (Stand: 19.04.2016); S. 3

21 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 9

22 Ebd.

23 Vgl.: Stindl, B.; Leitfaden CEM; a. a. O.; S. 3

24 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 9

25 Im Folgenden wird auf die explizite Nennung von Dienstleistungen verzichtet. Die Ausführungen beziehen sich sowohl auf Produkte als auch auf Dienstleistungen.

26 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 9

27 Vgl.: Stindl, B.; Leitfaden CEM; a. a. O.; S. 3

28 Vgl.: ebd.

29 Vgl.: ebd.

30 Ebd.; S. 4

31 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 10

32 Vgl.: ebd.

33 Vgl.: ebd.

34 Vgl.: Stindl, B.; Leitfaden CEM; a. a. O.; S. 4

35 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 9

36 Stindl, B.; Leitfaden CEM; a. a. O.; S. 5

37 Vgl.: Stindl, B.; Leitfaden CEM; a. a. O.; S. 5

38 Vgl.: S. 5 dieser Arbeit

39 Kootz, J.; Kundenorientiertes Personalrecruiting; a. a. O.; S. 66

40 Ebd.; S. 65

41 Vgl.: ebd.

42 Athanas, Chr.; Wald, P.M.; Candidate Experience Studie 2014; a. a. O.; S. 3

43 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 12

44 Vgl.: Athanas, Chr.; Wald, P.M.; Candidate Experience Studie 2014; a. a. O.; S. 3

45 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 12

46 Ebd.

47 Kootz, J.; Kundenorientiertes Personalrecruiting; a. a. O.; S. 65 f.

48 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 12

49 Vgl.: Rohrlack, K.; Personalbeschaffung - kompakt!; a. a. O.; S. 55

50 Ebd.; S. 52

51 Ebd.; S. 57

52 Ebd.

53 Ebd.

54 Vgl.: ebd.; S. 54 f.

55 Vgl.: Ullah, M.; Ullah, R.; Erfolgsfaktor Candidate Experience; Der Perspektivwechsel im Recruiting; Stuttgart; 2015; S. 10

56 Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 12 f.

57 Vgl.: ebd.; S. 13

58 Vgl.: Kootz, J.; Kundenorientiertes Personalrecruiting; a. a. O.; S. 66

59 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 13

60 In Anlehnung an Rohrlack, K.; Personalbeschaffung - kompakt!; a. a. O.; S. 14

61 Vgl.: ebd.; S. 10

62 Vgl.: ebd.; S. 16

63 Vgl.: ebd.

64 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 36

65 Vgl.: Athanas, Chr.; Wald, P.M.; Candidate Experience Studie 2014; a. a. O.; S. 15

66 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 36

67 In Anlehnung an Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 36

68 Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 36

69 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 36

70 Vgl.: S. 9 dieser Arbeit

71 Vgl.: Athanas, Chr.; Wald, P.M.; Candidate Experience Studie 2014; a. a. O.; S. 16

72 Ebd.; S. 12

73 Vgl.: ebd.

74 Ebd.

75 Vgl.: ebd.

76 Athanas, Chr.; Wald, P.M.; Candidate Experience Studie 2014; a. a. O.; S. 13

77 Ebd.

78 Vgl.: S. 32 dieser Arbeit

79 Vgl.: S. 42 ff. dieser Arbeit

80 In Anlehnung an Athanas, Chr.; Wald, P.M.; Candidate Experience Studie 2014; a. a. O.; S. 16

81 Vgl.: ebd.

82 Kootz, J.; Kundenorientiertes Personalrecruiting; a. a. O.; S. 66

83 Vgl.: Kootz, J.; Kundenorientiertes Personalrecruiting; a. a. O.; S. 66

84 Vgl.: Verhoeven, T.; Candidate Experience; a. a. O.; S. 41

85 Insbesondere sei hier die 2014 veröffentlichte „Candidate Experience Studie“ von thanas und Wald in Kooperation mit metaHR genannt. An diese wird in dieser Arbeit mehrfach angeknüpft, da sich diese als eine der wenigen Studien mit der Candidate Experience aus Bewerbersicht beschäftigt.

86 Vgl.: S. 1 dieser Arbeit

87 Eigene Darstellung

88 Vgl.: Müller, Chr.; Young Professionals: Tipps für den Berufsstart; http://karrierebibel.de/young- professionals/; (Stand: 23.03.2016)

89 Vgl.: Schmidt, Chr.; Candidate Experience im Rekrutierungsprozess von Hochschulabsolventen und Young Professionals; a. a. O.; S.13

90 Vgl.: Trendence Institut; Trendence Young Professional Barometer; https://www.deutschlands100.de/top-arbeitgeber/absolventenbefragung/berufseinsteiger.html; (Stand: 23.03.2016)

91 Im Zusammenhang mit der Zielgruppe der Hochschulabsolventen ist in dieser Arbeit eine akademische Ausbildung, d.h. ein Hochschulabschluss gemeint.

92 Vgl.: Deutscher Hochschulverband; Zählen Praktika oder eine Berufsausbildung als Berufserfahrung?; https://www.academics.de/wissenschaft/zaehlen_praktika_und_berufsausbildung_als_berufserfahrung _39564.html; (Stand: 23.03.2016)

93 Vgl.: Jacob, R.; Heinz, A.; Décieux, J.P.; Umfrage; Einführung in die Methoden der Umfrageforschung; 3. Aufl.; München; 2013; S. 86

94 Vgl.: Nienhüser, W.; Krins, C.; Betriebliche Personalforschung; Eine problemorientierte Einführung; München, Mering; 2005; S. 113

95 Vgl.: ebd.; S. 114 f.

96 Vgl.: Jacob, R.; Heinz, A.; Décieux, J.P.; Umfrage; a. a. O.; S. 65

97 Albers, S. et al.; Methodik der empirischen Forschung; 2. Aufl.; Wiesbaden; 2007; S. 7

98 Vgl.: Hug, T.; Poscheschnik, G.; Empirisch forschen; Die Planung und Umsetzung von Projekten im Studium; Konstanz; 2010; S. 120

99 Vgl.: ebd.; S. 122 f.

100 Vgl.: Jacob, R.; Heinz, A.; Décieux, J.P.; Umfrage; a. a. O.; S. 106

101 In Anlehnung an Jacob, R.; Heinz, A.; Décieux, J.P.; Umfrage; a. a. O.; S. 117

102 Vgl.: Jacob, R.; Heinz, A.; Décieux, J.P.; Umfrage; a. a. O.; S. 117

103 Dies geschah über den Softwareanbieter www.umfrageonline.com.

104 Vgl.: Jacob, R.; Heinz, A.; Décieux, J.P.; Umfrage; a. a. O.; S. 185 f.

105 Vgl.: Anhang; S. 64 ff.

106 Vgl.: Jacob, R.; Heinz, A.; Décieux, J.P.; Umfrage; a. a. O.; S. 176 f.

107 Vgl.: Anhang; S. 64

108 Vgl.: Anhang; S. 71 ff.

109 Vgl.: Anhang; S. 65

110 Vgl.: Deutscher Akademischer Austauschdienst; https://www.daad.de/deutschland/studienangebote/studiengang/de/; (Stand: 24.03.2016)

111 Vgl.: Statistisches Bundesamt; https://www.destatis.de/DE/Methoden/Klassifikationen/BildungKultur/StudentenPruefungsstatistik.pdf ;jsessionid=0CB90C89A5B13CAB1409DCBC91B0E7D6.cae3?__blob=publicationFile; (Stand: 24.03.2016)

112 Vgl.: S. 13 dieser Arbeit

113 Vgl.: Jacob, R.; Heinz, A.; Décieux, J.P.; Umfrage; a. a. O.; S. 179

Details

Seiten
95
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668282285
ISBN (Buch)
9783668282292
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v338584
Institution / Hochschule
Fachhochschule Flensburg
Note
1,0
Schlagworte
Personalbeschaffung Personalmarketing Employer Branding

Autor

Zurück

Titel: Strategische Personalbeschaffung. Anforderungen an eine positive Candidate Experience