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Chancen und Grenzen strategischer Zusammenarbeit

Hausarbeit 2001 56 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Rahmenbedingungen
1.2 Abgrenzung der Begriffe Allianz und Kooperation

2. Gründe für eine strategische Zusammenarbeit

3. Statistische Entwicklung Mergers & Acquisitions

4. Formen der Kooperation (mit Fallbeispielen)
4.1 Formen der Interdependenz zwischen Kooperationspartnern
4.2 Formen der Kapitalverflechtung zwischen den Kooperationspartnern
4.2.1 Kooperationsformen ohne Kapitalbeteiligung
4.2.1.1 Lizenzvertrag
4.2.1.2 Arbeitsgemeinschaft
4.2.1.3 Konsortium
4.2.1.4 Franchising
4.2.2 Kooperationsformen mit Kapitalbeteiligung
4.2.2.1 Joint Venture
4.2.2.2 Minderheitsbeteiligung
4.2.3 Kartell

5. Formen der Konzentration (mit Fallbeispielen)
5.1 Akquisition
5.2 Fusion

6. Kooperationsprozess
6.1 Phase 1: Strategischer Entscheid
6.2 Phase 2: Konfiguration der strategischen Allianz
6.3 Phase 3: Partnerwahl
6.4 Phase 4: Management der strategischen Kooperation
6.5 Phase 5: Beendigung

7. Chancen und Grenzen der Kooperation
7.1 Chancen der Kooperation
7.2 Grenzen der Kooperation
7.3 Besonderheiten bei den Kooperationsformen mit Kapitalbeteiligung
7.4 Wettbewerbsrechtliche Regelung der Kartelle

8. Chancen und Grenzen der Konzentration
8.1 Chancen der Konzentration
8.2 Grenzen der Konzentration

9. Fazit / Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ziele von Unternehmensverbindungen

Abb. 2: Entwicklung M&A-Volumen/Transaktionsanzahl weltweit 1987 - 2000

Abb. 3: Entwicklung M&A-Volumen/Transaktionsanzahl weltweit 1997 - 2001

Abb. 4: Unternehmenstransaktionen nach Industriesektoren 1999 - 2001

1. Einleitung

Fusionen, Joint Ventures, Konsortien – die strategische Zusammenarbeit von Unternehmen ist heute weit verbreitet. In Deutschland durchzieht das Eingehen von Kooperationen und Konzentrationen immer mehr Branchen.

1.1 Rahmenbedingungen

Im Folgenden sollen die Rahmenbedingungen für Unternehmen dargestellt werden, die die ansteigende Tendenz der strategischen Zusammenarbeit erklären.

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Bedingt durch die Internationalisierung, die politischen Veränderungen in Osteuropa sowie durch den technologischen Fortschritt stellt der zunehmende Wettbewerb neue Anforderungen an die Unternehmen.

An Bedeutung gewinnt das Schlagwort „Einzeln erfolgreich – zusammen unschlagbar“[1] vor dem Hintergrund des Strukturwandels, der neben einer Internationalisierung des Wettbewerbs und steigender Konkurrenz eine stärkere Abnehmermacht mit sich bringt.

Unternehmen stehen nun oft an der Grenze ihres Leistungsvermögens. Ihre Aktivitäten auf ausländische Märkte auszuweiten oder im Rahmen einer „High value“-Produktion verstärkt in die Qualität ihrer Produkte zu investieren, sind Möglichkeiten, mit der sie ihre Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhalten können.[2]

Die zunehmenden Anforderungen der Kunden sind ein weiterer Aspekt, der die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bestimmt. Es ist wichtig, flexibel auf Kundenbedürfnisse zu reagieren, denn die zeitnahe Befriedigung durch neu entwickelte Produkte sowie ein hohes Qualitätsniveau stellen neben dem Preis wichtige Wettbewerbsfaktoren dar. Um diese Faktoren – Qualität, Schnelligkeit, Flexibilität, Innovationskraft - umzusetzen, kann es von großem Nutzen sein, mit anderen Unternehmen

vertikal oder horizontal zusammenzuarbeiten.[3]

Technologische Rahmenbedingungen

Ein wichtiger Aspekt der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen betrifft deren Innovationskraft. Während bisher die Neu- und Weiterentwicklung von Technologien im Vordergrund stand, gewinnt die Fähigkeit, unterschiedliche Technologien zu kombinieren und zu integrieren an Bedeutung. Große wie kleine Unternehmen stehen heute vor der Aufgabe, sich das für Technologiefusionen oder -integrationen erforderliche Know-how anzueignen und die dafür notwendigen organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen.[4]

Ökologische Rahmenbedingungen

Unternehmen stehen immer stärker vor der Anforderung, Belange des Umweltschutzes und

des sparsamen Umgangs mit knappen Ressourcen in ihre strategischen Entscheidungen einzubeziehen, wie z.B. beim Recycling von Altprodukten oder dem Entwickeln und Einsetzen umweltbewusster Produktionsverfahren.[5] Verschärfte gesetzliche Auflagen beispielsweise bezüglich des Kohlendioxidausstoßes bestimmen zusätzlich das ökologisch ausgerichtete Handeln der Unternehmen.

1.2 Abgrenzung der Begriffe Allianz und Kooperation

Die Begriffe „Allianz“ und „Kooperation“ werden in der Literatur nicht einheitlich angewandt.

Allianz

Bronder/Pritzl sprechen von einer Allianz, „(…) wenn Wertschöpfungsaktivitäten zwischen mindestens zwei Unternehmen unter Verfolgung kompatibler Ziele zu einer Art Kompetenzgeflecht verknüpft werden, das zur Erhaltung und/oder Erzielung bedeutender Wettbewerbsvorteile dient“.[6]

Sell zufolge sind auch Kooperationen zwischen vertikal verbundenen Unternehmen als strategische Allianz zu klassifizieren und der Begriff deckungsgleich mit dem Begriff der

strategischen Kooperation.[7]

Wird der Begriff der strategischen Allianz in dieser Arbeit benutzt, so kann der Leser diesen mit einer strategischen Kooperation gleichsetzen.

Kooperation

Nach Staudt ist eine Kooperation ein „Selbsthilfe-Instrument“ für kleine und mittlere Unternehmen zur Koordinierung oder Ausgliederung bestimmter Funktionen zwischen zwei oder mehreren unabhängigen Unternehmen, mit dem Ziel, gemeinsam spezifische Innovationsengpässe zu überwinden ohne die rechtliche oder wirtschaftliche Selbstständigkeit aufzugeben.[8]

Jansen hingegen definiert den Begriff der Unternehmenskooperation als eine „(…) Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen durch wechselseitige Abstimmung (Koordination) und/oder gemeinsame Erfüllung (Kooperation) von (Teil-) Aufgaben, die auf einem freiwilligen Entschluss aller Kooperationspartner beruht, zur Verfolgung von gemeinsamen Zielen und/oder miteinander kompatiblen Zielen der Kooperationspartner, mit einer im Vergleich zum alleinigen Vorgehen höheren Zielerreichung“.[9]

Eine strategische Dimension erlangen Unternehmenskooperationen nach Axel Sell dann, wenn es sich um eine längerfristige Zusammenarbeit handelt und das Aufgabenfeld für den Unternehmenserfolg von großer Bedeutung erscheint.[10]

Im Folgenden wird der Kooperationsbegriff nach Jansen angewandt. Er stellt nach Meinung der Verfasser die umfassendste Erklärung dar, da er unter Einbeziehung von Unternehmen jeder Größenordnung die gemeinsame Zielerreichung mittels gemeinsam abgestimmter Zusammenarbeit unter Beibehaltung der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbstständigkeit der einzelnen Unternehmen beinhaltet.

2. Gründe für eine strategische Zusammenarbeit

Das Grundprinzip einer strategischen Zusammenarbeit beruht auf dem entstehenden Synergieeffekt, d.h. die gemeinsame Leistungsfähigkeit ist größer als die Summe der Einzelleistungen. Wichtigster Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist die gemeinsame Zielsetzung der Partner mit dem Bestreben, dass jedes Unternehmen seinen Beitrag in Form von Ressourcen wie beispielsweise Know-how, Produktions- und Management-Kapazitäten sowie finanzieller Mittel bereitstellt und entsprechend am Gesamtergebnis partizipiert.[11]

Die Gebiete möglicher Zusammenarbeit erstrecken sich auf nahezu alle Unternehmens-bereiche, in denen durch zwischenbetriebliche Zusammenarbeit Synergieeffekte erreicht werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ziele von Unternehmensverbindungen (Quelle: Eigene Darstellung nach Hopfenbeck)

3. Statistische Entwicklung Mergers & Acquisitions

Begriff Mergers & Acquisitions

Die Unterscheidung der Begriffe Merger für Fusion und Acquisition für den Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung werden nicht einheitlich verwendet. Insbesondere das amerikanische Verständnis für den Begriff M&A umfasst ein wesentlich breiteres Spektrum an Unternehmenstransaktionen, das soweit reicht, dass auch Joint Ventures, Minderheitsbeteiligungen und Ausgliederungen von Unternehmensteilen zu dieser Kategorie gehören.

Entwicklung des M&A-Marktes

Die veröffentlichten Statistiken sind aufgrund von Unterschieden in der Erfassung der Transaktionsformen nicht ohne Probleme vergleichbar. Da der Begriff „Mergers & Acquisitions“ unterschiedlich abgegrenzt wird, kommt es zu Unterschieden in den statistischen Erhebungen. Die nachfolgenden Statistiken können demnach nicht ohne weiteres zusammengefasst werden, sondern bedürfen einer gesonderten Betrachtung. Unabhängig von der Begrifflichkeit sollte weiterhin beachtet werden, dass die Angaben in unterschiedlichen Währungen gemacht sind.

Dennoch sind wesentliche Trends erkennbar. Die Abb. 2 verdeutlicht, dass sowohl die Transaktionsanzahl als auch das M&A-Volumen in den Jahren 1992 bis 2000 stetig und kräftig gewachsen ist. So hat sich das Volumen in diesem Zeitraum von 375 auf 3.490 Mrd. USD mehr als verneunfacht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklung M&A-Volumen/Transaktionsanzahl weltweit 1987-2000

(Quelle: Thomson Financial 2000 und Jansen, 2001, S. 24)

Ein Grund für diese Entwicklung liegt im weltweiten Liberalisierungstrend. Die Verwirklichung des EG-Binnenmarktes im Jahr 1993 sorgte dafür, dass bislang national orientierte europäische Unternehmen ins europäische Ausland expandierten. Für nichteuropäische Unternehmen schien der europäische Markt durch die befreiteren Marktstrukturen interessanter.

Da Übernahmen von Unternehmen nicht nur in Form von Barzahlungen erfolgen, sondern auch in Form von aktienbasierten Transaktionen, waren die im Zeitraum von 1995 bis 2000 stark gestiegenen Aktienkurse in Nordamerika und Europa ein weiterer Grund für den starken Anstieg im Transaktionsvolumen. Zahlreiche Börsengänge sorgten außerdem für viel Liquidität, welche für Übernahmen und strategische Beteiligungen eingesetzt wurde. Eine besonders starke Neigung zu Unternehmensübernahmen und Kooperationen mit Kapitalbeteiligung bestand in der New Economy, d.h. bei Unternehmen der Computer- und Netzwerktechnologien. Im Jahr 1999 realisierte der amerikanische Softwarehersteller Microsoft allein über 44 Transaktionen im Wert von 13 Mrd. USD. Der amerikanische Chiphersteller Intel verwirklichte 35 Transaktionen mit einem Wert von 5 Mrd. USD.[12]

Seit dem zweiten Halbjahr 2000 ist das weltweite M&A-Volumen jedoch kräftig zurückgegangen. Aus der Abb. 3 ist ersichtlich, dass der Wert der Unternehmens-transaktionen von seinem im Jahr 2000 erreichten Rekordniveau von 2.929 Mrd. Euro um mehr als die Hälfte auf 1.419 Mrd. Euro im Jahr 2001 sank.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Entwicklung M&A-Volumen/Transaktionsanzahl weltweit 1997-2001

(Quelle: KPMG 2001; nicht enthalten sind MBOs und Privatisierungen)

Auffallend ist daran insbesondere, dass der Zeitpunkt der Trendwende am M&A-Markt mit dem Zeitpunkt der Trendwende an den Aktienmärkten identisch ist. Dies lässt den Schluss zu, dass die niedriger notierenden Aktien als Akquisitionswährung unattraktiver geworden sind.

Da gleichzeitig eine Verschlechterung der wirtschaftlichen Gesamtlage einsetzte, die unzweifelhaft auch ein Grund für die gefallenen Kurse an den Aktienmärkten darstellt, reduzierte sich außerdem der Spielraum für die übernahmewilligen Unternehmen, Barzahlungen anzubieten. Die geringeren Cash Flows der Unternehmen schränkten die Zahlungsmöglichkeiten von bargeldbasierten Deals ein.

Entwicklung des deutschen M&A-Marktes

Mit einem Transaktionsvolumen von 53 Mrd. Euro im Jahr 2001 ist Deutschland hinter den USA und Großbritannien der drittgrößte Zielmarkt für Unternehmenstransaktionen. Als Bieter wurden von deutschen Unternehmen im Jahr 2001 Transaktionen im Wert von 49 Mrd. Euro getätigt. Damit wurde Frankreich in beiden Kategorien auf Platz vier verdrängt.[13]

Branchenverteilung von Mergers & Acquisitions

Es lassen sich eindeutige Branchenkonjunkturen erkennen. So ergaben sich Anfang der 90er Jahre in den USA 41% der Akquisitionen in der verarbeitenden Industrie, gefolgt von Banken, Versicherungen, Dienstleistungen mit 38% und dem Handel mit 4%.[14]

Im Jahr 1992 machten die sieben Branchen Chemie, Elektro, Lebensmittel, Metall, Maschinen, Bau und Kfz-Bau im Bereich des Produktionsleistungssektors mehr als 45% der Gesamttransaktionen in Deutschland aus. Im Dienstleistungssektor ist bei insgesamt positiver Transaktionsentwicklung der Käuferbranchen eine Abnahme im Bereich Handel sowie im Transport- und Verkehrssektor zu verzeichnen gewesen.[15]

Seit 1996 veränderte sich die Branchenverteilung nachhaltig. Besonders in der Telekommunikationsbranche stieg das Transaktionsvolumen noch stärker an. Nach einem weltweiten Volumen im Jahr 1998 von 296 Mrd. USD kam es im Jahr 1999 zum Rekordvolumen von 569 Mrd. USD in dieser Branche.[16]

Im Jahr 2000 behielt der Bereich Telekommunikation die Branchenführerschaft, fiel aber auf 483 Mrd. USD zurück. Auf Platz zwei lag im selben Jahr die Filmindustrie, wobei der Deal AOL/Time Warner maßgeblich zu dieser Rangstelle beitrug. Auf den folgenden Plätzen fanden sich die Branchen Banken, Pharma/Chemie, Elektronik sowie Luft- und Raumfahrt wieder.

Dass der Telekommunikationssektor in den Jahren 1996 bis 2000 eine wichtige Rolle spielte ist auch an den größten Transaktionen in den jeweiligen Jahren erkennbar. Nachfolgend sind die Transaktionen mit dem weltweit höchsten Volumen der jeweiligen Jahre dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Abb. 4 lässt sich erkennen, dass die deutlichen Branchenunterschiede zwischen den Sektoren Industrie, Technologie, Banken & Versicherungen sowie Dienstleistungen, die man in Westeuropa und Deutschland in den vergangenen Jahren beobachten konnte, im Jahr 2001 teilweise nicht mehr existent sind. Während in den Jahren 1999 und 2000 deutliche Unterschiede zwischen den genannten Sektoren hinsichtlich des Transaktionsvolumens bestanden, war in den Sektoren Industrie, Technologie sowie Banken & Versicherungen im Jahr 2001 ein nahezu gleichgroßes Transaktionsvolumen festzustellen. In Westeuropa reicht die enge Spanne im Transaktionsvolumen dieser Sektoren von 124 Mio. Euro im Bereich Banken & Versicherungen bis 115 Mrd. Euro im Industriesektor. M&A-Transaktionen im Dienstleistungssektor weisen weiterhin einen Rückstand zu den drei großen Sektoren auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Unternehmenstransaktionen nach Industriesektoren 1999 - 2001

(Quelle: KPMG 2001, nicht enthalten sind MBOs und Privatisierungen)

4. Formen der Kooperation

Kooperationen lassen sich nach verschiedenen Kriterien unterscheiden, wie z.B. hinsichtlich ihrer Kapitalverflechtung, ihrer Dauer, nach der Anzahl der Partner oder bezüglich der Interdependenz zwischen den Beziehungspartnern. Im Folgenden soll nach letzterem Kriterium sowie nach der Kapitalverflechtung unterschieden werden.

4.1 Formen der Interdependenz zwischen Kooperationspartnern

Kooperationen können nach der Art der Interdependenz zwischen den Partnern unterschieden werden. Man differenziert vertikale, horizontale und diagonale (konglomerate) Kooperationsbeziehungen.[17]

Die vertikale Kooperation

Vertikale Kooperationen sind bei Unternehmen zu finden, die in der Wertschöpfungskette miteinander verbunden sind. Jedes Unternehmen deckt bestimmte Bereiche der Leistungserstellung ab, von der Gewinnung der Rohstoffe über die Produktion bis zum Verkauf und zur Verwertung. Ein Unternehmen in einer vertikalen Kooperation hat die Möglichkeit, sich auf einen Teilschritt der Leistungserstellung zu konzentrieren, wobei es den wählen wird, bei dem eigene Kernkompetenzen zu finden sind. Ein Beispiel liefern Kooperationen zwischen Abnehmern und Lieferanten.[18]

Die horizontale Kooperation

Bei dieser Form der Kooperation kommt es zu einer Zusammenarbeit von Unternehmen innerhalb einer Branche in ähnlichen Stufen der Leistungserstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Sie findet zwischen konkurrierenden Unternehmen statt. Es kommt hierbei zu einer Gleichrichtung der Aktivitäten, bei dem das Ziel darin besteht, die Kräfte der Unternehmen zu addieren, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Dies wäre beispielsweise in einer gemeinsamen Grundlagenforschung, Produktentwicklung oder Produktion der Fall. Ein Nutzen der horizontalen Kooperationsform besteht darin, dass die Machtposition kleinerer Unternehmen gestärkt wird, sei es gegenüber einem Großkonkurrenten, mächtigen Abnehmern oder Lieferanten.

Sie kann für beide Partner von Nutzen sein, wenn gemeinsam eine bestimmte Mindestgröße erreicht wird, die bei einer internationalen Ausschreibung gefordert wird – es kommt zur Addition von Ressourcen.[19]

Die diagonale Kooperation

Bei diagonalen Kooperationen arbeiten Unternehmen unterschiedlicher Geschäftsfelder zusammen. Diese Unternehmen haben mit einer branchenübergreifenden Zusammenarbeit die Chance, durch Wissens- oder Leistungskombinationen neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln.[20] Dies kann z.B. bei einem Flugzeug- und einem Automobilhersteller in der gemeinsamen Grundlagenerforschung von Materialien erfolgen.[21]

Zusammenfassung

In der Praxis passen die Kooperationsformen nicht immer genau in diese Schemata. Sie sind häufig Mischformen. In einer vertikalen Kooperation kann, z.B. um die Macht am Markt zu erhöhen, auch ein horizontaler Anteil enthalten sein.[22]

4.2 Formen der Kapitalverflechtungen zwischen den Kooperationspartnern

Strategische Kooperationen können mit verschieden starker Bindungsintensität geschlossen werden. Das Spektrum der Möglichkeiten reicht von vertragslosen Kooperationen über Lizenzverträge und Patentabkommen bis zum Joint Venture und der Minderheitsbeteiligung, bei denen beide Partner mit Kapital gebunden sind.

4.2.1 Kooperationsformen ohne Kapitalbeteiligung

4.2.1.1 Lizenzvertrag

In einem Lizenzvertrag räumt der Lizenzgeber dem Lizenznehmer das Recht ein, seine gewerblichen Schutzrechte und/oder nicht geschützte oder nicht schutzrechtfähige Betriebsgeheimnisse zu benutzen, um Produkte herzustellen oder zu vertreiben. Folgende unterschiedliche Schutzrechte lassen sich unterscheiden: Patent-, Gebrauchsmuster-, Geschmacksmuster- und Warenzeichenlizenz. Bei nicht geschütztem Know-how gibt es außerdem Know-how-Lizenzverträge.[23]

Fallbeispiel: Markenlizenzierung

Die Markenlizenzierung ist eine besondere Form der Lizenzierung und beinhaltet die Veredelung unbekannter Produkte mit bekannten Namen.

1996 hat das Unternehmen Trader B’s Merchandising folgende Idee: Wenn es so viele Leute gibt, die Gummibärchen mögen, müsste sich doch auch ein Parfum gut verkaufen lassen, das nach Fruchtgummi duftet und in knallbunten Bärenflakons abgefüllt ist. Haribo-Geschäftsführer Riegel erlaubte dem Unternehmen Trader B's Merchandising, das Parfum in Lizenz herstellen zu lassen.

Diese Lizenzvergabe hat sowohl für Haribo als Lizenzgeber als auch für Trader B’s Merchandising bedeutende Vorteile. Haribo erreicht mit der Lizenzierung seines Labels noch größere Bekanntheit und steigert somit seinen eigenen Marktwert. Zusätzlich erhält Haribo Einnahmen in Form von Lizenzgebühren – in diesem Fall ein Zehntel der Umsätze des Lizenznehmers.

Trader B’s Merchandising erwirbt mit der Berühmtheit der Marke Haribo selbst Bekanntheit. 1,6 Millionen Flakons sind seit Ende 1996 in Deutschland, den USA und Australien verkauft worden. Die Handelsumsätze summieren sich auf 35 Millionen Mark.[24]

[...]


[1] Desenzani/Larsen, 1994, S. 3.

[2] Vgl. Belzer, 1993, S. 39.

[3] Vgl. a.a.O., S. 39.

[4] Vgl. Belzer, 1993, S. 39.

[5] Vgl. a.a.O., S. 10.

[6] Bronder/Pritzl, 1992, S. 17.

[7] Vgl. Sell, 1994, S. 79.

[8] Vgl. Staudt et al., 1992, S. 3.

[9] Jansen, 2001, S. 111.

[10] Vgl. Sell, 1994, S. 24.

[11] Vgl. Corsten/Reiß, 1999, S. 113.

[12] Vgl. Jansen, 2001, S. 36.

[13] Vgl. KPMG-Studie, 2001.

[14] Vgl. Jansen, 2001, S. 26.

[15] Vgl. a.a.O., S. 26.

[16] Vgl. a.a.O., S. 26.

[17] Vgl. Sell, 1994, S. 18 f.

[18] Vgl. Wallner, 1999, S. 10.

[19] Vgl. Wallner, 1999, S. 10.

[20] Vgl. Staudt et al, 1992, S. 13 f.

[21] Vgl. Sell, 1994, S. 18.

[22] Vgl. a.a.O., S. 20.

[23] Vgl. Sell, 1994, S. 111.

[24] Vgl. URL: http://www.manager-magazin.de/magazin [13.12.2001].

Details

Seiten
56
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783638120739
Dateigröße
3.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v3384
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin – FB Betriebswirtschaft
Note
1,0
Schlagworte
Chancen Grenzen Zusammenarbeit Strategische Unternehmensplanung

Autor

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Titel: Chancen und Grenzen strategischer Zusammenarbeit