Lade Inhalt...

Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Eine empirische Studie zu den Motivatoren der Generation Y

Unter Berücksichtigung der 2-Faktoren-Theorie von Herzberg und der Self-Determination Theory von Deci & Ryan mit dem Schwerpunkt auf die Basic Psychological Needs

Bachelorarbeit 2016 103 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen und Definitionen
2.1 Motivation
2.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.3 Self-Determination Theory von Deci und Ryan
2.4 Vergleich von der Zwei-Faktoren-Theorie und der Self-Determination Theory

3. Begriffsprägung „Generation Y“
3.1 Definition Generation Y
3.2 Charakteristika der Generation Y
3.3 bisheriger Einfluss auf Unternehmen

4. Methode
4.1 Stichprobe und Design
4.2 Versuchsmaterial
4.3 Hypothesen

5. Ergebnisse

6. Diskussion
6.1 Limitationen
6.2 Ausblicke für weitere Entscheidungen des Personalmanagements

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungen

Tabellen

Fragebogen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Hygienefaktoren

Tabelle 2: Motivatoren

Tabelle 3: Autonomie

Tabelle 4: Kompetenzerleben

Tabelle 5: soziale Zugehörigkeit

Tabelle 6: Wie lautet Ihr derzeitiger Beziehungsstatus

Tabelle 7: Haben Sie Kinder, eigene oder die Ihres Partners, in Ihrem Haushalt

Tabelle 8: In welchem Jahr wurden Sie geboren

Tabelle 9: Welchen Bildungsabschluss haben Sie bereits erworben

Tabelle 10: Haben Sie eine betriebliche/überbetriebliche Ausbildung absolviert

Tabelle 11: Welches ist Ihr aktuelles Beschäftigungsverhältnis

Tabelle 12: Wie viele Jahre Berufserfahrung besitzen Sie bereits

Tabelle 13: Wie lange haben Sie bereits im Ausland gearbeitet

Tabelle 14: Würden Sie für einen neuen Arbeitgeber umziehen

Tabelle 15: Häufigkeiten zur Frage: "Wie weit dürfte der neue Arbeitgeber maximal von ihrem derzeitigen Wohnort entfernt sein?"

Tabelle 16: Deskriptives zur Frage: "Wie weit dürfte der neue Arbeitgeber maximal von ihrem derzeitigen Wohnort entfernt sein?"

Tabelle 17: Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstest mit Signifikanzkorrektur nach Lilliefors

Tabelle 18:t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich arbeite gerne eigenverantwortlich"

Tabelle 19: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich arbeite gerne im Team"

Tabelle 20:t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich möchte schnell Karriere machen"

Tabelle 21: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich möchte mir meine Arbeitsaufgaben frei einteilen"

Tabelle 22: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich möchte regelmäßiges Feedback bekommen"

Tabelle 23: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Mir ist ein sicherer Arbeitsplatz wichtig"

Tabelle 24: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Mir ist ein hohes Gehalt wichtig"

Tabelle 25: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Mir ist ein gutes Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten wichtig"

Tabelle 26: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich finde es wichtig mehrere Arbeitgeber im Lebenslauf stehen zu haben"

Tabelle 27: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Meine Arbeit muss mir Spass machen"

Tabelle 28: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich möchte regelmäßige berufliche Auslandsaufenthalte haben"

Tabelle 29: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich möchte mich im Unternehmen stets weiterbilden"

Tabelle 30: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich möchte eine herausfordernde Arbeit haben"

Tabelle 31: Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstest: Vergleich der Geschlechter bei der Aussage: „Ich möchte eine herausfordernde Arbeit haben“

Tabelle 32: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich möchte, insofern möglich, auch im Homeoffice arbeiten"

Tabelle 33: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich möchte eine flexible Arbeitszeitgestaltung haben"

Tabelle 34: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich möchte eine Balance zwischen Arbeit und Freizeit haben"

Tabelle 35: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Mir ist das Image des Unternehmens wichtig"

Tabelle 36: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Die Unternehmenskultur muss zu mir passen"

Tabelle 37: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich pflege den Kontakt zu ehemaligen Kollegen und Vorgesetzten"

Tabelle 38: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich kann mir gut vorstellen ein Arbeitsleben lang bei einem Unternehmen zu arbeiten"

Tabelle 39: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich möchte mich bei der Arbeit selbstverwirklichen können"

Tabelle 40: t-Test für unabhängige Stichproben zu der Aussage: "Ich gucke und höre mich auch im Angestelltenverhältnis immer nach neuen Jobs um"

Tabelle 41: Mittelwerte und Stichprobengrößen der motivationalen Anreize

Tabelle 42: Klassifizierung der Aussagen zur Zwei-Faktoren-Theorie

Tabelle 43: Klassifizierung der Aussagen zur Basic Psychological Needs Theory

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hygienefaktoren und Motivatoren

Abbildung 2: Organismic Integration Theory

Abbildung 3: Geburtsjahrgänge der Baby Boomer

Abbildung 4: Geburtsjahrgänge der Generation Y

Abbildung 5: Geburtsjahrgänge der Generation X

1. Einleitung

Der demographische Wandel ist in Deutschland in aller Munde. Fachbuchautoren, Presse und andere Publizisten sind sich einig, dass sich in den kommenden Jahren auf dem Arbeitsmarkt so einiges verändern wird. Die Geburtenraten sinken und die Menschen werden immer älter (Appel, 2013, S. 4; Appel & Michel-Dittgen, 2013, S. 4; Baisch, 2015, S. 504; Biemann & Weckmüller, 2013, S. 46; Brenker & Bajwa, 2013; Breuer, 2011, S. 183; Cachelin, 2014, S. 50; Crampton & Hodge, 2009, S. 3; Deutsche Universität für Weiterbildung, 2012, S. 2; Dries, Kerpel, & Pepermans, 2008, S. 910; Huber & Rauch, 2013, S. 5; Jenewein, Heidbrink, & Heuschele, 2014, S. 5; Johnson Controls, 2010, S. 17; Kienbaum, 2009/2010, S. I; Klaffke, 2011, S. 5, Klaffke & Parment, 2011, S. 7, 2011, S. 5; Kleiminger, 2011, S. 137; Laick, 2009, S. 21; Lemmer, 2013, S. 24; Mangelsdorf, 2014, S. 11, Martin & Tulgan, 2006, S. 78–79, 2006, S. 78–79; Metzler, Werner, & Zibrowius, 2014, S. 3; Nink, 2015, S. 66–67; Pastowsky, 2011, S. 55; Radermacher, 2013, S. 6; Richenhagen, 2015, S. 403; Ruthus, 2013, S. 16, 2015, S. 8; saatkorn., 2014; Schirmer, Kiesling, Nolde, & Spengler, 2014, Schmidt et al., 2011, S. 519, 2011, S. 519; Smola & Sutton, 2002, S. 365; Stoisiek, 2015, S. 351; Thoma, 2011, S. 165; Tulgan, 2009, S. 5; Twenge, Campbell, Hoffman, & Lance, 2010, S. 1118; Wagner, Wittmann, & Ries, 2012, S. 32; Wilbs, 2009, S. 26). Dies hat zur Folge, dass in den kommenden Jahren Millionen Arbeitnehmer in Rente gehen und immer weniger Personen den Arbeitsmarkt betreten. Das bedeutet für die Unternehmen, dass vorhandenes Fachwissen die Unternehmen verlässt und bestehendes Personal weiterentwickelt und gebunden werden muss (Frintrup, 2007, S. 32; Hilpert, 2008, S. 112; Stock-Homburg, 2013, S. 680). Um aber auch zukünftig wettbewerbsfähig zu sein müssen die Unternehmen neue Arbeitnehmer akquirieren.

Doch was ist daran neu?

Neu daran ist nicht nur der publike Ausdruck des Fachkräftemangels (Appel, 2013, S. 227; Deller, Hausmann, & Kern, 2007; Ham, 2013, S. 14; Welk, 2015, S. 59), sondern auch die Meinung darüber wie die neue Arbeitnehmergeneration, welche entweder den Arbeitsmarkt gerade betreten hat oder in naher Zukunft noch betreten wird, zu motivieren sein soll. Genau dieser Thematik widmet sich diese vorliegende Bachelorarbeit. Ziel ist es die betrieblichen motivationalen Anreize dieser Generation empirisch zu untersuchen und unter Berücksichtigung von 2 Motivationstheorien genauer zu beleuchten, um abschließend den Unternehmen, insbesondere dem Personalmanagement, wirksame Handlungsempfehlungen geben zu können.

2. Theoretische Grundlagen und Definitionen

2.1 Motivation

Der Begriff Motivation stammt von dem lateinischen Wort movere und bedeutet von etwas angetrieben sein. Dieser Antrieb kann von der Person selbst oder von außen kommen. Der Antrieb von der Person selbst wird als intrinsische Motivation und der Antrieb von außen als extrinsische Motivation bezeichnet.

Intrinsische Motivation bedeutet ein in der Person liegendes Interesse, Neugier oder Werte, die diese dazu bewegt, etwas zu tun (z. B. konzentriert lernen, selbstvergessen spielen, tiefes Involviertsein in der Arbeitstätigkeit, das Aufgehen im Sporttreiben). Es ist kein Steuerungsinstrument von außen nötig, um eine Tätigkeit freudvoll und ausdauernd auszuüben. Die Tätigkeit wird um ihrer selbst willen ausgeführt. Dies ist anders bei der extrinsischen Motivation, die durch äußere Faktoren, materielle Belohnungen und Bestrafung, Überwachung oder soziale Bewertungen (Tadel, Noten) angestoßen wird. Extrinsisch motiviertes Verhalten ist häufig unmittelbar abhängig von äußeren Steuerungsinstanzen und erlischt, wenn deren Kontrollinstrumente wegfallen. (Brandstätter, Schüler, Puca, & Lozo, 2013, S. 91)

Im beruflichen Kontext beschreibt der „Begriff Arbeitsmotivation […] den psychischen Zustand eines Menschen, durch den Richtung, Intensität und Ausdauer seines Handelns bestimmt werden“ (Kleinbeck & Kleinbeck, 2009, S. 12). „[Um die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter zu fördern ist es sinnvoll und wichtig] die Arbeitsaufgaben und –bedingungen so zu gestalten, dass sie möglichst viele Anreize für die unterschiedlichen persönlichen Motivkonstellationen (Motivierungspotenziale) bieten“ (Kleinbeck & Kleinbeck, 2009, S. 12). Daraus folgt, dass zur Motivation und der Arbeitsmotivation immer „eine motivierte bzw. zu motivierende Personen und eine motivierende Situation“ (Comelli, Rosenstiel, & Nerdinger, 2014, S. 6) gehört.

Wie in der Fachliteratur beschrieben, wirkt sich eine hohe Arbeitsmotivation positiv für das Unternehmen aus. Sie beeinflusst nicht nur die Produktivität (Kleinbeck & Kleinbeck, 2009, S. 15–21; Six & Kleinbeck, 1989, S. 350, 366), denn „die Leistung von Personen in Organisationen nimmt mit steigender Motivation zu“ (Six & Kleinbeck, 1989, S. 350), sondern auch die „[Arbeitszufriedenheit, Anwesenheitshäufigkeit und -dauer sowie Fluktuationsneigung]“ (Kleinbeck & Kleinbeck, 2009, S. 21).

Die Auswirkungen von Abwesenheitsmotivation müssen sich nicht unbedingt in reiner Form zeigen, sondern können verdeckt z. B. in der Verlängerung von Krankheitszeiten zum Ausdruck kommen oder in der Überbetonung von Symptomen leichter Erkrankungen, die normalerweise für eine Arbeitsausführung nicht hinderlich sind. (Six & Kleinbeck, 1989, S. 361)

Des Weiteren fördert eine hohe Arbeitsmotivation die Menschlichkeit (Kleinbeck & Kleinbeck, 2009, S. 11). Sie trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter sich den anderen Teammitgliedern enger verbunden fühlen und sich gegenseitig unterstützen (Hilpert, 2008, S. 119). Dieses Commitment hat wiederum auch auf die Arbeitszufriedenheit einen positiven und die Fluktuationsabsichten einen negativen Einfluss (Hilpert, 2008, S. 119).

2.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Herzberg, Mausner und Snyderman (1959/2008) stellten die Zwei-Faktoren-Theorie erstmals in dem 1959 erschienenen Buch The motivation to work vor. „[Bisherige] Konzepte zur Arbeitszufriedenheit [gingen davon aus], dass es ein Kontinuum von [zufrieden] auf der einen Seite bis hin zu [unzufrieden] auf der anderen Seite gebe“ (Comelli et al., 2014, S. 144). Herzberg et al. (1959/2008) stellten ihre Zwei-Faktoren-Theorie dagegen und fanden in ihrer empirischen Untersuchung heraus, dass es Hygienefaktoren und Motivatoren gibt. Sie gilt auch heute noch „als eine der bekanntesten Theorien der Arbeitsmotivation“ (Brenker & Bajwa, 2013) und unterscheidet zwischen Hygienefaktoren, auch dissatisfiers (Herzberg et al., 1959/2008) genannt, und Motivatoren, (Herzberg, 1968/2008; Herzberg et al., 1959/2008) welche auch als satisfiers (Herzberg et al., 1959/2008) bezeichnet werden. Sie betitelten die Hygienefaktoren auch synonym als KITA factors (Herzberg, 1968/2008), was ein Akronym ist und ausgeschrieben kick in the ass factors bedeutet und sprechen damit die extrinsische Motivation an. Zu den Hygienefaktoren zählen Herzberg et al. (1959/2008, S. 80–83) company policy and administration, s upervision-technical, salary, interpersonal-relations supervision und w orking conditions. Des Weiteren fanden Herzberg et al. (1959/2008) heraus, dass die klassifizierten Motivatoren (siehe Abbildung 1), welche die intrinsische Motivation ansprechen, im Gegensatz zu den Hygienefaktoren „unterschiedlichen Gesetzmäßigkeiten“ (Comelli et al., 2014, S. 144) unterliegen.

Während die Motivatoren – wenn sie nicht erfüllt sind – „umkippen“ und dann zu zusätzlichen Unzufriedenheitsfaktoren werden können, können die Hygienefaktoren – wenn sie erfüllt sind – dies nicht. Die Hygienefaktoren können also nicht zu [zusätzlichen] Zufriedenheitsfaktoren und damit zu Motivatoren werden. (Comelli et al., 2014, S. 144)

Um also die Arbeitnehmer zur Leistung zu motivieren müssen einerseits die Hygienefaktoren auf einen neutralen Zustand gebracht werden und andererseits die spezifischen Motivatoren befriedigt werden (Brenker & Bajwa, 2013). Herzberg et al. (1959/2008) haben bei ihrer Zwei-Faktoren-Theorie aber nicht nur die Leistungssteigerung der Arbeitnehmer im Fokus, denn wie sie selbst sagten: “the most significant thing to be done to raise the mental health of the majority of our citizens is to increase the potential for motivation in their work” (1959/2008, S. 137). Obwohl die Zwei-Faktoren-Theorie viel kritisiert wurde, hatte sie einen „[positiven] Auslösereffekt auf Nachuntersuchungen und methodische und theoretische Weiterentwicklungen“ (Six & Kleinbeck, 1989, S. 381–382). „Inzwischen sollte sie angesichts der neueren Entwicklung jedoch nurmehr als Vorläufer und nicht als [Konkurrent]“ (Six & Kleinbeck, 1989, S. 380) neuerer Arbeitsmotivationstheorien angesehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hygienefaktoren und Motivatoren

Quelle: Herzberg et al., 1959/2008, S. 81

2.3 Self-Determination Theory von Deci und Ryan

Im Laufe der Geschichte hat die Motivationsforschung v. a. drei Typen von Konzepten verwendet, um die Herkunft der motivationalen Handlungsenergie zu erklären: physiologische Bedürfnisse (oft auch als Triebe bezeichnet), Emotionen und psychologische Bedürfnisse. Die meisten kognitiven Motivationstheorien haben sich allerdings mit dieser zentralen Frage der Motivation gar nicht befaßt. Sie gehen einfach davon aus, daß der Mensch über eine hinreichende psychische Energie verfügt, um seine Ziele zu verfolgen. Die Theorie der Selbstbestimmung behauptet dagegen, daß menschliches Verhalten auf alle drei Energiequellen angewiesen ist. Von besonderer Bedeutung sind jedoch die psychologischen Bedürfnisse. Sie liefern nicht nur die energetische Grundlage vieler Alltagshandlungen, sondern beeinflussen v. a. diejenigen Prozesse, mit deren Hilfe der Mensch seine Triebe und Emotionen autonom steuert. (Deci & Ryan, 1993, S. 229)

Die Self-Determination Theory (Deci, Connell, & Ryan, 1989; Deci & Ryan, 1985a; Deci & Ryan, 1993, 2000a; Deci & Ryan, 2000b; Deci, E. L., & Vansteenkiste, M., 2004) ist eine „Theorie der intrinsischen Motivation“ (Brandstätter et al., 2013, S. 92), die davon ausgeht, “that humans have inherent propensities to be intrinsically motivated, to assimilate their social and physical worlds, to integrate external regulations into self-regulations, and in so doing integrate themselves into a larger social whole” (Deci & Ryan, 2000b, S. 14). Sie wird auch als „eine organismische und dialektische Theorie der menschlichen Motivation“ (Deci & Ryan, 1993, S. 223) verstanden.

Organismisch ist sie insofern, als eine fundamentale Tendenz zur stetigen Integration der menschlichen Entwicklung postuliert wird. Vorangetrieben wird dieser Prozeß durch (intrinsische) motivationale Faktoren, welche die erforderliche psychische Energie liefern. Als dialektisch [wird die Theorie bezeichnet], weil eine permanente interaktive Beziehung zwischen diesem organismischen Integrationsprozeß und den Einflüssen der sozialen Umwelt unterstellt wird. (Deci & Ryan, 1993, S. 223)

Sie besteht aus 6 Subtheorien und gliedert sich in die Cognitive Evaluation Theory, Organismic Integration Theory, Causality Orientations Theory, Goal Contents Theory, Relationships Motivation Theory und der Basic Psychological Needs Theory (Deci & Ryan, 1985a; Deci & Ryan, 1993; selfdeterminationtheory.org, o. J.; Vansteenkiste, Niemiec, & Soenens, 2010) auf, wobei die Basic Psychological Needs Theory das Herzstück der Self-Determination Theory (Deci, E. L., & Vansteenkiste, M., 2004, S. 24) ist, denn alle anderen 5 Subtheorien bauen auf diesen psychologischen Basisbedürfnissen auf.

Die Basic Psychological Needs Theory postuliert 3 angeborene psychologische Bedürfnisse die für alle Menschen aller Kulturen gelten (Brandstätter et al., 2013, S. 94; Deci & Ryan, 2000a, S. 227–248; Gagné et al., 2014). Aufbauend auf den Erkenntnissen von White (1959), Harlow (1958) und DeCharms (1968/1974) sind dies die Bedürfnisse nach Kompetenz oder Wirksamkeit (competence), sozialer Eingebundenheit oder soziale Zugehörigkeit (relatedness) und Autonomie oder Selbstbestimmung (autonomy) (Deci & Ryan, 1985a; Deci & Ryan, 1993, 2000a, 2002, 2012; Deci, E. L., & Vansteenkiste, M., 2004; Gagné et al., 2014; Gagné & Deci, 2005; Ryan, 1995, 2009; Ryan, 2012; Ryan & Deci, 2000a, 2002; Vansteenkiste et al., 2010).

Legate, DeHaan, Weinstein und Ryan (2013) definieren die 3 psychologischen Basisbedürfnisse wie folgt:

The need for autonomy is the need to feel that one’s behavior is volitional and self-endorsed. The need for relatedness concerns the need to feel connected to and cared for by others. The need for competence concerns the need to feel efficacious. (S. 584)

Die Befriedigung dieser Bedürfnisse kann durch intrinsische und extrinsische Anreize erfolgen und führt zur Motivation und mentaler Gesundheit (Deci & Ryan, 2000a, S. 244; Ryan, 2009; Ryan & Deci, 2000b, S. 68).

Deci (1975), Deci und Ryan (1985a; 2000b, S. 17) sowie Ryan (2009) befassen sich in der Cognitive Evaluation Theory mit dem Einfluss des sozialen Kontextes und der sozialen Interaktion auf die Förderung und Untergrabung der intrinsischen Motivation. Die Cognitive Evaluation Theory betont die Wichtigkeit von Kompetenzerleben sowie Autonomie für die Förderung der intrinsischen Motivation (Deci & Ryan, 1993, S. 230; Gagné & Deci, 2005, S. 332; Ryan, 2009). „Die soziale Umgebung fördert […] das Auftreten intrinsischer Motivation insoweit, als sie die Bedürfnisse nach Kompetenz und Autonomie unterstützt“ (Deci & Ryan, 1993, S. 230). Die Cognitive Evaluation Theory stand bei ihrer Entwicklung (Deci, 1971) im deutlichen Gegensatz zu der ebenfalls bekannten Theorie von Skinner (1971), denn sie postuliert, dass durch die Vergabe von extrinsischen Belohnungen die intrinsische Motivation gehemmt werden kann. Dies ist dahingehend zu erklären, dass sich der locus of causality (DeCharms, 1968/1974) von internal auf external verschiebt. Die Person macht es also nicht mehr für sich selbst oder aus Spass, sondern weil sie dafür eine externale Belohnung bekommt. Dieser Effekt wird als Korrumpierungseffekt bezeichnet. Doch nicht nur Belohnungen können die intrinsische Motivation untergraben, sondern auch andere äußere Faktoren wie z. B. Zeitdruck und Feedback (Deci, 1975; Deci & Ryan, 2012; Ryan, 2009). Spätere Analysen differenzierten den Blick auf den Korrumpierungseffekt. So trat dieser Effekt unter anderem bei angekündigter, jedoch nicht bei unangekündigter Belohnung auf (Deci, Koestner, & Ryan, 1999; Lepper, Greene, & Nisbett, 1973). Des Weiteren kann positives Feedback (verbale Belohnung), wenn es nicht kontrollierend bzw. steuernd wahrgenommen wird, die intrinsische Motivation erhöhen, da die Person sich dann kompetenter fühlt (Deci et al., 1999, S. 653).

Die Organismic Integration Theory hingegen thematisiert den Internalisationsprozess der extrinsischen Motivation (Deci & Ryan, 1993; Gagné & Deci, 2005; Ryan, 2009; Ryan & Connell, 1989). Dabei ist „the distinction between autonomous motivation and controlled motivation” (Gagné & Deci, 2005, S. 333) von zentraler Bedeutung.

[Deci und Ryan (1993)] sind der Auffassung, daß der Mensch die natürliche Tendenz hat, Regulationsmechanismen der sozialen Umwelt zu internalisieren, um sich mit anderen Personen verbunden zu fühlen und Mitglied der sozialen Umwelt zu werden. Durch die Integration dieser sozial vermittelten Verhaltensweisen in das individuelle Selbst schafft die Person zugleich die Möglichkeit, das eigene Handeln als selbstbestimmt zu erfahren. Im Bemühen, sich mit anderen Personen verbunden zu fühlen und gleichzeitig die eigenen Handlungen autonom zu bestimmen, übernimmt und integriert die Person also Ziele und Verhaltensnormen in das eigene Selbstkonzept. (S. 227).

Die intrinsische Motivation wird nicht untergliedert, da sie „sie den Prototyp selbstbestimmten Verhaltens“ (Deci & Ryan, 1993, S. 226) repräsentiert. Verhaltensweisen, die nicht auf Intentionen zurück gehen, werden als amotiviert (Deci & Ryan, 1993, S. 224; Gagné et al., 2014, S. 179; Gagné & Deci, 2005, S. 340) bezeichnet. „Dazu gehören z. B. Verhaltensweisen, die kein erkennbares Ziel verfolgen (z. B. dösen, herumlungern), oder die einem unkontrollierten Handlungsimpuls entspringen (z. B. Wutanfall)“ (Deci & Ryan, 1993, S. 224).

Die extrinsische Motivation wird nach dem Grad der Autonomie bzw. der Selbstbestimmung in die externale Regulation, introjizierte Regulation, identifizierte Regulation und Integrierte Regulation (Deci & Ryan, 1993, S. 226–228; Gagné et al., 2014; Gagné & Deci, 2005, S. 334–336; Ryan, 2009) unterteilt. Wie in Abbildung 2 dargestellt, weißt die integrierte Regulation den höchsten Grad an Selbstbestimmung auf, gefolgt von der identifizierten Regulation. Zu den kontrollierenden Formen zählen die introjizierte und die externale Regulation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organismic Integration Theory

Quelle: Gagné und Deci (2005, S. 336)

Zum Typ der externalen Regulation zählen durch Kontingenzen regulierte Verhaltensweisen, auf die das Individuum keinen direkten Einfluß hat. Beispiele sind Handlungen, die entweder ausgeführt werden, um eine (externale) Belohnung zu erhalten oder einer angedrohten Bestrafung zu entgehen. External reguliertes Verhalten ist zwar intentional, aber von äußeren Anregungen und Steuerungsfaktoren abhängig. (Deci & Ryan, 1993, S. 227)

[Die introjizierte] Regulation bezieht sich auf Verhaltensweisen, die internen Anstößen und innerem Druck folgen; sie beziehen sich auf Ereignisse, die für die Selbstachtung relevant sind. […]. Eine introjizierte Handlungsregulation ist insofern internal, als keine äußeren Handlungsanstöße mehr nötig sind, sie bleibt aber weiterhin vom individuellen Selbst separiert. (Deci & Ryan, 1993, S. 227)

“[Somit beschreibt die introjizierte Regulierung] eine Form von Motivation, bei der die [Verhaltensweisen] durch innere Kräfte kontrolliert oder erzwungen werden, die außerhalb des Kernbereichs des individuellen Selbst liegen“ (Deci & Ryan, 1993, S. 227–228).

Das Stadium der identifizierten Regulation ist erreicht, wenn eine Verhaltensweise vom Selbst als persönlich wichtig oder wertvoll anerkannt wird. Man tut etwas nicht einfach deshalb, weil man das Gefühl hat, es tun zu sollen, sondern weil man es für wichtig hält. Diese persönliche Relevanz resultiert daraus, daß man sich mit den zugrunde hegenden Werten und Zielen identifiziert und sie in das individuelle Selbstkonzept integriert hat. (Deci & Ryan, 1993, S. 228)

[Die] Integrierte Regulation ist die Form der extrinsischen Motivation mit dem höchsten Grad an Selbstbestimmung. Sie ist das Ergebnis der Integration von Zielen, Normen und Handlungsstrategien, mit denen sich das Individuum identifiziert und die es in das kohärente Selbstkonzept integriert hat. (Deci & Ryan, 1993, S. 228)

Die Causality Orientations Theory unterscheidet 3 Typen von motivationalen Orientierungen innerhalb einer Person, welche sie als relativ dauerhafte Aspekte der Persönlichkeit verstehen und jeder Typ bei jedem Menschen zu einem gewissen Maß ausgeprägt ist (Deci & Ryan, 1985a, S. 149–175; 1985b; Ryan, 2009; Vansteenkiste et al., 2010, S. 125–126).

[The] autonomy orientation in which persons act out of interest in and valuing of what is occurring; the control orientation in which the focus is on rewards, gains, and approval; and the impersonal or amotivated orientation characterized by anxiety concerning competence.(Ryan, 2009)

According to [Causality Orientations Theory], individuals differ in how they typically perceive the source of their behavioral initiation. People who are high on the autonomy orientation tend to act in accord with their own emerging interests and self-endorsed values, interpret external events as informational, and thus typically regulate their behavior autonomously. In contrast, those who are high on the control orientation tend to act in accord with external or internal demands, interpret external events as pressuring, and thus typically regulate their behavior with an experience of control. Finally, people who are high on the impersonal orientation tend to perceive their life experiences as beyond personal control and, accordingly, are prone to pervasive feelings of helplessness, ineffectiveness, and passivity. (Vansteenkiste et al., 2010, S. 125–126)

Die Goal Contents Theory untersucht im Gegensatz zu Locke und Latham (1990) den Einfluss extrinsischer und intrinsischer Ziele auf die Motivation und das Wohlbefinden von Personen (Kasser & Ryan, 1993; Kasser & Ryan, 1996; Niemiec, Ryan, & Deci, 2009; Sheldon, Ryan, Deci, & Kasser, 2004; Vansteenkiste, Lens, & Deci, 2006; Vansteenkiste et al., 2010). Die erste Arbeit zur Goal Content Theory wurde von Kasser und Ryan (1993) veröffentlicht und belegt, dass “the desire for money does not necessarily bring happiness; instead, too much emphasis on this aspect of the American dream may be an organismic nightmare” (1993, S. 421). Weitere Studien (Niemiec et al., 2009; Sheldon et al., 2004; Vansteenkiste et al., 2010) konnten die Befunde von Kasser und Ryan (1993; 1996) replizieren, in denen sie herausfanden, dass die Befriedigung der Basic Psychological Needs stärker durch intrinsische als durch extrinsische Ziele erfolgt und zu höherem Wohlbefinden und psychischer Gesundheit führen. Kasser und Ryan (1996), sowie Niemiec et al. (2009, S. 305) begründen das damit, dass nur die intrinsischen Ziele die Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenzerleben und sozialer Eingebundenheit befriedigen. Die Verfolgung extrinsischer Ziele ist keine echte Befriedigung der Basic Psychological Needs, sondern befriedigt diese nur indirekt (Sheldon et al., 2004, S. 475–476; Vansteenkiste et al., 2010, S. 146). Sheldon et al. (2004) merken noch an, dass „if extrinsic goals become particularly strong such that they are out of balance with intrinsic goals, then negative well-being consequences are likely to result” (S. 476).

Die Relationships Motivation Theory ist die neueste der 6 Subtheorien und legt ihr Augenmerk auf die Entwicklung und Aufrechterhaltung hochwertiger und enger Beziehungen (Deci & Ryan, 2014, S. 69). Nach bisherigem Forschungsstand befriedigen diese Beziehungen nach Deci und Ryan (2014, S. 68–69) nicht nur das Bedürfnis der sozialen Zugehörigkeit bzw. sozialen Eingebundenheit, sondern auch die Bedürfnisse nach Autonomie und Kompetenz. Dabei entsteht die höchste Qualität enger Beziehungen, wenn jeder Partner die Basic Psychological Needs des Anderen unterstützt (Deci & Ryan, 2014, S. 68–69). Da diese Subtheorie noch sehr jung ist sind publizierte Studien derzeit noch Mangelware. Es bleibt also offen inwieweit sich diese Befunde durch weitere Studien empirisch absichern lassen.

2.4 Vergleich von der Zwei-Faktoren-Theorie und der Self-Determination Theory

Sowohl die Zwei-Faktoren-Theorie als auch die Self-Determination Theory stellen die Wichtigkeit der intrinsischen Motivation heraus und bevorzugen partizipative Ansätze um die individuellen Bedürfnisse zu befriedigen (Gagné & Deci, 2005, S. 343). Die Zwei-Faktoren-Theorie ist eine Theorie der Arbeitsmotivation (Brenker & Bajwa, 2013), wo hingegen die Self-Determination Theory eine kulturübergreifend valide Theorie der menschlichen Motivation ist (Deci & Ryan, 2000a, S. 248; Gagné et al., 2014), die sich unter anderem auch mit der Arbeitsmotivation beschäftigt und darauf anwenden lässt (Ryan & Deci, 2000b, S. 68). Die Zwei-Faktoren-Theorie betrachtet dabei 2 Faktoren die voneinander unabhängig sind und postuliert, dass nur die satisfiers zu Motivation, Leistungssteigerung und Wohlbefinden führen können. Demgegenüber postuliert die Self-Determination Theory, dass nur die Befriedigung der Basic Psychological Needs zur langfristigen Motivation, Leistungssteigerung und Wohlbefinden führt (Gagné & Deci, 2005, S. 343). Die Self-Determination Theory betrachtet, im Gegensatz zu der Zwei-Faktoren-Theorie, die intrinsische und extrinsische Motivation nicht als Gegensatzpaare, denn beide können die psychologischen Basisbedürfnisse befriedigen (Deci & Ryan, 1985a). Zudem ist die “Self-determination theory […] the only theory that has detailed the processes through which extrinsic motivation can become autonomous” (Gagné & Deci, 2005, S. 348). Dazu ist die Self-Determination-Theory durch viele empirische Studien abgesichert, wo hingegen die Zwei-Faktoren-Theorie zwar wichtig für die Arbeitsmotivationspsychologie und weitere Forschungen ist und war, heute anhand neuerer Erkenntnisse und Forschungsbefunde jedoch nur noch Vorläufercharakter hat (Six & Kleinbeck, 1989, S. 380–382).

3. Begriffsprägung „Generation Y“

3.1 Definition Generation Y

Nie zuvor wurde einer Generation so viel Aufmerksamkeit geschenkt und dennoch ist eine einheitliche Definition derzeit noch nicht existent. Sie hat verschiedenste Bezeichnungen. Unter Anderem wird diese Generation als Millennials, Generation Y, Digital Natives und Net Geners bezeichnet (Crampton & Hodge, 2009, S. 1; Schulmeister, 2010, S. 26). Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird auf Basis des besseren Verständnisses ausschließlich der Begriff Generation Y genutzt. Der Name Generation Y ist ein Wortspiel mit dem englischen Wort why, welches warum bedeutet und beschreiben soll, dass diese Generation alles bisherige hinterfragt. Als Generation Y wird je nach Autor die Bevölkerungskohorte bezeichnet, die zwischen 1977 und 2000 geboren wurde (Appel, 2013, S. 4; Appel & Michel-Dittgen, 2013, S. 4; Baisch, 2015, S. 504; Biemann & Weckmüller, 2013, S. 46; Brenker & Bajwa, 2013; Breuer, 2011, S. 183; Cachelin, 2014, S. 50; Crampton & Hodge, 2009, S. 3; Deutsche Universität für Weiterbildung, 2012, S. 2; Dries et al., 2008, S. 910; Huber & Rauch, 2013, S. 5; Jenewein et al., 2014, S. 5; Johnson Controls, 2010, S. 17; Kienbaum, 2009/2010, S. I; Klaffke, 2011, S. 5, Klaffke & Parment, 2011, S. 7, 2011, S. 5; Kleiminger, 2011, S. 137; Laick, 2009, S. 21; Lemmer, 2013, S. 24; Mangelsdorf, 2014, S. 11, Martin & Tulgan, 2006, S. 78–79, 2006, S. 78–79; Metzler et al., 2014, S. 3; Nink, 2015, S. 66–67; Pastowsky, 2011, S. 55; Radermacher, 2013, S. 6; Richenhagen, 2015, S. 403; Ruthus, 2013, S. 16, 2015, S. 8; saatkorn., 2014, Schmidt et al., 2011, S. 519, 2011, S. 519; Smola & Sutton, 2002, S. 365; Stoisiek, 2015, S. 351; Thoma, 2011, S. 165; Tulgan, 2009, S. 5; Twenge et al., 2010, S. 1118; Wagner et al., 2012, S. 32; Wilbs, 2009, S. 26). Sie besteht, wenn wir die Jahrgänge 1980 bis 2000 betrachten, in Deutschland aus rund 19 Millionen Personen und macht damit circa ein Drittel der sich auf dem deutschen Arbeitsmarkt befindenden Bevölkerung aus (Statistisches Bundesamt, 2015, S. 9–11). Im Vergleich zu der Generation Y gibt es noch 2 andere Generationen die derzeit noch auf dem Arbeitsmarkt aktiv sind. Zum einen die Baby Boomer, welche je nach Quelle zwischen 1946 und 1965 geboren wurden (Biemann & Weckmüller, 2013, S. 46; Dries et al., 2008, S. 910; Holste, 2012, S. 19; Klaffke & Parment, 2011, S. 5, Martin & Tulgan, 2006, S. 74–75, 2006, S. 21; Tulgan, 2009, S. 5; Twenge et al., 2010, S. 1118; Wilbs, 2009, S. 26) und zum anderen die Generation X, die je nach Quelle zwischen 1965 und 1981 geboren wurde (Biemann & Weckmüller, 2013, S. 46; Brenker & Bajwa, 2013; Dries et al., 2008, S. 910; Holste, 2012, S. 19; Klaffke & Parment, 2011, S. 5, Martin & Tulgan, 2006, S. 76–77, 2006, S. 76–77; Metzler et al., 2014, S. 3; Smola & Sutton, 2002, S. 371; Twenge et al., 2010, S. 1118). Zur Veranschaulichung der unterschiedlichen operationalisierten Geburtsjahrgänge ist eine Übersicht jeder Generation in der Abbildung 3, Abbildung 4 und Abbildung 5 im Anhang zu finden.

3.2 Charakteristika der Generation Y

Die Anzahl empirischer Untersuchungen ist rar und zeigen ein teils konträres Bild (Costanza, Badger, Fraser, Severt, & Gade, 2012; Dries et al., 2008, S. 917; Kowske, Rasch, & Wiley, 2010; Metzler et al., 2014, S. 3–19; Smola & Sutton, 2002, S. 379–380; Twenge, 2010, S. 209). Aber dennoch herrschen über diese Generation verschiedenste Stereotype. Als Stereotyp kann „eine verallgemeinernde Annahme über eine Gruppe von Menschen, die praktisch all ihren Mitgliedern, unabhängig von tatsächlichen Unterschieden zwischen ihnen, bestimmte Eigenschaften zuschreibt“ (Aronson, Wilson, & Akert, 2008, S. 425) verstanden werden. Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer und Vohs (2001) fanden dazu heraus, dass „bad stereotypes are quicker to form and more restistant to disconfirmation than good ones” (S. 323). Dominiert wird dabei das Bild dieser Generation durch Einzelaussagen von Personen, Buchautoren und publizierten Untersuchungen von Unternehmen, welche jedoch meist Repräsentativität und statistische Kennzahlen vermissen lassen, nur Subgruppen der Generation betrachten oder die Angehörigen der betrachteten Generation nicht selbst befragt werden (Aon Hewitt GmbH, 2014; ARD-alpha, 2015; Buchhorn & Werle, 2011; Büning & Marchlewski, 2009; Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011; Deutsche Welle, 2015; Egon Zehnder International GmbH, 2012; Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2014; Mangelsdorf, 2014; PwC international, 2012; saatkorn., 2014; Schirmer et al., 2014; Stoisiek, 2012; Tulgan, 2009; Tulgan & Martin, 2001; Wilbs, 2009). Diese neue Generation soll schwerer als die vorherigen Generationen zu motivieren sein (Allihn, 2013, S. 18), da sie viel mehr Wert auf intrinsische anstatt extrinsische Anreize legen soll (Brenker & Bajwa, 2013; Grundl, 2015, S. 32; Huber & Rauch, 2013, S. 30; Schirmer et al., 2014, S. 25). Sie arbeitet um sich selbst zu verwirklichen (Allihn, 2013, S. 26; Deutsche Welle, 2015; Huber & Rauch, 2013, S. 15; Klaffke & Parment, 2011, S. 15; Laick, 2009, S. 21; Mangelsdorf, 2014, S. 21; Parment, 2009, S. 60–62; Radermacher, 2013, S. 8), sie soll ihrer persönlichen Weiterentwicklung einen hohen Stellenwert zuschreiben (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011, S. 11; Deutsche Universität für Weiterbildung, 2012, S. 3; Hucke, Füssel, Goll, & Dietl, 2013, S. 142; Klaffke & Parment, 2011, S. 17; Radermacher, 2013, S. 7; Ruthus, 2013, S. 22, 2015, S. 22–23; Schmidt et al., 2011, S. 520; Thoma, 2011, S. 174; Wagner et al., 2012, S. 34) und gerne in Teams arbeiten (Ahlers & Laick, 2011, S. 98; Allihn, 2013, S. 28; Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011, S. 16–20; Hershatter & Epstein, 2010, S. 217; Huber & Rauch, 2013, S. 30–33; Johnson Controls, 2010, S. 105; Laick, 2009, S. 21; Mangelsdorf, 2014, S. 24; Radermacher, 2013, S. 7–8; Schirmer et al., 2014, S. 25; Tulgan & Martin, 2001, S. 14; Wilbs, 2009, S. 27). Sie legt einen hohen Wert auf eine funktionierende und ausgeglichene Work-Life-Balance (Allihn, 2013, S. 26; Brenker & Bajwa, 2013; Buchhorn & Werle, 2011; Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011, S. 15; Deutsche Universität für Weiterbildung, 2012, S. 2; Deutsche Welle, 2015; Dries et al., 2008, S. 910; Enderle, 2008, S. 14; Henke, 2015, S. 485; Hershatter & Epstein, 2010, S. 219; Nink, 2015, S. 68; Onken, 2012; Parment, 2009, S. 95–99; PwC international, 2012, S. 4; Radermacher, 2013, S. 7; Ruthus, 2013, S. 24, 2015, S. 13; saatkorn., 2014; Schindler, 2015, S. 274; Thoma, 2011, S. 173; Wagner et al., 2012, S. 34; Wilbs, 2009, S. 30). Dabei sind der Generation Y die Flexibilität in Raum und Zeit wichtig (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011, S. 15; Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2014, S. 20; Huber & Rauch, 2013, S. 33; Hucke et al., 2013, S. 142; Johnson Controls, 2010, S. 55; Kohlhaas, 2012, S. 54; Mangelsdorf, 2014, S. 26; Parment, 2009, S. 97; Radermacher, 2013, S. 7; Wilbs, 2009, S. 30), denn „[die] Generation Y will nach Resultaten beurteilt werden, nach dem, was sie wirklich leistet und nicht nach den Stunden, die sie im Büro verbringt“ (Wilbs, 2009, S. 30). Des Weiteren sind die Mitglieder dieser Generation stark auf Feedback fixiert (Hershatter & Epstein, 2010, S. 218; Mangelsdorf, 2014, S. 50; Nink, 2015, S. 67; Parment, 2009, S. 19–20, 124; PwC international, 2012, S. 3; Radermacher, 2013, S. 7; Rump & Eilers, 2015, S. 301; Schmidt et al., 2011, S. 520; Thoma, 2011, S. 174–175; Wilbs, 2009, S. 30–31) und wollen Spass bei der Arbeit haben (Crampton & Hodge, 2009, S. 3; Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011, S. 11; Enderle, 2008, S. 12; Schirmer et al., 2014, S. 25; Wilbs, 2009, S. 27). Für diese Generation ist es zudem wichtig, welches Image das Unternehmen hat und welche Unternehmenskultur vorliegt (Allihn, 2013, S. 28; Huber & Rauch, 2013, S. 33; Nink, 2015, S. 67; Parment, 2009, S. 82–83). Die Vertreter dieser Generation sollen laut einigen Autoren kaum noch durch Geld zu motivieren sein (Crampton & Hodge, 2009; Hershatter & Epstein, 2010, S. 212; Huber & Rauch, 2013, S. 30; Laick, 2009, S. 21; Mangelsdorf, 2014; Pastowsky, 2011, S. 59; Schindler, 2015, S. 274; Wagner et al., 2012, S. 34) und wiederum andere behaupten, dass Geld einen hohen Stellenwert für diese Generation hat (Buchhorn & Werle, 2011; Tulgan & Martin, 2001, S. 15). Ähnliche autorenspezifische Diskrepanzen existieren bezüglich der Darstellung bei der Fixierung der Generation Y auf ihre eigene Karriere. Einige Autoren sagen, dass dieser Generation die eigene Karriere nicht wichtig ist (Baisch, 2015, S. 504; Brenker & Bajwa, 2013; Enderle, 2008, S. 14; Hershatter & Epstein, 2010, S. 212; Laick, 2009, S. 21; Parment, 2009, S. 79; Schindler, 2015, S. 274) und wiederum andere sagen, dass diese Generation schnell Karriere machen will (Buchhorn & Werle, 2011; Deutsche Universität für Weiterbildung, 2012, S. 2; Kleiminger, 2011, S. 144; Onken, 2012; PwC international, 2012, S. 4; Thoma, 2011, S. 174–175). Schlussendlich sollen die Vertreter dieser Generation illoyal gegenüber dem Arbeitgeber und sehr sprunghaft sein (Allihn, 2013, S. 19; Brenker & Bajwa, 2013; Breuer, 2011, S. 184; Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011, S. 11; Mangelsdorf, 2014, S. 22; Parment, 2009, S. 27-29, 103-104; PwC international, 2012, S. 7–8; Radermacher, 2013, S. 7; Ruthus, 2013, S. 25, 2015, S. 13; Smola & Sutton, 2002, S. 378).

3.3 bisheriger Einfluss auf Unternehmen

Obwohl, wie oben beschrieben, die Charakteristika dieser Generation kaum empirisch geprüft und teils konträr sind, greifen Unternehmen und Organisationen dieses Thema auf. Wie weit diese Stereotype auch Einfluss auf die Wirtschaft haben, kann nicht genau gesagt werden. Es zeigte sich aber beispielsweise bei der von Ries, Wittmann, Wagner und Zimmermann (2012) durchgeführten Befragung von 104 HR-Generalisten der 1. und 2. Führungsebene, dass diese Unternehmensvertreter bereits ein bestimmtes stereotypes Bild von der Generation Y im Kopf haben. Die Unternehmensvertreter glaubten dabei zu wissen, durch welche Anreize sich diese Generation primär motivieren lässt (Ries et al., 2012; Wagner et al., 2012). Auch große Unternehmen wie die Deutsche Telekom AG, Deutsche Bank AG, Festo AG und McDonald´s beschäftigten sich bereits mit der Generation Y. So hatte beispielsweise das vom 9. Oktober bis 24. November 2009 in Berlin, mit der Unterstützung der Deutschen Telekom AG, durchgeführte Innovationscamp Palomar5 den Fokus auf die Denk- und Arbeitsweise von Millennials gerichtet (Hoffmann, 2009; Wind & Imme, 2011, S. 24–49). Es wurden dafür 30 Millennials rekrutiert, die aus insgesamt 17 verschiedenen Ländern kamen (Wind & Imme, 2011, S. 32). Wind und Imme (2011), welche selbst Mitorganisatoren und Teilnehmer des Camps waren, legten den „ Fokus […] auf [die] Frage, welche Schlussfolgerungen sich aus dem Camp für Unternehmen – insbesondere für HR-Manager – ableiten lassen“ (S. 24). Auch die Deutsche Bank AG und die Festo AG legten bereits den Fokus auf die neue Generation (Hucke et al., 2013, S. 128–148). So analysierte die Deutsche Bank AG, unter Leitung des Leiters für Berufsausbildung Oliver Stoisiek, die Charakteristika der Auszubildenden der Generation Y im Unternehmen und versuchte darauf aufbauend Verallgemeinerungen zu treffen und spezielle Handlungsempfehlungen abzuleiten (Stoisiek, 2012, 2015, S. 349–366). Die Festo AG betrachtet ebenso die Charakteristika der Generation Y, aber primär mit dem Fokus des demografischen Wandels und der möglichen auftretenden Änderungen im Unternehmen (Hucke et al., 2013, S. 128–148). Auch McDonald´s hat die Generation Y für sich entdeckt. So versuchte dieses Unternehmen gezielt die stereotypen vorherrschenden Bedürfnisse seitens der Generation Y durch unternehmenseigene Anreize zu befriedigen sowie diese Generation gezielt durch bestimmte Medien anzusprechen (Goebel, 2011, S. 116–129).

4. Methode

4.1 Stichprobe und Design

Die betrachtete Stichprobe bezieht sich auf alle Menschen in Deutschland die zwischen 1980 und 2000 geboren worden sind. Es wurden speziell diese Geburtsjahrgänge betrachtet, da sie die häufigste Nennung in den Literaturquellen zu den Geburtenjahrgängen der Generation Y erfahren (siehe Abbildung 4). Alle anderen Geburtsjahrgänge wurden von der weiteren Analyse ausgeschlossen. Als Messinstrument wurde ein Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. entworfen, welcher auf der Internetseite www.umfrageonline.com veröffentlicht und der Umfragelink an zufällig ausgewählte potentielle Probanden via Facebook verschickt wurde. Die Umfrage selbst war vom 25.08.2015 bis zum 04.10.2015 online geschaltet. Die in der Umfrage gestellten Fragen und getätigten Aussagen zielen auf die vorherrschenden Meinungen zu den Charakteristika der Generation und deren motivationalen Anreizen ab. Bei der Frage nach dem Geburtsjahr wurde den Probanden ein Freitextfeld dargeboten, in das sie ihr Geburtsjahr eintragen mussten. Es wurde bewusst auf ein Dropdownfeld mit vorgegebenen Geburtsjahrgängen verzichtet, um dadurch eventuell auftretende Assoziationen der Probanden mit dem Stereotyp der Genration Y auszuschließen. Weiterhin wurden mit der Umfrage die sozioökonomische Faktoren Geschlecht, Beziehungsstatus, ob eigene oder fremde Kinder im Haushalt leben, dem höchsten Bildungsabschluss, ob eine Ausbildung absolviert wurde, das aktuelle Beschäftigungsverhältnis sowie Angaben zu Berufs- und Auslandserfahrung erfasst. Anschließend wurden den Probanden jeweils 22 Aussagen genannt. Jede dieser Aussagen konnten die Probanden auf einer 6-stufigen bipolaren Likert-Skala, wo nur die Endpunkte trifft überhaupt nicht zu (1) und trifft voll und ganz zu (6) gekennzeichnet waren, über einen Schieberegler bewerten. Durch diese Aussagen wurden die subjektiven Meinungen eines jeden Probanden zu seinen motivationalen Anreizen erfasst. Diese 22 Aussagen sind den 2 Motivationstheorien zugeordnet (siehe Tabelle 42 und Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.) und werden bei den Ergebnissen noch mal gesondert betrachtet. Die Aussagen „Ich finde es wichtig mehrere Arbeitgeber in meinem Lebenslauf zu haben“ und „Ich gucke und höre mich auch im Angestelltenverhältnis immer nach neuen Jobs um“ wurden bei beiden Theorien einer Restkategorie zugeordnet. In Bezug auf die Zwei-Faktoren-Theorie konnte die erste Aussage nicht zweifelsfrei den Motivatoren oder Hygienefaktoren zugeordnet werden. Eine Person kann die Ansammlung von mehreren Arbeitgebern aus dem Grunde einer höheren Verantwortungsübernahme (Motivator) oder der sich subjektiv empfundenen Statuserhöhung (Hygienefaktor) präferieren. Unter Berücksichtigung der Basic Psychological Needs Theorie kann auch nicht klar differenziert werden, ob durch die häufigen Arbeitgeberwechsel das Autonomiebedürfnis oder das Kompetenzbedürfnis befriedigt werden soll. Die zweite Aussage wurde ebenfalls bei beiden Theorien einer Restkategorie zugeordnet, da sie die Loyalität der Probanden gegenüber dem Unternehmen widerspiegelt und diese Loyalität nur ein Resultat mangelnder Bedürfnisbefriedigungen ist (Felfe, 2008, S. 26). Bei der Basic Psychological Needs Theory wurde zusätzlich die Aussage „Mir ist ein hohes Gehalt wichtig“ einer Restkategorie zugeordnet, da sie nicht zweifelsfrei einem Basic Psychological Need zugeordnet werden kann. Durch die monetäre Vergütung wird einerseits das Bedürfnis nach Autonomie beeinflusst (Deci & Ryan, 2000b, S. 24), anderseits kann durch sie das Bedürfnis nach Kompetenz beeinflusst werden (Moller & Deci, 2014, S. 192), denn ein hohes Gehalt kann dazu führen, dass die Person das hohe Gehalt als Anerkennung ihrer eigene Kompetenz interpretiert. Abschließend wurden die Probanden noch gefragt, ob sie für einen neuen Arbeitgeber umziehen würden und wie weit dieser maximal von ihrem derzeitigen Wohnort entfernt sein dürfte.

4.2 Versuchsmaterial

Die sozioökonomischen Faktoren wurden mittels Häufigkeitstabellen ausgewertet. Die vorliegenden Daten zu den betrieblichen motivationalen Anreizen wurden durch ungerichtete Hypothesen, mittels Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstest inklusive Lillifors-Korrektur, auf Normalverteilung geprüft. Gesondert wurde getestet, ob sich Männer und Frauen in ihrem Antwortverhalten, bezüglich der betrieblichen motivationalen Anreize, signifikant voneinander unterscheiden. Es wurde in allen Fällen eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% angenommen.

4.3 Hypothesen

Haupthypothese 1

H0: Die Verteilung der Daten von der Aussage „Ich arbeite gerne eigenverantwortlich“ entspricht der Normalverteilung
H1: Die Verteilung der Daten von der Aussage „Ich arbeite gerne eigenverantwortlich“ entspricht nicht der Normalverteilung

Subhypothese 1

H0: Das durchschnittliche Antwortverhalten bei der Aussage „Ich arbeite gerne eigenverantwortlich“ unterscheidet sich bei Männern und Frauen nicht
H1: Das durchschnittliche Antwortverhalten bei der Aussage „Ich arbeite gerne eigenverantwortlich“ unterscheidet sich bei Männern und Frauen

Haupthypothese 2

H0: Die Verteilung der Daten von der Aussage „Ich arbeite gerne im Team“ entspricht der Normalverteilung
H1: Die Verteilung der Daten von der Aussage „Ich arbeite gerne im Team“ entspricht nicht der Normalverteilung

Subhypothese 2

H0: Das durchschnittliche Antwortverhalten bei der Aussage „Ich arbeite gerne im Team“ unterscheidet sich bei Männern und Frauen nicht
H1: Das durchschnittliche Antwortverhalten bei der Aussage „Ich arbeite gerne im Team“ unterscheidet sich bei Männern und Frauen

Haupthypothese 3

H0: Die Verteilung der Daten von der Aussage „Ich möchte schnell Kariere machen“ entspricht der Normalverteilung
H1: Die Verteilung der Daten von der Aussage „Ich möchte schnell Kariere machen“ entspricht nicht der Normalverteilung

Subhypothese 3

H0: Das durchschnittliche Antwortverhalten bei der Aussage „Ich möchte schnell Kariere machen“ unterscheidet sich bei Männern und Frauen nicht
H1: Das durchschnittliche Antwortverhalten bei der Aussage „Ich möchte schnell Kariere machen“ unterscheidet sich bei Männern und Frauen

Haupthypothese 4

H0: Die Verteilung der Daten von der Aussage „Ich möchte mir meine Arbeitsaufgaben frei einteilen“ entspricht der Normalverteilung
H1: Die Verteilung der Daten von der Aussage „Ich möchte mir meine Arbeitsaufgaben frei einteilen“ entspricht nicht der Normalverteilung

Subhypothese 4

H0: Das durchschnittliche Antwortverhalten bei der Aussage „Ich möchte mir meine Arbeitsaufgaben frei einteilen“ unterscheidet sich bei Männern und Frauen nicht
H1: Das durchschnittliche Antwortverhalten bei der Aussage „Ich möchte mir meine Arbeitsaufgaben frei einteilen“ unterscheidet sich bei Männern und Frauen

Haupthypothese 5

H0: Die Verteilung der Daten von der Aussage „Ich möchte regelmäßiges Feedback bekommen“ entspricht der Normalverteilung
H1: Die Verteilung der Daten von der Aussage „Ich möchte regelmäßiges Feedback bekommen“ entspricht nicht der Normalverteilung

Subhypothese 5

H0: Das durchschnittliche Antwortverhalten bei der Aussage „Ich möchte regelmäßiges Feedback bekommen“ unterscheidet sich bei Männern und Frauen nicht
H1: Das durchschnittliche Antwortverhalten bei der Aussage „Ich möchte regelmäßiges Feedback bekommen“ unterscheidet sich bei Männern und Frauen

Haupthypothese 6

H0: Die Verteilung der Daten von der Aussage „Mir ist ein sicherer Arbeitsplatz wichtig“ entspricht der Normalverteilung
H1: Die Verteilung der Daten von der Aussage „Mir ist ein sicherer Arbeitsplatz wichtig“ entspricht nicht der Normalverteilung

[...]

Details

Seiten
103
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668260757
ISBN (Buch)
9783668260764
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v336334
Institution / Hochschule
Hochschule Harz - Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH) – Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftspsychologie
Note
1,3
Schlagworte
Generation Y Millennials Herzberg Deci Ryan Self-Determination Theory 2-Faktoren-Theorie Motivation betriebliche Motivatoren Psychologie Wirtschaftspsychologie Arbeitspsychologie

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Eine empirische Studie zu den Motivatoren der Generation Y