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Demografischer Wandel in Deutschland. Neue Herausforderungen und Maßnahmen für das Personalmanagement

Hausarbeit 2016 15 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Abstract

2. Einleitung

3. DemografischerWandel

4. Altersdifferenzierte Führung
4.1 Herausforderungen
4.2 TrainingsmaßnahmefürFührungskräfte altersdiverser Teams

5. Lebensphasenorientierte Personalpolitik
5.1 Herausforderungen
5.2 Maßnahmen
5.3 Praxis und15-Punkte-Plan

6. Fazitundlmplikationen

7. Literaturverzeichnis

8. Anhang

1. Abstract

Der Demografische Wandel in Deutschland verursacht weitreichende Konsequenzen für die Volkswirtschaft und Arbeitsmarkt, denn er führt zur Schrumpfung und Alterung der Bevölkerung in Deutschland und somit auch des Erwersbspersonenpotenzials: Junge gut qualifizierte Arbeitskräfte werden knapp, qualifizierte Mitarbeiter werden älter. Die Unternehmen werden somit vor verschiedenen Herausforderungen gestellt: (1) Die Reduzierung der Altersdiskriminierung, sodass altersdiversen Teams in Unternehmen leistungsfähig sind. (2) Die Förderung und Erhaltung der Arbeitsfähigkeit bis zum Rentenalter sodass vorzeitiges Ausscheiden qualifizierter Arbeitskräfte verhindert wird. (3) Die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Arbeitskräfte nach Vereinbarkeit zwischen Lebensphasen und Berufsphasen und der Work-Life Balance, sodass Unternehmen langfristig auf diese Arbeitskräfte aufbauen können. (4) Der Transfer von Wissen unter den Arbeitskräften, sodass die wichtigste Ressource im Unternehmen erhalten bleibt.

Eine Maßnahme im Personalmanagement ist die altersdifferenzierte Führung. Dabei wird ein Training mit drei Modulen für Führungskräfte altersdiverser Teams durchgeführt um die Leistung dieser Teams zu fördern. Eine weitere Maßnahme ist die Lebensphasenorientierte Personalpolitik, die in verschiedenen Handlungsfelder eines Unternehmen Empfehlungen und Strategien ausspricht, wie Lebensphasen und Berufsphasen im Einklang gebracht werden können.

Literaturempfehlungen

Eilers, S., Rump, J. & Wilms, G. (2011). Strategie für die Zukunft: Ein Leitfaden für Unternehmen zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Mainz: Ministerium für Wirtschaft, Klimaschutz, Energie und Landesplanung Rheinland-Pfalz.

Ries, B., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2013). Altersheterogenität und Gruppeneffektivität - Die moderierende Rolle des Teamklimas. Report Psychologie, S.137- 146.

Wegge, J., Roth, C. & Schmidt, K.-H. (2007). Konsequenzen des demografischen Wandels für das Management von Humanressourcen. Zeitschrift für Personalpsychologie, S.99-116.

2. Einleitung

Pyramide (1910) wird zu Glocke (1950) wird zur Zwiebel wird zum Tannenbaum (2060). Was zuerst wie eine unterhaltsame Metamorphose klingt spiegelt einen unaufhaltsamen demografischen Trend wieder, der zum bittereren Ernst der deutschen Volkswirtschaft wird. Denn unsere Gesellschaft schrumpft und altert und somit auch die Mitarbeiter eines Unternehmens. Dass diese Veränderung der Arbeitnehmersituation massive wirtschaftliche Konsequenzen verursachen kann ist unbestreitbar, denn 2015 machte das Arbeitnehmerentgelt mehr als die Hälfte des deutschen Bruttoinlandsprodukts aus (Statistisches Bundesamt, 2016). Das Bewusstsein für die Herausforderungen des demografischen Wandels ist vorhanden, denn im demografischen Wandel sehen laut der (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2013) von 71% der befragten Personalmanager starke Folgen auf das Personalmanagement und somit mehr als in jedem andern Megatrend. Um diesen Herausforderungen auch gewachsen zu sein bedarf es vielfältiger Maßnahmen mit dem Ziel die Schrumpfung und Alterung der Arbeitskraft abzumindern.

Das Ziel dieser Hausarbeit ist es die Herausforderungen des demografischen Wandels auf deutsche Unternehmen zu beschreiben und einen Einblick in ausgewählten Maßnahmen des Personalmanagements zu eröffnen und diese zu diskutieren. Dazu wird zunächst der Begriff demografischer Wandel geklärt und durch konkrete Zahlen belegt. Danach werden Konsequenzen auf den Arbeitsmarkt und die daraus resultierenden Herausforderungen für das Personalmanagement aufgezeigt. Weiterhin folgt eine detaillierte Betrachtung der altersdifferenzierten Führung (Ries, Diestel, Wegge, Schmidt, 2013) und die die Lebensphasenorientierte Personalpolitik (Eilers, Rump, Wilms, 2011), die beide eine nachhaltige Personalpolitik ermöglichen. Die Forschung bietet mehrere Strategien an. In einem abschließenden Fazit werden die Schlüsselpunkte zusammengefasst und Implikationen für Unternehmen formuliert.

3. Demografischer Wandel

Die folgenden Ausführungen beruhen auf den Ergebnissen der aktuellen 13. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des statischen Bundesamtes, die die Bevölkerungsentwicklung bis 2060 aufzeigt (Statistische Bundesamt 2015). Die Berechnungen beruhen auf bestimmten demografischen Annahmen. Daraus ergeben sich zwei Varianten, die sich in den Annahmen der Nettozuwanderung unterscheiden.

Insgesamt beleuchten die folgenden zwei Aspekte die den demografischen Wandel in Deutschland zugrunde liegen. Als erstes ist insgesamt ist ein Rückgang der Bevölkerung Deutschlands zu verzeichnen. Bis 2060 wird sich die Bevölkerung von 80,8 Millionen im Ausgangsjahr 2013 auf 67,6 (Variante 1) oder 73,1 Millionen (Variante 2) (Statistische Bundesamt 2015) reduzieren. Dieser Bevölkerungsrückgang berechnet sich aus der Bevölkerungsbilanz, der Nettozuwanderung und der Alterung. Die Bevölkerungsbilanz hingegen setzt sich zusammen aus der Differenz der jährlichen Geburten und Sterbefällen: Bis 2020 ist eine stabile Geburtenrate von 700 000 Neugeborenen zu erwarten, die dann bis 2060 auf 500 000 und 550 000 abfällt. Auf der anderen Seite ist ein Anstieg der Sterbefälle von 894 000 im Jahr 2013 auf 1,1 Millionen zu Beginn der 2050er steigen.

Neben der Gesamtbevölkerung eröffnet die Betrachtung der Veränderung der Altersstruktur den Zugang zu der Veränderung der Bevölkerung im Erwerbsalter in Deutschland. Dabei wird neben der Zahl der tatsächlich Erwerbstätigen auch stillen Reserve, die unter Vollbeschäftigung eine Beschäftigung ausüben könnte berücksichtigt (Preißing, 2010). Deutschland erlebt einen Anstieg der Lebenserwartung: Frauen werden um 6 Jahre und Männer sogar um 7 Jahre älter werden bis zum Jahr 2060. So bestand 2013 noch 13% der Bevölkerung aus unter 20-Jährigen, 61% von 20- bis 65-Jährigen und 21% von 65-Jährigen und Älteren. 2060 wird zwar der 16% der Bevölkerung aus unter 20­Jährigen bestehen, aber der Anteil der 65-Jährigen und Älteren steigt auf 32 bis 33% an, sodass ein Drittel der Bevölkerung nicht mehr im erwerbstätigen Alter steht (Abb. 1).

Der zweite Aspekt ist eine direkte Konsequenz des ersten Aspektes und zeichnet sich in einer Reduktion der Personen im Erwerbsalter aus und somit einen Fachkräftemangel. Der Rückgang und die Alterung der Bevölkerung beeinflusst somit direkt die Bevölkerung im Erwerbsalter (20- bis 64-Jährige) (Tab. 1). Von 2013 bis 2060 sinkt die Zahl der Menschen im Erwerbsalter von 49,2 Millionen auf 38 Millionen (Variante 2) oder 34 Millionen (Variante 1). Durch die Betrachtung dieser Zahlen in einem Verhältnis, wird das Ausmaß auf die deutsche Beschäftigtensituation deutlich. So betrug 2013 das Verhältnis von Personen im Erwerbsalter zu Personen über dem Erwerbsalter noch 100 zu 20. 2016 sinkt das Verhältnis auf 100 zu 34 (Variante 1) oder 100 zu 61 (Variante 2).

Auch die Zahlen der deutschen Rentenversicherung bestätigen die Alterung und Schrumpfung im Erwerbspersonenpotenzials Entwicklung: 2014 standen 36,1 Millionen Beitragszahlern in die Altersrentenkasse ganze 19,6 Millionen Rentenbezieher aufgrund verminderter Erwerbsfähigkeit oder wegen Alters gegenüber (Deutsche Rentenversicherung, 2015). Das sind also weniger als zwei Beitragszahler für einen Rentenbezieher. Weiterhin scheidet jeder vierte Erwerbstätige aus verschiedenen Gründen vorzeitig aus dem Beruf oder Arbeitsleben aus (Deutsche Rentenversicherung, 2015). Dementsprechend lag das durchschnittliche Rentenzugangsalter bei den Personen mit verminderter Erwerbsfähigkeit 2014 um 12,9 Jahre niedriger als bei Altersrentenbezieher (64,1 Jahre) (Deutsche Rentenversicherung, 2015).

4. Altersdifferenzierte Führung

Die zwei Aspekte des demografischen Wandeins beinhalten Implikationen für den Arbeitsmarkt und somit entstehen neue Herausforderungen für das Personalmanagement. Um der unaufhaltsame Entwicklung vom sinkenden Verhältnis der jungen zu alten Erwerbstätigen entgegenzuwirken wird zuerst die Strategie der Altersdifferenzierten Führung betrachtet (Ries et al., 2013).

4.1 Herausforderungen

Die Altersdiskriminierung ist die übergeordnete Herausforderung und gleichzeitig wirkt sie auf weitere Herausforderungen (Wegge et al., 2007). Sie tritt dann ein „wenn Personalentscheidungen (z.B. Einstellungen, Beförderungen) primär aufgrund des Alters und nicht aufgrund der individuellen Qualifikation einer Person getroffen werden“ (Ries et al., 2013, S.102).

Bisweilen beruhte die Personalpolitik auf der widerlegten Annahme des „Allgemeine Defizitmodell des Alters“ (Lehr 1990). Diese geht von hauptsächlich negative Stereotypen gegenüber älteren Mitarbeiter (über 50 Jahre) aus wie beispielsweise geringe Lernbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Leistungsfähigkeit und Belastbarkeit. Folglich resultiere das Altern in einen kontinuierlichen und irreversiblen Verlust von Leistung und körperlichen Funktionen. Stattdessen postuliert das „Kompetenzmodell des Alterns“ (Baltes, 1999): (1) DerZeitpunkt des Altern ist individuell unterschiedlich, (2) Das Altern führt zur Zu- und Abnahme bestimmter Funktionen, (3) Das Altern kann durch Verhaltensänderung beeinflusst werden (z.B. „SOK-Modell“) (Wegge et al., 2007).

Insgesamt sind die differenzierten Befunde bezüglich des Alterns nicht vereinbar mit einfachem Ausschluss von älteren Arbeitnehmer. Stattdessen sind personalpolitische Maßnahmen notwendig, die auf dem Alterungsprozess zugeschnitten sind und auch auf die Herausforderungen der Altersheterogenität in Unternehmen eingehen. Nur somit kann eine langfristige Lösung auf die Herausforderungen des demografischen Wandels gefunden werden.

Neben der Altersdiskriminierung stellen sich dem Personalmanagement weitere unternehmensspezifische Herausforderungen, sodass dem Fachkräftemangel entgegengewirkt wird. Zum einen ist das die Motivation älterer Arbeitnehmer zu einer langen Erwerbstätigkeit und andererseits die Förderung und den Erhalt der Arbeitsfähigkeit bis zum Rentenalter.

Um Empfehlungen für die Führung von altersdiversen Teams aussprechen zu können ist es notwendig zuerst die Bedingungen zu erörtern unter denen solche Teams sinnvoll sind und dementsprechend bessere Leistung hervorrufen (Ries et al., 2013).

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Details

Seiten
15
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668262799
ISBN (Buch)
9783668262805
Dateigröße
733 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v336646
Institution / Hochschule
Technische Universität Dresden – Psychologie
Note
Schlagworte
demografischer Wandel Arbeitskräfte Alter Personal Work-Life-Balance Personalmanagement Führungskräfte altersdivers Training Mitarbeiter qualifiziert

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