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Führung in agilen Organisationen gestalten. Agile Leadership und Coaching

Konzepte und praktische Umsetzung

Hausarbeit 2016 29 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Die Notwendigkeit einer neuen Führung

2. Grundprinzip der agilen Organisation
2.1 Die ,Scrum‘ Methode

3. Methoden und Konzepte zur Gestaltung agiler Führung
3.1 Empowerment und Selbstorganisation
3.1.1 Die Führungskraft als Coach in einer selbstorganisierten Organisation
3.1.2 Emotional führen mit dem ,SCARF‘ Modell
3.2 Eine agile Kultur gestalten
3.3 Strukturen schaffen: Methoden der agilen Zusammenarbeit
3.4 Anerkennungssysteme
3.5 Auswirkungen auf Führungsinstrumente im agilen Umfeld

4. Schlussfolgerung

Anhang A: Agile Manifesto and Principles
Anhang B: Ebenenmodell einer agilen Organisationskultur

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Scrum Prozess

Abb. 2: Traditionelle und Agile Führung

Abb. 3: Strategiepyramide

Abb. 4: Der ,Golden Circle‘ nach Simon Sinek

Abb. 5: Vereinfachte agile Organisationsstruktur

Abb. 6: Ebenenmodell einer agilen Organisationskultur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Die Notwendigkeit einer neuen Führung

Radikale Veränderungen in unserer Geschäftswelt gehören gegenwärtig fast gar zum Normalzustand. Durch die globale Vernetzung sind Informationen überall und in Sekundenschnelle verfügbar. Der technische Fortschritt, verknüpft mit dieser digitalen Vernetzung, führt zu ganz neuen Geschäftskonzepten. Die Entwicklungen in der Kommunikationstechnologie führen unter anderem zur zunehmenden Globalisierung, welche entscheidenden Einfluss auf Politik, Wirtschaft, Kultur und Gesellschaft hat.[1]

Letztere wird besonders durch die heranwachsende ,Generation Y‘ geprägt. Diesem Bevölkerungssegment werden vor allem Charakteristika wie hoher Bildungsstandard, starke Vernetzung, Bedürfnis von Autonomie und Freiheit, sowie Wunsch nach einer hohen Lebensqualität zugeteilt. Mitarbeiter dieser Generation stellen besondere Anforderungen an ihre Arbeit und sind gleichzeitig aufgrund ihrer Qualifizierung sehr begehrt bei Unternehmen.

Gürtler (2013) hat die derzeitigen Entwicklungen des gesellschaftlichen Wandels zu drei Megatrends der Führung zusammengefasst. Seiner Studie nach wird die Entwicklung der Unternehmensführung besonders durch die Individualisierung beeinflusst. Menschen haben demnach immer mehr das Bedürfnis der Selbstentfaltung und individuellen Weiterentwicklung. Als zweiten Trend nennt er die Flexibilisierung, also die Auflösung solider Strukturen. Die demografische Entwicklung bildet den dritten Megatrend, welcher im Wesentlichen durch eine alternde Gesellschaft gekennzeichnet ist.

Die in diesem Kapitel erläuterten Dynamiken bilden künftig eine der größten Herausforderungen für Unternehmen und erfordern Veränderungen in der Unternehmensführung. Klassische Strukturen und Führungsmodelle zeigen deutliche Schwächen im Umgang mit diesen Herausforderungen auf.[2] Es gilt, die Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmen zu erhöhen, um vor dem Wettbewerb auf veränderte Marktbedingungen reagieren zu können. Ein Ansatz, dem entgegenzuwirken, ist das Anwenden von agilen Methoden.[3]

Die vorliegende Hausarbeit befasst sich mit dem Grundprinzip der agilen Organisation. Hauptaugenmerk liegt hierbei auf den Anforderungen an den Führungsstil und dessen Gestaltung in agilen Unternehmen. Charakteristika, Methoden und Konzepte der agilen Führungskraft werden im Hauptteil der Arbeit erläutert.

2. Grundprinzip der agilen Organisation

In einem zunehmend komplexen Arbeitsumfeld sind traditionelle Managementmethoden nicht mehr zielführend. Starre Prozesse und Hierarchiedenken hindern die Organisation, flexibel und schnell auf Veränderungen in den Märkten reagieren zu können. Wie können Organisationen jedoch dieser Dynamik entgegenwirken und langfristig wettbewerbsfähig bleiben? Eine Antwort hierauf können agile Methoden sein.

Der Duden umschreibt agil mit Adjektiven wie beweglich, geschäftig oder lebhaft.[4] Und in der Tat wird im unternehmerischen und führungsmethodischen Zusammenhang damit die Fähigkeit einer Organisation beschrieben, in einem dynamischen Umfeld flexibel, aktiv, anpassungsfähig und initiativ agieren zu können.

Der Fokus liegt vor allem auf agilen Prozessen, Werten und Prinzipien, um Handeln gemeinschaftlich ausrichten zu können. So kann ein kollaboratives Netzwerk von Kundenteams entstehen.

Agile Unternehmen bewegen sich weg vom Abteilungsdenken mit typischen Macht- und Budgetkämpfen. Sie schaffen Organisationen, die ihre Wertschöpfungskette vom Kunden aus denken und die Umsetzung in interdisziplinären sowie cross-funktionalen Teams ermöglichen. Das Unternehmen ist kundenorientiert, anstatt auf die eigene Geschäftsleitung fokussiert. Dafür braucht es eine vernetzte, auf Transparenz und Vertrauen basierende, selbstorganisierende und kooperative Zusammenarbeit.

Mitarbeiter in agilen Unternehmen haben verstanden, dass eine detaillierte Langfristplanung und starre Regeln einer flexiblen, schnell reagierenden Organisation im Wege stehen.

Ursprünglich entstammt diese Denkweise aus der Softwarebranche. Im Jahr 2001 verfassten 17 Softwareentwickler das sogenannte ,Agile Manifest‘. Dieses Manifest war zunächst als Gegenbewegung gegen dokumentenbasierte, überladene Prozesse in der Software-Entwicklung anzusehen, später jedoch die Grundlage für eine große Bewegung, die heute als agiles Management definiert ist.[5]

Vier Schlüsselwerte definieren, was eine agile Organisation ausmacht (vgl. Anhang A: Agile Manifest and Principles):

1. Individuen und Interaktionen stehen über den Prozessen und Werkzeugen einer Organisation. Während Prozesse und Werkzeuge zwar eine konstante Leistung aufrechterhalten, sind motivierte Einzelpersonen und Teams kreativer und leisten höherwertige Arbeit.
2. Erfüllte Kundenanforderungen stehen über einer umfassenden Dokumentation.
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden steht eher im Vordergrund als Vertragsverhandlungen. Der Kunde sollte als Partner anstatt als Gegner angesehen werden.
4. Fokus liegt eher auf dem Reagieren auf Veränderungen, als auf dem Befolgen eines starren Planes. Sich an die sich ändernden Kundenanforderungen anzupassen, hat einen höheren Nutzen als Pläne einzuhalten.

Diese vier Werte werden durch zwölf Prinzipien unterstrichen, die aufs Erste den klassischen Geschäftspraktiken im Widerspruch zu sein scheinen. Nachfolgenden werden die zwölf Prinzipien, übersetzt aus dem Agilen Manifest (vgl. Anhang A: Agile Manifest and Principles), aufgeführt:

1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software (bzw. Anforderungen) zufrieden zu stellen.
2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
3. Liefere funktionierende Software (bzw. erfüllte Anforderungen) regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
4. Fachexperten und Entwickler (bzw. Teammitglieder) müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
5. Errichte Projekte (bzw. Teams) rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
7. Funktionierende Software (bzw. erfüllte Anforderungen) ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler (bzw. Teammitglieder) und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz (bzw. nicht-technischer) und gutes Design fördert Agilität.
10. Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.
11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Die Werte und Prinzipien des agilen Manifest bilden die Basis des agilen Business Management und sind essentiell um agil, beziehungsweise agiles Business Management zu verstehen.[6] Vorgehensmodelle wie ,Scrum‘, ,Kanban‘, ,Extreme Programming‘ und ,Test-Driven Development‘ sind dem agilen Business Management angegliedert.[7]

2.1 Die ,Scrum‘ Methode

,Scrum‘ ist eine agile Methode um Projekte flexibel, ohne lange Vorausplanung und durch selbstorganisierte Teams zu steuern. Das sogenannte ,Scrum Framework‘ besteht dabei aus den Rollen ,Product Owner‘, ,Scrum Master‘ und dem Team. Der ,Product Owner‘ formuliert zusammen mit dem Kunden die fachlichen Anforderungen an ein neues Produkt.[8] Alle Anforderungen werden in Form einer Liste, dem ,Product Backlog‘ dokumentiert und priorisiert. Der ,Scrum Master‘ agiert als Moderator und ist dafür verantwortlich, dass diese Anforderungen realisiert werden.[9] Die eigentliche Produktentwicklung setzt dann das selbstorganisierte Team um. Arbeitspakete werden je nach Priorität dem ,Product Backlog‘ entnommen und in einem ein- bis vierwöchigen Zeitraum, einem sogenannten ,Sprint‘, bearbeitet. Das Ergebnis eines ,Sprints‘ ist also ein Teil des Endproduktes, der in seiner Gültigkeit schon lieferbar wäre, beziehungsweise mit dem sich das Team bereits dem Feedback des Kunden stellen möchte.[10] Jedes Teammitglied erklärt in einem täglich stattfindenden ,Daily Scrum‘ was bereits erledigt ist, was noch zu erledigen ist und welche Hindernisse auftreten. An einem ,Task Board‘ wird der Projektfortschritt für jeden sichtbar festgehalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Scrum Prozess

(Rubin (2014), S. 51.)

Die Führungsrollen sind damit neu definiert. Zum einen ist der ,Scrum Master‘ die dienende Führungskraft des Teams und verantwortlich dafür, dass ,Scrum‘ korrekt angewendet wird.[11] Zum anderen verantwortet der ,Product Owner‘ die Maximierung des Wertes des Produktes und der Arbeit, die das Team verrichtet.[12]

3. Methoden und Konzepte zur Gestaltung agiler Führung

Agile Organisationen schaffen sich also einen Vorteil durch Kommunikation, Verantwortung, Zusammenarbeit und Teamarbeit. Wenn Führung weiterhin ein hierarchisches Denkmodell bleibt, kann dies zu Konflikten führen. Die Einhaltung und Umsetzung der agilen Werte und Prinzipien erfordert eine neue Führungshaltung.

Führungskräfte, die ihr Handeln nach Prozessen, Vorgaben, Zielsystemen und Motivationsprämien ausrichten, stehen vor der Herausforderung, ihren Führungsstil anzupassen. In agilen Organisationen wird hierarchische Führung dank Macht durch dienende Führung dank Vorbild ersetzt.[13] Führungskräfte sind dann in erster Linie verantwortlich für das Vermitteln des Gesamtbildes, das Schaffen von Rahmenbedingungen und der nötigen Infrastruktur, sowie das individuelle Entwickeln jedes Mitarbeiters.[14]

Vorgesetzte geben ihre fachliche Verantwortung an Teammitglieder von funktionsübergreifenden Teams ab. Dort können Beschlüsse schneller und besser auf den Kunden ausgerichtet getroffen werden. In Entscheidungen fließen also die Ideen und Perspektiven aller Mitarbeiter. Gleichzeitig erhöht sich der Handlungsspielraum und damit die Motivation der einzelnen Teammitglieder.

In agilen Unternehmen trägt also jeder seinen Teil zur Führung bei. Führungskräfte agieren auf Augenhöhe mit ihren Mitarbeitern und schaffen Rahmenbedingungen, in denen agiles Arbeiten möglich ist.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Traditionelle und Agile Führung

(eigene Darstellung)

Um ein funktionierendes agiles Umfeld in Organisationen umsetzen zu können, muss das Management an mehreren Aspekten arbeiten. Die Strategiepyramide nach Jay Lorsch (siehe Abbildung 2: Strategiepyramide) visualisiert diese Aspekte in aufeinander folgenden Ebenen. Die Basis der Pyramide bildet Führung, welche maßgeblich Einfluss auf die Gestaltung der Kultur einer Organisation hat. Die Kultur wiederum ist ausschlaggebend für selbstorganisierte Strukturen, Prozesse und Arbeitsweisen im Unternehmen. Anreizsysteme wirken fördernd hinsichtlich der Entwicklung von Kultur und Struktur. Das Zusammenspiel der genannten Aspekte bildet den strategischen Weg ab, den eine Organisation einschlägt, um ihre Ziele zu erreichen.[16] In den nachfolgenden Abschnitten wird inhaltlich auf diese Aspekte eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Strategiepyramide

(in Anlehnung an Lorsch (2002), p. 61)

3.1 Empowerment und Selbstorganisation

Selbstorganisation hat zum Ziel, komplexe Situationen und Abläufe zu vereinfachen und schlanker zu machen. So gewinnt die Organisation an Dynamik und kann flexibler auf Veränderungen agieren. Essentiell für selbstorganisierende Teams ist jedoch die gemeinsame Vorstellung von Sinn und Zweck und somit vom Rahmen ihrer Arbeit.[17] Gibt es bei den Rahmensetzungen Widersprüche oder Unklarheiten, so kann das Team seine Leistungsfähigkeit nicht voll ausschöpfen.

Ángel Medinilla nennt zwei Hauptprobleme, die bei selbstorganisierten Teams aus Sicht der Führungskraft auftreten können.[18] Zum einen ein mangelndes Vertrauen in das Team hinsichtlich dessen Sorgfältigkeit und Effektivität. Zum anderen haben Führungskräfte Bedenken, dass ihre eigene Rolle durch das Abgeben von Aufgaben an das Team überflüssig werden könnte, beziehungsweise sie ihren Status verlieren.

Der Begriff Selbstorganisation beschreibt an sich bereits die Organisation ohne von außen wirkende Führung. In der Realität wird aber nicht weniger Führung gebraucht, vielmehr wird eine andere Art der Führung notwendig. Zunächst muss erkannt werden, dass durch Delegieren von Aufgaben und Verantwortung die Macht der Führungskraft nicht geschmälert wird. Je mehr die Gruppe selbst entscheiden kann, desto motivierter sind dessen Mitarbeiter.[19] Mit zunehmender Befähigung der Gruppe wächst dann auch die Macht der Führungskraft.[20] Unabhängig davon wie viel delegiert wird, die Führungskraft bleibt verantwortlich für die Erfüllung der delegierten Aufgaben. Vertrauen seitens der Führungskraft ist deshalb elementar, damit sein Team die notwendigen Freiräume hat, um selbstorganisiert arbeiten zu können.

Die Umstellung von hierarchischer Führung auf selbstorganisierte Teams sollte schrittweise und geplant erfolgen. Schlagartige Übertragung der Verantwortung bringt ein hohes Risiko mit und kann bei Misslingen demotivierend auf die Gruppe wirken.[21] Ziele und Rahmen müssen klar nach dem SMART Prinzip definiert und kommuniziert sein.[22]

3.1.1 Die Führungskraft als Coach in einer selbstorganisierten Organisation

Arbeiten in einem selbstorganisierten Team erfordert neue Fähigkeiten der Teammitglieder. Die Aufgabe des Anleitens muss hierbei die Führungskraft übernehmen.

Das Vermitteln von Wissen und Fähigkeiten in einem System ohne hierarchische Strukturen erfordert Kommunikation auf Augenhöhe. Die Führungskraft muss den Kollegen das Gefühl geben, dass Nichtwissen völlig in Ordnung ist. Bei Fragen muss sie sich Zeit nehmen und Hilfe anbieten. Respekt ist hierbei die Grundlage zur Umsetzung dieser sogenannten lateralen Führung.[23]

Auf der anderen Seite wird von den Mitarbeitern Engagement beim Erlernen und Weiterentwickeln neuer Fähigkeiten gefordert. Engagement wird intrinsisch beeinflusst und dann verstärkt, wenn der Mitarbeiter eine Bedeutung, einen Sinn in der Organisation findet.[24] Nach Simon Sinek ist der Output einer Organisation ein Ausdruck dessen, woran die Mitarbeiter glauben.[25] In seinem Modell des ,Golden Circle‘ bildet ,Why‘ (warum) den Kern, um den sich ,How?‘ (wie) und ,What?‘ (was) legen. Im Führungskontext ist dabei entscheidend, dass die Führungskraft von innen nach außen kommuniziert.[26] Hierzu muss sie natürlich wissen woran sie selbst glaubt und welche Überzeugungen das Unternehmen trägt dem sie angehört.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Der ,Golden Circle‘ nach Simon Sinek

(In Anlehnung an Sinek (2011), p. 37)

Sobald sich Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen identifizieren können und sich engagieren, kommt der Wunsch nach Weiterentwicklung. Menschen brauchen Herausforderungen, an denen sie wachsen und so besser werden können. Als Führungskraft muss man die entsprechenden Grundvoraussetzungen hierfür schaffen und bei Bedarf Unterstützung bieten.[27] Die individuelle Entwicklung des Einzelnen und die gleichzeitige Weiterentwicklung des gesamten Teams ist dabei sicherlich eine Herausforderung. Zu beachten ist aber, dass das Team als Kollektiv nicht beeinflussbar ist. Nur durch Interaktion und Kommunikation mit dem Einzelnen können Mitarbeiter situativ gefördert und negative Effekte eines selbstorganisierten Teams abgeschwächt werden.[28] Maßnahmen zur individuellen Mitarbeiterentwicklung können Fortbildungen oder Konferenzen sein, sowie Beratung durch erfahrene Mitarbeiter oder durch das Arbeiten über mehrere Teams.[29]

[...]


[1] Vgl. Malik (2014), S. 19ff.

[2] Vgl. Rutz (2016), S. 27.; ähnlich Scherber / Lang (2015), S. 17.; oder Kasch (2013), S. 48.

[3] Vgl. Goldmann / Nagel / Preiss / Warnecke (1996), S. 4ff.

[4] Vgl. o. V. (2006), S. 166.

[5] Vgl. Medinilla (2012), p. 38.

[6] Vgl. Brandes / Gemmer / Koschek / Schülken (2014), S. 74.

[7] Vgl. Leybourn (2013), p. 8.

[8] Vgl. Bittelmeyer (2015), S. 25.

[9] Vgl. ebd.

[10] Vgl. Gloger / Margetich (2014), S. 95.

[11] Vgl. Häusling (2015), S. 11.

[12] Vgl. Scherber / Lang (2015), S. 73f.

[13] Vgl. Rutz (2016), S. 29.

[14] Vgl. ebd.

[15] Vgl. Rutz (2016), S. 28.

[16] Vgl. Gloger / Rösner (2014), S. 91.

[17] Vgl. Scherber / Lang (2015), S. 65.

[18] Vgl. Medinilla (2012), p. 100.

[19] Die Übertragung von Verantwortung auf eine Einzelperson oder eine gesamte Gruppe wird in der Literatur auch Empowerment genannt. Vgl. Gloger / Rösner (2015), S. 124.

[20] Vgl. Leybourn (2013), p. 100f., ähnlich hierzu Gloger / Margetich (2014), S. 28f.

[21] Vgl. Leybourn (2013), p. 115.

[22] SMART ist ein Akronym für ,Specific‘ (spezifisch), ,Measurable‘ (messbar), ,Accepted‘ (akzeptiert), ,Realistic‘ (realistisch) und ,Time Bound‘ (terminiert).

[23] Vgl. Gloger / Rösner (2014), S. 106ff.

[24] Vgl. Gloger / Rösner (2014), S. 108f.

[25] Vgl. Sinek (2011), p. 37ff.

[26] Vgl. Sinek (2011), p. 40f., oder auch Gloger / Rösner (2014), S. 109.

[27] Vgl. Glogner / Rösner (2014), S. 112f.

[28] Vgl. Scherber / Lang (2015), S. 68.

[29] Vgl. Leybourn (2013), p. 124.

Details

Seiten
29
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668256835
ISBN (Buch)
9783668256842
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v335966
Note
1,5
Schlagworte
Agile Agile Leadership Management Führung Leadership Coaching Organisation Agile Management Scrum

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Titel: Führung in agilen Organisationen gestalten. Agile Leadership und Coaching