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Entwicklungsprozesse in der Führungsforschung. Personenbezogene Transformierung durch charismatische Führung zur aktiven und effektiven Mitarbeiterpartizipation

Hausarbeit 2014 20 Seiten

Führung und Personal - Führungsstile

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Definitorische Grundlagen
2.1 Personalführung und Führungstheorien
2.2 Menschenbilder
2.3 Führungskonzepte

3 Entwicklungsprozess in der Führungsforschung
3.1 Eindimensionale Führungskonzepte am Beispiel des bipolaren Ansatzes nach Tannenbaum und Schmidt
3.2 Mehrdimensionale Führungskonzepte am Beispiel des Managerial- Grid-Modells von Blake und Mouton
3.3 Moderne Führungsforschung
3.3.1 Passive Führung
3.3.2 Transaktionale Führung
3.3.3 Transformationale Führung
3.3.4 Kurzvergleich der Messinstrumente MLQ und TLI

4 Bewertung des Modells „Full Range of Leadership“

5 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eindimensionale Führungskonzeption nach Tannenbaum/Schmidt

Abbildung 2: Managerial-Grid-Modell von Robert R. Blake und Jane S. Mouton

Abbildung 3: Modell der ganzen Bandbreite der Führung

1 Einführung

Das Phänomen der Führung durchzieht größtenteils die gesamte Geschichte der Menschheit.[1]

Jedoch gerade die heutigen Herausforderungen einer jeden Führungskraft, die sich durch die Vernetzung der Weltwirtschaft und komplexeren Veränderungsraten, basierend auf dem Innovations- und Wettbewerbsdruck auszeichnen, spiegeln die Signifikanz von Erkenntnissen im Bereich der Führungsforschung wieder.[2]

Der Entwicklungsprozess der Führungsforschung, der sich durch eine implizite Integration von Werten und Ethik auszeichnet, ereignete sich schrittweise, jedoch trug der Führer allzeit die Rolle des Veränderungstreibers, der damit den entscheidenden Einfluss auf den Organisationserfolg in einem Prozess einer Unternehmung besitzt.[3]

Die vorliegende Arbeit gliedert sich chronologisch entsprechend und beginnt, nachdem grundlegende definitorische Grundlagen und Abgrenzungen der Führungsforschung behandelt wurden, mit eindimensionalen- und darauf aufbauend mit mehrdimensionalen Führungskonzeptionen. Anschließend befasst sie sich mit dem Modell der Ganzen Bandbreite der Führung „Full Range of Leadership“, das die Führungskonzeptionen der passiven, transaktionalen und transformationalen Führung beinhaltet. Dieses erfuhr in den in den letzten 20 Jahren große Beachtung, da insbesondere für eine transformationale Führung hohe Zusammenhänge mit Führungserfolg gefunden wurden.[4] Daran anschließend ergänzt eine Bewertung des „Full Range of Leaderships“ und ein abschließender Ausblick diese Arbeit.

Ziel jener ist es, schwerpunktmäßig, potenziellen Führungskräften ausgewählte historisch und aktuell genutzte Führungsansätze vorzustellen und diese in einer Entwicklungsreihe darzustellen, um die personenbezogene Transformierung durch charismatische Führung zur aktiven und effektiven Mitarbeiterpartizipation zu beleuchten.

Da dennoch Modifizierungen an bereits vorhandenen Konzeptionen möglich sind und neue Theorien sowie Konzepte entwickelt werden, erhebt diese Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

2 Definitorische Grundlagen

Grundsätzlich ist zu den folgenden Begriffen, die im Rahmen der Literatur verwendet werden keine einheitliche Definition vorhanden. Aufgrund dessen soll nun zu Beginn eine Abgrenzung verschiedener Fundamentalbegriffe stattfinden.

2.1 Personalführung und Führungstheorien

Die Personalführung, ob direkt durch interaktive Führung oder indirekt durch organisatorische Führung findet überall dort statt, wo das Verhalten von Personen auf Ziele hin, koordiniert werden muss.[5] Diese Führung kann hierarchisch, lateral oder von unten organisiert werden, wobei diese Arbeit sich mit ersterem, der spezifisch amerikanischen Fassung, dem sogenannten „Leadership“ befassen wird.[6] Oberstes Ziel ist es, den höchsten Grad an Führungseffizienz zu erreichen, die sich letztendlich in wirtschaftliche und sozialpsychologische Effizienz gliedert.[7]

Lösungsansätze zu diesem Ziel versuchen Führungstheorien zu leisten.

Sie definieren sich durch den Erklärungsversuch, wie Führer in einer bestimmten Situation ihre Mitarbeiter beeinflussen müssen, damit diese ein als Ziel definiertes Leistungs- oder Verhaltensniveau erreichen oder überschreiten. Sie enthalten bedingte Handlungsanweisungen für Vorgesetzte und stellen sich als instrumentelle Theorien dar, die auf Motivationstechniken aufbauen. In der Regel übernimmt der Vorgesetzte die Rolle des Führers, wobei auch Theorien existent sind, die am Beispiel der vernetzten Führung die gegenseitige leitende Beeinflussung der Mitarbeiter untereinander berücksichtigt.[8] Im Rahmen der Führungstheorien ist ebenfalls die Legitimation zu nennen, die entweder durch die Eigenschaft des Führenden, das Verhalten, die grundsätzliche Situation oder die Interaktion gewährleistet wird. Im Rahmen dieser Arbeit kann jedoch nicht näher auf den Ansatz der vernetzten Führung eingegangen werden.

2.2 Menschenbilder

Führungstheorien bauen entweder explizit oder implizit auf Menschenbildern auf. Angelehnt an Plausibilitätsüberlegungen und Fundamentalannahmen sind diese Bilder als klassifizierende Realtypologien von wirklichen menschlichen Eigenschaftskomplexen zu interpretieren. Im Kontrast dazu ergibt mithin die ideale Sollvorstellung vom Menschen einen Idealtypus mit erwünschten Fähigkeiten, Verhaltensweisen, Werthaltungen, Zielen und Motivationen. Auf diesen Klassifikationen und Simplifizierungen von Mitarbeitern und Vorgesetzten basieren Führungstheorien.[9] Zu den bekanntesten Typologien gehören die vier Typen Scheins, die Weinerts und McGregors. Letztere Auffassung soll kurz erläutert werden. Nach McGregors Auffassung existieren zwei grundsätzliche Arten von Menschen, die des Typs X, und die des Typs Y. Menschen des Typs X sind träge und arbeitsscheu. Sie haben wenig Ehrgeiz und scheuen die Verantwortung. Es bedarf der straffen Führung und harter Sanktionen um Unternehmensziele erreichen zu können. Im Kontrast hierzu ist der Mensch des Typs Y selbstkontrolliert und diszipliniert. Er sucht Verantwortung und birgt großes Potential. Er arbeitet, sofern die Arbeitsbedingungen entsprechend gut sind gerne und über den Erwartungen.[10]

2.3 Führungskonzepte

Führungskonzepte besitzen die gleiche Funktion und Zielsetzung wie Führungstheorien. Entgegen den Führungstheorien, die auf multikausalen Erklärungs- und Gestaltungsmodellen basieren, bieten Führungskonzeptionen, als Ansatz der Unternehmenspraxis, in der Regel theoretisch ungeprüfte, allenfalls durch singuläre Erfahrungen gestützte Aussagen über die Beeinflussung von Mitarbeiterverhalten durch Instrumente der Menschenführung. Sie können danach geordnet werden, ob sich die Ausprägungen in ein oder mehrere Merkmale gliedern.[11] Eindimensionale Konzeptionen werden unter dem Begriff „Führungsstile“ diskutiert.

3 Entwicklungsprozess in der Führungsforschung

3.1 Eindimensionale Führungskonzepte am Beispiel des bipolaren Ansatzes nach Tannenbaum und Schmidt

Diese kennen nur eine Zuordnung von Führungsinstrumenten, die nur auf einem einzigen Kriterium, in der Regel der Entscheidungspartizipation basieren. Sie stellt die Art und Weise, wie Führungskräfte sich ihren Mitarbeitern, innerhalb von Bandbreiten, relativ konsistent und wiederkehrend gegenüber verhalten dar.[12] Menschenbilder sind höchstens als implizite Prämisse wahrzunehmen und soziokulturelle Werturteile bleiben unerheblich, können aber durchaus notwendig sein.[13]

Die Extrema sind der autoritäre und der demokratische Führungsstil. Aus diesen Gegensätzen entwickelten sich bei unterschiedlichen Führungsstiltypologien verschiedene bipolare Führungsstilkontinua.[14]

Exemplarisch kann hier Tannenbaum und Schmidt Erwähnung finden.

Die autoritäre oder direkte Führung folgt einem Menschenbild vom Typ X McGregors. In der Hand des Vorgesetzten liegen Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen.[15] Entscheidungen werden durch positive, wie negative Sanktionen eingesetzt und Kommunikationswege sowie Kommunikationsprozesse werden vom Vorgesetzten gelenkt. Die Führungssituation ist transparent und die Führung ist durch formale Autorität legitimiert. Die Führung definiert sich durch die Steuerung des Ausführungshandels des Mitarbeiters. Werte wie Unselbständigkeit, Unterordnung und Autoritätsglaube sind kompatibel.[16]

In Abgrenzung zur autoritären Führung folgen partizipative oder demokratische Führungskonzeptionen einem Menschenbild vom Typ Y McGregors. Mitarbeiter werden zum kritischen Denken, einem demokratischen Verständnis und der Selbstinitiative angehalten, wodurch diese Werte als Basis dieses Führungsstils bestehen. Legitimation erhalten Partizipanten durch die Machttheorie der Motivation McClellands.[17] Das Ziel ist es Einigkeit bei Entscheidungen zu erreichen, wobei der Einzelne an allen Entscheidungen keineswegs gefordert ist. Die Entscheidungsdurchsetzung bedient sich der Überzeugung durch Beteiligte. Fremdkontrolle wird größtenteils durch Selbstkontrolle ersetzt. Die Kommunikationswege sind überdies frei wählbar. Die Führungssituation ist oft intransparent und durch das Austragen von Konflikten bestimmt. Zwischen diesen Extrempunkten finden sich diverse Zwischenformen wie sie der Abbildung 1 zu entnehmen ist. Die unterschiedlichen Formen der Entscheidungsfindung eignen sich abhängig von den Charakteristika der Führungskraft, der geführten Mitarbeiter und der Situation.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Eindimensionale Führungskonzeption nach Tannenbaum/Schmidt[19]

Die größte Schwäche ist, dass sie alle auf einem einzigen, idealtypischen Menschenbild aufbauen und Werte sowie Ethik nur implizit Bestandteil sind. Es sind keine verhaltenstheoretischen Bestandteile und nur die Dimension der Entscheidungspartizipation enthalten.[20] Dies wird allgemein als unzulänglich angesehen.

3.2 Mehrdimensionale Führungskonzepte am Beispiel des Managerial-Grid- Modells von Blake und Mouton

Eine Erweiterung der Diskussion im Rahmen der Führungsstile begann mit der Loslösung von der Vorstellung eines eindimensionalen Kontinuums. Diese Ansätze orientieren sich an zwei oder mehreren Merkmalen, mit denen Führungssituationen unmittelbar handlungsbezogen definiert werden können. Sie charakterisieren sich durch die Aufgabe von dichotomen Sichtweisen zugunsten differenzierter vieldimensionaler Anschauungen und dem Erlauben diverser Merkmalsausprägungen.[21] Wegweisend waren hier insbesondere die sogenannten Ohio-Studien von Fleischmann. Es wurde versucht Führungsverhalten darzustellen und somit differenziert, objektiv und vor allem singulär erfassbar zu machen.[22]

Das Ergebnis war, dass die damalige Auffassung Mitarbeiterorientierung „Consideration“ und Aufgabenorientierung „Initiating Structure“ seien für sich ausschließende Dimensionen, falsifiziert wurde. Anschließende Konzeptionen, wie das Managerial-Grid Modell von Robert R. Blake und Jane S. Mouton, basierten nunmehr auf einer unabhängig voneinander angesehenen Verbindung.[23] Die Mitarbeiterorientierung stellt das Verhalten des Vorgesetzten in Bezug auf die Gruppe dar. Es zeigt den Grad an, inwieweit der Vorgesetze ernsthaftes Interesse an den Bedürfnissen des Mitarbeiters gezeigt hat. Werte, wie Respekt, menschliche Wärme und Vertrauen sind hier ausschlaggebend. Die Sanktionsmacht ist indes nicht aufgehoben.

Die Aufgabenorientierung stellt die Aktivitäten unmittelbar am Produktionsprozess dar. Die strikte Zuteilung von Aufgaben, das Drängen auf Produktivität und das Erfüllen von Zielen ist elementar.[24] Beide Dimensionen werden im Managerial-Grid-Modell neunfach gegliedert, woraus sich 81 Dimensionskombinationen herausbilden. Fünf von jenen werden von den Autoren exemplarisch aufgeführt, die in Abb. 2 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Managerial-Grid-Modell von Robert R. Blake und Jane S. Mouton[25]

Daraus resultierend wird angenommen, dass eine Führungskraft sowohl eine hohe Rücksichtnahme als auch eine hohe Gestaltungsinitiative theoretisch realisieren kann und folglich mehrdimensionale Führung möglich ist.

Praktisch ordnet sich der Vorgesetzte anhand seiner Einschätzung ein und findet dann die ihm passende Führungskonzeption.

Diese Art von Konzeptionen ist jedoch zu kritisieren, da sie nicht situativ einzusetzen ist. Die Autoren geben zwar an, dass Faktoren, wie die spezifische Entscheidungssituation und Werte berücksichtigt werden sollen, zeigen aber keinen Weg auf, wie dies gelingen soll. Zudem sind die Zuordnungen, die auf die fünf exemplarischen Verhaltenskombinationen angewendet werden willkürlich und es bestehen keine operablen Regelungen zur Selbsteinstufung. Das gesamte Modell erscheint daher eher vage und unproportioniert. Es wird ein hochbegabter Vorgesetzter vorausgesetzt, der idealerweise die Dimensionen verbindet. Dies als Basis zu nehmen, erscheint unrealistisch. Zudem ist die Legitimation der Führung, wie die Führungsinstrumente, nicht klar definiert.

3.3 Moderne Führungsforschung

In den letzten Jahren hat sich die sogenannte Ganze Bandbreite der Führung „Full Range of Leadership“ mit der Differenzierung zwischen passiver- ,transaktionaler- und transformationaler Führung als populär erwiesen.[26] James McGregor hat erstmals 1978 diese Art der Differenzierung auf oben genannter Basis beschrieben. Bis heute genießen diese Ansätze hohes Ansehen, auf denen sich partiell modifizierte Konzeptionen im 21. Jahrhundert entwickelten.

Stets weiterentwickelt und international adaptiert werden insbesondere die Instrumente zur Einordnung beziehungsweise zur Messung der oben genannten Führungskonzepte, also die unterschiedlichen Fragebögen, die sich einerseits als Werkzeug zur Inkludierung und Operationalisierung jener Führungskonzeptionen innerhalb einer Organisation eignen und andererseits als inhaltliche Säule fungieren.[27]

Die meisten Forschungsergebnisse bauen auf dem „Multifactor Leadership Questionnaire“ (MLQ)[28] auf. Andere mögliche Messinstrumente sind der „Transformational Leadership Inventory“ (TLI)[29] und der „Transformational Leadership Questionnaire“ (TLQ)[30]. Auf letzteren wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen, da die Anzahl der Empirie bis dato keine genauen Aussagen über dessen Wirkung auf den Führungserfolg gewährleisten kann.

3.3.1 Passive Führung

Dieser Führungsstil definiert sich durch die Abwesenheit bzw. Vermeidung von Führung. Es ist als passives „Management by Exeption“ zu fassen, das dem Führer nur dann die Möglichkeit des Handelns erlaubt, wenn sich dieses um ein reaktives Eingreifen handelt, dass durch offensichtliche Fehler praktiziert wird. Dadurch kommt es oft zu Verzögerungen, was Handlungen zu einem erheblichen Teil ineffektiv macht.[31] Vor- und Nachteile sowie Operationalisierungsmethoden des passiven Führungsstils werden in Anbetracht des Rahmens der Arbeit und der Irrelevanz nicht erläutert.

3.3.2 Transaktionale Führung

Bei diesem Ansatz erfüllen Vorgesetzte ihren Mitarbeitern gegenüber ziel- und ergebnisorientierte Aufgaben. Es basiert auf den Bedürfnissen des Einzelnen und nicht auf den Zielen des Allgemeinwohls. Es handelt sich vielmehr um eine rationale Austauschbeziehung. "Transactional leadership refers to the exchange relationship between leader and follower to meet their own self-interests."[32]

Die Säulen dieses Ansatzes beschreiben die „Questionnaires“ in komplexer Weise. Der MLQ beruft sich auf die Beziehung zwischen Führungskraft sowie Geführten und beruht auf dem Prinzip der Verstärkung. Dies bezieht sich auf positive und negative Verstärkungen von Zielerreichungsgraden sowie auf das Ausmaß des beidseitigen Einvernehmens, was jeder für den anderen zu tun bereit ist.[33] Sie haben folglich entweder mit negativen oder positiven Konsequenzen bezogen auf ihr Verhalten zu rechnen. Daneben ist das Element der leistungsbezogenen Belohnung „contigent reward“ zur Zielerreichung elementar.[34] Dieses ist extrinsischer Natur und kann sich folglich als Geld, Weiterbildung oder Beförderung darstellen.

Das „Management By Exeption“ stellt die zweite Säule des Ansatzes dar. Der Führende greift nur dann in den Arbeitsprozess ein, wenn Abweichungen geschehen oder die Aufrechterhaltung des Status quo gefährdet ist.[35] Die Führungskraft wird damit zum Prozessüberwacher. Im Gegensatz zum MLQ wird transaktionale Führung im TLI durch fünf Elemente, der „Contingent Reward Behavior Scale“, definiert. So ist die eindeutige Definition operationaler Ziele, die Analyse der Verträglichkeit dieser Ziele im Verhältnis zu jenen der Mitarbeiter, die individuelle Aufgabenneigung, die Erkennung der Stärken und Erfolgserwartungen der Mitarbeiter um diese in ihren Fähigkeiten stärken zu können sowie die Gestaltung einer fördernden Arbeitssituation Bestandteil dieses Operationalisierungsinstruments. Bei dieser Konzeption kennen die Führer die Motive und Motivationen ihrer Mitarbeiter und sind theoretisch fähig diese an ihrem Arbeitsplatz befriedigen zu können.[36] Vorteil dieses Führungskonzeptes sind einerseits die durch die klare Zieldefinition gegebene Handlungssicherheit, und andererseits die gegebenen gestalterischen Freiräume, die das „Mangement by Exeption“ gewährt. Auf dieser Basis eignet es sich besonders für Routinetätigkeiten, also bei gegebenen Strukturen und festgelegten Abläufen. Ein Nachteil stellt sich besonders in der Ausgangsannahme durch die Ansprache des homo-oeconomicus dar. Der Mensch als rationaler Nutzenmaximierer stößt bezüglich extrinsischer Motivation auf Grenzen. So lassen Belohnungsanreize nach und Ressourcen, wie Geld oder die Möglichkeit der Beförderung sind begrenzt.[37]

[...]


[1] Vgl. Bethel/Becker (2010), S. 155.

[2] Vgl. Messina (2012), S. 2.

[3] Vgl. Jung (2011), S. 410.

[4] Vgl. Sturm et al. (2011), S. 88.

[5] Vgl. Jung (2011), S. 410.

[6] Vgl. Bethel/Becker (2010), S. 159.

[7] Vgl. Jung (2011), S. 415.

[8] Vgl. Drumm (2008), S. 409.

[9] Vgl. Drumm (2008), S. 413-414.

[10] Vgl. Kußmaul (2008), S. 42.

[11] Vgl. Drumm (2008), S. 441.

[12] Vgl. Wunderer (2007), S. 16-18.

[13] Vgl. Drumm (2008), S. 444.

[14] Vgl. Tannenbaum/Schmidt (1958), S. 96.

[15] Vgl. Bethel/Becker (2010), S. 163.

[16] Vgl. Drumm (2008), S. 445.

[17] Zur Vertiefung: McClelland (1976).

[18] Vgl. Holtbrügge (2007), S. 196.

[19] Angelehnt an Camphausen (2011), S 141.

[20] Vgl. Drumm (2008), S. 446.

[21] Vgl. Bethel/Becker (2010), S. 169.

[22] Vgl. Bethel/Becker (2010), S. 166.

[23] Vgl. Jung (2011), S. 425.

[24] Vgl. Jung (2011), S. 424.

[25] In Anlehnung an Drumm (2008), S. 447.

[26] Vgl. Bethel/Becker (2010), S. 173.

[27] Vgl. Sturm et al. (2011), S. 88.

[28] Zur weiteren Vertiefung Avolio/Bass (1991).

[29] Zur weiteren Vertiefung: Heinitz/Rowold (2007).

[30] Zur weiteren Vertiefung: Alimo-Metcalfe/Alban-Metcalfe (2001).

[31] Vgl. Messina (2012), S. 5

[32] Bass (1999), S. 10.

[33] Vgl. Geyer/Steyrer (1998), S. 379.

[34] Vgl. Stippler et al. (2010), S. 37.

[35] Vgl. Geyer/Steyrer (1998), S. 379.

[36] Vgl. Bethel/Becker (2010), S. 173.

[37] Vgl. Brinkmann/Grubert/Probsdorfer (2005), S. 6.

Details

Seiten
20
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668274563
ISBN (Buch)
9783668274570
Dateigröße
632 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v338060
Institution / Hochschule
EBC Hochschule Düsseldorf
Note
1,3
Schlagworte
Führungsforschung Führungskonzepte Führungstheorien Mitarbeiterpartizipation Organisation Personalführung Personalmanagement Transaktionale Führung Transformationale Führung Transformierung Wirtschaftswissenschaften

Autor

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