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Moderne Personalführung. Inwieweit lässt sich Mitarbeitermotivation durch zeitgemäßes Führungsverhalten beeinflussen?

Bachelorarbeit 2016 36 Seiten

Führung und Personal - Personalführung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen von Motivation
2.1 Bedürfnisse und Motive
2.2 Motivation
2.3 Intrinsische und extrinsische Motivation

3 Motivationstheorien
3.1 Grundlagen und ausgewählte Motivationstheorien
3.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
3.1.2 Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg
3.1.3 Zielsetzungstheorie nach E. Locke
3.1.4 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs Theorie von Vroom
3.2 Zusammenfassung

4 Führung aus der Führungsforschung
4.1 Definition von Führung, Führungsstile und Führungsverhalten
4.2 Führungstheorien
4.3 Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin

5 Ausgesuchte Verhaltensmodelle
5.1 Michigan Studien
5.2 Ohio State Studie
5.3 Zusammenfassung

6 Zeitgemäße Führung
6.1 Die Charismatische Führung nach Weber
6.2 Transaktionale und transformationale Führung nach Bass und Burns
6.3 Zusammenfassung

7 Inwieweit lässt sich die Mitarbeitermotivation durch zeitgemäßes Führungsverhalten anhand des charismatisch-transformationalen Führungsansatz beeinflussen?

8 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phasen des Motivationsprozesses, eigene Darstellung in Anlehnung an Jung

Abb. 2: Motivation und Anreize, in Anlehnung an Wyssusek

Abb. 3: Bedürfnispyramide nach Maslow, eigene Darstellung in Anlehnung an Pieper

Abb. 4: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellung von Herzberg, eigene Darstellung in Anlehnung an Staehle

Abb. 5: Zielsetzungstheorie von Locke, eigene Darstellung in Anlehnung an Seitz

Abb. 6: VIE-Theorie nach Vroom, eigene Darstellung in Anlehnung an Kanning

Abb. 7: Formel der VIE-Theorie nach Vroom in Anlehnung an Beyer

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Wenn die Ausgestaltung des Führungsverhältnisses dem sozialen Wandel unterworfen ist, muss es eine Art der Führung geben, deren Inhalt der gegenwärtigen Zeitsituation am ehesten entspricht. Als zeitgemäße Führung wird dasjenige Führungsverhalten bezeichnet, das für das Führungsverhältnis im Unternehmen das gleiche Selbstverständnis des Menschen und seine Einstellung zu zwischenmenschlichen Beziehungen anerkennt, wie die Gesellschaft, abgestimmt auf Besonderheiten des unternehmerischen Leistungsprozesses.“[1]

Mit diesem Zitat von Harald Scheuplein (1967) soll auf die industrielle Globalisierung, auf die moderne Arbeitswelt hingewiesen werden, die einem ständigen technologischen Wandel, einer zunehmenden Innovationsgeschwindigkeit und einer Flexibilisierung von Aufgaben unterlegen ist. Diese verändert die Arbeitswelt und in Verbindung damit die Führungsaufgaben. Führungskräfte haben somit die Pflicht, Veränderungen in der unternehmensinternen und externen bewusst wahrzunehmen und ihr Führungsverhalten dementsprechend anzupassen. Bedingt dadurch, dass neue Generationen von Mitarbeitern andere Anforderungen, Erwartungen und Motivationsbedürfnisse haben, stellt dies die Führungskraft vor immer neue anspruchsvollere Herausforderungen. Denn die neue Generation von Mitarbeitern akzeptieren die Führungsmethoden der vergangenen Jahrzehnte nicht mehr. Somit verlieren klassische Führungskonzepte an Stellenwert. Eine zeitgemäße Führung ist unumgänglich, um diesen Herausforderungen dynamisch, flexibel und innovativ zu begegnen.

In dieser Bachelorarbeit wird die Fragestellung behandelt, inwieweit sich die Mitarbeitermotivation durch zeitgemäßes Führungsverhalten beeinflussen lässt.

Zunächst werden im zweiten Kapitel, neben den begrifflichen Grundlagen der Motivation, die intrinsische und extrinsische Motivation betrachtet. Darauf aufbauend beschäftigt sich das dritte Kapitel mit den Theorien der Motivation. Angefangen mit den Inhaltstheorien der Motivation, die sich vorwiegend mit der Motivation der Menschen beschäftigen und aufzeigen, welche Motive Menschen haben, wird die Bedürfnistheorie von Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg skizziert. Im Anschluss beschreiben die Prozesstheorien der Motivation, wie Motive eines Menschen angeregt und beeinflusst werden können, um ein bestimmtes Verhalten auszulösen. Ansätze liefern die VIE-Theorie von Vroom und die Zielsetzungstheorie nach Locke. Demnach soll im vierten Kapitel eine kurze Definition der Begrifflichkeiten zu Führung, Führungsstile und Führungsverhalten gegeben und die ersten klassischen Führungsstile nach Kurt Lewin kurz erläutert werden. Das fünfte Kapitel stellt die Verhaltensmodelle, der Ohio- und Michigan Studie dar. Das sechste Kapitel bezieht sich auf zwei gegenwärtige und zunehmend bedeutender zeitgemäße Führungsmodelle, die für die Motivationsbeeinflussung von Bedeutung sind. Im siebten Kapitel wird die Antwort auf die Frage „Inwieweit lässt sich durch zeitgemäßes Führungsverhalten die Mitarbeitermotivation beeinflussen“ anhand eines, aus dem vorherigem Kapitel ausgesuchten Führungsansatzes beschrieben. Ein Fazit über den letztendlichen Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Motivation und deren Einfluss auf den Erfolg mit einem Ausblick auf gegenwärtige Diskussionen über zeitgemäße Führung, schließt die Arbeit ab.

2 Begriffliche Grundlagen von Motivation

2.1 Bedürfnisse und Motive

Das vielfach verwendete Schlagwort der Motivation stammt aus dem lateinischen „movere“ gleich „bewegen“ und soll Auskunft über die Beweggründe des Handelns und Verhaltens eines Menschen geben.[2] Das Motiv ist die zentrale Variable des Motivationsprozesses für die sich in der Literatur zahlreiche Definitionen finden lassen. Um eine möglichst umfassende Erläuterung zu erhalten, ist es sinnvoll verschiedene Ansätze miteinander zu verbinden. Im „Gabler Fremdwörterbuch Wirtschaft“ wird das Motiv als Antrieb des Verhaltens beschrieben, wobei zwischen dem Trieb, der das Verhalten aktiviert und steuert und der bewussten bzw. willentlichen Zielsetzung, die Wahrnehmung und Auslegung von Handlungsalternativen umfasst, unterschieden wird.[3] Einen ähnlichen Ansatz verfolgt auch Bernd Fakesch, wenn er von dem Motiv als Antriebsgrund des Handelns spricht, welches oftmals von bestimmten Zielvorstellungen geprägt ist, wie z.B. dem Drang, Bedürfnisse oder Triebe zu befriedigen. Motive können bewusst oder unbewusst sein und aus der Umwelt des Menschen oder in ihm selbst auf ihn wirken.[4] Eine zentrale Rolle bei der Begriffsbestimmung des Motivs spielt der Begriff des Bedürfnisses, der einerseits der Bezeichnung biologischer Notwendigkeiten, wie z.B. dem Bedarf an Flüssigkeit, und andererseits der Bezeichnung psychologischer Mängelzustände dient.[5] Dabei werden vitale Grundbedürfnisse wie Durst und Hunger aber auch Neugierde als primäre Bedürfnisse und in Lernprozessen erworbene Bedürfnisse nach Ansehen, Geld oder Macht als sekundär bezeichnet. Motive beinhalten somit ein durch das Empfinden eines Mangels hervorgerufenes Bedürfnis wie auch die Erwartung, diesen Mangel durch ein bestimmtes Handeln ausgleichen zu können.[6] Dabei muss ein Bedürfnis allerdings nicht zwingend zu einem Motiv führen. Ein Motiv muss aber umgekehrt stets aus einem Bedürfnis resultieren.[7] Motive und Bedürfnisse stehen demnach in einem sehr engen Verhältnis zueinander und lassen sich in ihren Definitionen nur schwer voneinander abgrenzen.

2.2 Motivation

Unterschiedlich zu betrachten sind die Begriffe Motivation und Motiv. Ein Motiv auch Bedürfnis, Wunsch, Begehren, Trieb oder Streben ist ein einzelner noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens. In dieser Arbeit wird unter Motivation die Summe dieser aktivierenden und orientierenden Beweggründe (Motive) für Handeln, Verhalten und Verhaltenstendenzen verstanden.[8] Wichtig ist auch hier wieder die Unterscheidung zwischen den in ihrer Gesamtheit begrenzten naturbedingten, physikalischen Motiven und den Motiven, die durch die Sozialisierungsprozesse neu erlernt werden. Der Mensch wird von frühester Kindheit an von seiner Umwelt bzw. seinen Mitmenschen beeinflusst, was ebenso Auswirkungen auf seine Motive und damit seine Motivation hat. Besonders geprägt wird die Motivstruktur durch den Sozialisierungsprozess der frühen Kindheit bzw. in erster Linie durch den persönlichen Kontakt mit den Eltern und anderen an der Erziehung beteiligten Personen wie Geschwistern oder Großeltern. Auf Grund der gesammelten Erfahrungen lernt der Mensch, welche Ziele für ihn im Leben erstrebenswert scheinen.[9] Gleichzeitig wird die Motivstruktur, die das Handeln eines Menschen ein Leben lang beeinflusst, individuell geprägt. Ausschlaggebend für das Verhalten ist dabei die Frage, welche Handlung die größtmögliche individuelle Befriedigung der angestrebten Ziele verschaffen kann.[10] Motivation entsteht dabei durch einen Zustand der Spannung, der nach Auflösung drängt. Ausgelöst wird dieser Spannungszustand durch die Triebe, Wünsche und Bedürfnisse (Motive) eines Menschen, der daraufhin sein Handeln so ausrichtet, dass der Spannungszustand gelöst wird. Ziel ist dabei der Zustand der Erfüllung. Wird dieses Ziel nicht erreicht, existiert der Spannungszustand weiter und der Mensch wird zu weiteren Handlungsstrategien veranlasst.[11] Die Motivation lässt sich grundsätzlich in fünf Prozess zuteilen. 1. Ein Bedürfnis entsteht. 2. Eine Bedürfnisspannung wird aufgebaut. 3. Energien, die Handlungen auslösen, werden freigesetzt. 4. Mit zunehmender Bedürfnisbefriedigung erfolgt ein Spannungsabbau. 5. Andere bzw. neue Bedürfnisse entstehen.[12] Die folgende Abbildung zeigt eine alternative Darstellung dieser Phasen des Motivationsprozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Phasen des Motivationsprozesses, eigene Darstellung in Anlehnung an Jung[13]

Während der Phase der Motivierung verbinden sich die Motive der Person mit den Anreizen der Umwelt. In diesem Zusammenhang werden unmittelbare und weitere Folgen vorweg überdacht und beurteilt. Sind diese Folgen erstrebenswert und ist die Zielerreichung persönlich angemessen, entsteht die Entscheidung: Ich will handeln. In der Phase der Ausführung wird dieser Entschluss in die Tat umgesetzt. Darauf folgt die Phase der unmittelbaren Folgen, in der der Zustand der Zufriedenheit einsetzt, z.B. über einen Informationsgewinn, eine erworbene Fähigkeit oder die Steigerung des Selbstwertgefühles. Während der Phase der weiteren Folgen setzen der berufliche Vorteil, Anerkennung, Karriere oder soziale Geltung als Folgen ein.[14] In der Motivationspsychologie sind verschiedene Theorien der Arbeitsmotivation entwickelt worden, die sich zum größten Teil in die Hauptgruppen der Inhaltstheorien und der Prozesstheorien einordnen lassen. Der Fokus der Inhaltstheorien ist auf die Motivinhalte gerichtet, während die Prozesstheorien etwas darüber aussagen, wie Verhalten veranlasst, erhalten und beendet wird.[15] Im dritten Kapitel dieser Arbeit werden einige der bedeutendsten Inhaltstheorien und Prozesstheorien skizziert.

2.3 Intrinsische und extrinsische Motivation

In der Motivationstheorie wird vielfach die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation vorgenommen. Intrinsische Motivation steht hierbei für eine Motivation, die von inneren Wünschen und Gefühlen einer Person getrieben wird. Eine intrinsisch motivierte Handlung geschieht also um ihrer selbst willen.[16] Das Handlungsmotiv der extrinsischen Motivation wird hingegen stark von den Konsequenzen der Handlung beeinflusst und zielt nur auf die Erreichung dieser Konsequenzen ab.[17] Im Folgenden sollen die intrinsische und extrinsische Motivation, ihr jeweiliger Einfluss auf das menschliche Handeln sowie ihr gegenseitiges Zusammenspiel erläutert werden. Die intrinsische Motivation wird gewöhnlich als der Wunsch oder die Absicht definiert, eine bestimmte Handlung durchzuführen, weil die Handlung selbst als interessant, spannend, herausfordernd usw. erscheint. Demnach liegt der Grund für die Durchführung der Handlung in ihr selbst. Sie macht Spaß, ist befriedigend und fungiert sogar als eigener Anreiz oder Belohnung.[18] Intrinsische Motivation liegt demzufolge innerhalb einer Handlung oder der betreffenden Person, die von inneren Wünschen und Gefühlen getrieben wird.[19] Umso mehr Spaß eine Person an einer Tätigkeit hat, desto produktiver ist diese Person.[20] Im Gegensatz zur intrinsischen Motivation, die eine Menge unterschiedlicher Definitionsansätze bietet, besteht in der Grunddefinition der extrinsischen Motivation Einstimmigkeit in der Literatur. Prägend für die extrinsische Motivation ist u. a., dass die Motivation durch das Ergebnis ihrer Handlung, und nicht durch die Handlung selbst aktiviert wird. Das Ergebnis setzt äußere Anreize und stimuliert damit zur Durchführung einer bestimmten Handlung. Daher wird in diesem Zusammenhang auch von einer Instrumentalisierung der Handlung als typisches Charakteristikum der extrinsischen Motivation gesprochen.[21] Die extrinsische Motivation dient einer mittelfristigen Bedürfnisbefriedigung. Eine Handlung wird nur durchgeführt damit positive Ergebnisse erreicht oder negative Ergebnisse vermieden werden. Die extrinsische Motivation kann sowohl durch materielle und immaterielle Anreize erzeugt werden. Im Gegensatz hierzu stellt bei der intrinsischen Motivation die Aktivität selbst eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung dar. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Übersicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Motivation und Anreize, in Anlehnung an Wyssusek[22]

3 Motivationstheorien

3.1 Grundlagen und ausgewählte Motivationstheorien

In der Motivationslehre gibt es zahlreiche Theorien, die den Fragen nachgehen, ob ein Mensch dadurch motiviert wird, dass seine Bedürfnisse erfüllt werden, oder er zufriedener ist, wenn man seine Motive befriedigt? Man unterscheidet bei den Motivationstheorien zwischen Inhaltstheorien und Prozesstheorien. Die Inhaltstheorien beschäftigen sich mit der Art, Inhalt und Wirkung der Bedürfnisse von Individuen und fragen nach, was einen Menschen motiviert. Die Prozesstheorien hingegen beschreiben, wie Motivation generell, also unabhängig von Motiven und Bedürfnissen, entsteht und sich auf das Verhalten von Menschen auswirkt.[23] Sie stellt somit die Frage, mit welchen Mitteln man einen Menschen motivieren kann.[24] Zu den populärsten Inhaltstheorien zählt die Bedürfnispyramide von Maslow, die ERG-Theorie von Alderfer, die Zwei- Faktoren- Theorie von Herzberg, die X-Y- Theorie von McGregor und Leistungs-Motivations-Theorie von McCelland. Zu den Vertretern der Prozesstheorien zählt die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs Theorie von Vroom, die Zielsetzungs-Theorie von Locke, das Motivationsmodell von Porter und Lawler, Die Gerechtigkeitstheorie von Adams und das Rubikonmodell von Heckhausen.[25] In dieser vorliegenden Arbeit werden die Inhaltstheorien von Maslow und Herzberg sowie die Prozesstheorien von Locke und Vroom vorgestellt. Der Grund für die Auswahl dieser Motivationstheorien in dieser Arbeit, beruht auf der Beobachtung des Autors in seinem beruflichen Umfeld. Hier konnte der Autor bereits viele dieser Theorien in der Praxis erkennen.

3.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Abraham Maslow hat seine Theorien zu menschlicher Motivation und grundlegender Bedürfnisse ursprünglich auf der Basis psychologisch-klinischer Erfahrungen und Studien entwickelt. Er legte 1943 die erste Fassung eines von ihm als Motivationstheorie bezeichneten Aussagensystems vor.[26] In der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur ist die Motivationstheorie von Maslow am populärsten geworden. Maslow teilt die Motive in fünf Gruppen ein und ordnet sie in einer Bedürfnispyramide an:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Bedürfnispyramide nach Maslow, eigene Darstellung in Anlehnung an Pieper[27]

- Physiologische Bedürfnisse bilden die unterste Ebene der Hierarchie zu denen sämtliche Grundbedürfnisse wie z.B. Essen, Trinken, Schlaf und Ruhe gehören. Diese Bedürfnisse sind die dominantesten unter allen. Maslow erklärt, dass ein Mensch, dem es an allem im Leben mangelt, die physiologischen Bedürfnisse vor Sicherheit, Liebe und Wertschätzung als Hauptmotiv betrachtet.[28]

- Zu den Sicherheitsbedürfnissen gehören Bedürfnisse nach Schutz, Daseinssicherung und Zukunftsvorsorge in dem Sinne, dass die physiologischen Grundbedürfnisse auch in Zukunft gesichert sind.[29] In wirtschaftlich stabilen Ländern macht sich das Sicherheitsbedürfnis in der Form eines sicheren Arbeitsplatzes, eines ausreichenden Einkommens und in dem Abschluss von Versicherungen bemerkbar.[30]
- Nach dem die ersten Kategorien der Bedürfnisse befriedigt sind, wendet sich der Mensch den sozialen Bedürfnissen zu. Es fehlt ihm an zwischenmenschlichen Beziehungen, einem Platz innerhalb einer Gruppe und das Bedürfnis nach Zuwendung und Kontakt.[31]
- Die Bedürfnisse nach Achtung können in zwei geteilt werden. Erstens in der Form von Selbstbestätigung wie z.B. Leistung, Stärke und Kompetenz und zweitens in Form der Fremdbestätigung wie z.B. guter Ruf, Prestige, Status, Berühmtheit, Ruhm, Dominanz und Anerkennung.[32]
- Die Spitze der Bedürfnispyramide bilden die Selbstverwirklichungsbedürfnisse und nehmen einen zentralen Stellenwert ein. Hierunter fällt alles, was der eigenen Persönlichkeitsentwicklung dient, wie z.B. Verwirklichung der persönlichen Fähigkeit und Talente, bessere Erkenntnisse der eigenen inneren Natur, die Einheit mit sich selbst oder die Erfüllung eines Lebensziels.[33]

Als Defizitbedürfnisse werden die vier untersten Bedürfnisse angesehen, die bei zunehmender Befriedigung an Motivationskraft verlieren; wobei die Selbstverwirklichungsbedürfnisse als Wachstumsbedürfnisse bezeichnet werden, die mit zunehmender Befriedigung zu einer erhöhten Motivation führen.[34] Der Prozess innerhalb der Hierarchie ist so zu beschreiben, dass erst ein Bedürfnis höherer Ebene erreicht werden kann, wenn die darunter liegende Bedürfnisse befriedigt sind. Ändern sich die Umstände, können niedere Bedürfnisse aber wieder aktiviert werden.[35] Ein Kritikpunkt ist die fest vorgegebene Reihenfolge der Bedürfnisse. Sie wird kritisiert und mit dem Beispiel des erfolglosen Künstlers belegt, der nach Selbstverwirklichung strebt, ohne die grundlegenden physiologischen oder Sicherheitsbedürfnisse ausreichend zu befriedigen.[36] Diese sehr stark vereinfachende Kritik wird der Theorie von Maslow aber nicht gerecht. Maslow selber sieht das Auftreten höherer Bedürfnisse als einen gleitenden Prozess. Je mehr die niederen Bedürfnisse anteilig befriedigt sind, desto mehr treten die jeweils höheren Bedürfnisse auf. Ein niederes Bedürfnis muss also nicht vollständig befriedigt sein, damit ein höheres Bedürfnis erst auftreten kann. Die gelegentlich zu beobachtende Umkehr der Bedürfnishierarchie erklärt er damit, dass die betreffenden Menschen mit dem extrem dominanten Drang nach Selbstverwirklichung oder Anerkennung unbefriedigte niedere Bedürfnisse zu kompensieren versuchen. Der o.g. Künstler sucht nicht wirkliche Selbstverwirklichung, sondern versucht durch den Drang nach Selbstverwirklichung die unbefriedigten niederen Bedürfnisse zu vergessen. Außerdem erwähnt Maslow noch die Bedürfnisse nach Wahrheit und Wissen und die ästhetischen Bedürfnisse, die aber außerhalb der Bedürfnishierarchie betrachtet werden.[37] Ein wesentlicher Kritikpunkt, der auch häufig in der Literatur erwähnt wird, befasst sich mit der mangelnden empirischen Überprüfbarkeit. Maslow entwickelte seine Bedürfnispyramide nicht auf Grundlagen empirischer Daten, sondern sah seine Theorie „als Ergebnis philosophischer Studien und klinischer Erfahrungen“.[38]

3.1.2 Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg

Die zwei Faktoren-Theorie von Herzberg geht auch von bestimmten Grundbedürfnissen aus, die befriedigt werden müssen. Sie ist bis heute einer der populärsten Theorien zur Arbeitsmotivation in Betrieben und ist weit verbreitet.[39] Die Theorie von Herzberg ist im Gegensatz zu Maslows Ansatz aufgrund empirischer Studien entstanden. Im Rahmen der Pittsburgh-Studie im Jahre 1959, wurden etwa 200 Techniker und Buchhalter mit teilstrukturierten Interviews befragt. Im Fokus dieser Studie stand ursprünglich die Arbeitszufriedenheit, doch die Ergebnisse lassen es auch zu, die Arbeitsmotivation zu interpretieren. Die Teilnehmer gaben Auskunft über besonders angenehme und unangenehme Arbeitssituationen. In der folgenden Abbildung zeigen die Ergebnisse auf, dass angenehme und unangenehme Erlebnisse häufig durch unterschiedliche Ursachen bzw.

Faktoren beeinflusst werden.[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellung von Herzberg, eigene Darstellung in Anlehnung an Staehle[41]

Herzberg folgert aus diesen Ergebnissen, dass es unterschiedliche Typen von Grundbedürfnissen gibt und differenziert im Folgenden zwei Klassen.

- Hygienebedürfnisse: Sie stehen im Zusammenhang mit der Vermeidung von Unzufriedenheit. Aufgrund der empirischen Ergebnisse folgert Herzberg, dass es bestimmte Arbeitsbedingungen gibt, die, wenn sie nicht vorhanden sind, im Menschen Unzufriedenheit auslösen. Dazu gehören z.B. die Bezahlung, die Arbeitsplatzsicherheit, die Arbeitsbedingung, der Status usw. Die Befriedigung der Hygienebedürfnisse aufgrund dieser Arbeitsbedingungen führt nicht zu einer höheren Motivation, vielmehr wird verhindert, dass ein Mitarbeiter unzufrieden ist. Da diese Bedürfnisse furch Faktoren aus dem externen Arbeitsumfeld eines Mitarbeiters befriedigt werden, werden sie auch extrinsische Faktoren genannt.[42]
- Motivationsbedürfnisse: Sie stellen die Entfaltungsbedürfnisse eines Mitarbeiters dar und sind durch das Streben nach Zufriedenheit geprägt. Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass es typische Arbeitsbedingungen gibt, welche die Motivationsbedürfnisse ansprechen. Unter anderem sind dies Leistung, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung usw. Die Gemeinsamkeit dieser Faktoren ist, dass sie nicht im externen Arbeitsumfeld entstehen, sondern wesentlich durch den Inhalt der Arbeit geprägt und somit häufig als intrinsische Faktoren bezeichnet werden. Bietet eine Arbeit keine Motivatoren, so führt dies zwar nicht zu Unzufriedenheit, aber auch nicht zur Motivation des Mitarbeiters.[43]

Zu erwähnen ist, dass nach Herzbergs Theorie vor allem intrinsisch geprägte Motive zu einer Zufriedenheit führen können, wie etwa ein Erfolgserlebnis, der Arbeitsinhalt oder die Übernahme von Verantwortung. Herzberg erklärt auch, dass sich nur die Motivatoren auf die Leistungsbereitschaft auswirken können. Wenn man demnach zufriedene Mitarbeiter haben möchte, die gerne Leistung erbringen, wäre die Empfehlung, sich nach der Zwei-Faktoren-Theorie an den intrinsischen Motiven der Mitarbeiter zu orientieren. Hauptsächlich über diese Mitarbeiter lasse sich ein Zustand der Zufriedenheit einstellen. Dennoch unterstreicht Herzberg, dass Motivatoren generell nicht wichtiger sind als HygieneFaktoren, lediglich das Hauptaugenmerk sei im Bereich der Motivatoren zu suchen.[44]

3.1.3 Zielsetzungstheorie nach E. Locke

Der amerikanischer Psychologe Edwin Locke, untersuchte den Einfluss von Zielen auf das Leistungsverhalten. Er ging von der Alltagserfahrung aus, dass bestimmte Ziele einen Mitarbeiter dazu veranlassen, sämtliche Störungen abzuwehren, um sein Ziel zu erreichen. Solange das Ziel nicht erreicht ist, wirkt eine Kraft auf den Menschen, wobei die Stärke dieser Kraft von der persönlichen Wichtigkeit des Ziels abhängig ist und mit dem Begriff Motivation definiert werden kann.[45] Lockes zentrale These lautet, je schwieriger das gewählte Ziel zu erreichen ist, umso höher ist die Leistung. Die Leistungen werden durch Ziele gesteigert und durch schwierige und herausfordernde Aufgaben. Folgende Abbildung stellt die Zieltheorie von Locke dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Zielsetzungstheorie von Locke, eigene Darstellung in Anlehnung an Seitz[46]

Es müssen jedoch folgende Voraussetzungen erfüllt sein, damit diese Beziehung gilt:

- Das Ziel ist klar zu definieren
- Das Ziel ist angemessen aber schwierig zu erfüllen.
- Der Mitarbeiter hat sich mit dem Ziel zu identifizieren.
- Der Mitarbeiter benötigt Rückmeldungen.[47]

„Es gibt vier Zwischenvariablen, die den positiven Effekt hoher Zielsetzung auf die Leistung vermitteln.

- Gerichtete Aufmerksamkeit (Richtung)
- Mobilisierung der erforderlichen Anstrengung (Intensität)
- Ausdauer beim anstrengenden Arbeiten
- Entwicklung hilfreicher Zielstrategien“[48]

Somit ergibt sich für ein hohes Leistungsmotiv eine Zunahme der Zielhöhe und der Leistung. Je schwieriger das gewählte Ziel zu erreichen ist, umso geringer ist die Erfolgswahrscheinlichkeit. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit mit steigendem Schwierigkeitsgrad des gewählten Zieles abnimmt. Sind die Zielvorgaben und die Erwartungshaltungen zu hoch angesetzt, kann dies zu Demotivation oder Resignation des Mitarbeiters führen. Resignation bedeutet, dass sich der Mitarbeiter im Klaren darüber ist, dass sein Leistungsvermögen nicht ausreicht, um das vorgegebene Ziel zu erreichen. Der Mitarbeiter leitet somit negative Folgen seitens der Führungskraft für sich ab.[49] Häufig findet sich die die Zielsetzungstheorie in der Praxis wieder. Zwei sehr gängige Führungsinstrumente haben ihren Ursprung in der Zielsetzungstheorie die man immer wieder in Unternehmen findet. Das Management by Objectives und die Mitarbeitergespräche. Sowohl aus theoretischer als auch aus empirischer Sicht handelt es sich bei dieser Theorie um eine sehr gut abgesicherte und vielfacht untersuchte Theorie mit konstruktiven Ergebnissen. Die bisherigen empirischen Resultate lassen den Entschluss zu, dass das herausfordernde und konkret formulierte Ziele, die im Bereich des möglichen liegen und tatsächlich erreicht werden könne, zu besseren Leistungen führen. Beschränkungen und Probleme gibt es insbesondere mit Blick auf die Rolle des Unterbewussten, da die Zielsetzungstheorie ja auf bewusst gesetzte Ziele fokussiert ist.[50]

3.1.4 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs Theorie von Vroom

Victor Vroom, ein Psychologieprofessor, entwickelte 1964 eine weitere Theorie zur Erklärung motivierten Verhaltens. Dieser Theorie zufolge entscheidet sich ein Mensch immer für den Weg, von dem er sich einen maximalen Nutzen erhofft.[51] Die Basis dieses Ansatzes bilden die drei Elemente Valenz, Instrumentalität und Erwartung. Daher wird Vrooms Konzept in der Fachliteratur auch als Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie, oder abgekürzt VIE-Theorie, genannt. Alle drei Elemente sind nach Vrooms Auffassung von Nöten, um wirksam Motivation erzeugen zu können.[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: VIE-Theorie nach Vroom, eigene Darstellung in Anlehnung an Kanning[53]

In der Abbildung 5 wird deutlich, dass jedes Verhalten zu einem bestimmten Ergebnis oder Ziel führt. Dieses Ergebnis hat für die entsprechende Person sowohl positive, als auch negative Folgen. Wird einem Mitarbeiter aufgetragen, eine anspruchsvolle Aufgabe zu Ende zu bringen und dadurch eine Beförderung zu bekommen, so ist die Fertigstellung dieser Aufgabe das Ergebnis, die daraus folgende Konsequenz die Beförderung. Als erstes wird mit dem Faktor der Erwartung die Höhe der Wahrscheinlichkeit angeben, dass durch die eigene Handlung das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Wenn die Erwartung in diesem Bereich bei einem sehr hohen Wert liegt, fällt die Anstrengung bezüglich der Zielerreichung stärker aus als bei einer geringen Erwartungshaltung.

[...]


[1] Scheuplein (1967), S. 61.

[2] Vgl. Staehle (1999), S. 219.

[3] Vgl. Gabler Fremdwörterbuch Wirtschaft (1998), S. 175.

[4] Vgl. Fakesch (1991), S. 18.

[5] Vgl. Tewes / Wildgrube (1999), S. 234.

[6] Vgl. Jung (1999), S. 359.

[7] Vgl. Fakesch (1991), S. 18.

[8] Vgl. Gaber Fremdwörterbuch Wirtschaft (1998), S. 175.

[9] Vgl. Weiner (1994), S. 182.

[10] Vgl. Richter (1989), S. 20.

[11] Vgl. Conrads / Oberhäuser / Lang (2003), S. 186.

[12] Vgl. Stroebe (1979), S. 23.

[13] Vgl. Jung (1999), S. 361.

[14] Vgl. Jung (1999), S. 361.

[15] Vgl. Hentze / Kammel / Lindert (1997), S. 116.

[16] Vgl. Wagner (2009), S. 51.

[17] Vgl. Schlag (2013), S. 21.

[18] Vgl. Rost (2010), S. 336.

[19] Vgl. Wagner / Hinz / Rausch / Becker (2009), S. 51.

[20] Vgl. Bröckermann (2003), S. 367.

[21] Vgl. Deutscher (2012), S. 59.

[22] Vgl. Wyssusek (2004), S. 260.

[23] Vgl. Becker (2010), S. 37.

[24] Vgl. Hugo-Becker / Becker (1997). S. 32.

[25] Vgl. Kirchler / Rodler (2001), S. 16f.

[26] Pieper (1991), S. 245.

[27] Vgl. Pieper (1991), S. 246.

[28] Vgl. Maslow (1981), S. 63.

[29] Vgl. Maslow (1981), S. 66.

[30] Vgl. Maslow (1981), S. 68.

[31] Vgl. Maslow (1981), S. 70.

[32] Vgl. Maslow (1981), S. 73.

[33] Vgl. Weibler (2001), S. 188.

[34] Vgl. Jung (2011), S. 376.

[35] Vgl. Staehle (1999), S. 169.

[36] Vgl. Hentze / Brose (1990), S.44.

[37] Vgl. Maslow (1981), S. 48ff.

[38] Vgl. Staehle (1999), S. 223.

[39] Vgl. Berthel / Becker (2003), S. 25f.

[40] Vgl. Bernard (2006), S. 121.

[41] Vgl. Staehle (1991), S. 206.

[42] Vgl. Hentze / Kammel / Lindert (1997), S. 128.

[43] Vgl. Jost (2008), S.31f.

[44] Vgl. Von Rosenstiel, Nerdinger (), S. 90ff.

[45] Vgl. Staehle (1991), S. 221f.

[46] Vgl. Seitz (2010), S. 64.

[47] Vgl. Lippold (1982), S. 153.

[48] Seitz (2010), S. 64.

[49] Vgl. Seitz (2010), S. 63.

[50] Vgl. Mayrhofer / Furtmüller / Kasper (2015), S. 102.

[51] Vgl. Becker (2010), S. 42.

[52] Vgl. Kanning / Staufenbiel (2012), S. 167.

[53] Vgl. Kanning / Staufenbiel (2012), S. 168.

Details

Seiten
36
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668265714
ISBN (Buch)
9783668265721
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v336706
Institution / Hochschule
Technische Akademie Wuppertal e.V.
Note
1,7
Schlagworte
moderne personalführung inwieweit mitarbeitermotivation führungsverhalten

Autor

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