Wann ist es Zeit für einen Supervisorenwechsel

Explorative Untersuchung zur Dauer externer Supervisionsbeziehungen am Beispiel von Team- und Gruppensupervisionsprozessen sozialer Organisationen in der Stadt X


Masterarbeit, 2014

74 Seiten, Note: 1,8


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Einleitung
1.2. Literaturübersicht
1.2.1. Dauer von Supervisionsbeziehungen
1.2.2. Endliche versus unendliche Supervision
1.2.3. Auswirkungen langer Supervisionsbeziehungen
1.2.4. Hintergründe langer Supervisionsbeziehungen
1.2.5. Zusammenfassung
1.3. Definitionen
1.4. Vorannahmen

2. Methodik
2.1. Stichproben
2.2. Telefonisches Interview
2.3. Transkription
2.4. Qualitative Inhaltsanalyse
2.5. Deskriptiv-statistische Analyse

3. Ergebnisse
3.1. Deskriptiv-statistische Ergebnisse
3.1.1. Supervisoren
3.1.2. soziale Organisationen
3.2. Qualitative Inhaltsanalyse der offenen Fragen
3.2.1. Kategorien Beendigungsgründe
3.2.2. Kategorien Pro-Argumente

4. Diskussion
4.1. Ergebnisse
4.2. Kritische Würdigung
4.2.1. Stichproben
4.2.2. Interviews
4.2.3. Qualitative Inhaltsanalyse
4.3. Weiterführende Fragestellungen
4.4. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Supervisoren: Lebensalter & Dauer der supervisorischen Tätigkeit

Tab. 2: Supervisoren: Dauer eigener Supervisionsbeziehungen & längste eigene Supervisionsbeziehung 32

Tab. 3: Supervisoren: Größe der längsten Supervisandengruppe & Abgänge der längsten Supervisandengruppe 33

Tab. 4: Supervisoren: Anteil jährlicher Abgänge der längsten Supervisandengruppe & jährlicher Supervisionsumfang der längsten Supervisionsbeziehung

Tab. 5: Supervisoren: Regel für die maximale Dauer eigener Supervisionsbeziehungen

Tab. 6: Supervisoren: Korrelationen

Tab. 7: soziale Organisationen: jährlicher Umfang externer Gruppen-/ Teamsupervision je Supervisionsgruppe mit gleichem Supervisor

Tab. 8: soziale Organisationen: durchschnittliche Dauer der supervisorischen Beziehung mit einer Gruppe bzw. einem Team

Tab. 9: soziale Organisationen: Korrelationen

Tab. 10: Gründe für das Ende einer Supervisionsbeziehung und verantwortliche Entscheider

Tab. 11: Pro-Argumente für kürzere bzw. längere Supervisionsbeziehungen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Supervisoren: Geschlecht

Abb. 2: Supervisoren: Umfang der supervisorischen Tätigkeit

Abb. 3: Supervisoren: Art des Beschäftigungsverhältnisses

Abb. 4: Supervisoren: Lebensalter

Abb. 5: Supervisoren: Dauer der supervisorischen Tätigkeit

Abb. 6: Supervisoren: hauptsächlich eingesetzte Verfahren

Abb. 7: Supervisoren: Dauer eigener Supervisionsbeziehungen

Abb. 8: Supervisoren: längste eigene Supervisionsbeziehung

Abb. 9: Supervisoren: Größe der längsten Supervisandengruppe

Abb. 10: Supervisoren: Abgänge der längsten Supervisandengruppe

Abb. 11: Supervisoren: Anteil jährlicher Abgänge der längsten Supervisandengruppe

Abb. 12: Supervisoren: jährlicher Supervisionsumfang der längsten Supervisionsbeziehung

Abb. 13: Supervisoren: Regel für die maximale Dauer eigener Supervisionsbeziehungen

Abb. 14: Supervisoren: Existenz einer Regel für die maximale Dauer eigener
Supervisionsbeziehungen

Abb. 15: soziale Organisationen: Häufigkeit von Supervision in der gesamten Organisation

Abb. 16: soziale Organisationen: angebotene Supervisionsformate

Abb. 17: soziale Organisationen: jährlicher Umfang externer Gruppen-/Teamsupervision je Supervisionsgruppe mit gleichem Supervisor

Abb. 18: soziale Organisationen: durchschnittliche Dauer der supervisorischen Beziehung mit einer Gruppe bzw. einem Team

Abb. 19: soziale Organisationen: Existenz einer Regel für die maximale Dauer der
Supervisionsbeziehungen

Abb. 20: soziale Organisationen: Weiterbeschäftigung des Supervisors bei anderen
Gruppen/Teams der Organisation

1. Einführung

1.1. Einleitung

Zur Frage der Arbeit „Wann ist es Zeit für einen Supervisorenwechsel?“ wurde der Autor inspiriert, als er selbst Supervisionsaufträge vorwiegend bei sozialen Organisationen akquirierte. Dabei bekam er gelegentlich auch Rückmeldungen wie: „Wir arbeiten bereits seit vielen Jahren mit unserem Supervisor.“ Einzelne Gespräche mit den eigenen Auftraggebern aus dem Sozialwesen ergaben, dass sich selbige aus der eigenen Unsicherheit heraus für eine fundierte Antwort auf die oben genannte Frage interessierten. Dabei deutete sich auch an, dass die Bandbreite, wie die Organisationen mit der Dauer der Supervisionsbeziehungen umgehen, vielgestaltig zu sein scheint. Es gibt eigene feste Grenzen, es wird situativ entschieden oder die Dauer wird als Thema gar nicht wahrgenommen. Wobei keine Untersuchungen vorliegen, die zeigen, wie bedeutsam sich die Zeitdauern in der supervisorischen Praxis tatsächlich unterscheiden. Dies zu ergründen adressiert die vorliegende Arbeit. Gleichzeitig zielt sie darauf ab, die in der Praxis vorkommenden Einflussfaktoren zu entdecken, die für eine kundige Antwort auf die Frage eine Rolle spielen. Dabei geht es vielmehr um eine grobe Verortung, als um eine genaue Zeitangabe. Wie können sich auf der einen Seite Organisationen, die Supervision nachfragen, hier besser orientieren und wie können auf der anderen Seite die Supervisoren hierbei professionelle Hilfestellung geben?

Aus Perspektive der Auftraggeber sowie der Supervisoren, hängt die Fragestellung mit dem Nutzen des eingesetzten Beratungsformats Supervision zusammen. Welchen Einfluss auf die durch die Supervision zu erreichenden Ziele hat die Dauer der Supervisionsbeziehung? Besonders aus Sicht der Auftraggeber ist das Thema somit eines der Qualitätssicherung. Für die Supervisoren behandelt das Thema zudem einen Aspekt im Spektrum professioneller Berufsidentität und ist dabei mit der supervisorischen Grundhaltung verbunden. Genauere Erkenntnisse über den Gegenstand helfen, das Angebot und die Nachfrage nach Supervision unter diesem Aspekt passend auszurichten.

Da externe Supervision im Mehrpersonensetting, also Gruppen- und Teamsupervisionen, in sozialen Organisationen ein regelmäßig und teilweise dauerhaft nachgefragtes Beratungsformat ist, ist die Fragestellung hier von besonderer Bedeutung. Deshalb stehen dieses Supervisionsformat und die genannte Zielgruppe im Mittelpunkt der Untersuchung. Beispielhaft wurde sich räumlich bei der Untersuchung aus Gründen der Handhabbarkeit auf den regionalen Markt des Stadtbezirks X. im Bundesland Y. beschränkt. Dieser wurde gewählt, da X. gleichzeitig Wohnort des Autors ist.

Die Arbeit ist in vier Kapitel untergliedert. Das erste, einführende Kapitel der Arbeit zeigt den gegenwärtigen Stand der Literatur bezüglich der Fragestellung. Des Weiteren werden für die Arbeit zentrale Begriffe definiert und die Vorannahmen und Hypothesen des Autors dargelegt. Im zweiten Kapitel wird das methodische Vorgehen zur Erhebung und Auswertung der Daten dargelegt. Die gewonnen Ergebnisse werden in Kapitel drei vorgestellt. Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse vor dem Hintergrund der Fragestellung und bezogen auf die relevante Literatur diskutiert. Abschließend wird das Vorgehen der Arbeit kritisch gewürdigt und nach Darstellung weiterführender Fragestellungen das Fazit der Arbeit gezogen.

1.2. Literaturübersicht

In diesem Abschnitt werden die zur Fragestellung recherchierten, relevanten Auseinandersetzungen in einschlägigen Periodika, Monografien und Sammelwerken dargestellt.

In den gängigen Periodika zum Thema Supervision[1] [2] [3] [4] [5] sowie zu verwandten Bereichen[6] [7] [8] [9] [10] wurde mit Ausnahme des Beitrags von Fengler[11] keine Thematisierung der Dauer von Supervisionsbeziehungen im Rahmen der Recherche gefunden. Um den aktuellen Stand der deutschsprachigen Literatur zu diesem Thema zu eruieren, wurde zusätzlich bei allen 432 unter dem Schlagwort „Supervision“ in der Deutschen Nationalbibliothek verzeichneten Werken das Inhaltsverzeichnis gesichtet. Wurden dabei Hinweise auf das Thema gefunden, wurden die entsprechenden Kapitel eingehender untersucht.

1.2.1. Dauer von Supervisionsbeziehungen

Es wurde recherchiert, welche Angaben in der Literatur konkret als Richtwert zu finden sind. Zunächst fällt auf, dass in den Standardwerken zur Supervision von Pühl[12], Rappe-Giesecke[13], Schreyögg[14], Huppertz[15], Fatzer[16], Schmelzer[17], Ebbecke-Nohlen[18], Schibli/Supersaxo[19], Belardi[20], Pallasch[21], Scobel/Reimer[22] und Regouin[23] die Fragen zur zeitlichen Dimension der Supervision und zur Beziehung zwischen Supervisor und Supervisanden teilweise gar nicht und selten ausführlicher diskutiert werden. Bereits 1975 fasst Huppertz in seiner Literaturanalyse zusammen:

Unsere Analyse bringt deutlich zum Ausdruck, daß es nach der untersuchten Literatur keine einfache Formel für die Bestimmung der Dauer des Supervisionsprozesses gibt. Die Autoren kommen –abgesehen von einzelnen Ausnahmen, denen insgesamt mehr Präzision in ihren Publikationen gelingt, wie z. B. M. Loofs– über Tendenzangaben nicht hinaus. Sie sind sich über die Dauer des Supervisionsprozesses selbst uneinig und vermitteln ein verworrenes Bild. Viele Hinweise –z. B.: der Prozeß sei rechtzeitig abzuschließen; er solle dauern, solange er ‚notwendig‘ sei; man müsse die Dauer nach dem Erfolg entscheiden; usw. dokumentieren eine sehr hilflose Position. […] Die Hilflosigkeit der Supervisionsautoren in der hier angeschnittenen Frage erscheint uns allerdings auch nicht verwunderlich. Wer nicht oder nur sehr intuitiv und emotional weiß, wohin er will –beziehungsweise dies nur sehr unzureichend expliziert–, der kann natürlich auch nur recht unpräzise angeben, wieviel Zeit er benötigt, um an das Ziel zu gelangen.[24]

Heltzel sieht für das „verworrene Bild“ einen anderen Grund und kommentiert den aktuellen Stand der Frage folgendermaßen:

Die Frage der Prozeßdauer –und die damit verbundene Frage der unguten Verstrickung in institutionelle Dynamiken– gehört heute zu den Tabuthemen der Supervisorenszene. Vielleicht wünschen sich viele längere Aufträge, können sie aber –wenn sie denn zustande kommen– nicht offen kommunizieren, womöglich auch nicht wirklich genießen, weil diese 'Überlängen' in fast allen Lehrtexten als 'unprofessionell' entwertet werden.[25]

Tatsächlich finden sich in älteren Veröffentlichungen zur Supervision auch nach 1975 ungenaue und unbegründete Aussagen. „Eine verbindliche Regel [für die Dauer der Supervisionsbeziehung; Anm. d. Autors] kann auch hier nicht angegeben werden, aber der Supervisor sollte in der Lage sein zu erkennen, wann er überflüssig geworden ist.“[26] Damit thematisiert Schumacher die Frage im Gegensatz zu anderen Autoren überhaupt, ohne jedoch Antworten liefern zu können. Bei Leffers gibt es eine Angabe, die jedoch nur beispielhaft ist. „'Längerfristiger, berufsbegleitender Reflexionsprozeß' [die Teamsupervision; Anm. d. Autors] will sagen, daß er über eine längere Zeitdauer von z. B. zwei Jahren in regelmäßigen Treffen berufsbegleitend stattfindet.“[27] Diese Art ist auch bei Scobel/Reimer für psychotherapeutische Teamsupervisionen zu finden, die von einem kontaktintensiven Prozess „über einen langfristigen Zeitraum hinweg (vielleicht 1 Jahr, 2 Jahre oder 5 Jahre)“[28] sprechen. „Erforderlich sind sicher zwei bis drei Jahre.“[29], erachtet Hirsch als notwendig und lässt eine Obergrenze dabei offen.

Demgegenüber stehen Werke, die eine klarere Zeitangabe machen und diese teilweise zumindest knapp begründen. Häufiger werden dann Zeiträume zwischen zwei und drei Jahren als Grenzwert angegeben. Feltham/Dryden meinen hier, ein „Indiz für eine zu ‚kuschelige‘ supervisorische Beziehung könnte die Dauer der Supervision sein. Zwar besteht keine eindeutige Zeitbegrenzung, aber einige Autoren vertreten zwei Jahre als Obergrenze für Supervisionsbeziehungen.“[30] Beziehungsweise wird alternativ bei Ritscher argumentiert: „Die maximale Gesamtdauer dieser meistgewünschten Supervisionsform liegt in meinem Konzept bei ca. 3 Jahren. Nach dieser Zeit ist die Distanz aller Beteiligten zum Supervisionssystem in der Regel erheblich geschrumpft.“[31] Möller verweist auf einen Richtwert von drei Jahren, der auch in anderen Werken bspw. bei Heltzel[32] zu finden ist: „Ein zu ausgedehntes Verweilen in ein und derselben Institution trübt den Blick. Drei Jahre gelten dabei als Richtwert.“[33] Es konnte jedoch bei der Literaturrecherche kein Hinweis auf dessen Entstehung gefunden werden.

Einige Autoren verknüpfen Zeitangaben mit der Zahl der Supervisionssitzungen. So gibt Redlefsen an: „Die Dauer einer Supervision beträgt in der Regel 2 Jahre, mindestens aber 10 Sitzungen.“[34] Bei Rappe-Giesecke finden sich Angaben für die ideale Gruppensupervisionen, die neben der Dauer auch die Sitzungsdauer und -häufigkeit klar benennen: 20 Sitzungen à 1,5 Stunden, 2 Jahre Dauer.[35]

1.2.2. Endliche versus unendliche Supervision

Ausführlichere Diskussionen finden sich in der Literatur bezüglich einer dem Thema der Arbeit übergeordneten Fragestellung, namentlich wie lange Supervision generell dauern sollte. Dabei werden die Positionen einer unbegrenzten, unendlichen und einer terminierten, endlichen Supervision verhandelt.

In Analogie zur Situation von Alltagsmenschen, die in der Regel nicht erst dann lebenstüchtig sind, wenn ihnen stets ein Therapeut an der Seite steht*, kann eine lebenslange, professionelle (und somit bezahlte) Dauersupervision nicht vorbehaltlos befürwortet werden. Bei Akzeptanz der Tatsache, daß ‚blinde Flecken‘ genauso wie manche neuen Lösungen nur durch Konfrontation mit externen Perspektiven entdeckt werden können, sollte immer auch die Frage gestellt werden, ob permanente Supervision im betreffenden Fall vielleicht eine problemaufrechterhaltende Funktion erfüllt, zu einem ‚Teil des Problems‘ wird (vgl. Epe & Fischer-Epe, 1995) oder die Selbsthilfepotentiale beziehungsweise Eigenverantwortung von Supervisanden untergräbt.[36]

Neben Schmelzer sieht auch Möller in unendlicher Supervision eine Kontradiktion zum Konzept von Supervision als Hilfe-zur-Selbsthilfe:

Der Vorteil zeitlich begrenzter Supervisionskontrakte liegt darin, daß Teams sich nicht als stetig einer externen Hilfe bedürftig entwerfen. Es kann durchaus kompakt an institutionellen, teamdynamischen oder klientenzentrierten Themen gearbeitet werden, ohne daß sich ein Team auf Dauer an den ‚Tropf‘ der Supervision legt. Es kann ein Team durchaus stärken, zeitweise ohne Supervision zu arbeiten.[37]

Rappe-Giesecke schließt an diese Aussagen an und liefert –ohne dies jedoch herauszustellen– zudem ein Argument für einen langen bis unendlichen Supervisionsprozess, nämlich Supervision als Konstante in sich verändernden Organisationen:

Jeder Supervisionsprozeß sollte zeitlich begrenzt sein, damit er oder die SupervisorIn nicht zu einem Teil der Institution wird, was gelegentlich anzutreffen ist. Es gibt Teams, in denen die SupervisorIn länger als alle Teammitglieder da ist und die Kontinuität der Organisation wahrt. Mein Leitbild ist: Supervision sollte Hilfe zur Selbsthilfe leisten und die vorhandenen Ressourcen wecken, statt lange Abhängigkeitsbeziehungen, mit welchen methodisch-fachlichen Begründungen auch immer, zu konstellieren.[38]

Aus der Sicht von Wack sollte außerdem zeitlich begrenzt werden „um so zu verhindern, dass der/die Supervisor/in Teil der Institution wird.“[39] Schmidbauer hält hingegen, anstatt einer generellen Regel, eine individuell-einzelfallbezogene Beantwortung der Frage für sinnvoller:

Vielleicht ist aus dem Gesagten bereits deutlich geworden, daß ich mir nicht viel von einer technokratischen Antwort auf die Frage erwarte, ob Supervision zeitlich begrenzt oder zumindest der Möglichkeit nach ‚unendlich‘ sein soll. Es wird immer von einer möglichst genauen Betrachtung des Einzelfalls abhängen, welche Antwort auf diese Frage sinnvoll ist.[40]

In der Diskussion um eine zeitliche Begrenzung von Supervision, wird Supervision als Begriff teilweise mehrdeutig verwendet. Während er sich generell in der Literatur oft auf das Format Supervision allgemein bezieht, findet er auch als Ausdruck für eine spezifische Supervisionsbeziehung zu einem Supervisor oder für einen spezifischen, durch einen Supervisor definierten Supervisionsprozess. Dabei ist zu berücksichtigen, dass eine länger dauernde Supervision im Sinne des Formats durchaus von unterschiedlichen, sequenziell beauftragten Supervisoren durchgeführt werden kann. Beispielhaft ist folgende Aussage zu sehen: „Supervision als Dauereinrichtung schwächt nicht nur die Supervisanden potentiell, sie macht auch den Supervisor betriebsblind.“[41] Die wachsende Betriebsblindheit ist somit für eine länger dauernde Supervisionsbeziehung anzunehmen. Dem Begriff der Supervisionsbeziehung ist der ebenfalls zu findenden Begriff des Supervisionsprozesses in diesem Zusammenhang wahrscheinlich gleichbedeutend.

1.2.3. Auswirkungen langer Supervisionsbeziehungen

Da in der Literatur häufiger Aussagen über die Auswirkung längerer Supervisionsprozesse zu finden sind und die Fragestellung der Arbeit auf eine äußere Grenze abstellt, wurde in der Literatur nach Beschreibungen in dieser Richtung gesucht.

Die das Supervisionssystem organisierenden theoretischen Leitideen, Handlungskonzepte, Verfahren und Techniken sind dann allzuoft in ein nicht mehr hinterfragtes eingeschliffenes Muster der Beobachtung, Beschreibung und Bewertung eingeschmolzen. Neue Informationen werden zu schnell über alte Leisten geschlagen und ihr Informationswert sinkt. Ein neues Supervisionssystem, gebildet aus den Beraterinnen und einer neuen Supervisorin kann hier ‚für frischen Wind‘ sorgen.[42]

Ähnliche Punkte wie bei Ritscher, werden in der Literatur auch im Vergleich interner mit externer Supervision eingebracht und verdeutlichen, dass sich die Charakteristik externer Supervision in diesen Aspekten mit wachsender Dauer in Richtung interner verschiebt und ihr ähnlicher wird. Berker veranschaulicht dies metaphorisch:

Externe Supervision hat hier wohl Vorteile. Wer neu einen Raum betritt, riecht und sieht und schmeckt die besondere Atmosphäre leichter und differenzierter. Wer schon länger im Raum sich aufhält, dessen Wahrnehmungsorgane lassen in ihrer Wahrnehmungsfähigkeit nach. Interne Supervision muss häufiger Mal den Raum verlassen oder ans Fenster (die Position der Peripherie als Grenznähe), um ihre Kompetenz zu erhalten.[43]

Aus Sicht der psychoanalytischen Provenienz äußert sich Heberle über die Vor- und Nachteile längerer Supervision am Beispiel von Teamsupervision:

Damit Fortbildungselemente überhaupt wirksam werden können, halte ich es für nötig, lange Zeiträume für die Teamsupervision zu planen, um wenigstens darüber eine gewisse Kontinuität zu schaffen. Dies vergrößert allerdings für den Supervisor die Gefahr, daß er ganz allmählich seinen objektivierend-distanzierten Blick auf die institutionellen Verhältnisse und ihre Abwehrstrategien verliert. Er kann mit der Zeit selbst zu einem Teil der Institution werden, ohne es zu merken.[44]

Hinsichtlich einer konkreten Längenangabe bleibt die Autorin unklar. Sie schließt mit dem Beispiel einer vierjährigen Teamsupervision an, was als Hinweis auf die gemeinten langen Zeiträume gedeutet werden kann.

Für die systemische Blickrichtung gibt es widersprüchliche Ansichten. Während Kersting meint: „In der systemisch-konstruktivistischen Beratung besteht kein Grund, bestimmte Zeitvorgaben zu machen.“[45], befindet Schoppig dagegen: „Aus systemtherapeutischer Sicht bewirkt eine langandauernde Supervision eine neue gegenseitige Abhängigkeit zwischen Supervisor und Heimsystem, welche eine Supervision verunmöglicht.“[46] Die Hauptargumentation der Systemiker wird von Feltham/Dryden genauer ausgeführt:

In systemischer Betrachtung muss der Veränderer dem zu verändernden System so ähnlich sein, dass ihn die Grenzwächter des Systems einlassen, aber so unähnlich, dass er im System verändernd wirkt. Je länger er dem System angehört, desto ähnlicher wird er ihm und verliert dadurch seine Veränderungspotenz. Sozialwissenschaftlich wurde diese Erscheinung erstmals in der Anthropologie beobachtet und treffend als ‚Verkafferung‘ bezeichnet.[47]

Heltzel nimmt zu den Überlegungen über die Nachteile längerer Prozesse eine klare Position ein. Er sieht bei den Supervisanden das Potenzial und auch die Mitverantwortung den Nachteilen längerer Supervisionsbeziehungen entgegenzuwirken: „Welche Geringschätzung von Supervisanden und deren Fähigkeiten, solche Verfassungen [Verstrickungen und Verlust supervisorischer Kreativität; Anm. d. Autors] zu bemerken und aufzulösen, klingt aber durch, wenn nahezu jeder Supervisionsprozess, der die Dreijahresgrenze überschreitet, als fragwürdig bewertet wird?!“[48]

1.2.4. Hintergründe langer Supervisionsbeziehungen

„Viele Supervisanden halten aber mit guter Begründung über Jahre an Bewährtem fest und stehen den entsprechenden Bemerkungen aus der Supervisorenszene –wie ich aus Gesprächen weiß– kopfschüttelnd gegenüber.“[49] Zu diesem Phänomen, das der Autor der Arbeit bereits in der Einleitung schilderte, lässt sich bei Fengler finden, welche Motive hinter längeren Supervisionsbeziehungen liegen können bzw. welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit Supervisionsbeziehungen lange dauern können:

Die Identifikations-Hypothese legt uns die Annahme nahe, die Supervision werde unter der Voraussetzung fortgesetzt werden, dass die wechselseitige identifikatorische Bindung stark und stabil ist. Solange also der Supervisor sich mit Tun und Leiden der supervidierten Gruppe identifiziert und diese sich mit seiner Kraft und Lösungskompetenz, so wird die Supervision aufrechterhalten werden.[50]

Eine Perspektive, die mir besonders nahe liegt, ist das Austausch-Paradigma: Die Zugehörigkeit zu einer zwischenmenschlichen Beziehung wird demgemäß aufrechterhalten, solange der subjektive Nutzen die Kosten überwiegt. Dies gilt für Supervisor und Supervisand beziehungsweise Supervisanden-Gruppe in gleicher Weise.[51]

Aus der Kohäsionsforschung kennen wir eine Ergänzung des Austausch-Paradigmas: Zugehörigkeiten werden auch dann aufrechterhalten, wenn es an Alternativen mangelt. Dies kann den Supervisor, dessen Auftrag verlängert wird, bescheiden machen: Vielleicht ist das Team zu träge, oder es steht unter diesen raum-zeitlichen und finanziellen Rahmenbedingungen kein anderer Supervisor zur Verfügung, der ihm Konkurrenz machen würde.[52]

Auf dem Hintergrund der Rollentheorie können wir eine Fortsetzung der Supervision erwarten, solange Rollen komplementarität besteht, und ihr Ende nahen sehen, wenn sich Rollen gleichheit einzustellen beginnt.[53]

Supervisionsbeziehungen dauern auch dann länger, wenn das Ziel noch nicht erreicht wurde. Hierin sieht Schmelzer ein maßgebliches Kriterium, um die Frage nach der Dauer zu beantworten:

Die zielgerichtete Inanspruchnahme von Supervision überhaupt bestimmt also in unserem Verständnis die Dauer des jeweiligen Supervisionsprozesses, zusammen mit dem kontinuierlichen Beobachten der Fortschritte der Supervisionsarbeit. Sobald Supervisanden oder auch Teams, Gruppen beziehungsweise Institutionen in der Lage sind, ihre professionellen Aufgaben hinreichend zu erfüllen (und keine neuen/weiteren Anliegen zur Bearbeitung anstehen), kann die Supervision wieder beendet werden.[54]

Bereits 1975 bemerkte Huppertz, dass „man überwiegend dazu neigt, die Dauer der Supervision davon abhängig zu machen, ob das ‚gesteckte Ziel‘ erreicht wurde oder nicht.“[55]

Abschließend soll noch ein Grund aufgeführt werden, der als Ursache langer Supervisionsbeziehungen kritisch auf ein mögliches finanzielles Motiv seitens der Supervisoren verweist. In der Literatur selten, bei Schmelzer aber zu finden:

Aus Existenzgründen sind Supervisoren möglicherweise nicht sonderlich an einer Autonomie ihrer Supervisanden interessiert, sondern eher daran, diese in einem ‚hinreichenden Stadium der Inkompetenz und Dependenz‘ zu halten. Sie gleichen dann einem Taxifahrer, der seine Fahrgäste chauffiert und sich –jedesmal wieder von Neuem– dafür bezahlen läßt, daß er sie von A nach B bringt. Der Fahrlehrer, mit dessen Tätigkeit wir unsere Selbstmanagement-Supervision gerne metaphorisch vergleichen, befähigt hingegen seine Fahrschüler, selbst zu fahren und macht sich für diese dann allmählich überflüssig[56]

1.2.5. Zusammenfassung

Es hat sich gezeigt, dass in der Literatur Uneinigkeit herrscht, ob und wie sehr Supervision bzw. Supervisionsbeziehungen zeitlich zu begrenzen sind. Wenn Vorgaben bzw. Empfehlungen gemacht werden, bewegen sie sich meist im Bereich von zwei bis drei Jahren. Stellenweise werden damit auch Angaben zur Anzahl der Sitzungen verknüpft.

Als Argumente wurden für längere Supervisionsbeziehungen bzw. längere Supervision angeführt, dass es ausreichend Zeit für die Wirkungsentfaltung gibt und dass Supervision besonders in sehr wechselhaften Umgebungen für Kontinuität sorgt. Dagegen wurden für kürzere Supervisionsbeziehungen bzw. eine begrenzte Supervision aufgeführt: Vermeidung wechselseitiger Abhängigkeit, Wahrung des objektiv-distanzierten Blicks wahren und damit Vermeidung von Verstrickung und Betriebsblindheit, Hilfe-zur-Selbsthilfe bieten, über längere Dauer sinkende Veränderungspotenz der Beziehung.

Die benannten möglichen Motive für längere Beziehungen kommen aus sehr verschiedenen Richtungen. Dabei sind zum einen wechselseitig interaktionistische Hintergründe, wie sie bei Fengler dargestellt wurden zu finden. Zum anderen gibt es pragmatisch orientiertes Streben nach Soll-Ist-Gleichheit oder aber auch finanzielle Antreiber.

1.3. Definitionen

Wie weiter oben bereits erwähnt, wird in der Literatur der Begriff Supervision teilweise unscharf verwendet. Deswegen wird hier zunächst das Format Supervision und die Supervisionsbeziehung für diese Arbeit genauer bestimmt. Anschließend werden die beiden Marktakteure der Untersuchung mit den sozialen Organisationen als Supervisionsnachfrager und den Supervisoren als Supervisionsanbieter definiert.

Zentraler Betrachtungsgegenstand der Arbeit ist im Allgemeinen das Beratungsformat Supervision. „Heute gibt es so viele widersprüchliche Definitionen von Supervision, daß es mir sinnvoller erscheint, die Schwierigkeiten einer Eingrenzung zu diskutieren, als einen weiteren Definitionsversuch zu unternehmen.“[57] In Anlehnung an Schmidbauers zusammenfassender Aussage zur Definition von Supervision, ist Supervision im Rahmen dieser Arbeit vereinfachend alles, was Auftraggeber und Auftragnehmer im Beratungsmarkt, hier soziale Organisationen und Supervisoren, unter diesem Begriff subsummieren und als solche bezeichnen. Hinsichtlich der Inhalte der Supervision (Organisationsentwicklung, Fallberatung, Teamentwicklung, …) werden keine Einschränkungen gemacht. Im Besonderen geht es hierbei –im Gegensatz zur Supervision durch in Organisationen hierarchisch eingebundene interne Supervisoren– ausschließlich um externe, durch freie Supervisoren durchgeführte Supervision.

In dieser Arbeit wird die Dauer der Supervisionsbeziehung fokussiert. Letztere bezeichnet hier die Arbeitsbeziehung zwischen einem Supervisor und der supervidierten Gruppe bzw. dem supervidierten Team als Ganzes sowie zwischen dem Supervisor und den einzelnen Supervisanden. Wenn die Beziehung zwischen Supervisor und der gesamten Organisation gemeint ist, wird dies explizit ausgedrückt. Dazu abgegrenzt wird die Frage nach der Dauer von Supervision als generelle Frage verstanden, wie lange Supervision als Format angeboten bzw. nachgefragt wird. In einer Organisation für eine Gruppe oder ein Team angebotene Supervision kann somit mehrere sequenzielle Supervisionsbeziehungen umfassen.

Der Begriff der sozialen Organisationen wurde weit gefasst. Die Grundgesamtheit sozialer Organisationen schließt im Rahmen dieser Arbeit Organisationen aus dem Bereich Fürsorge, Hilfsorganisationen der humanitären und Gesundheitshilfe, Organisationen der Wohlfahrt und weitere Organisationen, die zumindest teilweise Angebote im Bereich sozialer Hilfe und Beratung bzw. der sozialen Arbeit haben, ein. Beispielhaft sind hierfür Alten-, Kinder- und Jugend-, Behinderten-, Suchthilfe, soziale Arbeit, Krankenhäuser, Selbsthilfe, Kindertagesstätten, Organisationen mit Elementen der sozialen Hilfe und Beratung bzw. sozialen Arbeit (Sozialamt, Jobcenter, Feuerwehr, Hilfswerke, Schuldnerberatung, Rettungsdienste, Unfallhilfe). Reine Bildungseinrichtungen sind nicht Teil der Grundgesamtheit. Dabei sind gleichermaßen Organisationen privater, freier und öffentlicher Trägerschaft eingeschlossen. Die Organisationen müssen mindestens eine Zweigstelle im Bezirk X. Stadt haben. Als Organisation werden dann die Zweigstellen und ihr angegliederte Einrichtungen betrachtet.

Als Supervisoren werden hier im Allgemeinen alle Personen verstanden, die unabhängig ihrer Ausbildung Supervision im Mehrpersonensetting, also Gruppen- bzw. Teamsupervision extern als Dienstleistung am Markt für andere anbieten. Im Besonderen bezieht sich diese Arbeit auf Supervisoren, die in diesem Bereich gegenwärtig tätig sind und ihren Wohn- bzw. Arbeitssitz in X. haben.

1.4. Vorannahmen

Die Arbeit soll das Thema möglichst neutral in offener Suche erkunden, weshalb möglichst unvoreingenommen an die Fragestellung herangegangen wird. Dennoch ist sich der Autor bewusst, dass seine Einstellung und Vermutungen, die Arbeit beeinflussen können. Diese werden hier vorgestellt.

Zu Beginn der Arbeit orientiert der Autor sich selbst an einer allgemeinen Regel zur Dauer, nach der supervisorische Beziehungen nicht länger als drei Jahre gehalten werden sollten. Diese Regel ist Teil der eigenen professionellen Identität. Nach dieser Zeit geht er davon aus, dass der Supervisor als externer Berater zu tief in das zu beratende System involviert sei, als dass er der zugeschriebenen Funktion eines externen Spiegels gerecht werden könne. Weiterhin nimmt er an, dass die wechselseitige Abhängigkeit bei längeren Prozessen soweit zunähme, dass die zugeschriebene Funktion der „Hilfe zur Selbsthilfe“ nicht gewährleistet sei. Zum anderen schränke die eigene, bspw. emotionale Abhängigkeit, seine freie Wahl der Interventionsmittel ein. Diese Haltung spiegelt die Angaben in der Literatur wieder, da der Autor im Rahmen seiner Ausbildung mit den darin zu findenden Konzepten und Vorstellungen konfrontiert und durch diese geformt wurde.

Der Autor vermutet, dass eine ein- oder beidseitige Bequemlichkeit und Gewohnheit sehr lange Supervisionsbeziehungen mitverursacht. Zugespitzter nimmt er seitens der Supervisanden und Auftraggeber Vermeidungsmotive an, sich nicht auf weniger gefällige, alternative und vielleicht durch ihre Neuheit weniger gut kontrollierbare Beziehungen einzulassen.

Es wird davon ausgegangen, dass der jährliche Umfang an Supervision je Gruppe bzw. Team mit einer sinnvollen Dauer zusammenhängt. Das bedeutet, dass mit höherem jährlichen Supervisionsumfang die ungünstigen Effekte einer langen Supervisionsbeziehung eher eintreten und damit einen Wechsel erforderlich machen oder umgekehrt, dass ein geringerer Supervisionsumfang das Eintreten der Effekte hinausschiebt.

In der aufgeführten Literatur wird nicht explizit erwähnt, wie sich die beschriebenen Effekte zu langer Supervisionsbeziehungen auch auf Supervisionsbeziehungen auswirken, die anschließend zwar mit anderen Gruppen oder Teams, jedoch innerhalb der gleichen Organisation aufgenommen werden. Der Autor geht davon aus, dass es sich hierbei um einen weiteren Aspekt der Supervisionsbeziehung handelt. Er geht davon aus, dass sich die Effekte teilweise weiter summieren, wenn mehrere Teams bzw. Gruppen einer Organisation parallel oder sequenziell durch den gleichen Supervisor beraten werden.

2. Methodik

Ziel war es zu erkunden, wie in der Praxis mit der der Frage nach der Dauer von Supervisionsbeziehungen zwischen Supervisor und supervidierten Gruppen bzw. Teams umgegangen wird. Dabei wurden die beiden Perspektiven des Supervisionsmarktes mit den sozialen Organisationen als Kunden auf der Einen und den Supervisoren als Dienstleistern auf der anderen Seite eingenommen. Dazu wurde auf beiden Seiten die Grund- bzw. Erhebungsgesamtheit bestimmt und Stichproben gezogen. Mit den Rückläufern der Stichproben wurden telefonische halb-strukturierte Interviews mit offenen und geschlossenen Fragen zum Thema durchgeführt. Die Ergebnisse der geschlossenen Fragen wurden anschließend deskriptiv-statistisch analysiert. Die aufgezeichneten Antworten auf die offenen Fragen wurden transkribiert und einer Qualitativer Inhaltsanalyse in Anlehnung an Mayring[58] unterzogen. Hierbei wurden die Daten zusammengefasst und induktiv Kategorien gebildet.

2.1. Stichproben

Identifiziert wurden die relevanten Supervisoren, erstens durch Recherchen in den Onlineverzeichnissen der Deutschen Gesellschaft für Supervision e.V. (DGSv)[59], der Deutschen Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie e. V. (DGSF)[60] sowie der Systemischen Gesellschaft – Deutscher Verband für systemische Forschung, Therapie, Supervision und Beratung e.V.(SG).[61] Zweitens wurde über den Account des Autors auf der Plattform der XING AG[62] gesucht. Waren die so gefundenen Supervisoren in Netzwerken tätig, so wurden diesen Netzwerken assoziierte Supervisoren, die nicht über einen der vorbenannten Wege zu ermitteln waren und die Kriterien der Grundgesamtheit erfüllten, in jene mit aufgenommen. Insgesamt wurden als Erhebungsgesamtheit 55 Supervisoren (31x DGSv, 2x SG, 4x DGSF, 17x XING AG, 1x assoziiert) inklusive dem Autor selbst –als Mitglied der Deutschen Gesellschaft für Supervision e.V.– identifiziert, wobei anzunehmen ist, dass nicht alle Elemente der Grundgesamtheit erfasst werden konnten.

Alle 54 Supervisoren wurden per E-Mail mit Hinweis auf das Thema der Arbeit angeschrieben und um ein Interview gebeten. Ziel war es, mindestens 10 Supervisoren zu interviewen. Als Selektionskriterium für die Stichprobe wurden für ein mögliches Interview drei verschiedene Tage vorgegeben und nur um Rückmeldung gebeten, wenn der Supervisor an einem der Tage für ein Interview verfügbar war. Bei jenen, die sich zurückmeldeten und von selbst um alternative Termine baten, wurden Alternativen vereinbart. Insgesamt konnten somit 14 Interviews (10x DGSv, 3x XING AG, 1x assoziiert) durchgeführt werden, was dem Stichprobenumfang entspricht. Die genauere Zusammensetzung der Stichprobe findet sich in Kapitel drei.

Identifiziert wurden die relevanten sozialen Organisationen mithilfe der oben benannten Schlagworte über ihren Eintrag im Registerportal[63] bzw. über den Account des Autors auf der Seite www.firmendatenbank.de[64]. Einrichtungen der Stadt X. wurden über das städtische Onlineportal recherchiert und gesondert folgende Stellen als Organisationen aufgeführt: Allgemeiner Sozialdienst, Gesundheitsamt, Referat für Migration und Integration, Jobcenter X., Straßensozialarbeit, Sozialamt, Amt für Jugend, Familie und Bildung, Stadt X. Branddirektion. Auch weil vereinfachend ausschließlich Organisationen mit einer Internetpräsenz recherchiert wurden, kann davon ausgegangen werden, dass die Liste der gefundenen Organisationen nicht alle Elemente der Grundgesamtheit enthält. Insgesamt wurden als Erhebungsgesamtheit 104 in Frage kommende Organisationen ermittelt.

Um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten, war es Ziel, ca. 40 Interviews durchzuführen. Aus den 104 ermittelten Organisationen wurden dafür in vier Schritten selektiv Organisationen gezogen. Aus der Ziehung wurden ausschließlich Kindertagesstätten umfassende Organisationen ausgeschlossen. Es wurde mehrschrittig vorgegangen, um die Interviews bei ungewisser Rücklaufquote dennoch zeitnah terminieren sowie durchführen zu können. Selektiert wurde mit dem Ziel, eine Stichprobe zu erhalten, die in absteigender Wichtigkeit alle namhaften Organisationen, Organisationen mit mehreren Einrichtungen sowie Organisationen aus möglichst unterschiedlichen Aufgabenbereichen beinhaltet. Die Geschäftsführer bzw. Leiter der selektierten Organisationen wurden am 20.1.2014 (3 Stück), 7.2.2014 (20 Stück), 20.2.2014 (33 Stück) und 6.3.2014 (14 Stück) postalisch angeschrieben, um die Vereinbarung eines Telefontermins für das Interview zu avisieren. Anschließend wurden die Organisationen gegebenenfalls mehrmals angerufen, um einen Termin abzusprechen. Wenn angeboten wurde, das Interview ad hoc durchzuführen, wurde das Angebot angenommen. Die Stichprobe umfasst schließlich 70 Organisationen, wovon 39 Interviews durchgeführt werden konnten.

2.2. Telefonisches Interview

Im Vordergrund stand, eine ressourcenschonende Erhebungsform zu wählen, bei der auch offene Fragen im Dialog exploriert werden können. Zur Datenerhebung wurde dafür das telefonische Interview bestimmt. Die zugewiesenen Interviewpartner der sozialen Organisationen wurden dabei gezielt nach der Situation in der Gesamtorganisation befragt, wobei sich die Interviews immer auf die Situation im Bezirk X. Stadt bezogen. Die Befragten Organisationen und Supervisoren waren über das Thema des Interviews bzw. der Arbeit vorher informiert, wurden jedoch erst im Interview selbst mit den konkreten Fragen konfrontiert, um spontane Antworten und Assoziationen zu erhalten. Alle Befragten mussten die Antworten folglich ad hoc generieren und besonders im Fall der offenen Fragen teilweise auch erstmalig explizieren. Die Umgebungsbedingungen waren dabei sowohl bei den Befragten also auch beim Interviewer vielgestaltig (bspw. Störungen durch Dritte) und wurden im Rahmen der Erhebung nicht kontrolliert. Die Telefoninterviews wurden parallel mittels Diktiergerät[65] aufgezeichnet und das entstandene Datenmaterial der offenen Fragen anschließend transkribiert. Alle Interviews wurden durch den Autor dieser Arbeit durchgeführt und das entstandene Material aus datenschutzrechtlichen Gründen anonymisiert.

Die Interviews waren halb-strukturiert und folgten einem der Interviewgruppe angepassten Leitfaden[66]. Neben einigen geschlossenen Fragen wurden sowohl den sozialen Einrichtungen als auch den Supervisoren gleichermaßen zwei offene Fragen gestellt. Im Vordergrund standen bei beiden Zielgruppen die Fragen nach der durchschnittlichen Dauer der Supervisionsbeziehungen mit einer Gruppe bzw. einem Team und nach eventueller eigener diesbezüglicher Regeln sowie die beiden offenen Fragen:

A. Aus welchen Gründen endeten längerfristige Zusammenarbeiten zwischen Ihnen und den Teams bzw. den Gruppen?

B. Was spricht aus Ihrer Sicht für supervisorische Beziehungen eines Supervisors zum gleichen Team bzw. zur gleichen Gruppe, die kürzer als drei Jahre dauern und was spricht auf der anderen Seite für supervisorische Beziehungen, die länger als drei Jahre dauern?

Frage A zielte darauf ab, zu erkunden, welche Gründe –ungeachtet der genauen Dauer– bei Supervisionsbeziehungen über einem Jahr Dauer hinter einer Beendigung stehen. Diese Frage umfasst auch nicht-zeitliche, tatsächliche Faktoren, die mit der Untersuchungsfrage nach dem Bestimmungspunkt für einen Supervisorenwechsel verbunden sind. Dahingegen adressiert Frage B theoretische, möglicherweise nicht gelebte, Faktoren. Bei Frage B wurde ausschließlich nach Pro-Argumenten gefragt, um eine Spaltung im Antwortverhalten zwischen beiden Alternativen abzumildern, wenn der Befragte innerlich eine klare Position vertritt. Dadurch sollte auch das Antwortspektrum erhöht werden.

Im Interviewleitfaden wurde die Reihenfolge der Fragen festgelegt sowie Fragen und Antwortvorgaben vereinheitlicht. Wenn es Verständnisschwierigkeiten beim Befragten gab, durfte vom vorgegebenen Wortlaut der Frage abgewichen und zusätzliche Informationen gegeben werden. Auf diese Weise blieb auch der Charakter eines gemeinsamen Dialoges durchgehend zumindest erkennbar. Eine Ausnahme bildet Frage B, da diese auch innerhalb der Zielgruppen nach Ermessen des Interviewers uneinheitlich als Einzelfrage bzw. als zweitgeteilte Frage (erst wurden Argumente für max. drei Jahre und anschließend für längere Prozesse abgefragt) gestellt wurde. Zudem wurden als Grenze für die Fragestellung uneinheitlich entweder zwei bzw. drei Jahre verwendet.[67]

Die Interviews beider Gruppen wurden mit einer Filterfrage begonnen. Bei den sozialen Organisationen wurden jene weiter befragt, die innerhalb der letzten fünf Jahre Supervision angeboten hatten. Anschließend wurden in beiden Fällen Rahmeninformationen erhoben, die potenziell mit der Fragestellung der Arbeit verbunden sind. Bei den sozialen Organisationen wurden hierfür nach dem Umfang und den Einsatzbereichen von Supervision der verschiedenen Settings (Einzeln, Gruppe/Team, Organisation), sowie möglichen Folgeaufträge der Supervisoren bei anderen Teams bzw. Gruppen innerhalb der Organisation gefragt. Bei den Supervisoren wurde nach Geschlecht, Alter sowie Umfang (haupt-, nebenberuflich), Art (freiberuflich, angestellt, ehrenamtlich) und methodischer Prägung der supervisorischen Tätigkeit gefragt. Zusätzlich wurden sie nach ihrer bisher längsten Supervisionsbeziehung gefragt und damit verbunden, wie die durchschnittliche Fluktuation der Supervisanden und wie umfangreich diese Supervision war.

Die Erhebung des Umfangs der Supervisionsbeziehung, also der jährlichen Zeitstundenzahl an durchgeführter Supervision je Gruppe bzw. Team, dient dazu, einen potenziellen Zusammenhang mit der Dauer der Supervisionsbeziehung zu untersuchen. Um herauszufinden, ob seitens der sozialen Einrichtungen zwischen einer untragbaren Verstrickung mit der Gruppe bzw. dem Team einerseits und einer Verstrickung mit der Organisation andererseits unterschieden wird, wurde die bereits erwähnte Frage nach einer eventuellen Weiterbeschäftigung des Supervisors innerhalb der Organisation gestellt. Diese Frage wurde beim Interview der Supervisoren nicht wieder mit aufgenommen, weil ob der gefundenen Komplexität der Daten aus den Interviews der sozialen Organisationen kein zusätzlicher Nutzen erwartet wurde.

Aus allen 14 Supervisoreninterviews wurde Antworten auf die zentralen Fragen generiert. Bei den sozialen Organisationen konnten aus 24 der 39 Interviews Antworten zu den beiden offenen Fragen gewonnen werden. Für die erste offene Frage waren 20 (Interviewnummer 34 hatte noch keinen Supervisorenwechsel) und für die zweite offene Frage 21 aufgenommene Antworten verfügbar. Für Interviewnummern 6, 14, 37 wurden händische Mitschriften für die Qualitative Inhaltsanalyse verwendet, da die Aufnahmen defekt waren. Interviewnummer 10 konnte aufgrund einer defekten Aufnahme und fehlende handschriftlichen Notizen nicht in die Qualitative Inhaltsanalyse einbezogen werden. Interviewnummer 2 (ausschließlich interne Supervision) und 9 (ausschließlich externe Einzelsupervision) wurden für die weitere Analyse, Frage 1 ausgenommen, nicht berücksichtigt.

2.3. Transkription

Für die Transkription wurde aus den Interviewaufnahmen mit dem Programm „Free MP3 Cutter and Editor Version 2.6“[68] jeweils eine Audiodatei je offener Frage und Interview extrahiert. Die Transkription wurde für alle offenen Fragen in einem einmaligen Durchlauf durch den Autor mithilfe der Software „f4free v5.2“[69] durchgeführt und eine gemeinsames Textdokument für alle Transkripte je Frage und Befragtengruppe angelegt. Ein zweiter Korrekturdurchlauf erfolgte aus zeitlichen Gründen nicht.

Folgende Transkriptionsregeln in Anlehnung an Dreising/Pehl[70] wurden hierbei angewendet:

- Notation der Sprecher in Fettschrift vor jedem Redeabschnitt und eine Leerzeile bei Sprecherwechsel.
- Sprecherüberschneidungen werden nicht gekennzeichnet.
- Zeitmarken werden am Ende des Sprecherabsatzes gesetzt.
- Es wird wörtlich transkribiert.
- Interpunktionen werden sinngemäß gesetzt.
- Sprechpausen werden nicht notiert.
- Umgangssprache wird möglichst zu Standardsprache geglättet.
- Tilgungen und Wortverkürzungen werden nicht transkribiert, sondern an das Schriftdeutsch angenähert.
- Verständnissignale wie „mhm“, „aha“, „ähm“ etc. werden nicht transkribiert es sei denn eine Antwort besteht NUR aus „mhm“ ohne jegliche weitere Ausführung; Verständnissignale wie „ja“ und „ne“ werden transkribiert.
- Lachen und besondere Ereignisse werden in Klammern notiert.
- Besonders auffällige Betonungen werden in Großbuchstaben geschrieben.
- Wortwiederholungen werden nur transkribiert, wenn Sie zur Betonung genutzt werden.
- Unverständliche Abschnitte oder Wörter werden mit (unv.) gekennzeichnet; davor wird eine Zeitmarke gesetzt.
- Wort- und Satzabbrüche werden mit dem Abbruchzeichen / gekennzeichnet.
- Persönliche Daten werden verallgemeinert in Vergleichszeichen geschrieben, bspw. <Name>.

2.4. Qualitative Inhaltsanalyse

Die Interviewtransskripte wurden durch den Autor anschließend einer Qualitativen Inhaltsanalyse unterzogen. Hierbei wurden die bei Mayring beschriebenen Techniken der Zusammenfassung und induktiven Kategorienbildung angewendet.[71] Aus zeitlichen Gründen wurden die einzelnen Schritte nicht iterativ, sondern einmalig sequenziell durchgeführt.

Zielrichtung der Analyse war es, die Erfahrungen, Einstellungen und Haltungen der Befragten bezogen auf die jeweilige offene Frage zu erheben. Gemäß der möglichst unvoreingenommenen Exploration des Themas der Arbeit sollte nicht auf in der Literatur bereits angedeutete Kategorien zurückgegriffen werden, sondern eine in den qualitativen Daten immanente Struktur und Kategorisierung erschlossen werden. Um zusätzlich die Menge des Datenmaterials zu reduzieren, wurde eine zusammenfassende Qualitative Inhaltsanalyse mit induktiver Kategorienbildung durchgeführt. Dabei wurden folgende Analyseeinheiten bestimmt: Als Auswertungseinheit wurden alle Antworten einer interviewten Gruppe auf die jeweilige offene Frage definiert. Als Kontexteinheit wurden maximal zwei aufeinanderfolgende Sätze bzw. gekennzeichnete Satzabbrüche festgelegt. Als Kodiereinheit wurde der geäußerte Sachverhalt, die Proposition, bestimmt.[72]

Zur offenen Frage A wurden Beendigungsgründe im Datenmaterial gesucht. Zur offenen Frage B wurden Pro-Argumente zum einen für Supervisionsbeziehungen unter drei Jahren und zum anderen für solche über drei Jahren kodiert. Bei den gefundenen inhaltstragenden Textstellen wurde je nach Notwendigkeit mindestens der ganze Satz und bis zu zwei Sätze ungeachtet deren Länge aus dem Transkript mit Verweis auf die Fundstelle herausgeschrieben und in eine Tabelle eingefügt. Wenn nötig, wurden die Textstellen, um fehlende, jedoch innerhalb des Sprecherabschnitts angegebenen, Bezüge oder Referenzen zum besseren Verständnis ergänzt. Dies erfolgte analog gängiger Zitierregeln in eckigen Klammern. Bei der Analyse der offenen Frage B wurde zudem die Richtung der Argumentation in der Textstelle, also für Supervisionsbeziehungen kürzer (K) oder länger (L) als drei Jahre, mit notiert. Anschließend wurden diese Textstellen vorsichtig paraphrasiert, indem im Wesentlichen lediglich die nicht-inhaltstragenden Bestandteile entfernt wurden. Zudem wurde versucht, die Textstelle auf eine einheitliche Sprachebene und Kurzform zu transferieren. Anschließend wurden die generierten Paraphrasen weiter verkürzt und zu allgemeinen Aussagen abstrahiert. Paraphrasen, die diesem Niveau bereits entsprachen, wurden beibehalten.

Die gefundenen Generalisierungen wurden anschließend in einem Materialdurchgang gruppiert. Ähnliche Aussagen wurden mit Verweis auf die Fundstelle in der Tabelle unter einer Kategorie subsummiert. Wenn noch keine passende Kategorie für eine Aussage vorhanden war, wurde eine neue gebildet. Nichtssagende bzw. irrelevante Generalisierungen wurden gestrichen. Die Kategorienbezeichnungen wurden zuerst vorläufig anhand der ersten Elemente gewählt. Wenn Aussagen einen klaren Bezug zu einer Kategorie hatten und sich nicht ausreichend von der jeweiligen Kategorie unterschieden, um die Bildung einer neuen Kategorie zu rechtfertigen, wurde die ursprüngliche Kategorienbezeichnung gegebenenfalls weiter verallgemeinert bzw. leicht angepasst. Unter jede Kategorie wurden für die Streubreite der enthaltenen Aussagen Beispiele mit aufgenommen. Diese sind teilweise anders als die Generalisierungen formuliert. Für die offene Frage B wurden zunächst Kategorien unabhängig der Argumentationsrichtung gebildet. Anschließend wurde die Argumentationstendenz der Kategorie bestimmt und ab einem Anteil von über 25% argumentativ gegenläufiger Aussagen eine separate Kategorie gebildet. Andernfalls wurde vermerkt, dass die Kategorie einen Minderanteil gegenläufiger Argumentationen einschließt. Bei beiden Fragen wurden nun inhaltlich zusammenhängende Kategorien unter einer Metakategorie höheren Abstraktionsniveaus subsummiert, wobei die Unterkategorien, in der Bezeichnung in Klammern notiert, weiter erhalten blieben. Die gefundenen Kategorien aus den Analysen beider Interviewgruppen zu einer Frage, wurden abschließend gegenübergestellt.

2.5. Deskriptiv-statistische Analyse

Ziel der deskriptiv statistischen Analyse im Rahmen dieser Arbeit ist es, die erhobenen Daten der geschlossenen Fragen zu strukturieren, auszuwerten und abzubilden und Zusammenhänge zwischen Merkmalen sichtbar zu machen.

In der quantitativen Auswertung wurden soziale Organisationen und Supervisoren getrennt untersucht. Für nominal skalierte Merkmalsvariablen mit Einfachnennung wurde die absolute Häufigkeit bestimmt und die relative Häufigkeit optisch in einem Kreisdiagramm abgebildet. Hingegen wurde bei Mehrfachnennungen die ermittelte absolute Häufigkeit je Merkmalsvariable in einem Streifendiagramm dargestellt. Für verhältnisskalierte Variablen wurden arithmetisches Mittel, Median, Modus, Standardabweichung und Variationskoeffizient bestimmt. Alle Variablenwerte wurden in einem Punktdiagramm dargestellt. Es wurden nur zutreffende Angaben ausgewertet. Die gemachte Angabe „Weiß nicht“ wurde bei verhältnisskalierten Variablen in den Berechnungen und Diagrammen nicht berücksichtigt. Aus beiden Gründen schwankt die Zahl der ausgewerteten Variablenwerte je Merkmal. Bei denjenigen Antworten auf Fragen, zu welchen ein Intervall benannt werden konnte, wurde zur Vergleichbarkeit der Daten untereinander aus unterer und oberer Intervallgrenze das arithmetische Mittel gebildet und zur weiteren Analyse verwendet. Dies trifft auch auf Antworten zu, die von den Befragten aus Unsicherheit als Intervall gegeben wurden, ohne dass diese Antwortmöglichkeit vorgesehen war.[73]

Bei allen logisch verknüpften Merkmalen wurde der Korrelationskoeffizient bestimmt, um eventuelle Zusammenhänge zwischen den Variablen sichtbar zu machen. Aufgrund der geringen Datenmenge wurde darauf verzichtet, potenzielle Zusammenhänge zwischen Unterklassen, bspw. Merkmalszusammenhänge bei Männern im Vergleich zu Frauen, zu untersuchen.

3. Ergebnisse

In diesem Abschnitt werden zunächst die gewonnen Daten aus den Interviews deskriptiv-statistisch beschrieben und nach Auffälligkeiten ausgewertet. Anschließend werden die Ergebnisse der Qualitativen Inhaltsanalyse für beide offenen Fragen vorgestellt und untersucht.

3.1. Deskriptiv-statistische Ergebnisse

3.1.1. Supervisoren

Durch die Art und Weise, wie die Stichprobe gewählt wurde, ergab sich die im Folgenden näher zu beschreibende Zusammensetzung der befragten Supervisoren. Abb. 1 zeigt ein relativ ausgewogenes Geschlechterverhältnis der Befragten. Letztere übten, wie in Abb. 2 ersichtlich, Supervision überwiegend hauptberuflich aus. Mit einer Ausnahme zeigt Abb. 3., dass die Supervisoren dabei freiberuflich selbständig tätig waren. Ein angestellter Supervisor bot seine Dienste dabei sowohl intern als auch extern an.

Abb. 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


[1] Supervision: Mensch, Arbeit, Organisation. 1982–2013

[2] Forum Supervision. 2002–2013

[3] Organisationsentwicklung, Supervision, Coaching. 2000–2013

[4] The Clinical Supervisor. 1983–2013

[5] Journal bso. 1997–2013

[6] Gruppendynamik und Organisationsberatung. 2000–2013

[7] Organisationsentwicklung. 1992–2013

[8] The Coaching Psychologist. 2005–2013

[9] International Coaching Psychology Review. 2006–2013

[10] Beiträge zur Beratung in der Arbeitswelt. 2008–2013

[11] Fengler, Jörg: „Vielen Dank! Auf Wiedersehen!“. Wann, wie und warum Supervisionen zu Ende gehen. In: Supervision, 1, 2000, S. 5–13

[12] Pühl, Harald (Hg.): Handbuch der Supervision. Bd. 1–3. Berlin: Leutner, 1992–2009

[13] Rappe-Giesecke, Kornelia: Supervision für Gruppen und Teams. 4. Aufl. Heidelberg: Springer, 2009

[14] Schreyögg, Astrid: Supervision: ein integratives Modell. 5. Aufl. Wiesbaden: VS, Verl. für Sozialwiss., 2010

[15] Huppertz, Norbert: Supervision: Analyse eines problematischen Kapitels der Sozialarbeit. Neuwied, Darmstadt: Luchterhand, 1975

[16] Fatzer, Gerhard (Hg.): Supervision und Beratung: Ein Handbuch. 3. Aufl. Bergisch Gladbach: EHP, 1991

[17] Schmelzer, Dieter: Verhaltenstherapeutische Supervision: Theorie und Praxis. Göttingen; Bern; Toronto;
Seattle: Hogrefe, Verl. für Psychologie, 1997

[18] Ebbecke-Nohlen, Andrea: Einführung in die systemische Supervision. 1. Aufl. Heidelberg: Carl Auer Verlag, 2009

[19] Schibli, Silvia; Supersaxo, Katja: Einführung in die Supervision. 1. Aufl. Bern; Stuttgart; Wien: Haupt, 2009

[20] Belardi, Nando: Supervision: Grundlagen, Techniken, Perspektiven. 4. Aufl. München: Beck, 2013

[21] Pallasch, Waldemar: Supervision: neue Formen beruflicher Praxisbegleitung in pädagogischen Arbeitsfeldern. 2. Aufl. Weinheim ; München: Juventa-Verl., 1993

[22] Scobel, Walter Andreas; Reimer, Christian: Was ist Supervision? 2. Aufl. Göttingen: Verl. für Med. Psychologie im Verl. Vandenhoeck u. Ruprecht, 1989

[23] Regouin, Willemine; Müller, Rudolf (Bearb.): S upervision. 1. Aufl. Wiesbaden: Ullstein Medical, 1999

[24] Huppertz, Norbert, a.a.O., S. 77

[25] Heltzel, Rudolf: Supervision und Beratung in der Psychiatrie. Bonn: Psychiatrie-Verlag GmbH, 2007, S. 120

[26] Schumacher, Bernd: Die Balance der Unterscheidung: zur Form systemischer Beratung und Supervision. 2. Aufl. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme, Verl. und Verl.-Buchh., 1997, S. 296f.

[27] Leffers, Carl-Josef: Supervision – Die neue Zauberformel zur Professionalisierung von Sozialarbeit? In: Groddeck, Norbert; Michael Schumann (Hg.): Modernisierung sozialer Arbeit durch Methodenentwicklung und -reflexion. Freiburg im Breisgau: Lambertus, 1994, S. 81–113, hier S. 90

[28] Scobel, Walter Andreas; Reimer, Christian, a.a.O., o.S.

[29] Hirsch, Rolf D.: Supervision, Teamberatung, Balintgruppe: Professionalisierung in der Altenarbeit. 2. Aufl. München ; Basel: E. Reinhardt, 2002, S. 131

[30] Feltham, Colin; Dryden, Windy: Grundregeln der Supervision: ein Lehr- und Praxisbuch. Weinheim ; Basel: Beltz, 2002, S. 64

[31] Ritscher, Wolf: Systemisch-psychodramatische Supervision in der psycho-sozialen Arbeit: theoretische Grundlagen und ihre Anwendung. 1. Aufl. Eschborn bei Frankfurt a.M.: Klotz, 1996, S. 36

[32] vgl. Heltzel, Rudolf, a.a.O., S. 119

[33] Möller, Heidi: Was ist gute Supervision? Grundlagen – Merkmale – Methoden. Kassel: Kassel Univ. Press, 2012, S. 309

[34] Redlefsen, Christiane: Von der Supervision zur Projektberatung. Salzburg: Müller, 1997, S. 48

[35] Rappe-Giesecke, Kornelia: Supervision für Gruppen und Teams. a.a.O., S. 192ff.

[36] Schmelzer, Dieter, a.a.O., S. 380

[37] Möller, Heidi, a.a.O., S. 309

[38] RAPPE-GIESECKE, Kornelia: Supervision – Veränderung durch soziale Selbstreflexion. In: Fatzer, Gerhard; Kornelia Rappe-Giesecke; Wolfgang Looss: Qualität und Leistung von Beratung: Supervision, Coaching, Organisationsentwicklung. 2. Aufl. Köln: EHP, 2002, S. 27–104, hier S. 65f.

[39] Wack, Otto Georg: Supervision in der Weiterbildung: eine Entscheidungshilfe für Mitarbeiter/innen, Leitungskräfte und Trägervertreter/innen. 1. Aufl. Bönen: Verl. für Schule und Weiterbildung, 1997, S. 29

[40] Schmidbauer, Wolfgang: Über endliche und unendliche Supervision. In: Pühl, Harald; Wolfgang Schmidbauer (Hgg.): Supervision und Psychoanalyse: Plädoyer für eine emanzipatorische Reflexion in den helfenden Berufen. München: Kösel, 1986, S. 28–48, hier S. 30

[41] Möller, Heidi, a.a.O., S. 309

[42] Ritscher, Wolf, a.a.O., S. 36

[43] Berker, Peter: Externe und Interne Supervision – Ein Vergleich. In: Pühl, Harald (Hg.): Handbuch der Supervision 2. 2. Aufl. Berlin: Leutner, 2000, S. 344–352, hier S. 348

[44] Heberle, Britta: Zur Funktion des Settings in der psychoanalytischen Teamsupervision. In: Becker, Hansjörg (Hg.): Psychoanalytische Teamsupervision. Göttingen ; Zürich: Vandenhoeck und Ruprecht, 1995, S. 34f.

[45] Kersting, Heinz J.: Supervision, die hohe Kunst der Unterscheidung. Was ist Supervision? Was will Supervision? Was kann Supervision? In: Kersting, Heinz J.; Heidi Neumann-Wirsing (Hgg.): Systemische Perspektiven in der Supervision und Organisationsentwicklung. Aachen: Kersting, 1996, S. 19–40, hier S. 22

[46] Schoppig, Lucien: Systemtherapeutische Supervision im Kinder- und Jugendheim. 1. Aufl. Konstanz: Hartung-Gorre, 1987, S. 130f.

[47] Feltham, Colin; Dryden, Windy, a.a.O., S. 64

[48] Heltzel, Rudolf, a.a.O., S. 120

[49] Heltzel, Rudolf, ebd., S. 120

[50] Fengler, Jörg: „Vielen Dank! Auf Wiedersehen!“, a.a.O., S. 6

[51] Fengler, Jörg: „Vielen Dank! Auf Wiedersehen!“, ebd., S. 7

[52] Fengler, Jörg: „Vielen Dank! Auf Wiedersehen!“, ebd., S. 7

[53] Fengler, Jörg: „Vielen Dank! Auf Wiedersehen!“, ebd., S. 7

[54] Schmelzer, Dieter, a.a.O., S. 381

[55] Huppertz, Norbert, a.a.O., S. 76

[56] Schmelzer, Dieter, a.a.O., S. 381f.

[57] Schmidbauer, Wolfgang, a.a.O., S. 28

[58] Mayring, Philipp: Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken. 11. Aufl. Weinheim ; Basel: Beltz, 2010

[59] http://www.dgsv.de/beraterinnen-suchen/ (abgerufen am 7.1.2014)

[60] http://www.dgsf.org/service/mitgliederportraits (abgerufen am 7.1.2014)

[61] http://systemische-gesellschaft.de/fachleute/ (abgerufen am 7.1.2014)

[62] http://www.xing.com/de (abgerufen am 7.1.2014)

[63] https://www.handelsregister.de/rp_web/mask.do?Typ=e (abgerufen am 7.1.2014)

[64] http://www.firmendatenbank.de/ (abgerufen am 7.1.2014)

[65] Yamaha Pocketrak C24

[66] vgl. Anhang 1 und Anhang 2

[67] vgl. Kapitel 4.2.2., S. 51

[68] Quelle: http://www.musetips.com/?ref=mtmc

[69] Quelle: http://www.audiotranskription.de/downloads.html

[70] Dresing, Thorsten; Pehl, Thorsten: Praxisbuch Interview, Transkription & Analyse. Anleitungen und Regelsysteme für qualitativ Forschende. 5. Auflage. Marburg: Eigenverlag, 2013, S. 20–24, Quelle: www.audiotranskription.de/praxisbuch (Download am 24.3.2014)

[71] vgl. Mayring, Philipp, a.a.O., S. 67–85

[72] vgl. Mayring, Philipp, ebd., S. 59f.

[73] vgl. Anhang 3 und 4

Ende der Leseprobe aus 74 Seiten

Details

Titel
Wann ist es Zeit für einen Supervisorenwechsel
Untertitel
Explorative Untersuchung zur Dauer externer Supervisionsbeziehungen am Beispiel von Team- und Gruppensupervisionsprozessen sozialer Organisationen in der Stadt X
Hochschule
Universität Kassel  (Humanwissenschaften)
Veranstaltung
Mehrdimensionale Organisationsberatung
Note
1,8
Autor
Jahr
2014
Seiten
74
Katalognummer
V336197
ISBN (eBook)
9783668263055
ISBN (Buch)
9783668263062
Dateigröße
2825 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Supervision, Coaching, Organisationsberatung, Teamentwicklung, Teamberatung, Teamcoaching, Beratung, Gruppensupervision, Gruppencoaching, Einzelsupervision, Einzelcoaching
Arbeit zitieren
André Schröter (Autor:in), 2014, Wann ist es Zeit für einen Supervisorenwechsel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/336197

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Blick ins Buch
Titel: Wann ist es Zeit für einen Supervisorenwechsel



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden