Handel im Wandel. Analyse der unterschiedlichen Ansätze und Interaktionsbeziehungen zwischen traditionellem und Online-Einzelhandel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3. Vorgehensweise

2. Definitionen und Abgrenzungen
2.1. Einzelhandel
2.2. Online-Handel
2.3. Traditioneller Handel
2.4. Multi-Channel Retailing
2.5. Cross-Channel Management
2.6. Omni-Channel Retailing
2.7. No-Line-Handel

3. Analyse des Handels
3.1. Status quo – der traditionelle Handel im Jahr 2016
3.2. Status quo – der Online-Handel im Jahr 2016

4. Der neue transformierte Handel
4.1. Verschmelzung von Online- und Offline-Handel
4.2. Veränderung des Kaufverhaltens und des Kaufprozesses
4.2.1. Research Shopping
4.2.2. Veränderung des Kaufprozesses Research Online – Purchase Offline
4.2.3. Showrooming
4.2.4. Auswirkungen des Research-Shoppings
4.3. Entwicklung des Multi-Channel Retailings zum Omni-Channel Retailing
4.3.1. Triebkräfte des Omni-Channel Retailings
4.3.2. Herausforderungen und Chancen
4.3.2.1. Evolution der Wertschöpfungskette
4.3.2.2. Evolution der Supply Chain
4.3.2.3. Zustellung
4.3.2.4. Big Data
4.3.2.5. Virtuelle Marktplätze
4.3.2.6. Evolution von Stores
4.3.3. Kritische Betrachtung der Entwicklung
4.3.3.1. Herausforderung der Integration
4.3.3.2. Anstieg der Komplexität
4.3.3.3. Veränderung von Erwartungen und Zielen
4.3.3.4. Kannibalisierung
4.3.3.5. Kontroverse Interessen

5. Analyse der Handlungsfelder des Handels
5.1. Analyse der Produkt- und Sortimentspolitik.
5.1.1. Zusammenhang zwischen Sortimentspolitik und Zielgruppen
5.1.2. Neue Anforderungen an das Sortiment
5.1.3. Eigenschaften der Kanäle und Produkteignung
5.1.4. Cross-Selling
5.1.5. Verknüpfung der Ansätze
5.2. Analyse der Preispolitik
5.2.1. Besonderheiten der Preispolitik im traditionellen Handel
5.2.2. Preispolitik im Online-Handel
5.3. Analyse der Kundenbeziehungen
5.3.1. Kundenbeziehungen im traditionellen Handel
5.3.2. Kundenbeziehungen im Online-Handel
5.3.3. Kundenbeziehungen im Multi-Channel-Handel
5.4. Analyse der Kommunikationspolitik
5.4.1. Grundlagen der Kommunikationspolitik
5.4.2. Kommunikationspolitik im Online-Handel
5.4.3. Kommunikationspolitik im Omni-Channel-Handel

6. Zusammenfassung der konzeptionellen Ergebnisse
6.1. Status Quo Handel
6.2. Handlungsfelder des Handels

7. Empirischer Einblick - Integration der Vertriebskanäle bei Hervis
7.1. Theoretische Einführung Case Study Research
7.1.1. Case Study Research – Yin
7.1.1.1. Allgemeine Merkmale einer Case Study
7.1.1.2. Forschungsdesign einer Case Study
7.1.1.3. Durchführung der Case Study
7.1.1.4. Ergebnisanalyse einer Case Study
7.1.2. Verfahren qualitativer Analyse – Mayring
7.1.2.1. Problemzentriertes Interview
7.1.2.2. Zusammenfassendes Protokoll
7.1.2.3. Gütekriterien qualitativer Forschung
7.1.2.4. Methodenspezifische Gütekriterien
7.1.2.5. Allgemeine Gütekriterien der qualitativen Forschung:
7.2. Case Study- Integration der Vertriebskanäle bei Hervis
7.2.1. Einleitung
7.2.1.1. Methodik
7.2.1.2. Zielsetzung der Case Study
7.2.2. Verknüpfende Thesen
7.2.2.1. These Kaufverhalten
7.2.2.2. These Multi-Channel
7.2.2.3. These Produktpolitik
7.2.2.4. These Preispolitik
7.2.2.5. These Kundenbeziehungen
7.2.2.6. These Kommunikationspolitik
7.3. Ergebnisse der Case Study
7.3.1. Unternehmensvorstellung Hervis
7.3.2. Thesenüberprüfung
7.3.2.1. Multi-Channel Strategie bei Hervis
7.3.2.2. Kaufverhalten bei Hervis
7.3.2.3. Produktpolitik bei Hervis
7.3.2.4. Preispolitik bei Hervis
7.3.2.5. Kundenbeziehungen bei Hervis
7.3.2.6. Kommunikationspolitik bei Hervis
7.3.3. Beantwortung der Forschungsfragen Case Study
7.4. Fazit der Case Study

8. Beantwortung der Forschungsfragen

9. Handlungsempfehlungen
9.1. Ableitung der Handlungsempfehlungen
9.1.1. Handlungsempfehlungen Kaufverhalten
9.1.2. Handlungsempfehlungen Produktpolitik
9.1.3. Handlungsempfehlungen Preispolitik
9.1.4. Handlungsempfehlungen Kundenbeziehungen
9.1.5. Handlungsempfehlungen Kommunikationspolitik
9.2. Überblick nach Betriebstypen

10. Endfazit

11. Literaturverzeichnis

12. Anhang
12.1. Interview Protokoll Case Study
12.1.1. Fragen zu Hervis
12.1.1.1. Verknüpfung der Vertriebskanäle Hervis
12.1.1.2. Produktpolitik Hervis
12.1.1.3. Preispolitik Hervis
12.1.1.4. Kommunikation & Kundenbeziehungen Hervis
12.1.2. Bisherige Entwicklung zum Multi-Channel-Handel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sources of Information

Abbildung 2: Veränderung Kaufprozess

Abbildung 3: Hybrides Kaufverhalten in Österreich

Abbildung 4: Produkteignungsmatrix im Online-Marketing

Abbildung 5: Produkt-Netzwerk bei Amazon

Abbildung 6: Mögliche Ursachen für Preisunterschiede

Abbildung 7: Standorte Hervis

Abbildung 8: Tätigkeits- und Anforderungsprofil Hervis

Abbildung 9: Hervis Diners Club Card

Abbildung 10: Beacons-Hervis

Abbildung 11: Multimediale Instore-Kommunikation

Abbildung 12: Marktstruktur im Einzelhandel

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Multi-Channel-Services Hervis

Tabelle 2: Handlungsempfehlungen nach Betiebstypen

Die weibliche Form ist der männlichen Form in dieser Arbeit gleichgestellt. Lediglich aus Gründen der besseren Lesbarkeit und Vereinfachung wurde die männliche Form gewählt. Keinesfalls aber, soll dies eine Geschlechterdiskriminierung oder eine Verletzung des Gleichheitsgrundsatzes darstellen.

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Der Schuhhändler um die Ecke, der kleine Elektronikfachmarkt im Ort, das Einmann-Haushaltswarengeschäft, das von seinen Stammkunden lebt, Einzelhändler wie diese könnten in naher Zukunft nicht mehr auffindbar sein. Allerdings sind nicht nur die kleinen stationären Händler gefährdet, auch größere Betriebe könnten vor dem Aus stehen. Die internationale Vernetzung und Digitalisierung durch das World Wide Web sowie die zunehmende Nutzung des Internets durch die Konsumenten führen zu einer bedeutenden Änderung des Einkaufverhaltens, was besondere Auswirkungen auf den Einzelhandel hat.^[1] Die Entwicklungen in den letzten Jahren zeigen unverkennbar einen steigenden Marktanteil des Online-Handels. Traditionelle Einzelhandelskonzepte können sich nicht mehr behaupten und verschwinden langsam vom Markt. Etablierte Traditionsbetriebe verlieren ihre Kunden an die wachsenden Online-Händler und müssen um ihre Existenz kämpfen.^[2]

Noch trifft es nicht jeden Einzelhändler. Im Food-Bereich ist nach wie vor der stationäre Handel gefragter, doch auch diese Branche wird Umsätze an die Online-Konkurrenten verlieren.^[3] Big Player wie Amazon und Tesco sind dabei, mit innovativen Online- und Lieferangeboten den Lebensmitteleinzelhandel zu revolutionieren.^[4] Aktuell spüren die Händler der Unterhaltungselektronik-, Musik- und Videobranche den Wettbewerbsdruck am stärksten. Prognosen sagen dem Non-Food Bereich in Deutschland bis zum Jahr 2022 einen Online-Marktanteil von 25-30% zu.^[5] Diese Zahlen deuten auf einen fundamentalen Umbruch im Einzelhandel hin.

Die sich verändernden Marktgegebenheiten und das wandelnde Einkaufsverhalten der Kunden hin zum Online-Einkauf erfordern neue Konzepte in den Kernbereichen des stationären Handels, um bestehende Kunden zu binden und Neukunden zu gewinnen.^[6] Diese betreffen das Point of Sale Management, die Sortimentspolitik, den Aufbau und die Integration der Vertriebswege^[7], die Preisgestaltung^[8] sowie die Gestaltung eines erlebnisorientierten Einkaufs.^[9]

Studien über die Zukunft des Einzelhandels zeigen, dass bedeutende Veränderungen in der Distribution der Produkte bevorstehen. Viele Hersteller haben diese Chance bereits genutzt und eigene Online-Shops implementiert. Vielfach findet sich diese Entwicklung in der Modebranche. Neben dem Absatz der Produkte durch einen Händler werden diese auch direkt über einen Online-Kanal an den Kunden verkauft, hierbei wird auch von einer Vertikalisierung gesprochen. Neun von zehn der wichtigsten Modeproduzenten Europas verlassen sich bereits auf diese Distributionsstrategie.^[10]

Händler, die ihre Produkte nur stationär verkaufen, werden es schwer haben. Es erfordert neue Vertriebsstrategien, wie die zusätzliche Einführung eines Online-Shops, also einen Mutli-Channel-Vertrieb.^[11] Eine Umfrage des Instituts für Handelsforschung Köln zeigt, dass diese Entwicklung des Einzelhandels bereits im Gange ist. Im Jahr 2013 hatten rund 30 Prozent der deutschen Einzelhändler einen Online-Shop in Betrieb.^[12] Eine niedrigere Quote trifft für Österreich zu. Nach einer Studie der KMU Forschung Austria haben 19 Prozent der österreichischen Einzelhändler im Jahr 2013 ihre Produkte online verkauft.^[13]

Umgekehrt wird sich ebenso für den Online-Handel die Frage stellen, ob nicht auch traditionelle Konzepte, wie der Verkauf im physischen Geschäft, als Zusatz zum Online-Verkauf gewinnbringend sind. Die Entwicklung von traditionellen Händlern zu Multi-Channel-Anbietern übt zusätzlichen Druck auf den Online-Sektor aus, da die meisten Kunden nach wie vor dem stationären Handel angehören.^[14] Sowohl traditionelle Ansätze als auch der Online-Handel haben Vor- und Nachteile, die sich sehr gut ergänzen. Der Schlüssel zum Erfolg könnte in der Kombination von beidem liegen.^[15]

1.2. Zielsetzung und Forschungsfragen

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den unterschiedlichen Ansätzen und Interaktionsbeziehungen zwischen traditionellem und Online-Einzelhandel. Ziel der Arbeit ist es, die Handlungsfelder der zuvor genannten Ansätze strukturiert darzustellen und zu vergleichen. In diesem Zusammenhang wird auch auf die zerfließenden Grenzen von Online- und Offline-Handel und dem damit einhergehenden „Wandel im Handel“ eingegangen. In weiterer Folge werden aus den Analyseergebnissen Handlungsempfehlungen abgeleitet. Der Nutzen dieser Arbeit liegt darin, die in der Literatur oftmals isoliert betrachteten Kernbereiche des Einzelhandels, das Point of Sale Management, die Sortimentsgestaltung, die Art und Intensität der Kundenbeziehungen und die Gestaltung der Vertriebskanäle in Relation zu setzen. Diese ganzheitliche Betrachtung des Einzelhandels ermöglicht es, neue Implikationen durch die Kombination der verschiedenen Ansätze zu gewinnen.

Im Anschluss an die konzeptionelle Abhandlung wird die Praxisrelevanz der Ergebnisse anhand einer Case Study verdeutlicht. Die Zielsetzung lautet hier, einen Teil der Ergebnisse mit den Gegebenheiten in einem bestehenden Einzelhandelsunternehmen zu vergleichen.

Aufbauend auf der vorliegenden Problemstellung und Zielsetzung wurden die folgenden konkreten Forschungsfragen formuliert:

- Welche Spannungsfelder ergeben sich für den traditionellen Handel und den Online-Handel? (Analyse der Ausgangssituation)

- Wie sieht die Interaktion zwischen traditionellem und Online-Handel aus und ist eine Abgrenzung zwischen den beiden überhaupt möglich?

- Welche Handlungsempfehlungen können für den traditionellen und den Online-Handel abgeleitet werden, um nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg zu sichern?

1.3. Vorgehensweise

Der Prozess zur Ergebnisfindung im Sinne der Forschungsfragen gliedert sich in mehrere Einzelschritte, welche im Folgenden chronologisch dargestellt werden.

Die Arbeit baut auf einer tiefgreifenden Auseinandersetzung mit bereits bestehender Fachliteratur auf. Diese wurde im Rahmen einer breit gefächerten Literaturrecherche mithilfe der Datenbanken und Suchwerkzeuge DBIS, EBSCO, WISO, EZB und Google Scholar ermittelt. Als Suchbegriffe dienten jene im Folgenden angeführten Punkte:

- Brick and Mortar and Retail
- Retail
- Traditional retail
- Stationary retail
- E-commerce
- Stationärer Handel
- Einzelhandel
- Traditioneller Handel
- Online-Handel
- Probleme Einzelhandel
- Multi-Channel
- Cross Channel
- Omni-Channel
- B2C-Online-Handel
- No-Line AND Retail OR Handel
- Retail 4.0

Das Hauptaugenmerk der Literaturrecherche lag auf der Auswahl wissenschaftlicher Papers angesehener Journals in englischer Sprache. Für die konzeptionelle Aufarbeitung wurden primär aktuelle Artikel herangezogen, deren Veröffentlichung nicht weiter zurückliegt als 2010. Die gefundene Literatur wurde schließlich für die weitere Bearbeitung gesichert und nach relevanten Themengebieten, wie traditioneller Handel, Online-Handel und Multi-Channel-Handel, kategorisiert.

Im ersten Kapitel der Arbeit werden die generelle Problemstellung, die Zielsetzung und die Vorgehensweise erläutert. Nach Definition und Abgrenzung im Kapitel 2 wird die aktuelle Situation von traditionellem sowie Online-Handel im Kapitel 3 analysiert. Das Kapitel 4 – „Der neue transformierte Handel“ stellt den Kern der Arbeit dar. Hierbei wird überprüft, ob eine Abgrenzung von traditionellem und Online-Handel überhaupt noch möglich ist. Ebenso werden Veränderungen im Kaufverhalten von Konsumenten und die Entwicklung von Multi- zu Omni-Channel-Systemen beleuchtet.

Im Anschluss wird im Kapitel 5 eine tiefgreifende Analyse von traditionellem und Online-Handel anhand der Handlungsfelder des Handels Produkt-/Sortimentspolitik, Preispolitik, Kundenbeziehungen und Kommunikationspolitik in Anlehnung an den Marketing-Mix nach Homburg^[16] vorgenommen. Die Aufarbeitung wird nach dieser Auswahl an Kriterien durchgeführt, zumal sie der Fachliteratur folgend, Kernleistungen von Handelsunternehmen darstellen und aus der Perspektive des Marketings den zentralen Gestaltungsspielraum im Handel bilden. Im Rahmen dieser Untersuchung wird nach Stärken, Schwächen und Besonderheiten der beiden Absatzkanäle gesucht. Schnittstellen und Möglichkeiten zur gegenseitigen Ergänzung sollen identifiziert werden.

Die Erkenntnisse der konzeptionellen Arbeit werden im Kapitel 6 zusammenfassend dargestellt. Schließlich soll diskutiert werden, wie mit Problemfeldern umgegangen werden kann.

Im Kapitel 7 werden die ermittelten konzeptionellen Ergebnisse abschließend im Rahmen einer Case Study mit einem Einzelhandelsunternehmen verglichen. Es wird überprüft, inwieweit ermittelte konzeptionelle Ansätze in der Praxis Anwendung finden und inwiefern der Wandel im Handel erlebt, genutzt und aktiv gestaltet wird.

Eine konkrete Beantwortung der Forschungsfragen, die in der Zielsetzung formuliert worden sind, wird in Kapitel 8 vollzogen. Die Arbeit schließt im Kapitel 9 und 10 mit konkreten Handlungsempfehlungen und einem Endfazit für den Einzelhandel, um nachhaltigen Erfolg zu sichern und um den Wandel im Handel nicht als Bedrohung, sondern als Chance erleben zu können.

2. Definitionen und Abgrenzungen

Bevor der Hauptteil dieser Arbeit behandelt wird, ist es von Notwendigkeit, zentrale Begriffe der Arbeit zu definieren. Ein Kernstück dieser Arbeit ist die klare Hervorhebung der Gemeinsamkeiten und Unterschiede des Online-Handels und des traditionellen Handels. Sowohl in der Welt des Online- als auch in der des traditionellen Handels, kommen immer wieder Fachausdrücke vor. Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Thema ist ohne die Verwendung bestimmter Fachausdrücke nahezu unmöglich. Damit diese Begriffe in den folgenden Kapiteln problemlos verwendet werden können, werden sie in diesem Abschnitt genau definiert und voneinander abgegrenzt. Es soll somit vermieden werden, dass Sachverhalte zweideutig aufgefasst werden können, oder dass es zu Missverständnissen kommt, da es zu manchen Begriffen in der Literatur verschiedene Definitionen gibt. Des Weiteren sollen die nachfolgenden Definitionen dem Leser oder der Leserin als Hilfe dienen, um die folgenden Kapitel leichter zu verstehen.

2.1. Einzelhandel

Wie schon im vorherigen Kapitel beschrieben, liegt das Augenmerk der Arbeit auf dem Einzelhandel und somit auf dem Business-to-Consumer-Bereich (auch: B2C). Der wesentliche Unterschied zwischen Einzelhandel und Großhandel im funktionellen Sinne besteht darin, dass Marktteilnehmer, die im Einzelhandel tätig sind, Güter, die sie in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten, an private Haushalte (Endabnehmer) absetzen, während Marktteilnehmer im Großhandel Güter an Wiederverkäufer, Weiterverarbeitende, gewerbliche Verwender und andere Institutionen absetzen.^[17]

2.2. Online-Handel

In dieser Arbeit liegt somit das Augenmerk auf dem B2C-Handel. Um nun den B2C-Online-Handel genau definieren zu können, ist es notwendig, festzulegen, was in der Literatur unter dem Thema E-Commerce verstanden wird, da der B2C-Online-Handel ein Teilgebiet des E-Commerce ist. Des Weiteren wird in den nachfolgenden Kapiteln auch immer wieder der Fachausdruck E-Commerce verwendet. Eine eindeutige Definition von E-Commerce existiert in der Literatur jedoch nicht.^[18] Eine Version, die versucht diesen breiten Begriff nur so weit einzuschränken, wie notwendig, ist jene von Michael Gaßner (2000): „Electronic Commerce bezeichnet die ökonomische Nutzung von neuen Medien zum Zwecke des Handels mit Gütern und Dienstleistungen, wobei die zur Abwicklung von Geschäftsprozessen notwendigen Informationsprozesse aller Art durch neue Medien unterstützt oder ersetzt werden. Dabei geht es sowohl um Prozesse innerhalb und zwischen Unternehmen, als auch um Prozesse mit dem Endverbraucher.“^[19] Unter B2C-Online-Handel versteht man nun eine im Internet durchgeführte Geschäftsabwicklung, die zwischen Unternehmen und privaten Endkunden stattfindet. Diese Geschäftsabwicklung geschieht in einem Online-Shop. Der Erwerb von Waren und digitalen Gütern wird als Online-Shopping bezeichnet.^[20]

2.3. Traditioneller Handel

Heutzutage wird der Begriff des traditionellen Handels oft mit dem des stationären Handels gleichgesetzt. Unter stationärem Handel werden alle Einkaufsstätten, beziehungsweise Betriebsformen des Einzelhandels verstanden, die über einen Verkaufsraum verfügen^[21]. Der Verkaufsraum im stationären Handel ist ein fester Standort, wie zum Beispiel ein Supermarkt, ein Fachmarkt oder ein Warenhaus.^[22] Diese traditionelle Form des Handels zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass der Kunde die Produkte vor der Kaufentscheidung begutachtet und sich dann bei den Mitarbeitern darüber Informationen einholen kann. Dabei gilt aus der Sicht des Nachfragers das sogenannte „Holprinzip“, da sich der Käufer auf den Weg zum Anbieter macht, um bestimmte Produkte nachzufragen.^[23] Der ambulante Handel beschreibt hingegen eine Betriebsform, bei der der Handel in beweglichen Verkaufsstellen stattfindet. Der Verkäufer reist dabei entweder direkt zum Kunden, wie zum Beispiel beim sogenannten „von Tür zu Tür“-Verkauf, oder in die Nähe seiner Klienten, wie es bei Wochenmärkten der Fall ist.^[24] Somit ist der ambulante Handel das Pendant zum stationären Handel, jedoch nicht zum traditionellen, da Handelsformen, wie der Straßenhandel, schon seit mehreren Jahrhunderten zu beobachten sind.

2.4. Multi-Channel Retailing

Zu dem modernen Begriff des Multi-Channel Retailing gibt es in der Literatur verschiedenste Definitionsansätze. Diese haben allerdings die Kernaussage, dass darunter der parallele Einsatz mehrerer Betriebs-/Vertriebstypen des Handels im Rahmen der Distribution von Handelsunternehmen verstanden wird, gemeinsam.^[25]

2.5. Cross-Channel Management

„Cross-Channel Management“ (CCM) befasst sich mit der Abstimmung verschiedener Kommunikationskanäle (klassische und neue Medien) und unterschiedlicher Distributionskanäle (stationäre und online Kanäle) zum Erzielen eines Wettbewerbsvorteils^[26].“ Die Abstimmung der Kanäle gewinnt zunehmend an Bedeutung, weshalb Cross-Channel Management als ein zentraler Erfolgsfaktor für zukünftiges Multi-Channel Retailing angesehen wird.^[27]

2.6. Omni-Channel Retailing

Als Omni-Channel Retailing wird ein auf allen Ebenen vollständig integriertes Vertriebskanalnetzwerk bezeichnet.^[28] Omni-Channel Retailing kann damit als finaler Evolutionsschritt des Multi-Channel Retailing angesehen werden. Hierbei stehen nicht mehr die Vorteile und Nutzungsmöglichkeiten einzelner Vertriebskanäle sowie der Kanalwechsel im Vordergrund, sondern die simultane Verwendung mehrere Kanäle durch die Konsumenten,^[29] wie zum Beispiel der Kauf im Laden, via Computer, Handy oder Tablet, aber auch die Nutzung von Katalogen und Shoppingkanälen im TV.^[30] Aufgrund der charakteristischen Pluralität der Vertriebskanäle ist jede Art von Cross-Channel-Management oder auch Omni-Channel Retailing dem Überbegriff Multi-Channel Retailing unterzuordnen. Umgekehrt gilt dieser Zusammenhang jedoch nicht. Sprich, nicht jedes Multi-Channel-System ist gleichzeitig auch ein Cross-Channel oder Omni-Channel Retailing-System.^[31]

2.7. No-Line-Handel

Der Vollständigkeit halber soll hier noch der Begriff No-Line-Handel angeführt werden, der maßgeblich von Gerrit Heinemann 2013 geprägt wurde. Heinemann sieht den No-Line-Handel als „höchste Evolutionsstufe im Multi-Channel-Handel“^[32]. In der aktuellen, englischsprachigen Literatur konnte der Begriff allerdings nicht nachgewiesen werden. Heinemann folgend, bedeutet No-Line die umfassende Integration sämtlicher Absatzkanäle^[33]. Der Begriff kann demnach synonym zu Omni-Channel-Handel verstanden werden. Aus diesem Grund findet sich diese Bezeichnung in der vorliegenden Arbeit nicht.

3. Analyse des Handels

3.1. Status quo – der traditionelle Handel im Jahr 2016

Die Fakten zeigen, dass der stationäre Handel mit einem Marktanteil von 91,5% den deutschen Einzelhandel klar dominiert. Jedoch ist diese Vorreiterstellung des traditionellen Handels bedroht. Den Wachstumsraten von durchschnittlich 21 % pro Jahr (2009-2014)^[34] im Online-Handel, steht ein stagnierender stationärer Handel gegenüber^[35]. Die Meinungen über die Zukunft des traditionellen Handels sind jedoch breit gestreut.

Hardliner behaupten beispielsweise: „Der Handel der Zukunft wird weiterhin vor Ort stattfinden und nicht digital“ - Manuel Jahn, Leiter des Bereichs Consulting bei GfK Geomarketing.^[36] Begründet werden diese Thesen durch den Übergang des Online-Handels in die Marktreifephase. Die damit einhergehende Marktsättigung führt zu einer Abflachung des Wachstums der digitalen Anbieter.^[37]

Kontroverse Ansätze prognostizieren einen disruptiven Wandel für den Handel.^[38] Generell werden unter disruptivem Wandel Innovationen verstanden, die die Kundenerwartungen in einem Markt radikal verändern.^[39] Nach Heinemann sind diese fundamentalen Veränderungen derzeit im Gange. Die Digitalisierung führt nicht nur zu einem neuen, bisher unbekannten Kaufverhalten der Konsumenten, sondern auch zu einer Modifikation des traditionellen Kaufprozesses.^[40] Aufgrund dieser drastischen Veränderungen wird es für den traditionellen Handel zunehmend wichtiger, die eigenen Stärken zu kennen und diese gezielt gegen die digitale Konkurrenz auszuspielen.^[41] Eine Studie von GfK Geomarketing zeigt, dass der traditionelle Handel vor allem mit emotionalen Aspekten punkten kann. Persönliche Beratung, die Möglichkeit, Produkte anzufassen und zu probieren, aber auch Sicherheit und der unkomplizierte Umtausch sind wertvolle Argumente für Kunden, ein physisches Geschäft zu besuchen.^[42]

3.2. Status quo – der Online-Handel im Jahr 2016

Über 3 Milliarden Menschen sind bereits über das WorldWideWeb vernetzt und benutzen dieses regelmäßig. In Deutschland sind 72 Millionen Menschen Internetnutzer, dies entspricht 89% der Bevölkerung und ist eine Zahl, die weltweit im Spitzenfeld liegt. Viele Lebensbereiche sind betroffen von der Verbreitung und dem Wachstum der Internetnutzung, so auch zwischenmenschliche Beziehungen. Diese wechseln immer mehr vom echten Leben in die digitale Welt, vorrangig bedingt durch die sozialen Netzwerke, wie Facebook und Co.^[43] In weiterer Folge führt diese Umlagerung zu einer ansteigenden Informationssuche im Web zur Stützung von Kaufentscheidungen und auch zu deutlichen Umsatzanstiegen des Online-Handels.^[44]

Die zunehmende Digitalisierung und das daraus entstehende Wachstum des Online-Handels haben in den letzten Jahren starke Auswirkungen auf den Einzelhandel gezeigt. Experten zufolge wird sich der Online-Handel in den nächsten Jahren noch drastisch ändern und Innovationen aufzeigen, die vorrangig neue Geschäftsmodelle betreffen.^[45] Diese Innovationen sind nötig, um den sich ständig wandelnden Kundenanforderungen, mehrheitlich durch permanente technologische Veränderungen ausgelöst, gerecht zu werden.^[46] Der Handel über das Internet hat bisher viele Vorteile und Möglichkeiten mitgebracht, die der stationäre Handel nicht bieten kann. So konnte sich der Online-Handel in nur kurzer Zeit als ernstzunehmende Konkurrenz für traditionelle Händler manifestieren und einen großen Umsatzanteil am gesamten Handel übernehmen.^[47] Im europäischen Markt ist dem Online-Handel zur Zeit ein Umsatzanteil von 10% zuzurechnen, im Non-Food Bereich sogar rund 20%.^[48] Die größten Online-Marktportale Amazon und Ebay erwirtschafteten im Jahr 2013 ein Handelsvolumen von über 8 Milliarden Euro.^[49]

Die Etablierung des Online-Handels als alltägliche Einkaufsmöglichkeit erhöht jedoch auch die Marktmacht der Konsumenten. Die Fülle an Informationen und Transparenz, die das Internet mit sich bringt, stärkt das Produktwissen der Kunden und ermöglicht ihnen genauere Analysen bezüglich Preis, Angebot und andere, für den Kauf ausschlaggebende, Faktoren.^[50]

Die bereits starken Wachstumszahlen im Online-Handel werden durch die neuen Möglichkeiten des ortsungebundenen Einkaufs über mobile Endgeräte wie Smartphones, Tablets oder beispielsweise Laptops nochmals weiter angetrieben.^[51]

4. Der neue transformierte Handel

4.1. Verschmelzung von Online- und Offline-Handel

Das zunehmende Wachstum der großen Online- „Pure Player“ wie Amazon und Zalando, oder auch von Fachmärkten, wie Redcoon und notebooksbilliger, führt zu Existenzängsten bei den stationären „Puren Playern“. Sie suchen nach Möglichkeiten, konkurrenzfähig zu bleiben. Diese liegen Großteils darin, auch in den Online-Markt einzutreten. Es kommt zur Fusion von stationärem Geschäft und Online-Shop.^[52]

Der Sinn dahinter ist, dem Kunden einen Extranutzen zu bieten. Durch die verknüpften Vertriebskanäle können Synergieeffekte generiert werden. So können Kunden beispielsweise eine Ware online kaufen und reservieren, sie aber im physischen Geschäft abholen. Dieses Click & Collect Prinzip, bei dem die Informationssuche im Internet passiert, das Produkt jedoch stationär abgeholt wird, findet bereits vielfach Anwendung. Das kanalübergreifende Einkaufsverhalten, das sich bei den Konsumenten mehr und mehr durchsetzt, fördert diese Entwicklungen.^[53] Dies sind Vorteile, die reine Online-Händler nicht bieten können. Stationäre Händler sehen darin ihre Chance, es mit den großen Pure Playern im Online-Handel aufzunehmen. Immer größer wird der Trend, sich zum Mutli-Channel- beziehungsweise Cross- Channel Betrieb zu entwickeln.^[54]

Doch der Multi-Channel-Vertrieb hat nicht nur Vorteile. Die erhöhte Komplexität, gegeben durch mehrere Vertriebskanäle, gegenüber Online- „Pure Playern“ erschwert den Wettkampf für Multi-Channel-Händler. Diese haben nicht die Möglichkeit, ihre ganze Aufmerksamkeit auf die Strategie in ihren Online-Kanälen zu lenken, da auch die stationären Geschäfte nicht vernachlässigt werden dürfen. Änderungen, die beispielsweise die Preispolitik betreffen, müssen nicht nur für einen Kanal berücksichtigt, sondern unter allen Kanälen abgestimmt werden. Der organisatorische Aufwand ist sehr hoch, weshalb bisher von Multi-Channel-Händlern oft nur einfache Online-Komponenten, wie eine Website, gestartet werden. Das ganze Spektrum der Möglichkeiten im Online-Handel wird nur selten genutzt.^[55] Reine Online-Händler haben dieses Komplexitätsproblem nicht. Sie sind vermehrt schneller mit der Implementierung von Neuem und dem Finden von Innovationen als ihre Multi-Channel Mitstreiter. Den Nachteil, der sich für sie durch eine einfachere Vertriebsstruktur ergibt, machen sie durch Geschwindigkeit wieder wett.^[56]

4.2. Veränderung des Kaufverhaltens und des Kaufprozesses

4.2.1. Research Shopping

Die globale Studie Connected Commerce 2015 der Marketing- und Technologieagentur Digitas-LBi^[57] zeigt, dass sich das Kaufverhalten der Verbraucher durch die intensive und ortsunabhängige Nutzung des Internets nachhaltig verändert hat.^[58] Allen voran ist die Informationssuche der Konsumenten von der digitalen Revolution betroffen. Die Ergebnisse der Studie bestätigen, wie in Abbildung 1 verdeutlicht, dass Online-Dienste, wie beispielsweise Websites und Apps, von Einzelhändlern sowie Preisvergleichsseiten mittlerweile weltweit als wichtigstes Informationsmedium für Einkaufsentscheidungen gelten. Die Instore-Informationssuche ist, trotz einer langsam abnehmenden Wichtigkeit für Konsumenten, nach wie vor von Bedeutung. Der erweiterte soziale Kreis von Freunden und Familie gilt als zweit wichtigste Offline-Informationsquelle. Kulturell bedingt ist der Einfluss von Familie und Freunden vor allem in asiatischen Ländern, wie China, Indien oder Singapur, von hohem Stellenwert.^[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sources of Information^[60]

Die beschriebenen Veränderungen und Präferenzen im Informationsverhalten der Konsumenten sind ein maßgeblicher Auslöser zum Trend des Research-Shoppings.^[61] Unter dem Phänomen des Research-Shoppings wird die Neigung des Konsumenten, Informationen in einem Kanal zu suchen, den Produktkauf jedoch in einem anderen Kanal durchzuführen, verstanden.^[62] Research-Shopping umfasst daher sowohl das Kaufverhalten des Showroomings^[63], bei dem Information im physischen Geschäft recherchiert und die Ware online gekauft wird als auch das häufiger verbreitete Research-Online – Purchase Offline Kaufverhalten, (kurz ROPO) bei dem nach einer Online-Informationssuche der Kauf im stationären Handel stattfindet.^[64] Dieser Wandel im Kauf- und Informationsverhalten der Konsumenten führt in weiterer Folge zu einer fundamentalen Veränderung des traditionellen Kaufprozesses.^[65]

4.2.2. Veränderung des Kaufprozesses Research Online – Purchase Offline

Wie in Abbildung 2 verdeutlicht, besteht der traditionelle beziehungsweise alte Kaufprozess aus drei Phasen: der Anbieterauswahl, der Produktauswahl und dem Produkteinkauf.^[66] Maßgeblich für den traditionellen Kaufprozess ist, dass die Anbieterauswahl als einleitender Schritt im Ablauf gilt. Die digitale Entwicklung im Handel führt zu einem einschneidenden Umbruch im beschriebenen Kaufprozess. Innovationen und Weiterentwicklungen im Bereich der Produktrecherche, wie beispielsweise Internetsuchmaschinen, Preisvergleichsportale oder soziale Netzwerke, bieten dem Konsumenten die Möglichkeit, sich selbstständig eine Übersicht über das Produktangebot und relevante Produktinformationen zu machen und darauf beruhend eine Auswahl zu treffen. Aufgrund dieser Entwicklung verschiebt sich die Produktauswahl an den Beginn des neuen modifizierten Kaufprozesses.^[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Veränderung Kaufprozess^[68]

Im Zeitalter des traditionellen Handels war die Anbieter- beziehungsweise Händlerauswahl der erste Schritt des Kaufprozesses, da der Handel für den Kunden essentielle Funktionen übernahm. Beschaffung, Vorauswahl und Beratung galten allesamt als wertschöpfende Elemente des Einzelhandels.^[69] Durch die zunehmende Online-Affinität der Konsumenten wird die Produktrecherche - und damit ein großer Teil der Wertschöpfung des traditionellen Handels - ins Web verlagert (Research Online).^[70] Suchmaschinen, soziale Netzwerke und digitale Absatzmittler, wie beispielsweise Geizhals oder Idealo, übernehmen mit ihren Dienstleistungen für den Kunden einzelne Wertschöpfungsstufen des Handels und gewinnen damit auch einen Anteil an den resultierenden Profiten.^[71]

Ein weiteres Merkmal des disruptiven Wandels im Handel ist, dass der Point of Sale (POS) und der Point of Decision (POD) immer öfter voneinander getrennt werden.^[72] Die Verfügbarkeit von umfassenden Produktinformationen im Web ermöglicht es dem Konsumenten, Kaufentscheidungen ohne die Beratung eines Fachhändlers zu treffen. Die auf die Kaufentscheidung folgende Anbieterauswahl erfolgt dann hauptsächlich auf Basis von Fakten wie Preis, Verfügbarkeit oder Service.^[73]

Die digitale Welt bietet den Konsumenten jedoch nicht nur rationale Kaufmotive^[74] in Form von Produktinformationen, Testberichten und Bewertungen, sondern auch emotionale Kaumotive wie beispielsweise Gruppenzugehörigkeit. Die emotionalen Kaufmotive im Web werden hauptsächlich durch Soziale Medien repräsentiert, die es dem Konsumenten ermöglichen, Akzeptanz und Beliebtheit von Konsumgütern innerhalb seiner relevanten Peer Group festzustellen.^[75]

Vor allem die zeitliche und örtliche Unabhängigkeit, die Smartphones und Tablets ihren Benutzern bei der Nutzung von Online-Diensten bieten, wirkt sich maßgeblich auf die Entwicklungen im Handel aus. Egal ob zuhause, unterwegs oder direkt im physischen Point of Sale des stationären Handels, dem Konsumenten stehen problemlos Produktinformationen zur Verfügung.^[76]

4.2.3. Showrooming

Im Gegensatz zum Research Online - Purchase Offline steht das hybride Kaufverhalten des „Showrooming“.^[77] Hierbei nutzen Konsumenten die Vorteile von physischen Verkaufsräumen um Produkte in „real-life“ zu begutachten und diese in weiterer Folge in einem anderen Kanal - in der Regel bei einem konkurrierenden Online-Anbieter - zu kaufen.^[78] Neben der Möglichkeit, Produkte zu sehen und zu probieren, nehmen die Konsumenten auch die Beratungsdienstleistungen des stationären Handels im Rahmen des Showroomings in Anspruch.

Die Hauptmotive der Konsumenten für Showrooming sind den besten Preis^[79] für ein Produkt zu erhalten und Fehlkäufe^[80] zu vermeiden. Studien zufolge, zeigt sich der beschriebene Trend, Waren im stationären Handel zu besichtigen und online zu kaufen, vor allem bei Haushaltsartikeln, Technik, Mode, Büchern und Sportartikeln^[81]. Bei Finanzprodukten und Lebensmitteln ist das hybride Kaufverhalten derzeit (2016) eher schwach ausgeprägt.^[82]

Die Veränderungen im Kaufverhalten der Konsumenten und die Adaption von Multi-Channel-Ansätzen wirken sich auch wesentlich auf die Rolle des Verkaufspersonals im Einzelhandel aus.^[83] Die durch das Showrooming resultierende niedrigere Kaufwahrscheinlichkeit wirkt sich negativ auf die Selbstwirksamkeitserwartung (self-efficacy) und die Performance des Verkaufspersonals aus, da die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Verkaufsgesprächs sinkt.^[84] Unter Selbstwirksamkeitserwartung wird die Erwartung eines Individuums eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen zu können verstanden.^[85] Um den neuen Herausforderungen im Handel gerecht zu werden, gilt es, das Verkaufspersonal durch Schulungen und Trainings entsprechend darauf vorzubereiten, mit Research-Shoppern an verschiedenen Stellen des Kaufprozesses zu interagieren.^[86]

4.2.4. Auswirkungen des Research-Shoppings

Wie bereits erläutert, zeigt sich beim Phänomen des Research-Shoppings, dass der Konsument zum einen eine Suchentscheidung und zum anderen eine Kaufentscheidung trifft.^[87] Nach Verhoef et al sind drei zentrale Faktoren ausschlaggebend für Konsumenten, Research-Shopping zu betreiben:

- Die Eigenschaften eines Vertriebskanals
- fehlende „Lock-in“-Effekte innerhalb eines Vertriebskanals
- und Cross-Channel-Synergien zwischen den Vertriebskanälen.^[88]

Die Eigenschaften eines Vertriebskanals sind vor allem von den Wahrnehmungen des Konsumenten abhängig. So gilt beispielsweise das Internet aufgrund der Bequemlichkeit und Qualität der Informationen als bevorzugtes Medium zur Informationssuche.^[89] Im Gegensatz dazu werden traditionelle Verkaufskanäle von den Konsumenten tendenziell als weiniger risikoreich eingestuft als Online-Kanäle und sind daher attraktiver für die Phase der Kaufentscheidung.^[90] Die individuellen Vorteile der unterschiedlichen Kanäle gelten daher als wesentliche Motive für Research-Shopping.

Im Sinne von „Lock-in“-Effekten führt die Informationssuche in einem bestimmten Kanal A dazu, dass die Wahrscheinlichkeit, den eigentlichen Kauf im selben Kanal A zu treffen, steigt. Je niedriger diese „Lock in“ Effekte ausgeprägt sind, desto eher neigen Konsumenten zum Research-Shopping.^[91]

Cross-Channel Synergien entstehen, wenn die Nutzung eines Kanals in einer bestimmten Phase des Kaufprozesses Auswirkungen auf die Nutzung eines anderen Kanals einer anderen Phase des Kaufprozesses hat. Daher wirkt sich eine starke Ausprägung von Cross-Channel Synergien positiv auf das Auftreten von Research-Shopping aus.^[92]

Die konkreten Auswirkungen des Research-Shoppings werden in verschiedenen Studien sehr unterschiedlich quantifiziert.^[93] Dennoch ist bei Vergleich der Daten der Trend zu erkennen, dass der Anteil der Konsumenten, die vor Einkäufen im Internet recherchieren, jenen der vermeintlichen Showroomer deutlich übersteigt.^[94]

Eine von der KMU-Forschung Austria für den österreichischen Markt erhobene Studie stellt dar, dass sich 53 % der Konsumenten zumindest gelegentlich im Internet informieren, bevor sie einen Einkauf tätigen. Vice versa werden jedoch nur 18 % der Online-Käufe durch die Informationssuche im stationären Handel initiiert. (siehe Abbildung 3) Ähnliche Studien in Deutschland zeigen denselben Trend, gehen jedoch davon aus, dass Research-Shopping bereits weiterverbreitet ist. So zeigt die Connected Commerce Studie für Deutschland, dass bereits 87 % der deutschen Konsumenten zumindest gelegentlich online nach Produktinformationen suchen, bevor sie Produkte offline kaufen.^[95] Ebenso geht die Connected Commerce Studie davon aus, dass 65% der deutschen Konsumenten zumindest gelegentlich Showrooming betreiben.^[96]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Hybrides Kaufverhalten in Österreich^[97]

Interessant ist in diesem Zusammenhang außerdem, dass Einflüsse des Kanals, der für die erstmalige Produktbetrachtung gewählt wurde, auf den weiteren Kaufprozess feststellbar sind. So stellt eine 2016 von Zhai et al. durchgeführte Studie fest, dass die Informationssuche, die in einer stationären Handelsniederlassung vor dem Kauf eines Produktes geschieht, größeren Einfluss auf die Wahl des Kanals, über den der schlussendliche Kauf getätigt wird, hat, als dies bei Online-Recherche der Fall ist. Kunden, die Informationssuche im stationären Handel betreiben, haben eine hohe Wahrscheinlichkeit, den Kauf auch über diesen abzuschließen. Kunden, die sich online über Produkte informieren, weisen hingegen eine höhere Wahrscheinlichkeit auf, im weiteren Kaufprozess von unterschiedlichen Kanälen Gebrauch zu machen.^[98]

Ein Grund für die starke Ausprägung des Research Online - Purchase Offline Verhaltens besteht darin, dass traditionelle Vertriebskanäle im Gegensatz zu Online-Shops sehr hohe „Lock-in“-Effekte aufweisen und somit eine Abwanderung von Käufern in andere Kanäle eingedämmt wird.^[99] Zusätzlich dazu bestehen positive Synergien zwischen der Online-Produktrecherche und dem Kauf im stationären Handel^[100], da gut informierte Konsumenten das Gefühl haben, bessere Kaufentscheidungen zu treffen.^[101]

Für eine erfolgreiche Umsetzung von Multi-Channel-Strategien ist es essentiell für Unternehmen, die ausschlaggebenden Einflussfaktoren auf die Wahl des Vertriebskanals entlang des Kaufprozesses zu verstehen.^[102] Basierend auf den konzeptionellen Grundlagen, gibt es sowohl für Online- als auch für traditionelle Händler zahlreiche Möglichkeiten, Research-Shopping durch die Gestaltung von Kanaleigenschaften, der Lock-in-Effekte und Cross-Channel-Synergien zu steuern. Abhängig von jeweiligen Unternehmenstypen kann die Zielsetzung dabei auf der Eindämmung oder der Förderung von Research-Shopping liegen.^[103]

Auf die konkreten Ausgestaltungsmöglichkeiten wird im Kapitel 9 der Handlungsempfehlungen näher eingegangen.

4.3. Entwicklung des Multi-Channel Retailings zum Omni-Channel Retailing

Im Laufe des letzten Jahrzehntes hat die Adaption mehrerer Informations- und Distributionsschienen im Sinne des Multi-Channel Retailings im Handel breite Anwendung gefunden.^[104] Stationäre- und Online-Retailer setzen auf die Implementierung zusätzlicher Kanäle, um den Unternehmenserfolg durch das Erreichen von Neukunden sowie die Bindung bestehender Kunden zu erhöhen.^[105] Multi-Channel Optionen werden dabei als parallel existierende, isolierte Distributions- und Informationskanäle verstanden und geführt.^[106]

Mit wachsenden mobilen Möglichkeiten, die Smartphones und Tablets bieten, sowie der zunehmenden Bedeutung von sozialen Medien im Kaufprozess, verändern sich jedoch auch die Anforderungen an diese Mehrkanalsystematik.^[107] Die kontinuierlich zunehmende Digitalisierung von Gesellschaft und Marketing führt zu einer Veränderung im Handel und bringt neue Herausforderungen für diesen mit sich.^[108] Zu diesen zählen der kanalübergreifende Umgang mit Kunden sowie die kanalübergreifende Implementierung von Geschäftsaktivitäten.^[109] Aus Sicht des Handels gilt es, Systeme von isolierten Distributions- und Informationskanälen weiterzudenken und weiterzuentwickeln.^[110] Dieser Schritt setzt ein umfassenderes Verständnis für die kanalübergreifende Bewegung von Kunden, deren Kaufverhalten sowie für die Implementierung des Marketingmixes voraus.^[111]

Mobile Möglichkeiten erlauben es Kunden heute, zeitgleich in mehreren Kanälen aktiv zu sein. Kunden, die ein Produkt in einer stationären Niederlassung eines Unternehmens begutachten, können simultan Produktinformationen, wie etwa Erfahrungsberichte, online abrufen.^[112] Kunden sind demzufolge nicht länger in einzelnen, weitgehend isolierten Kanälen aktiv; vielmehr sehen und nutzen sie verschiedene Kanäle als großes Ganzes.^[113] Diesem neuen, grenzenlosen Verständnis der verschiedenen Informations- und Distributionsschienen des Handels trägt der Omni-Channel-Ansatz Rechnung.^[114]

Im Sinne des Omni-Channel-Systems sind nicht die verschiedenen Kanäle Zentrum der Betrachtung, sondern der Kunde selbst, der mit dem Unternehmen in vielerlei Weise, mittels verschiedenster Optionen in Kontakt tritt. Das Unternehmen und dessen Informations- und Vertriebswege werden als homogenes, konsistentes Ganzes begriffen.^[115]

Neben dem Kunden rückt auch die Marke in das Zentrum der Betrachtung. Dem Zusammenspiel von Kunde, Marke und Kanal kommt eine besondere Bedeutung zu.^[116] Jede Möglichkeit, als Marke mit dem Kunden in Kontakt zu treten, beeinflusst potentiell den Unternehmenserfolg.^[117]

4.3.1. Triebkräfte des Omni-Channel Retailings

„Omni-channel is a recent phenomenon that’s come about because we all have smartphones in our pockets.“^[118]

Die primären Triebkräfte, die zu einer Forcierung von Omni-Channel Retailing im Handel führen, sind technischer Natur. Mobile Geräte, wie Smartphones und Tablets und dahinterstehende neue Technologie und Software, eröffnen sowohl für Kunden als auch für den Handel neue Möglichkeiten.^[119]

In-Store ermöglichen neue Technologien den kanalübergreifenden Auftritt. Hierzu zählen Innovationen wie interaktive Bildschirme^[120], Tablets zur Informationssuche oder zum Tätigen von Bestellungen^[121], virtuelle Spiegel^[122], Wifi-Netzwerke, die es erlauben mit dem Kunden zu kommunizieren und Informationen über ihn zu sammeln^[123], Mobile-Checkout^[124] oder Beacons, kleine Sender die via Bluetooth direkt an das mobile Gerät des Kunden kommunizieren^[125]. Ausgespielt wird hier Big Data, in Form von personalisierter Kommunikation, die im Zuge umfassender Informationssammlung und ‑speicherung erstellt wird.^[126]

Gleichzeitig zu den technologischen Optionen die In-Store eingesetzt werden können, sind Kunden zunehmend technikaffiner und nutzen neue Möglichkeiten aktiv. Kanalübergreifende Entwicklungen wie etwa „click and collect“, „order in-store, deliver home“ oder „order online, return to store“ zeigen, dass der Handel hier bewusst Kunden entgegen kommt und Barrieren zwischen den Kanälen fallen lässt.^[127]

4.3.2. Herausforderungen und Chancen

4.3.2.1. Evolution der Wertschöpfungskette

Dem Wandel im Handel unterliegt auch die klassische Wertschöpfungskette. Einzelhändler versuchen besser auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können und integrieren Prozesse, die eigentlich bisher Herstellern oblagen, wie Produktdesign und ‑entwicklung.^[128] Parallel dazu übernehmen Hersteller selbst wiederum klassische Aufgaben des Einzelhandels, wie die Bereitstellung von Produktinformation oder den direkten Online- oder stationären Verkauf von Produkten.^[129] So haben etwa Hersteller wie Nike^[130] oder Adidas^[131] Online-Shops und selbst stationäre Filialen integriert, um direkt Produkte, ohne Umweg über Einzelhändler, absetzen zu können. Dieser Schritt verleiht Herstellern nicht zu unterschätzende Marktmacht gegenüber dem Einzelhandel, indem die Abhängigkeit von diesem gesenkt wird.^[132]

Für den Einzelhandel bedeutet das, dass intensiv mit Herstellern zusammengearbeitet werden muss. Kanäle und Logistik müssen aufeinander abgestimmt werden, um Konflikten vorzubeugen.^[133] Andererseits können Retailer selbst Abhängigkeit einschränken, indem Handelsmarken eingeführt und Sortimente strategisch optimiert werden.^[134]

4.3.2.2. Evolution der Supply Chain

Im Zuge der Gestaltung von Supply Chains gilt es, diese auf die flexiblen Anforderungen eines Omni-Channel-Systems auszurichten. Bestellungen müssen kommissioniert, verpackt und schließlich zum Kunden, zum Store oder in ein Lager gesendet werden. Dies geschieht sowohl in Lagern, als auch direkt in stationären Geschäften. Fließende und flexible Übergänge zwischen den verschiedenen Kanälen sind auch hier zu garantieren.^[135] Zu bedenken ist, dass wachsende Technologien, wie der 3D Druck, Internet of Things oder Robotik, Supply-Chains rasch grundlegend verändern können.^[136]

4.3.2.3. Zustellung

Ein zentrales Kundenbedürfnis stellt eine möglichst schnelle Zustellung von bestellten Produkten dar.^[137] Angestrebt wird hierbei die Lieferung innerhalb des Tages der Bestellung.^[138] Das Streben nach „same day delivery“ kann zum einen aufgrund der Konkurrenz notwendig sein, kann aber auch aus Gründen von Marketing und Verkaufsförderung forciert werden.^[139]

In England erreichen bereits acht bis zehn Prozent aller Lieferungen den Kunden noch am selben Tag.^[140] Besonders bei Produkten wie Lebensmitteln, mobilen Geräten und Spezialprodukten ist die Lieferung am selben Tag erfolgskritisch.^[141]

4.3.2.4. Big Data

Die Verwendung von sogenannter Big Data, also großen Mengen an Information^[142], birgt für den Handel heute enorme Chancen und stellt ein zentrales Erfolgskriterium dar.^[143] Gerade Omni-Channel-Kunden liefern dem Handel durch Aktivität in unterschiedlichen Kanälen eine Vielzahl an Daten, mithilfe derer die Kommunikation optimiert werden kann.^[144] Dieses tiefe Wissen über Kunden ermöglicht es, Marketing-Kampagnen oder spezielle Angebote individuell auf Kunden auszurichten und diese so optimal ansprechen zu können. Maßgeschneiderte Kontaktaufnahme kann somit sowohl im Sinne der Kundenakquise als auch der Kundenbindung erfolgen.^[145] Die Generierung und richtige Anwendung von Big Data verleiht Unternehmen somit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.^[146]

4.3.2.5. Virtuelle Marktplätze

Plattformen wie Amazon oder Ebay stellen heute große virtuelle Marktplätze dar, auf denen verschiedene Hersteller Produkte anbieten und über die Kaufprozesse zur Gänze, ohne die Portale verlassen zu müssen, durchgeführt werden.^[147] Das enorme Wachstum dieser virtuellen Marktplätze macht diese zu einem elementaren Vertriebskanal. Durch strategisch durchdachtes Auftreten und eine abgestimmte Supply-Chain können Marktplätze als wertvolle Kanäle neben Online- oder stationären Shops fungieren. Zu beachten gilt es in diesem Zusammenhang, dass virtuelle Marktplätze Risiken im Bezug auf Produktpräsentation, Kundenansprache und Service mit sich bringen, die wiederum negative Effekte auf das eigene Image haben können.^[148]

4.3.2.6. Evolution von Stores

Nach wie vor stellt die stationäre Handelsniederlassung das bevorzugte Medium im Kaufprozess dar. Selbst zwei Drittel der Kunden die online einkaufen, nutzen eine stationäre Niederlassung zumindest direkt vor oder nach dem Kauf.^[149] Dennoch verändert sich die Rolle der Stores im Zuge des Omni-Channel Retailings. Stationäre Shops sind nicht länger nur Orte, an denen Produkte erstanden werden können. Vielmehr werden Shops darauf ausgerichtet, Kunden einzigartige Erlebnisse zu bieten und ihnen beispielsweise dabei behilflich zu sein, das eigene Wohlbefinden zu steigern.^[150] Dem Omni-Channel-Store kommt aber auch die Aufgabe zu, Produkte aus Online-Bestellungen zu kommissionieren und abzusenden. Es gilt somit, sowohl Kundenerlebnisse zu bieten als auch entscheidende logistische Aufgaben zu übernehmen.^[151]

4.3.3. Kritische Betrachtung der Entwicklung

Der Vielzahl an Vorteilen und Möglichkeiten, die sich aus Mehrkanalsystemen ergeben, stehen jedoch auch wesentliche Risiken und Herausforderungen gegenüber, die es vor einer Implementierung zu bedenken gilt. Die Auseinandersetzung mit diesen Problemfeldern bildet die Grundlage für die erfolgreiche Nutzung verschiedener Kanäle.^[152] Im Folgenden sind einige dieser Risiken näher beleuchtet.

4.3.3.1. Herausforderung der Integration

Ein zentrales Problem bei der Implementierung neuer Kanäle ist die vollständige Integration. Kanäle müssen einander gleichwertig sein und als vollwertige Vertriebssysteme geführt und entwickelt werden. Anbieter müssen kanalübergreifend konsistent auftreten um dem Kunden ein einheitliches Bild zu vermitteln.^[153] Ebenso muss die Integration dem Kunden ermöglichen, reibungslos zwischen Kanälen zu wechseln. Hierzu sind ein einheitliches Angebot von Produkten und Leistungen sowie kanalübergreifend einheitliche Prozesse vonnöten, um Kundenzufriedenheit sicherzustellen und das eigene Image nicht negativ zu beeinflussen.^[154] Vor allem stationäre Anbieter stehen vor der Herausforderung, langsam gewachsene, traditionelle Vertriebswege an neue Kanäle anpassen zu müssen.^[155]

[...]

---

^[1] Vgl. Zentes, Freer & Keßler (2015), S.203; Vgl. Wagner, Schramm-Klein & Steinmann (2012), S.2ff

^[2] Vgl. Most und Most (2015), S.147f

^[3] Vgl. Zentes, Freer & Keßler (2015), S.203

^[4] Vgl. Morschett (2011b), S.21

^[5] Vgl. Zentes, Freer & Keßler (2015), S.203f

^[6] Vgl. Zentes, Freer & Keßler (2015), S.213f

^[7] Vgl. ebenda

^[8] Vgl. Rigby (2011), S.68

^[9] Vgl. Zentes, Freer & Keßler (2015), S.213f

^[10] Vgl. Morschett (2011a), S.2

^[11] Vgl. Most & Most (2015), S.148

^[12] Vgl. Dörner u.a (2013), S.10

^[13] Vgl. Wirtschaftskammer Österreich (2014), S.1

^[14] Vgl. Heinemann (2013), S.5f

^[15] Vgl. Most & Most (2015), S.149

^[16] Vgl. Homburg (2015), S. 7f

^[17] Vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution (2006), S.37f

^[18] Vgl. Kester (2006), S.4

^[19] Vgl. Gaßner (2000), S.13f

^[20] Vgl. Preißl/Haas (1999), S.8

^[21] Vgl. Dach (2002), S.15-16

^[22] Vgl. Wirtz (2008), S.34

^[23] Vgl. Köck (2010), S.40

^[24] Vgl. Barth, Hartmann & Schröder (2015), S.96

^[25] Vgl. Schramm-Klein (2010), S 111-112

^[26] Vgl. Rudolph/Brunner (2015), S.1

^[27] Vgl. Rittinger (2014)

^[28] Vgl. Rigby (2011b), S.1f

^[29] Vgl. Schramm-Klein/Wagner/Neus/Swoboda/Foscht (2014), S.188

^[30] Vgl. Rigby (2011b), S.2

^[31] Vgl. Stumpf (2016), S.237

^[32] Heinemann (2013b), S.10

^[33] Vgl. Heinemann (2013b), S.10

^[34] Vgl. Dörries (2016)

^[35] Vgl. Handelsverband Detuschland (2015)

^[36] Dörries (2016)

^[37] Vgl. ebenda

^[38] Vgl. Heinemann (2015), S.59

^[39] Vgl. Nagy, D., et al. (2015)

^[40] Vgl. Heinemann (2015) S.59 f

^[41] Vgl. Dörries (2016)

^[42] Vgl. Handelsverband Detuschland (2015)

^[43] Vgl. Heinemann (2016), S.1f

^[44] Vgl. Heinemann (2016), S.1f; Vgl. kaufDa (2014); Vgl. kaufDa (2015)

^[45] Vgl. Heinemann/Haug/Gehrckens (2013), S.V; Vgl. Heinemann (2013a), S.3

^[46] Vgl. Heinemann (2013a), S.3

^[47] Vgl. Heinemann/Haug/Gehrckens (2013), S.V

^[48] Vgl. Heinemann (2016), S.2

^[49] Vgl. Heinemann/Haug/Gehrckens (2013), S.V

^[50] Vgl. Möhlenbruch et al. (2008), S.222, zitiert nach Heinemann/Haug/Gehrckens (2013), S.4

^[51] Vgl. Möhlenbruch et al. (2008), S.223, zitiert nach Heinemann/Haug/Gehrckens (2013), S.5

^[52] Vgl. Morschett (2011b), S.20

^[53] Vgl. Morschett (2013), S.4

^[54] Vgl. Morschett (2011b), S.21

^[55] Vgl. Ellis-Chadwick et al. (2007), zitiert nach Agnihotri (2015), S.63

^[56] Vgl. Morschett (2013), S.5

^[57] Digitas-LBi (2015)

^[58] Vgl. Herbener (2015), S. 63

^[59] Vgl. Digitas-Lbi (2015)

^[60] Digitas-LBi (2015)

^[61] Vgl. Verhoef/Neslin/Vroomen (2007), S.129ff

^[62] Vgl. Verhoef/Neslin/Vroomen (2007), S.129

^[63] Vgl. Rapp et. al (2015), S.358f

^[64] Vgl. Gehrckens/ Boersma (2015), S.53ff

^[65] Vgl. Digitas-LBi (2015) / Herbener (2015), S.63 / Gehrckens/Boersma (2013), S.53f

^[66] Gehrckens/Boersma (2013), S.54

^[67] Vgl. Gehrckens/Boersma (2013), S.54ff

^[68] Vgl. Gehrckens/Boersma (2013), S.54

^[69] Vgl. Gehrckens/ Boersma (2015), S.53ff

^[70] Vgl. Heinemann (2015) S.59f

^[71] Vgl. Gehrckens/ Boersma (2015), S.53

^[72] Vgl. Heinemann (2015), S.59f

^[73] Vgl. Gehrckens/ Boersma (2015), S.55

^[74] Vgl. Handelsverband Detuschland (2015)

^[75] Vgl. Gehrckens/ Boersma (2015), S.55

^[76] Vgl. Gehrckens/ Boersma (2015), S.53ff

^[77] Vgl. Herbener (2015), S.65f

^[78] Vgl. Rapp et al. (2015), S.358f

^[79] Vgl. Rapp et al. (2015), S.360

^[80] Vgl. Herbener (2015), S.65f

^[81] Vgl. Digitas-LBi (2015)/ Wirtschaftskammer Österreich/ KMU Forschung (2014)

^[82] Vgl. Digitas-LBi (2015)/Herbener (2015), S.64f

^[83] Vgl. Rapp et al. (2015), S.359

^[84] Vgl. Rapp et al. (2015), S.359

^[85] Vgl. Rapp et al. (2015), S.360 zitiert nach Bandura (1996)

^[86] Vgl. Rapp et al. (2015), S.359

^[87] Vgl. Verheof/Neslin/Vroomen (2007), S.132

^[88] Vgl. Verheof/Neslin/Vroomen (2007), S.132

^[89] Vgl. Genler/Verhoef/Böhm (2012), S.997f

^[90] Vgl. Verhoef/Neslin/Vroomen (2007), S.132 / Vgl. Gensler/Verhoef/Böhm (2012), S.997

^[91] Vgl. Verheof/Neslin/Vroomen (2007), S.132

^[92] Vgl. ebenda

^[93] Vgl. Herbener (2015); Digitas-LBi (2015); Wirtschaftskammer Österreich; KMU Forschung (2014)

^[94] Vgl. Verheof/Neslin/Vroomen (2007), S. 144

^[95] Vgl. Herbener (2015), S.64

^[96] Vgl. ebenda

^[97] Wirtschaftskammer Österreich/ KMU Forschung (2014), S. 40

^[98] Vgl. Zhai et al. (2016), S.18

^[99] Vgl. Verheof/Neslin/Vroomen (2007), S.144

^[100] Vgl. Verheof/Neslin/Vroomen (2007), S.144

^[101] Vgl. Verheof/Neslin/Vroomen (2007), S.132

^[102] Vgl. Gensler/Verhoef/Böhm (2012), S.988

^[103] Vgl. Verheof/Neslin/Vroomen (2007), S.145

^[104] Vgl. Verhoef/Kannan/Inman (2015), S.174

^[105] Vgl. Schramm-Klein (2012), S.420

^[106] Vgl. Rittinger/Steinhauer (2011), S.27 und Pophal (2015), S.16

^[107] Vgl. Rigby (2011), S.67f

^[108] Vgl. Leeflang (2014), S.2

^[109] Vgl. Neslin et al. (2006) zitiert nach Verhoef/Kannan/Inman (2015), S.174

^[110] Vgl. Rittinger/Steinhauer (2011), S.27

^[111] Vgl. Verhoef et al. (2015), S.174

^[112] Vgl. Pophal (2015), S.16

^[113] Vgl. Rigby (2011), S.66f

^[114] Vgl. Piotrowicz/Cuthbertson (2014), S.5f

^[115] Vgl. Pophal (2015), S.16

^[116] Vgl. Verhoef/Kannan/Inman (2015), S.176

^[117] Vgl. ebenda

^[118] Zitat Trainor, Peter, zitiert nach Everett (2015), S.22

^[119] Vgl. Piotrovicz/Cuthbertson (2014), S.6

^[120] Vgl. ebenda

^[121] Vgl. Verhoef/Kannan/Inman (2015), S.175

^[122] Vgl. ebenda

^[123] Vgl. Verhoef/Kannan/Inman (2015), S.176

^[124] Vgl. Rigby (2011), S.71

^[125] Vgl. Rosen (2015), S.21

^[126] Vgl. Piotrowicz/Cuthbertson (2014), S.6

^[127] Vgl. ebenda

^[128] Vgl. Kumar/Hu (2015), S.76

^[129] Vgl. ebenda

^[130] Vgl. Nike (2016a)

^[131] Vgl. Adidas (2016)

^[132] Vgl. Hotz (2013)

^[133] Vgl. Kumar/Hu (2015), S.76

^[134] Vgl. ebenda

^[135] Vgl. Kumar/Hu (2015), S.77f

^[136] Vgl. Kumar/Hu (2015), S.78

^[137] Vgl. Brühl (2015), S.62

^[138] Vgl. Kumar/Hu (2015), S.77

^[139] Vgl. ebenda

^[140] Vgl. ebenda

^[141] Vgl. Kumar/Hu (2015), S.77

^[142] Vgl. De Mauro/Greco/Grimaldi (2015), S.103

^[143] Vgl. Gallivan (2012)

^[144] Vgl. Minsker (2014), S.22

^[145] Vgl. Gallivan (2012)

^[146] Vgl. ebenda

^[147] Vgl. Flick (2014), S.50

^[148] Vgl. Kumar/Hu (2015), S.76

^[149] Vgl. Kumar/Hu (2015), S.77

^[150] Vgl. Johnson, Ron, zitiert nach Harvard Business Review (2011), S.80

^[151] Vgl. Kumar/Hu (2015), S.77f

^[152] Vgl. Heinemann (2013), S.223

^[153] Vgl. Krones (2004), zitiert nach Heinemann (2013), S.227

^[154] Vgl. Krones (2004), zitiert nach Heinemann (2013), S.232

^[155] Vgl. Krones (2004), zitiert nach Heinemann (2013), S.227