Determinanten der Mitarbeitermotivation und zentrale Steuergrößen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung
2.1 Ziele des Reviews
2.2 Forschungsleitende Fragen

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Theoretische Grundlagen der Motivation
3.1.1 Definition
3.1.2 Anatomische Grundlagen
3.1.3 Genetische Determination und Umwelteinflüsse
3.1.4 Formen der Motivation
3.2 Motivationstheorien
3.2.1 Inhaltstheorien
3.2.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
3.2.1.2 ERG-Theorie nach Alderfer
3.2.1.3 Selbstbestimmungstheorie
3.2.1.4 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2.2 Prozesstheorien
3.2.2.1 Erwartungstheorie von Vroom
3.3 Motivation in der betrieblichen Praxis
3.4 Determinanten der Mitarbeitermotivation: Anreizsysteme und arbeitsbezogene Ressourcen
3.4.1 Anreizsysteme
3.4.1.1 Definition
3.4.1.2 Prinzipal-Agent-Theorie
3.4.1.3 Aufgaben von und Anforderungen an Anreizsysteme
3.4.1.4 Klassifizierung von Anreizsystemen
3.4.1.5 Materielle Anreizsysteme – Fixe und variable Vergütung
3.4.2 Arbeitsbezogene Ressourcen
3.4.3 Personalführung, Führungsstile und Führungsverhalten

4 Methodik
4.1 Recherche nach relevanten Primärpublikationen
4.2 Einschlusskriterien
4.3 Stichproben (Population)
4.4 Studiendesign und Intervention
4.5 Ergebnisvariable (Outcomes)
4.6 Publikationszeitraum
4.7 Literaturquellen (Datenbanken)
4.8 Suchbegriffe
4.9 Auswahl relevanter Primärpublikationen
4.10 Handsuche
4.11 Bewertung der Studienqualität

5 Ergebnisse
5.1 Einbezogene Primärpublikationen
5.1.1 Anzahl der recherchierten Primärpublikationen
5.1.2 Primärpublikationen mit positiver Bewertung
5.1.3 Stichprobe
5.1.4 Verfahrensweise zur Erfassung der Prädiktoren und Outcome-Variablen
5.1.5 Ergebnisdarstellung
5.2 Ergebnisüberblick
5.3 Einfluss extrinsischer Anreize auf die Motivation
5.4 Einfluss arbeitsbezogener Ressourcen: Merkmale des Arbeitsinhaltes
5.4.1 Einfluss der Autonomie auf die Motivation
5.4.2 Einfluss von Rückmeldung auf die Motivation
5.4.3 Einfluss von „weiteren Merkmalen“ des Arbeitsinhaltes auf die Motivation
5.4.4 Einfluss arbeitsbezogener Ressourcen: Merkmale des Arbeitskontextes
5.4.5 Einfluss von Führungsverhalten auf die Motivation
5.4.6 Einfluss von sozialer Unterstützung auf die Motivation
5.4.7 Einfluss von Anerkennung auf die Motivation

6 Diskussion
6.1 Zusammenfassung
6.1.1 Einfluss extrinsischer Anreize auf die Motivation im Arbeitskontext
6.1.2 Einfluss arbeitsbezogener Ressourcen auf die Motivation im Arbeitskontext
6.1.3 Grenzen des Reviews

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Referenzliste der relevanten Studien

Anhang 2: Suchstring

1 Einleitung und Problemstellung

I Don`t like Mondays - auch wenn die Entstehungsgeschichte sich in einem historisch anderen Kontext begründet, spricht Bob Geldorf mit diesem 1979 geschriebenen Musikstück vielen Arbeitnehmern aus der Seele, wenn eine neue Arbeitswoche ansteht.

Motivation am Arbeitsplatz ist ein vieldiskutiertes Thema, welches in gleichem Maße für Arbeitnehmer und Arbeitgeber von großer Bedeutung ist. Dem Gewinn für ein Unternehmen durch einen motivierten Mitarbeiter stehen Schäden in Milliardenhöhe, verursacht durch demotivierte Mitarbeiter entgegen. Das US-Beratungsunternehmen Gallup (Only 15% of Employees in Germany Are Engaged, 2015) zeigt in einer 2014 durchgeführten Befragung deutscher Mitarbeiter auf: Nur 15 Prozent der Belegschaft, der an der Umfrage teilnehmenden Unternehmen, gehen motiviert ihrer Arbeit nach. Dem gegenüber stehen demotivierte Mitarbeiter, von denen ein Großteil bereits innerlich schon gekündigt hat. Das Beratungsunternehmen Gallup beziffert den durch demotivierte Mitarbeiter verursachten Schaden auf jährlich 275 Milliarden Euro.

Auch eine aktuelle Studie von Oracle (Oracle Corporation, 2016) bestätigt den zentralen Einfluss von motivierten Mitarbeitern auf den Unternehmenserfolg, weist aber gleichzeitig darauf hin, dass „viele westeuropäische Länder noch einen langen Weg vor sich haben“ (S. 5), wenn es darum geht die richtigen Strategien zu entwickeln, damit die Mitarbeitermotivation gesteigert wird.

Diese Erkenntnisse sollten für Unternehmen als Herausforderung und Chance für die Zukunft gesehen werden, um Wettbewerbsvorteile auf dem Markt zu generieren. Der Motivation von Mitarbeitern kommt eine Schlüsselrolle in der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens zu.

Der Begriff Mitarbeitermotivation ist jedoch ein komplexes Konstrukt das unzähligen, individuellen und sich stets wandelnden Einflüssen unterliegt und verdient deshalb einer dezidierten Betrachtung. Ein vertieftes Wissen über die Erwartungen und Bedürfnisse von Mitarbeitern, Instrumente der Einflussnahme sowie deren Zusammenhänge und Auswirkungen ist unabdingbar.

2 Zielsetzung

2.1 Ziele des Reviews

Übergeordnetes Ziel dieser Arbeit ist es, mögliche arbeitsbezogene Ressourcen der Mitarbeitermotivation zu identifizieren, diese auf ihre Wirksamkeit, ihren Einfluss und auf ihre Relevanz hin zu überprüfen, um aufzeigen zu können mit welchen Maßnahmen ein Unternehmen erfolgreich und nachhaltig seine Betriebsangehörigen motivieren kann.

Vor diesem Hintergrund werden eine Reihe von Teilzielen festgelegt:

- Das dritte Kapitel dient dem Ziel, einen Überblick zum aktuellen Stand der Forschung zu erstellen. Für ein vertieftes Verständnis und um den nachstehenden Fragestellungen im Bezug auf die Komplexität der Thematik eine solide wissenschaftliche Basis verleihen zu können, werden hierzu Grundlagen, Definitionen und Theorien dargestellt.
- Das vierte Kapitel verfolgt das Ziel, Studien zu identifizieren, die den Einfluss arbeitsbezogener Ressourcen auf die Mitarbeitermotivation untersuchen. Hierzu wird die Vorgehensweise der Suche beschrieben, es werden Ein- und Ausschlusskriterien festgelegt. Studien, die durch die Suche erfasst wurden, werden auf ihre Qualität hin überprüft.
- Ziel des fünften Kapitels ist es, die relevanten und damit die in die Arbeit einbezogenen Studien vorzustellen sowie die jeweiligen Ergebnisse zu präsentieren.
- Intention des sechsten Kapitels „Diskussion“ ist es, die ermittelten Ergebnisse vor dem Hintergrund der wissenschaftlichen Erkenntnisse des dritten Kapitels und mit den aufgestellten Fragestellungen zu vergleichen, zu interpretieren und zu besprechen.
- Das siebte Kapitel stellt den inhaltlichen Abschluss der Arbeit dar. Ziel ist es in prägnanter Form die Inhalte sowie die jeweilige Quintessenz der einzelnen Kapitel zu rekapitulieren und zusammenzufassen.

2.2 Forschungsleitende Fragen

Ausgehend von den beschriebenen Zielen dieses Reviews können folgende forschungsleitende Fragestellungen (Melzer & Hubrich, 2014, S. 15) abgeleitet werden:

- Welche arbeitsbezogenen Faktoren haben positiven Einfluss auf die Mitarbeitermotivation?
- Wie stark ist der Einfluss der jeweiligen Faktoren im Arbeitskontext auf die Mitarbeitermotivation?
- Welche der fragestellungsrelevanten Variablen(gruppen)-Beziehungen sind bisher eingehend behandelt worden? D. h. wie viele Studien, die den vorgegebenen Einschlusskriterien entsprechen, liegen zu Beziehungen zwischen arbeitsbezogenen Ressourcen und positiven Aspekten der Mitarbeitermotivation vor?
- Welche der fragestellungsrelevanten Variablen(gruppen)-Beziehungen sind bisher weniger oder kaum behandelt worden? D. h. zu welchen Variablenbeziehungen sind wenige, qualitativ hochwertige Studien zu identifizieren?

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Im Rahmen dieses Kapitels soll ein vertieftes Verständnis der komplexen Thematik Motivation geschaffen werden. Hierzu werden in den folgenden Abschnitten Motivation und motivationsrelevante Begrifflichkeiten erklärt, die allgemeinen und themenspezifischen Grundlagen der Motivation aufgearbeitet, verschiedene Formen der Motivation erläutert, theoretische Modelle zum Motivationsverhalten beschrieben und arbeitsbezogene Ressourcen, die Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation haben, vorgestellt.

3.1 Theoretische Grundlagen der Motivation

3.1.1 Definition

Auf zellulärer Ebene beschreibt der Begriff Motivation „eine Vielzahl endogen generierter neuronaler und physiologischer Prozesse, die ein unterschiedlich starkes Verhalten in Beantwortung eines identischen Reizes initiieren, aufrechterhalten und regulieren“ (Pape, 2004, S. 826). Watzka(2014) definiert in vereinfachter Form Motivation als „die Kraft, die auf einen Menschen wirkt, eine bestimmte Handlung auszuführen“ (S.93). Motive hingegen sind Auslöser der Motivation und Ausdruck unbefriedigter Bedürfnisse. Sie bestimmen somit das Ziel einer Person (Rowold, 2013, S. 124).

3.1.2 Anatomische Grundlagen

Als emotionale Bewertungs- und Motivationsinstanz beschreibt das Konzept des limbischen Systems ein funktionell zusammengehöriges System, das sich aus mehreren Gehirnstrukturen assembliert. Gemeinsam üben diese Strukturen einen starken Einfluss auf emotionale und vegetative Parameter aus und spielen eine große Rolle für Motivation und Antrieb (Trepel, 2004, S. 209).

3.1.3 Genetische Determination und Umwelteinflüsse

Die Persönlichkeitsstruktur und damit einhergehend das Motivationsverhalten einer Person hängt einerseits von den mitgebrachten genetischen Voraussetzungen ab. So konnten Forschungsergebnisse mit Stichproben von ein- und zweieiigen Zwillingen sowie von Adoptivgeschwistern nachweisen, dass die Persönlichkeit eines Menschen auf individuellen Besonderheiten in seinem Genom beruhen (Asendorpf & Neyer, 2012, S. 44). Die postnatale anatomische und funktionelle Reifung des menschlichen Gehirns stellt andererseits jedoch keine passive Entfaltung eines genetisch determinierten sequenziellen Prozesses dar, sondern ist vielmehr ein aktiver erfahrungsabhängiger Prozess, der durch individuelle Dispositionen gesteuert und begrenzt wird. So können Umweltfaktoren, Lernprozesse und Erfahrungen den Aufbau und die Funktion des zentralen Nervensystems entscheidend und zeitlebens beeinflussen, und sich somit auf das Motivationsverhalten auswirken. Motivation ist folglich kein kristalliner Zustand der, wenn einmal erworben, unverändert anhält (Piefke & Markowitsch, 2008, S. 74).

3.1.4 Formen der Motivation

In der Motivationspsychologie, die sich mit der beruflichen Arbeit auseinandersetzt, unterscheidet man zwischen zwei grundlegende Formen der Motivation – der intrinsischen und der extrinsischen Motivation(Rosenstil, 2015, S. 53). Intrinsische Motivation beschreibt die in einer Person existente Motivation, also den inneren Wunsch und Drang, etwas Bestimmtes zu tun. Das Handeln selbst ist für eine intrinsisch motivierte Person befriedigend und findet Ausdruck darin, dass eine Aufgabe um ihrer selbst Willen bewältigt wird (Rohrschneider, 2011, S. 81). Findet eine Befriedigung dagegen allein durch das Erreichen des Ziels statt, so ist das Handeln extrinsisch motiviert. Ein äußerer Anreiz ist die Ursache, warum eine Tätigkeit ausgeführt wird(S. 82).

Der Aspekt, dass Motivation sowohl intrinsischer als auch extrinsischer Natur sein kann, spielt für die betriebliche Praxis insofern eine übergeordnete Rolle, da nach Rosenstil (2015, S. 66) beide Formen interagieren und sich bei richtig gesetzten Anreize, verbunden mit einem positiven Arbeitsumfeld, gegenseitig verstärken können.

3.2 Motivationstheorien

Neben den vorangegangenen Ausführungen zu den Grundlagen der Motivation spielen theoretische Motivationsmodelle eine entscheidende Rolle zur Beantwortung der forschungsleitenden Fragen. Viele Studien basieren auf der Grundlage wissenschaftlicher Ansätze oder hervorgebrachter Motivationstheorien.

Um die Ursache und Wirkung der Motivation erklären zu können, wurden unterschiedlichste Motivationstheorien entwickelt. Grundsätzlich lassen sich die jeweiligen theoretischen Ansätze zur Erklärung der Motivation den Inhaltstheorien oder den Prozesstheorien zuordnen.

3.2.1 Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorien der Motivation setzen sich mit der Frage auseinander, was Motivation erzeugt, das heißt, welche Anreize gewählt werden müssen, um Menschen zu motivieren (Hungenberg & Wulf, Grundlagen der Unternehmensführung, 2015, S. 243).

3.2.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Der Psychologe Abraham H. Maslow formuliert 1954 in seinem Werk Motivation und Persönlichkeit eine Motivationstheorie mit einer dynamischen Stufenfolge verschiedener Bedürfnisse. Maslow nimmt an, dass Menschen durch ihre Bedürfnisse motivierbar sind. Menschliche Bedürfnisse wiederum lassen sich seiner Theorie weiter folgend, nach ihrer relativen Dringlichkeit hierarchisch strukturieren. Ausgehend davon entwickelte Maslow eine Bedürfnispyramide klassifiziert nach fünf Hauptbedürfnissen, die seiner Ansicht nach in der menschlichen Existenz wurzeln und instinktoid sind: Hierzu zählen physiologische Bedürfnisse, die Bedürfnisse nach Sicherheit, soziale Bedürfnisse, die Bedürfnis nach Wertschätzung und nach Selbstverwirklichung. Seiner grundlegenden Annahme nach kommen die höhergelegenen Stufen erst dann zum Tragen, wenn die darunterliegenden erfüllt sind. Zu einem gegebenen Zeitpunkt stellt sich jeweils nur eine Bedürfnisklasse als motivierend dar, nämlich jeweils die niedrigste, als nicht ausreichend befriedigt empfundene Bedürfnisklasse.

Als kritisch wird die Tatsache angesehen, dass Maslows Theorie das Ergebnis klinischer Erfahrungen war und sich nicht empirisch belegen ließ. Rosenstil(2015) merkt hierzu jedoch an, dass die „hohe Akzeptanz des Motivationsmodells von Maslow in der Praxis nicht seinem wissenschaftlichen Wert, sondern seiner großen Plausibilität zuzuschreiben“ (S. 70) ist. Hungenberg und Wulf (2015) schlussfolgern für die Unternehmensführung, dass man zunächst verstehen muss „auf welcher Ebene der Bedürfnishierarchie sich ein Mitarbeiter gerade befindet und sich dann auf die Befriedigung der auf der entsprechenden Ebene gerade relevanten Bedürfnisse konzentrieren“ (S. 245) muss, um Anreize so zu setzen, dass ein Mitarbeiter tatsächlich motiviert wird.

3.2.1.2 ERG-Theorie nach Alderfer

Die Existance-Relatedness-Growth (ERG)-Theorie von Alderfer(1969) stellt eine modifizierte Form der Hierarchie-These von Maslow dar und stützt sich auf empirische Forschungsergebnisse (Alderfer, 1972, S. 4). Sie spezifiziert Maslows allgemeines Motivationsmodell und entwirft eine Theorie, die sich auf die Motivation in Unternehmen und auf praktische Anwendungsmöglichkeiten konzentriert. Durch die Reduktion von fünf auf drei Bedürfnisklassen soll eine schärfere Trennung der bei Maslow zumeist überlappenden Klassen erreicht werden (Alderfer, 1972, S. 10).

Alderfer(1972) vereint Maslows physiologische Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse zu Existenzbedürfnissen. Sie stellen die notwendigen materiellen Lebensvorrausetzungen dar. Maslows Sozial- und Wertschätzungsbedürfnisse spiegeln sich in den Beziehungsbedürfnissen wieder. Sie stehen für den Wunsch nach stabilen zwischenmenschlichen Beziehungen. Die Wachstumsbedürfnisse überschneiden sich mit der Stufe der Wertschätzung und integrieren Maslows fünfte Stufe der Selbstverwirklichung. Sie sind Ausdruck des intrinsischen Strebens nach Transzendenz und dem Wunsch nach Entfaltung der Persönlichkeit(S. 110).

Neben den Bedürfnisklassen unterscheiden sich auch die Kernaussagen beider Theorien. Nach Alderfer (1969, S. 151) kann ein Mensch von mehr als nur einem Bedürfnis motiviert werden. Konträr zu Maslows Vorstellung, dass der Zugang zur jeweils höheren Stufe seiner Pyramide Zufriedenstellung der entsprechend darunterliegenden Bedürfnisstufe voraussetzt, lehnt Alderfer (1969, S. 154) zudem eine starre Hierarchie ab. Vielmehr können, seiner These folgend, alle drei Bedürfniskategorien simultan wirken und das Verhalten beeinflussen.

Weiter postuliert Alderfer(1969, S. 152) in seiner Theorie eine Frustrations-Regressions-Hypothese. Das Ausbleiben von Befriedigung führt nicht zwangsläufig wie bei Maslow zu Motivationsverlust und Unzufriedenheit, sondern zu einem gesteigerten Befriedigungsbedürfnis auf der darunterliegenden Stufe. Wird das Bedürfnis nach sozialer Partizipation nicht befriedigt, kann der Wunsch nach mehr Sicherheit, zum Beispiel in Form von Geld, steigen. Frustration kann also zur Regression auf eine tiefere Bedürfnisebene führen.

Die ERG-Theorie ist im Vergleich zur Bedürfnispyramide deutlich offener konzipiert und berücksichtigt den Umstand, dass Menschen individuell durchaus unterschiedlich auf die Befriedigung bzw. die Nichtbefriedigung ihrer Bedürfnisse reagieren können (Stähle & Peter, 1999, S. 224).

3.2.1.3 Selbstbestimmungstheorie

Angeborene, das Erleben und Verhalten leitende Bedürfnisse sind auch Mittelpunkt der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (1985). In ihrer Theorie haben sie zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation weiter differenziert und beschreiben grundlegende menschliche Bedürfnisse. Im Zentrum stehen die für jedes Individuum normativen Bedürfnisse nach Kompetenzerleben, sozialer Eingebundenheit und Selbstbestimmung. Kennzeichnend für autonomes Handeln ist, dass sich eine Person aus Eigenantrieb und „frei von äußeren Zwängen mit einer Sache beschäftigt und die Handlung nicht ausschließlich als Mittel zum Zweck erlebt wird“(Schuler & Sonntag, 2007, S. 53). Die Bedürfnisse nach Kompetenz und Autonomie sind die wesentlichen Grundlagen für das Entstehen intrinsischer Motivation. Gestärkt wird diese durch die Möglichkeit, die individuellen Bedürfnisse auszuleben sowie durch die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz. Von der Befriedigung dieser Bedürfnisse hängt nach Deci und Ryan (1993) in starkem Maße ab, ob eine verrichtete Arbeit als selbstbestimmt oder kontrolliert wahrgenommen wird. „Bleiben diese Bedürfnisse unbefriedigt, wird jegliche intrinsische Motivation untergraben, die Internalisierung extrinsischer Motivationsfaktoren wird erschwert, es kommt zu Demotivation und Sinnleere“(Euteneier, 2015, S. 119).

3.2.1.4 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Einen wichtigen Beitrag zum Verständnis von Motivation, speziell im Bezug auf die Arbeitsmotivation, liefert die Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959). Zentraler Gedanke der Theorie ist Herzbergs Annahme, dass die Arbeitsmotivation im Wesentlichen von zwei Faktorengruppen beeinflusst wird – den Hygiene- und den Motivationsfaktoren.

Anerkennung, Erfolg, Verantwortung und Arbeitsinhalte sind Faktoren, die in unmittelbarem Zusammenhang mit der Arbeit stehen. Dies sind also Motivatoren, durch die Zufriedenheit erreicht werden kann. Sind diese Umstände nicht gegeben führt dies nach Meinung Herzbergs et al. (1959, S. 113-119) nicht zu Unzufriedenheit, sondern es stellt sich ein Zustand des Nicht-Zufriedenseins ein. Anders verhält es sich indes bei den Hygienefaktoren. Sind wesentliche Rahmenbedingungen wie zum Beispiel ein gutes Gehalt, ein positives Betriebsklima oder auch eine offene Unternehmenskultur gegeben, führt dies nicht zu Zufriedenheit, es stellt sich lediglich ein Zustand des Nicht-Unzufriedenseins bei den Mitarbeitern ein. Bleiben entsprechende Faktoren dagegen aus, ist mit unzufriedenen Mitarbeitern zu rechnen.

Herzberg überarbeitete in seiner Theorie die traditionellen Motivations- und Zufriedenheitskonzepte ausgehend von der Annahme, dass unterschiedliche Faktoren für das positive oder negative Erleben der Arbeit verantwortlich sind (Hungenberg & Wulf, 2015, S. 248). Auf Grundlage empirischer Forschungsergebnisse schloss er, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit getrennt voneinander zu betrachten sind. Seiner Meinung nach ist das Gegenteil von Zufriedenheit nicht Unzufriedenheit, sondern Nicht-Zufriedenheit und das Gegenteil von Unzufriedenheit nicht Zufriedenheit, sondern Nicht-Unzufriedenheit.

Für die betriebliche Praxis lassen sich, folgernd aus Herzbergs Erkenntnissen, zwei elementare Handlungsempfehlungen ableiten: Zunächst muss der Unzufriedenheit der Mitarbeiter entgegengewirkt werden, indem negative Ausprägungen der Hygienefaktoren eliminiert werden. Da zu diesen Hygienefaktoren zum Großteil die Rahmenbedingungen der Arbeit zählen, sind sie von der Unternehmensführung gut beeinflussbar. Ist dieser Hygienezustand erreicht, können Unternehmen durch die Aktivierung von Motivatoren Zufriedenheit in der Belegschaft generieren (Stock-Homburg, 2010, S. 79).

3.2.2 Prozesstheorien

Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien beschäftigen sich die Prozesstheorien mit dem Ablauf des Motivationsvorganges – das heißt sie gehen der Frage nach, wie Motivation entsteht und wie Verhalten gesteuert wird. Die für die Unternehmenspraxis wichtigsten Prozesstheorien, die Erwartungstheorie von Vroom (1964), die Zielsetzungstheorie nach Locke(1990) sowie die Gleichheitstheorie werden nachfolgend skizziert.

3.2.2.1 Erwartungstheorie von Vroom

Der Erwartungstheorie oder auch Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-(VIE)-Theorie von Victor H. Vroom (1964) zufolge ist Handlungsmotivation nicht nur das Ergebnis individueller Fähigkeiten oder das Resultat einer stattgefundenen Sozialisation, sondern vorrangig von Faktoren der Situation abhängig. Grundlage der VIE-Theorie ist die Annahme, dass Menschen diejenigen Alternativen wählen, die den subjektiven Nutzen maximieren. Demzufolge hängt die Leistungsmotivation einer Person von dem subjektiven Nutzen eines angestrebten Ziels ab. Anstrengungen werden nur dann als erstrebenswert angesehen, wenn damit ein anvisiertes Ziel erreicht werden kann(Euteneier, 2015, S. 126).

Die Erwartungstheorie geht davon aus, dass sich die Stärke der Motivation eines Individuums aus dem multiplikativen Zusammenwirken von Valenzen, Instrumentalität und Erwartungen ergibt. Unter Valenzen versteht Vroom (1964, S. 15) das Ausmaß der Attraktivität eines Ereignisses für eine Person, oder auch die Wertigkeit, die bestimmte Zustände für ein Individuum haben. Instrumentalität steht für die Beziehung zwischen dem Handlungsergebnis und den sich daraus ergebenden Konsequenzen. Die durch eine Person wahrgenommene Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Handlung den Eintritt eines bestimmten Ereignisses zur Folge hat, drückt sich nach Vroom (S.17) in Erwartungen aus.

Hierbei werden zwei Kategorien von Erwartungen unterschieden. Die Anstrengungs-Leistungs-Erwartung bezieht sich auf die Wahrscheinlichkeit, dass durch Anstrengungen spezifische Ziele erreicht werden. Die Zielerreichung ist notwendig, damit ein Handlungsergebnis eintritt. Die Leistungs-Ergebnis-Erwartung hingegen bezieht sich auf die subjektiv empfundene Wahrscheinlichkeit, dass die erbrachte Leistung auch zu dem gewünschten Handlungsergebnis führt(Stock-Homburg, 2010, S. 82).

Damit Motivation entsteht müssen der Erwartungstheorie zufolge drei Bedingungen erfüllt sein: Eine Person muss tatsächlich erwarten, dass sie eine verbesserte Leistung erzielen kann, wenn sie sich vermehrt darum bemüht. Zudem muss der Person ein Zusammenhang zwischen der erbrachten Leistung und dem entsprechenden Ergebnis bewusst werden. Und schließlich muss die Summe der Wertigkeiten, die den einzelnen Ergebnissen der Leistung beigemessen wird, positiv sein(Hungenberg & Wulf, 2015, S. 252). „Ist einer der drei Faktoren nicht gegeben, kann auch keine Arbeitsmotivation entstehen“(Euteneier, 2015, S. 127).

Menschen mit einer hohen Selbstwirksamkeit sind sehr verbunden mit gesetzten Zielen, zeigen viel Kreativität beim Finden und Umsetzen von Problemlösungsstrategien, setzen sich selbst hohe Ziele und gehen gut mit negativem Feedback um(Locke & Latham, 2002).

In den Inhaltstheorien wurden die Bedürfnisse und Motive von Menschen beleuchtet und geschlussfolgert, inwiefern diese ausschlaggebend für motivationsbedingte Handlungen sind. Durch welche Prozesse motivierte Handlungen entstehen veranschaulichen die beschrieben Prozesstheorien.

Jede Theorie findet Anwendbarkeit in der heutigen Unternehmenspraxis. In den folgenden Abschnitten zur Motivation in der betrieblichen Praxis und den Darstellungen von Anreizsystemen und weiteren arbeitsbezogenen Ressourcen, die Einfluss auf die Mitarbeitermotivation nehmen, wird deshalb immer wieder Bezug zu den aufgeführten Theorien hergestellt.

3.3 Motivation in der betrieblichen Praxis

Arbeitsmotivation setzt sich primär mit der Frage auseinander, unter welchen Voraussetzungen Mitarbeiter sich für die Erreichung von Unternehmenszielen einsetzen und sich darüberhinaus wohl an ihrem Arbeitsplatz fühlen. „Neben dem theoretischen Erkenntnisinteresse der angewandten Motivationsforschung steht das Bedürfnis der Praxis, aus den verfügbaren Theorien Interventionsstrategien abzuleiten, um Mitarbeiter zur Leistung zu motivieren“(Schuler & Sonntag, 2007, S. 51).

Mit Ausnahme des vollkommen ziellosen Handelns ist jedes Verhalten von einer bestimmten Motivation getrieben. Für die Entstehung von Leistung ist zielgerichtetes Handeln unabdingbar. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass eine Person über die relevanten Fähigkeiten (Können) verfügt. Darüberhinaus muss die Person bereit sein, ihr Können auch einzusetzen (Wollen). Die multiplikative Verknüpfung dieser Einflussfaktoren bringt modelltheoretisch zum Ausdruck, dass beide Faktoren vorhanden sein müssen, wenn Leistung entstehen soll. Voneinander abzugrenzen sind weiterhin in der Person und in der Situation liegende Einflussfaktoren(Watzka, 2014, S. 92).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundsätzliche Leistungsdeterminanten als Funktion der Person und der Situation (Eigene mod. Darstellung in Anlehnung an Schuler & Sonntag, 2007, S. 51)

Im Hinblick auf Interventionsmaßnahmen zur Motivationsförderung auf Unternehmensebene kommt der Überzeugung, dass zielgerichtetes Handeln und Leistung eine Funktion der Person und der Situation ist, eine substanzielle Rolle zu. Konkrete Interventionsstrategien werden anhand festgestellter Defizite festgelegt(Schuler & Sonntag, 2007, S. 51).

Mitarbeitermotivation ist ein Prozess, bei dem das Personalmanagement, ein Unternehmer oder eine Führungskraft Einfluss auf Mitarbeiter ausüben um deren Leistungsbereitschaft sicherzustellen. Abgrenzend zu Motivation beschreibt Mitarbeitermotivation keinen intrinsischen Zustand aktivierter Bereitschaft, sondern ergibt sich als Folge extrinsischen Evozierens (Stock-Homburg, 2010, S. 48).

[...]