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Das persönliche Interview als Non-plus-ultra des Auswahlprozesses?

Seminararbeit 2004 20 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen der Personalauswahl
2.1 Bewerberbeurteilung mithilfe von Personalauswahlverfahren
2.2 Das persönliche Interview
2.2.1 Begriffliche Grundlagen und Ziele des persönlichen Interviews
2.2.2 Formen des persönlichen Interviews
2.2.3 Rechtliche Rahmenbedingungen des persönlichen Interviews
2.3 Das Assessment-Center

3 Vergleichende Analyse des persönlichen Interviews mit anderen Personalauswahlverfahren

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Verfahren der Personalauswahl

Abb. 2: Fragerecht des Arbeitgebers

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Personalbeschaffung auf dem unternehmensexternen Arbeitsmarkt ist eine der bedeutendsten personalwirtschaftlichen Aufgaben. Ziel externer Beschaffung ist die Nutzung von Fähigkeitspotenzialen zukünftiger Arbeitnehmer als Ressource, die innerhalb des Unternehmens nicht entwickelt werden können sowie die Ressourcenbereitstellung, ohne die kein Unternehmen erfolgreich arbeiten und sich am Markt behaupten könnte. Die Qualität der Beschaffung hängt von der Bewerberauswahl ab. Da die Auswahl geeigneter Bewerber zur besseren Erfüllung der Unternehmungsaufgaben beiträgt, ist das Ziel der Auswahl die Identifikation geeigneter Bewerber zur Besetzung vakanter Stellen.[1]

Personaleinstellungen sind sehr kostspielig, insbesondere Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl sind ausgesprochen teuer, da sie im Unternehmen ökonomischen Schaden verursachen können. Sie sind stets mit zusätzlichen Kosten verbunden, wie z. B. Personalbeschaffungs-, Personalauswahl- und Einarbeitungskosten und im Extremfall mit Freistellungskosten. Fehlent-scheidungen haben Störungen bei der Betriebszielerreichung zur Folge und wirken sich ggf. negativ auf das Arbeitsklima in der betroffenen Abteilung aus. Unumstritten ist, „dass eine Überqualifizierung ebenso kontraproduktiv ist wie eine Unterqualifizierung“[2]. Real vorhandene Qualifikationen in Aufgaben nicht einsetzen zu können, führt zu Frustration und mangelnder Leistungsbereitschaft.[3]

Was beim Arbeitgeber mit finanziellen Mitteln für die Einarbeitung etc. als überschaubare Fehlinvestition abgetan ist, „bedeutet für Fach- oder Führungskräfte nicht selten das Aus ihrer Karriere, den gefürchteten ‚Karriereknick‘ oder zumindest Frust, Zeit- und Energieverschwendung“[4]. Sie wechseln in den meisten Fällen durch den neuen Arbeitsplatz ihren Wohnort – verbunden mit hohen materiellen Kosten – und dadurch bedingt auch ihr persönliches Umfeld. Allein unter der Be-rücksichtigung der Kosten, die falsche Entscheidungen für beide beteiligten Seiten zur Folge haben können, wird die Bedeutung der Bewerberauswahl offensichtlich.[5]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Geeignete Mitarbeiter zu finden, stellt für jedes Unternehmen eine strategische Herausforderung dar. Personalfachkräfte müssen bei der Personalauswahl zahlreichen Anforderungen gerecht werden. Stehen für eine zu besetzende Stelle mehrere Kandidaten zur Verfügung, so ist die Bewerberselektion nicht nur in quantitativer Hinsicht problematisch, sondern auch in Bezug auf die Überein-stimmung von Stellenanforderung und entsprechenden Fähigkeiten. Die passende Methode zur Bewerberauswahl ist deshalb für das Unternehmen von großer Bedeutung. Beim persönlichen Interview (Synonyme sind Vorstellungs- oder auch Einstellungsgespräch/-interview) sollen sowohl Bewerber als auch Unternehmen Gelegenheit bekommen, sich ein Bild voneinander zu machen. Wichtig ist bereits hier, die Anforderungen und Erwartungen beider Seiten transparent zu gestalten, d. h., die Anforderungen, die der potentielle Stelleninhaber erfüllen muss, sind im Voraus vom Unternehmen genau zu ermitteln und fixieren.[6] Die Anforderungen des Arbeitsplatzes und die Eignung des Bewerbers sollten einander so weit wie möglich entsprechen. Um herauszufinden, ob dies der Fall ist, gibt es eine Vielzahl von Methoden. Diese Methoden erweisen sich aus verschiedenen Gründen nicht immer als Erfolgsgarant. Unzureichende Vorbereitung der Interviewer oder unzureichende Kenntnis der zu besetzenden Position, falsche Fragen oder unsachgemäße Bewertung der Antworten sind mögliche Gründe.[7] Ziel dieser Arbeit ist, das traditionelle Einstellungsinterview im Vergleich mit alternativen Einstellungsverfah-ren, vor allem dem Assessment-Center, zu bewerten und kritisch zu hinterfragen.

1.3 Vorgehensweise

Die Einleitung beschäftigt sich mit der Ausgangssituation und Zielsetzung der Arbeit. Nachdem im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen – einerseits die Bewerberbeurteilung mithilfe der gebräuchlichsten Auswahlverfahren – erörtert werden und andererseits ausführlicher auf begriffliche Grundlagen der Auswahl-verfahren ‚persönliches Interview‘ und ‚Assessment-Center‘ eingegangen wird, konzentriert sich das dritte Kapitel besonders auf Vor- und Nachteile dieser beiden. Es beinhaltet in Form einer Gegenüberstellung eine vergleichende Analyse des persönlichen Interviews auch mit anderen Auswahlverfahren als dem AC. Den Abschluss dieser Arbeit bildet ein Fazit über die Einflusskriterien auf Personal-auswahlverfahren und deren zukünftige Entwicklung.

2 Theoretische Grundlagen der Personalauswahl

2.1 Bewerberbeurteilung mithilfe von Personalauswahlverfahren

Unter der Personalauswahl wird ein Entscheidungsprozess verstanden, der eine Auslese unter den Bewerbern für eine vakante Stelle zur Aufgabe hat.[8] Bei der Auswahl eines Mitarbeiters ist von Bedeutung, in Kürze durch Anwendung spezieller geeigneter Verfahren, zuverlässige Informationen über dessen Eignung zu erhalten.[9] Folglich besteht die Aufgabe der Personalauswahl in der Ermittlung des Eignungspotenzials von Bewerbern mit dem Ziel, diejenigen unter den Kandidaten zu selektieren, die den Anforderungen des zu besetzenden Arbeits-platzes gerecht werden.[10] Grundlegend ist für eine Eignungsfeststellung ein Abgleich der Bewerberfähigkeit mit den Anforderungen einer Stelle.[11] Zu identifi-zieren ist der Bestqualifizierte aus den Bewerbern. Bestqualifiziert ist nicht derjenige „mit dem absolut höchsten Qualifikationsniveau, sondern der, dessen Qualifikationsprofil die größte Deckungsgleichheit mit dem Anforderungsprofil der Stelle aufweist“[12]. Sobald die Merkmale einer Stelle bekannt sind, sind Verfahren auszuwählen, „mit denen man im Sinne obiger Anforderungen die Merkmale einer Person, d. h. deren Fähigkeiten, Fertigkeiten sowie Motivation, ermitteln kann“[13].

Die Anzahl und besonders die Art der Auswahlmethoden, die zur Verfügung ste-hen (siehe Abb. 1), sind abhängig vom Angebot am Arbeitsmarkt, von Anforderun-gen der zu besetzenden Stelle und auch von Wertmaßstäben, die von der Personalwirtschaft bei den unterschiedlichen Auswahlinstrumenten angelegt werden.[14] Folgende Instrumente bzw. Personalauswahlverfahren sind die in der Praxis gebräuchlichsten:[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausgangspunkt der Personalauswahl und Instrument der Vorauswahl sind die Bewerbungsunterlagen.[16] Beim klassischen Rekrutierungsweg wird der erste Kontakt des Unternehmens mit Bewerbern des externen Arbeitsbeschaffungs-marktes durch deren schriftliche Bewerbungsunterlagen stattfinden.[17]

Bei einer großen Anzahl an Interessenten, aber nur einer zu besetzenden Stelle, werden zunächst formale Kriterien beurteilt. Folglich lassen sich aus den aus Anschreiben und Lebenslauf zu entnehmenden Informationen bereits Bewerber ausschließen, die nicht den ‚formalen‘ Kriterien der Unternehmung genügen (Negativauslese). Zudem sind Lesbarkeit, „Übersichtlichkeit, Aufbau, Vollständig-keit, Orthografie und ordentliches Erscheinungsbild der Bewerbung Kriterien, die u. U. die Anzahl der Bewerber schnell verringern“[18]. Nach einer groben Durchsicht und ersten Auswertung der Formalien erfolgt die detaillierte inhaltliche Analyse der Bewerbungsunterlagen.[19] Sie geben erste Aufschlüsse über künftige Ent-wicklungsvorstellungen und den beruflichen Werdegang des sich bewerbenden Kandidaten, „wobei zumeist durch die standardisierte Gestaltung gerade der Lebensläufe die Individualität bezüglich der Charaktereigenschaften des Bewerbers in den Hintergrund tritt“[20]. Die Auswertung hat systematisch und objektiv zu erfol-gen.[21] Besonders biografischen Daten, die hinsichtlich ihrer Validität (= inhaltliche Genauigkeit bzw. Gültigkeit) zu den besten Einzelprädikatoren zählen, wird Aufmerksamkeit geschenkt.[22]

Das Analysieren der Bewerbungsunterlagen dient lediglich einer Vorauswahl, da ihnen nur Basisinformationen zu entnehmen sind. Es kann nur erste Aufschlüsse liefern, aber keinen Einblick in Motivationslagen und Handlungsdispositionen.[23] Daher wird als zweite Phase – nach der ersten Vorselektion – „ein Bewerbungsge-spräch als obligatorischer Bestandteil aller Bewerberauswahlprozesse empfoh-len“[24]. Somit wird das persönliche Interview (siehe Kapitel 2.2) als wichtigstes Selektionsinstrument i. d. R. mit der Personal- und Fachabteilung geführt.[25]

Um das Beurteilungsspektrum zu erweitern, können zum Vorstellungsgespräch zusätzliche Verfahren – Testverfahren – durchgeführt werden.[26] Definiert wird das Testverfahren im allgemeinen als jede Erhebungsmethode von Daten, bei der individuelle Reaktionen unter standardisierten Bedingungen erfasst werden. Die Standardisierung bezieht sich dabei u. a. auf Inhalt und Form der Instrumente, der Datenauswertung und -interpretation.[27] Es werden zwei Arten von Tests unter-schieden: Psychologische Tests (oft synonym: Psychometrische Tests) zielen auf die Messung, d. h. quantitative Erfassung psychischer Merkmale ab.[28] Diese Testverfahren nehmen Bezug auf Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale.[29] Relevanteste Voraussetzung für ihren sinnvollen Einsatz ist aus Sicht der betrieblichen Personalarbeit die Erfassung derjenigen individuellen Verhaltens-merkmale, die für eine erfolgreiche Berufsausübung an einem bestimmten zu besetzenden Arbeitsplatz von Bedeutung sind, um daraus auf Eigenschaften oder Leistungsfähigkeit der jeweiligen Personen Rückschlüsse zu ziehen. Erfolgs-relevante Kriterien sind in den Testverfahren umzusetzen und messbar zu machen.[30] Ein Einsatz findet meist dort statt, wo ständig große Bewerberzahlen anfallen und in Kürze zu prüfen sind.[31] Projektive Testverfahren sind Persönlich-keitstest, „bei deren Interpretation von psychischen Ursachen und Testverfahren ein tiefen-psychologischer Mechanismus (Projektion) benutzt wird“[32]. Sie basieren auf der Annahme, dass Merkmale im Inneren einer Person (Wünsche, Ängste etc.) sich nach außen (auf Bilder, andere Personen etc.) übertragen. Sie richten sich damit nicht auf ausgewählte Merkmale, sondern darauf, die gesamte Persönlich-keitsstruktur zu erkennen.[33]

Assessment-Center, im folgenden AC genannt, werden in Kapitel 2.3 erläutert.

[...]


[1] Vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 342.

[2] Bröckermann, R. (2002a), S. 87.

[3] Vgl. Bröckermann, R. (2002a), S. 87.

[4] http://www.jungekarriere.com/psjuka/fn/juka/SH/0/sfn/buildjuka/cn/cn_artikel/bt/1/page1/ PAGE_7/page2/PAGE_921/aktelem/DOCUMENT_939/oaobjid/994/artpage/2/index.html,
Stand: 12.5.2004.

[5] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 467.

[6] Vgl. Hufnagl, H. (2002), S. 16 ff.

[7] Vgl. Schuler, H. (2002), S. 1.

[8] Vgl. Berthel, J. (2000), S. 182.

[9] Vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 298.

[10] Vgl. ebenda, S. 277.

[11] Vgl. Oechsler, W. A. (2000), S. 242.

[12] Bröckermann, R. (2002a), S. 87.

[13] Oechsler, W. A. (2000), S. 243.

[14] Vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 298.

[15] Vgl. ebenda.

[16] Vgl. Oechsler, W. A. (2000), S. 244.

[17] Vgl. Brenner, D. (2003), S. 135.

[18] Scholz, C. (2000), S. 467.

[19] Vgl. Becker, F. G. (2002), S. 131.

[20] Oechsler, W. A. (2000), S. 244.

[21] Vgl. Olfert, K. (2003), S. 71.

[22] Vgl. Oechsler, W. A. (2000), S. 244.

[23] Vgl. ebenda, S. 245.

[24] Drumm, H. J. (2000), S. 345.

[25] Vgl. Oechsler, W. A. (2000), S. 245.

[26] Vgl. ebenda, S. 248.

[27] Vgl. Berthel, J. (2000), S. 188.

[28] Vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 303.

[29] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 477.

[30] Vgl. Berthel, J. (2000), S. 188.

[31] Vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 303.

[32] Stelzer-Rothe, T., Hohmeister, F. (2001), S. 72.

[33] Vgl. Oechsler, W. A. (2000), S. 250.

Details

Seiten
20
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638340540
ISBN (Buch)
9783656448594
Dateigröße
564 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v33621
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,0
Schlagworte
Interview Non-plus-ultra Auswahlprozesses

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