Multi-Channel-Marketing für Startups. Eine kritische Auseinandersetzung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und Definitionen
2.1 Multi-Channel-Marketing (MCM) und dessen Management
2.1.1 Chancen
2.1.2 Risiken
2.2 Marketingkanäle
2.3 Startup-Unternehmen

3 Erfolgskriterien einer Multi-Channel-Strategie
3.1 Zielgrößen einer Multi-Channel-Strategie
3.2 Erfolgsmessung
3.2.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.2.2 Portfolioanalysen

4 Einflussgrößen einer Multi-Channel-Strategie
4.1 Institutionen und Akteure eines Absatzkanals
4.1.1Kunde
4.1.2 Absatzmittler
4.1.3 Absatzhelfer
4.1.4 Konkurrenten
4.2 Interne Unternehmensfähigkeiten
4.3 Marketingkanäle
4.3.1 Onlinekanal
4.3.2 Stationäres Geschäft
4.3.3 Kataloggeschäft

5 MCM in Mode-Startups
5.1 Startup A: 21Sportsgroup
5.2 Startup B: byMi

6 Exkurs Begrifflichkeiten

7 Fazit 52 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sichtweisen des Mehrkanal-Vertriebs

Abbildung 2: Das DuPont-Kennzahlensystem

Abbildung 3: Balanced Scorecard mit ihren vier Perspektiven

Abbildung 4: Absatzkanalportfolio

Abbildung 5: Übersicht der Akteure der Distribution in ihren Handelsbeziehungen

Abbildung 6: Kaufprozess (Buying Cycle) als Phasenmodell

Abbildung 7: Anregungen für den Kleiderkauf laut TextilWirtschaft

Abbildung 8: Informationsverhalten vor dem Kleiderkauf nach Geschlecht. Spiegel-Outfit-Studie

Abbildung 9: Einkaufsstätten für Bekleidung, Brigitte- Kommunikationsanalyse 2012 Quelle: Eigene Darstellung nach Rößler, BTE (2013), S

Abbildung 10: Einkaufsstätten für Bekleidung, Spiegel-Outfit-Studie

Abbildung 11: Flächenkonzepte in ihren Steuerungsbeziehungen zwischen Hersteller und Händler

Abbildung 12: Probleme beim Online-Shopping

Abbildung 13: Rücksendungsgründe aus Sicht von Händlern

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kategorisierung von Unternehmenszielen

Tabelle 2: Schritte des Text Minings im Retourenmanagement

1 Einleitung

Steigende Kundenansprüche und ein verändertes Kaufverhalten in Verbindung mit dem technologischen Fortschritt, stellen Unternehmen heutzutage vor die Herausforderung, mehrere Absatzkanäle miteinander zu kombinieren.¹ Der traditionelle Mehrkanal-Handel erfährt heute durch die Innovationen im Onlinevertrieb eine völlig neue Dimension.² Das MultiChannel-Management hat sich in den letzten Jahren zu einem zentralen Thema in der Unternehmensführung etabliert und wird immer mehr als „Erfolgsfaktor im Wettbewerb um Kunden“ angesehen.³

In der Bewegung multipler Absatzkanäle gemeinsam mit dem Online- Boom entsteht eine Vielzahl an neuen Unternehmen, die sich in ihrer Gründungphase dem modernen Trend anschließen und eine Multi- Channel-Strategie anstreben. Für diese Startup-Unternehmen kann ein erfolgreich geführtes Multi-Channel-Management die Chance auf eine schnelle Etablierung am Markt sichern. Zugleich birgt das Führen und Ausgestalten multipler Kanäle aber auch einige Risiken mit sich, die es besonders in der instabilen Gründungsphase zu beachten gilt.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob und inwieweit eine MultiChannel-Strategie für Startups erfolgreich einzusetzen ist.

Die Komplexität des Themas wird deutlich durch die Betrachtung der einzelnen Einflussfaktoren im Handel sowie der Marketingkanäle, Offline wie Online. Jeder Absatzkanal bietet separat betrachtet eine Fülle an Möglichkeiten zur Ertragssteigerung. Die Handelsform, die ein Startup mit seinen Handelspartnern wählt, ist entscheidend für den Grad der eigenen Steuerungsmöglichkeit bzw. der Risikobelastung. Je nach Kompetenz des Startups, zeigt diese Ausarbeitung eine Vielzahl an möglichen Ausgestaltungsformen einer Multi-Channel-Strategie auf, die basierend auf den labilen Bedingungen eines Startups, kritisch hinterfragt werden.

Die Einflussfaktoren eines Distributionskanals werden ermittelt und ihre Einflussstärken analysiert. Verschiedene Controlling-Instrumente werden für das Management eines Startups aufgezeigt und ihre Chancen für das Messen und Kontrollieren verschiedener Erfolgsfaktoren erklärt. Zudem werden Studien herangezogen, um die tatsächliche Relevanz einer MultiChannel-Strategie ableiten zu können.

Gerade die Modebranche weist das Potential für eine Kundenabdeckung über multiple Kanäle auf. Die Leitfrage dieser Ausarbeitung, wird im Hinblick auf Modeunternehmen analysiert. Die sachlogischen Ableitungen und Schlussfolgerungen werden in einer kritischen Auseinandersetzung parallel hinterfragt um die tatsächliche Bedeutung bzw. Aussagekraft der einzelnen Aspekte zu verdeutlichen.

2 Grundlagen und Definitionen

2.1 Multi-Channel-Marketing (MCM) und dessen Management

Der Begriff „Multi-Channel“, zu Deutsch Mehrkanal, wird in der Fachliteratur mit verschiedenen Ansätzen definiert, die sich oft auf den Absatz bzw. Vertrieb der Waren oder Dienstleistungen über multiple Kanäle beziehen. Es geht vornehmlich darum, auf welchen Wegen der Kunde seine Ware beziehen kann. Über den dispositorischen Aspekt hinaus, umfasst das Multi-Channel-Marketing (MCM) neben dem Vertrieb der Produkte ebenso die Kundenkommunikation samt Serviceleistungen.⁴ Dem Management des Multi-Channel-Marketings, kurz Multi-Channel- Management, obliegt demnach die Steuerung und Koordination eines Mehrkanal-Systems zur Erreichung ganzheitlicher Marketingziele.

Es gibt zwei unterschiedliche Sichtweisen, wie der Absatz über einen Mehrkanal-Handel verstanden werden kann. In der ersten Variante werden dem Kunden mehrere gleichartige Absatzkanäle geboten. Der Hersteller oder Großhändler bietet seine Ware z.B. über verschiedene Einzelhandelsgeschäfte an. Der Kunde kann die Ware so über unterschiedliche Geschäfte oder Ladenkonzepte beziehen, dennoch handelt es sich hier um ein und denselben Absatzkanal, das Stationärgeschäft. Die zweite Sichtweise eines Mehrkanal-Handels umfasst mehrere andersartige Kanäle. Ein Anbieter vertreibt seine Ware beispielsweise über den Stationären Handel, einen Online-Shop und über einen Katalog.⁵

Abbildung 1: Sichtweisen des Mehrkanal-Vertriebs

Quelle: Eigene Darstellung nach Schröder (2005), S.4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In dieser Ausarbeitung wird in der Diskussion, ob und inwieweit eine Multi- Channel-Strategie für Startups sinnvoll ist, die zweite Variante im Fokus stehen. Die Kombination von stationärem Handel mit dem Online-Handel wird in vielen Fachquellen als das entscheidende Definitionsmerkmal des Begriffs Multi-Channel verstanden und gilt als Abgrenzung zum traditionellen Mehrkanalsystem.⁶ In dieser Ausarbeitung wird herausgestellt, inwieweit die verschiedenen Kanäle als Absatz-oder Kommunikationskanal eingesetzt werden können.

Im Folgenden soll ein Überblick über die generellen Chancen und Risiken einer Multi-Channel-Strategie gegeben werden, um die Relevanz dieser Arbeit zu verdeutlichen.

2.1.1 Chancen

Durch den Vertrieb über mehrere Kanäle nimmt die Reichweite an potentiellen Kunden zu. Märkte mit unterschiedlichen Zielsegmenten und vielfältigen Anforderungen an die Absatzkanäle, können mittels einer Multi-Channel-Strategie weitreichender durchdrungen werden.⁷ Der Modemarkt weist unter diesen Gesichtspunkten das Potential auf, Wettbewerbern mit einer Multi-Channel-Strategie Konkurrenzvorteile zu verschaffen. Das Geschäftsfeld auf mehrere Kanäle und Handelspartner zu stützen, bietet außerdem eine erhöhte Unabhängigkeit zum einzelnen. Neben der erhöhten Marktabdeckung und Risikoreduzierung ist die Kostenreduktion eine weitere Chance des Multi-Channel-Marketings. Insbesondere können durch die Erweiterung eines Onlinekanals Prozesskosten durch eine verkürzte Prozesslaufzeit oder Fehlerreduzierung optimiert werden.⁸ Automatisierte Bestellannahmen und Serviceleistungen erlauben eine Reduzierung des Personals.⁹

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass für Unternehmen durch den Einsatz einer Multi-Channel-Strategie die Chance einer erhöhten Marktabdeckung und damit einer Erhöhung des Umsatzes besteht, ebenso wie Möglichkeiten zur Kostenreduktion, was einen positiven Effekt auf den Unternehmensgewinn hat.

2.1.2 Risiken

Obwohl sich einem Unternehmen durch den Einsatz eines Mehrkanalsystems deutliche Chancen ermöglichen, sind nicht zu unterschätzende Risiken zu beachten. Je mehr Marketingkanäle eingesetzt werden, desto komplexer wird deren Steuerung und Abstimmung. Mehrere parallel laufende Kanäle können eine diffuse Produkt- oder Markenbotschaft des Herstellers zur Folge haben. Eine dadurch entstehende Konfusion beim Nachfrager gilt es durch eine gleichartige Steuerung der verschiedenen Kontaktpunkte entgegenzuwirken.¹⁰,¹¹ Entstehen durch die zunehmende Aufgabenvielfalt neuer Schnittstellen in einem Mehrkanal-System erhebliche Mehrkosten, kann dies negative Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens haben.¹²

Ein erfolgreiches MCM muss demnach nicht nur nach Ansichten des Market Based View den Kundenanforderungen und Marktbedingungen gerecht werden, sondern muss auch aus Perspektive des Competence Based View die eigenen Ressourcen und Fähigkeiten im Unternehmen sicherstellen, um eine rentable Koordination aller Kanäle zu gewährleisten.¹³,¹⁴

2.2 Marketingkanäle

Im Folgenden werden die wesentlichen Marketingkanäle in ihren prägnanten Merkmalen definiert und eine Abgrenzung zwischen ihnen als traditionelle und neue Handelsformen vorgenommen.

Stationärer Handel:

Der Stationäre Handel versteht sich als traditioneller Marketingkanal und ist eine Betriebsform des Einzelhandels. Sein charakteristisches Merkmal ist das Vorhandensein eines festen Verkaufsraums. Kunden bekommen dort die Artikel präsentiert und angeboten und können sie direkt vor Ort erwerben.¹⁵

Online-Shopping:

Beim neuen oder modernen Marketingkanal, dem Online-Handel, werden die Konsumgüter im Internet präsentiert und zum Verkauf angeboten. Ortsungebunden kann sich der Kunde über einen Internetanschluss über die Ware informieren und sie erwerben.¹⁶ In dieser Arbeit wird das MobileShopping, also das Shoppen über ein internetfähiges Telefon, dem allgemeinen Online-Shopping dazu gezählt.

Katalog-Bestellung:

Das Kataloggeschäft zählt zu den traditionellen Marketingkanälen und wird als gedruckte Papierversion verstanden, auf der die zu erwerbenden Waren abgebildet sind. Zu erwerben sind sie im klassischen Sinne über eine beigefügte Bestellkarte, die auf dem Postwege eingesandt werden kann.

Telefon-Bestellung:

Die Katalogbestellung kann seit Jahrzehnten auch telefonisch erfolgen, weshalb der Kanal über Telefon in seinem Ursprung ebenfalls zu den traditionellen hinzugezählt wird. Telefonisch können mittlerweile aber auch die Kommunikation und der Kauf über online oder stationär gesichtete Güter erfolgen.

2.3 Startup-Unternehmen

Unter Startup-Unternehmen, zumeist Startups genannt, werden wachstumsorientierte Unternehmen mit einer noch jungen Gründungshistorie verstanden.¹⁷ Verschiedenen Definitionen zufolge sind diese Unternehmen noch nicht auf dem Markt etabliert, haben ein geringes Startkapital und sind häufig im Electronic Business tätig.¹⁸ Bei Mode-Startups, auf die in dieser Ausarbeitung der Fokus liegt, sind es folglich oft neue Unternehmen, die sofort mit dem Onlinekanal starten, zum Beispiel in Form eines Online-Shops.

Im Gegensatz zum vergleichsweise breit gefassten Begriff der klassischen Gründung, der das gesamte Gründungsspektrum in Deutschland innerhalb der letzten 12 Monate umfasst, basiert der Startup-Begriff auf den Merkmalen Innovationsfähigkeit und Wachstum.¹⁹

Zusammengefasst gibt die folgende Auflistung eine Übersicht der prägnanten und üblich verwendeten Merkmale eines Startups:

- Jünger als 10 Jahre
- Hohe Innovationsfähigkeit
- Deutliches Wachstum der Mitarbeiterzahlen und/oder anderer zentraler Kennzahlen (z.B. Umsatz, Kunden)
- Geringes Startkapital

3 Erfolgskriterien einer Multi-Channel-Strategie

Um in dieser Ausarbeitung Ableitungen betreffend einer optimalen, unternehmensdienlichen Multi-Channel-Strategie treffen zu können, liegt es nahe, zuerst einmal einzugrenzen, welche Kriterien für ein Unternehmen als erfolgreich gelten. Dieser Maßstab für die Beurteilung leitet sich aus den Zielen eines Unternehmens ab.

3.1 Zielgrößen einer Multi-Channel-Strategie

Unternehmensziele werden als „Orientierungs- bzw. Richtgrößen für unternehmerisches Handeln [definiert].“²⁰ Sie gehen allen Entscheidungen voraus und bilden die Basis jeglicher Marketingmaßnahmen. Sie schaffen die Grundlage dafür, was mit einer Strategie erreicht werden soll. Die langfristige Gewinnmaximierung ist als oberstes Unternehmensziel anzusehen, basierend auf der These, dass ein Unternehmen ein Verlustrisiko seines gesamten Kapitals durch das Bestehen am Markt auf sich nimmt, welches er nur auf sich nehme um Gewinne zu erzielen. Darunter gelagerte Ziele wie

- Nachfragerbedarf zu decken
- qualitativ hochwertige Güter anzubieten
- Umsatz und Marktanteil zu generieren
- sichere Arbeitsplätze zu bieten
- soziale Verantwortung zu übernehmen

würden dem Verlustrisiko alleine nicht gerecht werden.²¹

Eine Einteilungsmöglichkeit der Fülle an denkbaren, weiteren Unternehmenszielen ist die, nach ökonomischen, sozialen oder ökologischen Zielen.

Tabelle 1: Kategorisierung von Unternehmenszielen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert et al. (2012), S.247-248 und Wöhe (2010), S.70.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für neugegründete Unternehmen sind die ökonomischen Ziele vorrangig zu den anderen zu betrachten. In dieser Arbeit werden die

- Gewinnmaximierung
- Abschöpfung von Marktvolumen
- sichere Geschäftsbeziehungen
- gutes Image

als anzustrebende Ziele für Startups in der genannten hierarchischen Reihenfolge definiert. An das Multi-Channel-Management eines Startups besteht die Anforderung, seine Strategien nach der Erreichung dieser Ziele auszurichten und ständig anzupassen.

3.2 Erfolgsmessung

Das Ausrichten einer Strategie erfordert eine ständige Kontrolle, Beurteilung und Neujustierung zur Erhöhung des Erfolgsgrades. Das Controlling als Subsystem der Führung hat die Hauptaufgabe, Strategien zu planen, zu kontrollieren und zu koordinieren. Es informiert über den Grad der Zielerreichung, welcher durch verschiedene ControllingInstrumente ermittelt werden kann.²²

3.2.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Ein unverzichtbares Hilfsmittel, um den Erfolg von Marketingaktivitäten messbar zu machen, sind Kennzahlen.²³ Sie können die oftmals unüberschaubaren Datenmengen zahlenmäßig erfassbarer Tatbestände zu wenigen zentralen Größen verdichten.²⁴,²⁵

Folgende Kennzahlen seien hier beispielhaft aufgeführt:²⁶

1. Rentabilitätskennzahlen: Sie geben ausgedrückt in relativen Zahlen an, inwieweit sich die zu errechnende Größe rentiert hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Gesamtkapitalrentabilität wird auch als Return on Investment (RoI) bezeichnet und in Fachliteratur vielfach als eine der wichtigsten Größen bezeichnet. Sie gibt an, inwieweit sich das eingesetzte Kapital rentiert hat. Isoliert betrachtet, ist die Aussagekraft von Kennzahlen gering. Erst durch Vergleiche mehrerer Kennzahlen oder anderen sachlichen Zusammenhängen steigt deren Aussagekraft. Kennzahlensysteme bieten eine zweckmäßige Gliederung mehrerer Kennzahlen und zeigen ihre logischen und/oder rechnerischen Abhängigkeiten auf.²⁷

Ein klassisches Kennzahlensystem von DuPont stellt nicht den Gewinn, sondern den ROI ins Zentrum. Dieser errechnet sich in dieser Darstellung aus der relativen Zahl der Umsatzrentabilität und der absoluten Zahl der Kapitalumschlagshäufigkeit. Alle aufgezeigten Größen in diesem System sind sachlogisch miteinander verknüpft. Das ROI-Kennzahlensystem von Du Pont wurde als Hilfsmittel zur Führung eines Konzerns mit mehreren Geschäftsbereichen entwickelt. Startups können mittels dieses Systems ebenso schnelle Schlüsse für die Zusammenhänge dieser Kennzahlen und somit ihres Unternehmenserfolgs herleiten.

Abbildung 2: Das DuPont-Kennzahlensystem

Quelle: Eigene Darstellung nach Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 827.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Kennzahlensystem, welches die Ergebnisse einer durchgeführten Strategie in ihren Ursache-

Wirkungsbeziehungen abbildet.²⁸ Neben den finanzwirtschaftlich orientierten Kennzahlen werden zusätzlich messbare qualitative Größen in die Analyse mit einbezogen und in vier Perspektiven unterteilt.²⁹,^{30 31}

1. Die finanzielle Perspektive: wie kann die finanzielle Lage des Unternehmens bewertet werden?
2. Die Kundenperspektive: Wie wird das Unternehmen von den Kunden wahrgenommen?
3. Die Perspektive interner Geschäftsprozesse: Was muss das Unternehmen seinen Kunden und Geschäftspartnern bieten, welche Kompetenzen muss das Unternehmen vorweisen können?
4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive: Wie können die Unternehmenspotentiale weiterentwickelt werden?

Kundenperspektive wurde hier, entgegen der beschriebenen Ansätze in der Fachliteratur, in eine Marktperspektive erweitert. Diese Erweiterung erlaubt umfassendere Schlüsse zur Prozessoptimierung, indem noch weitere, unternehmensrelevante Kenngrößen betrachtet und kontrolliert werden. Wie im weiteren Verlauf dieser Arbeit deutlich wird, sind die Kunden nur ein Teil der zu kontrollierenden Einflussgrößen am Markt.

Abbildung 3: Balanced Scorecard mit ihren vier Perspektiven

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, Burmann und Kirchgeorg ( 2012), S.828 und Meffert/Koers (2005), S. 287.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gerade für Startups ist es wichtig, frühzeitig zu erkennen, wo im Unternehmen Schwachstellen sind, um diese möglichst schnell zu beheben. Die BSC eignet sich für Startups dahingehend beachtlich, als dass sie die Schwächen aufdeckt, die nicht im direkten Zusammenhang mit den finanziellen Kenngrößen stehen. Die Prozesskennzahlen können oft zu einem früheren Zeitpunkt Aufschluss zur Unternehmenssituation geben als finanzielle Kennzahlen.

3.2.2 Portfolioanalysen

Die Zusammenhänge einzelner Faktoren können in Schaubildern abgebildet werden und somit ihre Abhängigkeiten oder Unterscheidungsmerkmale zueinander erfasst werden. Eine mögliche Darstellung zur Analyse bietet die Portfolioanalyse. Sie erlaubt eine Positionierung eines Untersuchungsgegenstandes mittels zweier Dimensionen.³²

Die Abbildung 4 zeigt ein Portfoliomodell zur Bestimmung der Wichtigkeit eines Absatzkanals. Für das Controlling einer Multi-Channel-Strategie kann diese Untersuchung Aufschlüsse über den Erfolg ihrer bereits eingesetzten oder geplanten Kanäle geben, oder dem Management im Vorwege die Relevanz einer Multi-Channel-Strategie verdeutlichen. Die horizontale Achse zeigt die Häufigkeit eines eingesetzten Absatzkanals bei Wettbewerbern der Branche. Die vertikale Achse zeigt eine Einschätzung des Unternehmens über die zukünftige Bedeutung eines Absatzkanals. Daraus lassen sich vier verschiedene Typen ableiten.

Abbildung 4: Absatzkanalportfolio

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schögel (2012), S.463.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Je nach ihrer Zweckorientierung sind Kennzahlensysteme und Portfolioanalysen unterschiedlich auszugestalten, so dass es theoretisch unendlich viele gibt. Die hier aufgezeigten Modelle sind exemplarisch für unterschiedliche Controlling-Instrumente zu betrachten.

In diesem Absatz wurden die Ziele, welche mit einer Multi-Channel- Strategie erreicht werden sollen, anhand der Unternehmensziele bestimmt und Instrumente zur parallelen Erfolgsmessung aufgezeigt. Der folgende Teil der Arbeit befasst sich mit der Analyse möglicher Gestaltungsformen der Strategie.

[...]

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¹ Vgl. Ahlert/Blut/Michaelis (2007), S. 275.

² Vgl. Heinemann (2011), S. 1.

³ Vgl. Rainer Hillebrand (2013) in Multi-Channel-Marketing von Wirtz, Rücktitel.

⁴ Vgl. Burman/Wenske (2007), S. 198.

⁵ Vgl. Schröder/Zaharia (2007), S. 83.

⁶ Vgl. Heinemann (2011), S. 1.

⁷ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 557.

⁸ Vgl. Wirtz (2013), S. 75.

⁹ Vgl. Ahlert/Blut/Michaelis (2007), S. 287.

¹⁰ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 558

¹¹ Vgl. Wirtz (2013), S. 77.

¹² Vgl. Wirtz (2013), S. 77.

¹³ Vgl. Wirtz (2013), S. 78.

¹⁴ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 558

¹⁵ Vgl. Dach (2002), S. 16.

¹⁶ Vgl. Dach (2002), S. 17.

¹⁷ Vgl. Ripsas/Schaper/Nöll (2013), S. 2.

¹⁸ Vgl. Achleitner, über Gabler Wirtschaftslexikon, abgerufen am 19.7.2014.

¹⁹ Vgl. KfW Gründungsmonitor 2012, S. 5.

²⁰ Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2012), S. 246.

²¹ Vgl. Wöhe (2010), S. 391.

²² Vgl. Schögel (2012), S. 443.

²³ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 823.

²⁴ Vgl. Wirtz (2013), S. 385.

²⁵ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 823.

²⁶ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 824-825.

²⁷ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 825.

²⁸ Vgl. Stummer/Günther (2013), S. 473.

²⁹ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 828.

³⁰ Vgl. Stummer/Günther (2013), S. 476.

³¹ Vgl. Meffert/Koers (2005), S. 284-285. Die folgende Grafik zeigt eine BSC in ihren vier Perspektiven. Die

³² Vgl. Schögel (2012), S. 462-463.