Modellierung eines Kompetenzzentrums für firmeninternes Innovationsmanagement vor dem Hintergrund der industriellen Digitalisierung

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

I EINLEITUNG
I.1 Problemstellung
I.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

II THEORETISCHE GRUNDLAGEN
II.1 Begriffserklärungen und Definitionen
II.1.1 Innovationen und deren Management
II.1.2 Unternehmenskultur
II.1.3 Management und Entscheidungsprozesse
II.2 Industrieller, digitaler Wandel als Innovationsziel

III AUFBAU UND FUNKTIONSWEISE EINES KOMPETENZZENTRUMS FÜR INNOVATIONSMANAGEMENT
III.1 Potentiale eines systematischen Innovationsmanagements
III.2 Gestaltungsmöglichkeiten zur Potentialumsetzung
III.2.1 Planungsgestaltung zur Erzielung strategischer Erkenntnisse
III.2.2 Gestaltung und Planung von Innovationsprozessen
III.2.3 Steuerungsmöglichkeiten des Innovationsprozesses
III.2.4 Unterstützende Maßnahmen bei Veränderungsprozessen
III.3 Innovationspotentiale durch Industrie 4.0
III.4 Planung und Vorgehensweise zur I 4.0 Initiierung
III.4.1 Innovationsportfolio
III.4.2 Kritische Erfolgsfaktoren
III.5 Modellierung und Implementierung eines Kompetenzzentrums
III.5.1 Aufbau des Zentrums und organisatorische Eingliederung
III.5.2 Organisationsaufbau und Funktionsweise des Zentrums

IV FAZIT UND SCHLUSSBEMERKUNGEN
IV.1 Zusammenfassung
IV.2 Diskussion der Ergebnisse
IV.3 Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Tab. II-1: Dimensionen des Innovationsbegriffs (Hauschildt et al. 2011: 6-10)

Tab. II-2: Allgemeine Innovationsmerkmale (Vahs et al. 2015: 52-53)

Abb. II-3: modifizierte Darstellung eines Innovationsprozesses mit Einflussgrößen (in Anlehnung an Vahs et al. 2015: 230, Grossklaus 2014: 32)

Abb. II-4: Entstehung von operativen Inseln (Kerzner 2008: 24)

Abb. III-5: Modifizierter Innovationsprozess (in Anlehnung an Vahs et al. 2015: 230, Grossklaus 2014: 32, Müller-Prothmann et al. 2014: 35)

Abb. III-6: Phasen des organisatorischen Wandels (Roehl et al. 2012: 15)

Abb. III-7: Technologiefelder der I4.0 (Bauer et al. 2014:18²⁵ )

Abb. III-8: modifiziertes Y-Modell in Anlehnung an Scheer²⁷

Abb. III-9: SWOT-Analysenaufbau (Gassmann et al. 2013:121-122)

Abb. III-10: Kano-Modell mit Bsp. (nach Kamiske et al.2008:140, Töpfer et al 2009:164)

Abb. III-11: Übersicht wesentlicher I 4.0 Anwendungsbausteine (eigene Darstellung)

Abb. III-12: beispielhaftes Portfolio mit I 4.0 Potentialen (eigene Darstellung)

Tab. III-13: allg. Aufgaben des Innovationsmanagement (eigene Darstellung)

Tab. III-14: Funktionsbereiche mit Aufgabenschwerpunkten (eigene Darstellung)

Abb. III-15: interne objektorientierte IM-Struktur (i.S.v. Vahs et al. 2015: 171)

Abb. III-16: Linienintegration (in Anlehnung Kerzner 2008: 112)

Abb. III-17: Zentral-dezentrale Integration (in Anlehnung Vahs et al. 2015: 169)

Abb. III-18: modifizierte Stablinien-Projektorganisation (in Anlehnung Kerzner 2008: 108)

Tab. III-19: Stelleninhaber für Steuerung und Implementierung (eigene Darstellung)

Tab. III-20: Stelleninhaber für Unterstützungsprozesse (eigene Darstellung)

Abb. III-21: Funktions- und Wirkungsweise des IM-Zentrums (eigene Darstellung)

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I EINLEITUNG

I.1 Problemstellung

Die Dynamik des heutigen globalen Marktes, die insbesondere durch den digita- len Wandel und Informations- und Kommunikationstechnologien als auch durch die neuen EDV-Möglichkeiten (Stichworte „Big Data“, „Internet der Dinge“, „In- dustrie 4.0“¹ ) weiter forciert wird, zwingt alle Wettbewerber branchenübergreifend hinsichtlich ihrer Wertschöpfungs- und Geschäftsprozesse zu immer größerer Flexibilität und Anpassung (Geßner 2015: 1² ). Dabei müssen u.a. ständige Inno- vationen hinsichtlich Produkt- und/oder Prozessablaufgestaltungen (z.B. zur Er- höhung der Produktindividualisierung) rechtzeitig erkannt und oftmals damit ein- hergehende strategische Entscheidungen getroffen werden (Scheer 2013: 3ff., i.S.v. Corsten et al. 1995: 128-131, Hammer et al. 2003: 36-37).

Allerdings stößt auch unser Wahrnehmungsempfinden für Veränderungen und Komplexität an Grenzen (Bleicher 2011: 64-65). Selbst im privaten Bereich sind die kurzen Produktlebenszyklen (Änderungen des Marktangebotes) beispiels- weise hinsichtlich digital kommunizierender sowie softwareunterstützter Endgerä- te gut zu erkennen. Häufig kommt bereits nach relativ kurzer Zeit ein ähnliches Produkt bzw. eine neue Produktversion auf den Markt, sodass die bis dahin er- worbenen Sachkenntnisse nicht mehr (vollständig) genutzt werden können und auch das Preis- Leistungsverhältnis nicht mehr direkt vergleichbar ist. Erfah- rungsgemäß ist diese Situation im industriellen Bereich hinsichtlich Komplexität und Kostenintensität noch wesentlich schwieriger, weil sehr viele verschiedene Komponenten bzw. Anlagen miteinander (vernetzt) kommunizieren müssen und unter Berücksichtigung steigender Netzwerkdatenmengen, u.a. durch hybride Leistungserstellung (Ganz et al. 2010: 7³ ), mittelfristig auch alle Funktions- und Auswerteanforderungen trotz ständiger Anlagen- und Prozessveränderungen funktionssicher und nachhaltig betrieben bzw. weiterentwickelt werden müssen. Dieser Sachverhalt ist natürlich nicht nur auf Innovationsbetrachtungen vor dem Hintergrund des digitalen Wandels beschränkt, sondern gilt auch für alles Neue, das dem Unternehmen nicht nur zu Wettbewerbsvorteilen durch günstigere Kos- tenstrukturen oder Alleinstellungsmerkmalen, wie z.B. einer individuellen Auf- tragsgestaltung (kleine Losgröße), sondern auch zu mehr Produktdiversität auf dem Markt verhilft. Diese Überlegungen hinsichtlich Produktentwicklungen und Prozessverbesserungen haben je nach Branche und Produkt unterschiedliche zeitliche Zyklen und sind daher ständig zu beachten und nachzuverfolgen, sodass die Innovationsgestaltung durch einen dauerhaft implementierten Unternehmens- prozess Flexibilität sowie eine stark kundenorientierte, strategische Ausrichtung ermöglichen soll.

Daher ist ein Management für Innovationen erforderlich, das Potentiale rechtzeitig erkennt und nutzt. Der Trend zu einer größeren Innovationsneigung bestätigt sich bei fast ¾ der in der EU tätigen Unternehmungen im Jahr 2014 verglichen mit 2012 durch eine Erhöhung um 6 Prozentpunkte⁴.

Dieser große Bedarf an Innovationen erfordert aber neben einer konsequenten firmeninternen Potentialerkennung auch zielgerichtete Planungen und rechtzeitige Entscheidungsfindungen, damit die Umsetzung der Unternehmung bzw. dem Markt bedarfs- und zeitgerecht zur Verfügung steht. Daher beschäftigt sich die Masterarbeit mit einer abteilungsübergreifenden Innovationsablaufgestaltung, die firmenintern über eine dauerhaft implementierte Managementinstitution realisiert werden kann. Die Institution soll u.a. mithilfe von selektiver Auslese und einem Innovationsportfolio wichtige Ideen und Entwicklungsergebnisse einem großen Mitarbeiterkreis frühzeitig transparent machen. Gleichzeitig könnte dabei eine bessere Abstimmung auf unternehmerische Erfordernisse, wie u.a. im Hinblick auf die industrielle Digitalisierung erzielt werden, die strategische Möglichkeiten aufzeigt und nach Festlegung geeigneter Kennzahlen auch eine Steuerung und Kontrolle des Prozesses erlaubt.

Wie schon zu Beginn erläutert, folgert Bleicher anhand ihm vorliegender Stu- dien und Nachweise, dass Einzelpersonen für wesentliche Zusammenhänge nur eine eingeschränkte objektive Auffassung besitzen und daher Wesentliches aus- blenden, sodass neben konzeptionellen auch strukturelle Anpassungen geschaf- fen werden müssen, die eine verbesserte Sichtweise auf wichtige Dinge, wie u.a. Innovationen, nachhaltig ermöglichen (Bleicher 2011:64-65). Auch im Sinne von Döner benötigen Entscheidungsträger im besonderen Maße zur Erreichung eines objektiveren Betrachtungswinkels mehr Informationen, sodass eine intensive Un- terstützung bei komplexen Themen, wie Innovationen, vorteilhaft ist (Döner 2011). Dadurch können Sachverhalte nicht nur aus Abteilungssicht, sondern mithilfe aller Stakeholder möglichst realistisch bzw. objektiv dargestellt und Abwägungen hin- sichtlich Strategiekonformität oder Entscheidungsfindungen ggf. mit mehr Kon- textwissen aufbereitet werden. Dabei sollten auch die Entscheidungsprozesse dokumentiert werden, um die erforderliche Transparenz zu wahren, damit bei strategischen unternehmerischen Weiterentwicklungen ggf. diese Informationsba- sis mit genutzt und einbezogen werden kann.

I.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, anhand von Best Practices Handlungsempfeh- lungen ein Kompetenzzentrum für Innovationsmanagement zu konzipieren. Die Basis dazu soll mithilfe von strategischen Planungsaufgaben entstehen, die eine fundierte und umfassende Entscheidungsgrundlage bieten soll. Gleichzeitig müs- sen aber neben Koordinationstätigkeiten zur Innovationsrealisierung, die zu ei- nem bestmöglichen Prozessablauf erforderlich sind, auch soziale Erfordernisse zur Gestaltung von Veränderungsprozessen berücksichtigt werden, um ein inno- vationsfreundliches Klima ermöglichen und ein organisatorisches Lernen gezielt fördern zu können. Dabei sollen alle Stakeholder über ein geeignetes Bericht- und Dokumentationswesen bedarfsgerecht informiert und einbezogen werden, damit die Wichtigkeit der Innovationstätigkeit betont und ein Rückkanal aller Betroffenen ermöglicht wird, um bei Planungsaktivitäten, wie z.B. Investitionsplanungen, ggf. frühzeitige Initiativen bzw. Entscheidungen berücksichtigen zu können. Durch verbindliche planerische Abstimmungen kann gleichzeitig ein Handlungsdruck auf alle Entscheidungsträger erzeugt werden, weil diese sich bei Unterlassung wichtiger Innovationsvorhaben verantworten müssen und dadurch eine größere nachhaltige Erfolgsaussicht für das Unternehmen besteht.

Nach dieser Einführung werden in Kapitel II zunächst für das weitere Ver- ständnis wichtige Begriffe und Zusammenhänge erläutert. Im Anschluss an die Darstellung der theoretischen Grundlagen werden in Kapitel III Vorteile und Ge- staltungsmöglichkeiten eines systematischen Innovationsmanagement (IM) auf- gezeigt, das mithilfe eines Kompetenzzentrums Innovationen, wie z.B. I 4.0, im- plementieren kann.

Dabei werden zunächst Potentiale beschrieben, die ein systematisches IM bietet, um Innovationen zielgerichtet, gesteuert und kontrolliert umzusetzen (Kap. III.1). Mit welchen Methoden und Vorgehensweisen diese Potentialumsetzung erfolgen kann, wird daraufhin in Kapitel III.2 erörtert.

Das nächste Kapitel (Kap. III.3) beschäftigt sich speziell mit möglichen Potenti- alen, welche durch die Digitalisierung im Rahmen von I 4.0 entstehen können, basierend auf folgenden Technologiefeldern: „Embedded Systems (CPS)“, „Smart Factory“, „Robuste Netzwerke“, „Cloud Computing“ und „IT-Security“. Wie daraus resultierende Potentiale von I 4.0 durch ein systematisches IM geplant werden können, um so auch eventuelle negative Konsequenzen zu vermeiden, zeigt Ka- pitel III.4. Anschließend werden Möglichkeiten hinsichtlich des Aufbaus, der Im- plementierung und der Funktionsweise eines Kompetenzzentrums für IM darge- stellt, mit dessen Hilfe die Erfolgswahrscheinlichkeit für I 4.0-Vorhaben erhöht werden kann. Ein solches Zentrum kann eine firmeninterne Anlaufstelle sein, die als zentraler Ansprechpartner sämtliche Innovationsbelange berücksichtigt, plant, bearbeitet und verfolgt. Im letzten Kapitel werden abschließend die wichtigsten Aspekte dieser Masterthesis noch einmal zusammengefasst, u.a. mögliche Nach- teile einer solchen IM-Institution diskutiert und ein Ausblick hinsichtlich offener Handlungsfelder zur I 4.0-Umsetzung gegeben.

II THEORETISCHE GRUNDLAGEN

In diesem Hauptkapitel werden die wichtigsten Grundlagen zum Thema Innovati- on und deren Management behandelt, mit dessen Hilfe das derzeit häufig un- genutzte Potential hinsichtlich der industriellen Digitalisierung ausgeschöpft wer- den kann. Neben Begriffserklärungen zu dieser Thematik (Kapitel II.1.1) werden nach-folgend erforderliche Prozess- und Organisationsstrukturen sowie deren Rahmenbedingungen erklärt. Abschließend (Kapitel II.1.3) werden auch Ent- scheidungs- und Durchsetzungsprozesse im Innovationszusammenhang erläu- tert.

Kapitel II.2 beschäftigt sich mit dem Digitalen Wandel, der u.a. wegen seiner großen und unterschiedlichen Möglichkeiten als komplexes Innovationsvorhaben erkannt werden sollte. Die daraus resultierenden Gefahren und Konsequenzen bei Nichtbeachtung der Potentiale werden ebenfalls erörtert.

II.1 Begriffserklärungen und Definitionen

Der in der Einleitung erwähnte Wettbewerbsdruck wird nach Porter durch fünf Wettbewerbskräfte innerhalb der Branche verursacht, die wechselseitig durch die Verhandlungsstärke des Kunden bzw. Lieferanten, neue Marktteilnehmer, die Gefahr durch Ersatzprodukte und die Rivalität bestehender Wettbewerber entste- hen. Alle Kräfte zusammengenommen bestimmen die Wettbewerbsintensität und Rentabilität der Branche (Porter 2008: 35-38). Allerdings gewinnt der globale Markt branchenübergreifend durch steigende Kundenansprüche insbesondere wegen großer Nachfrage an hochwertigeren individualisierten Produkten in immer kürzer werdenden Zeitabständen an hoher Dynamik (Geßner 2015: 1, 11⁵ ), so- dass die Unternehmen einem immer stärker werdenden Konkurrenzdruck stand- halten müssen. Daher können mithilfe neuer Wertschöpfungsmöglichkeiten, z.B. Stichwort „Industrie 4.0“⁶, die verschiedenen strategischen Dimensionen vorhan- dener Marktteilnehmer verbessert werden, um eine bestmögliche Marktposition zu erzielen (Porter 2008: 178-180). Im Endeffekt zeichnen sich daher erfolgreiche Unternehmen durch markante Merkmale aus, die neben einer guten Kostenstruk- tur und Produktqualität eine sichere Finanzstruktur, engagierte Mitarbeiter und effiziente Prozesse sowie eine starke Kundenorientierung haben (Disselkamp 2005: 15). Diese besitzen folglich Potential für Innovationen bzw. individuelle Pro- dukte und können dadurch marktgerechte Erzeugnisse entwickeln (Grossklaus 2014: 7). Die daraus entstehenden Wettbewerbsvorteile, die u.a. durch ständige Verbesserungen hinsichtlich Prozessen, Organisationsstrukturen etc. ergänzt werden, bieten i.S.v. Porter langfristig branchenspezifische Überlebenschancen sowie unternehmerische Zukunftssicherungen auf dem Markt.

II.1.1 Innovationen und deren Management

Innovationen sind aus eben genannten Gründen für Unternehmen von besonde- rer Bedeutung (Thom 1980: 3; Kamiske et al. 2007: 275), wenn nicht sogar „le- benswichtig“ (Disselkamp 2005: 15). Anhand unternehmerischer Strategievorga- ben werden i.S.v. Bleicher die Grundlagen einer Innovationsausrichtung festge- legt. Dabei soll im Kontext der Arbeit die Wichtigkeit einer Innovationsverfolgung herausstellt werden, um Entscheidungsfindungen auch hinsichtlich Alternativen rechtzeitig berücksichtigen oder ggf. auch verwerfen zu können (Bleicher 2011).

II.1.1.1 Der Innovationsbegriff

Innovation heißt wörtlich „Erneuerung“, und ist von den lateinischen Worten „no- vus“ = „neu“ und „innovatio“ = „Erneuerung, Veränderung“ abgeleitet⁷. Hauschildt et al. fassen in ihrer Ausgangsdefinition Innovation als alle qualitativ neuartigen Produkte und Verfahren zusammen. Dabei können diese sich „merk- lich -aber weit gefächert-“ gegenüber einem vergleichbaren Zustand unterschei- den. (Hauschildt et al. 2011: 6-10). Laut Drucker gibt es bspw. drei differenzierte Innovationsarten. Dabei handelt es sich um Produkt- bzw. Dienstleistungsinnova- tionen, soziale Innovationen oder Managementinnovationen (Drucker 2002: 54). Diese wenigen Beispiele untermauern den Sachverhalt, dass es unter dem Inno- vationsbegriff in der Fachliteratur je nach fachlichem Hintergrund und Interessen- schwerpunkt eine Vielfalt an unterschiedlichen Interpretationen und Definitionen gibt (Bullinger 2002: 13ff.). Mögliche Interessenschwerpunkte sind in nachfolgender Tabelle aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. II-1: Dimensionen des Innovationsbegriffs (Hauschildt et al. 2011: 6-10)

Meinungskonsens herrscht nur in dem Punkt, dass es sich um etwas „Neues“ handelt (Vahs et al. 2015: 1). Daher wird an dieser Stelle, um späteren Missver- ständnissen vorzubeugen, der Innovationsbegriff für diese Masterarbeit wie folgt festgelegt:

Als Innovation gelten hier alle aus Sicht des jeweiligen Entscheidungsträgers qualitativen subjektiv neuartigen Erkenntnisse und Umsetzungsmöglichkeiten, wie z.B. Anwendungskombinationen, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, soziale Veränderungen und Verfahren, die in jeglicher Form substantielle oder vorteilhaf- te Lösungen bieten, um marktseitig erfolgreicher und zukunftssicherer gegenüber dem Wettbewerb sein zu können. Zur inhaltlichen Abgrenzung werden in dieser Arbeit vordergründig Innovationsthemen zur industriellen Digitalisierung näher betrachtet.

Der Innovationsprozess vollzieht sich in mehreren Phasen, die in der Literatur unterschiedlich abgegrenzt werden. Einigkeit herrscht aber darüber, dass den Anfang dabei immer eine Idee bildet. Unter Zuhilfenahme von Forschungsergeb- nissen kann daraus eventuell eine Erfindung resultieren, die i.S.v. Schumpeter als Invention bezeichnet und als Vorstufe zur nachfolgenden Innovation betrachtet wird (Schumpeter 1997). Diese inhaltlich unterschiedlich stark ausgeprägten Vor- stufen führen dann zur Entwicklung eines neuen Produktes / Verfahrens, das schließlich als Innovation in den Markt eingeführt wird (Hauschildt et al. 2011: 20- 21, Müller-Prothmann et al. 2014: 31-32).

Die damit in Zusammenhang stehende schöpferische Kraft der Kreativit ä t ist dagegen als eine sehr unscharf definierte Fähigkeit anzusehen, die aber erforder- lich ist, um überhaupt etwas Neues erschaffen zu können (Holm-Hadulla 2010: 10-11). Schumpeter definiert die Innovationstätigkeiten sogar als „schöpferische Zerstörung“, die vor Einführung des Neuen erfolgt sein muss, weil die alten Ge- gebenheiten, wie Prozesse, Produkte oder Strukturen, zur Änderung im Vorfeld überholt oder abgelöst im Sinne von „zerstört“ werden mussten (Schumpeter 1997: 100ff.). Aber auch eine Imitation, unter der man eine Nachahmung versteht, die auf einer Anwendung einer bereits im Unternehmen wiederholt eingesetzten Problemlösung basiert, kann aus rein subjektiver Sicht des Entscheidungsträgers eine Innovation sein (Strebel 2007: 21).

Mithilfe von folgenden allgemeinen Innovationsmerkmalen kann eine differen- ziertere Innovationsbetrachtung und eine eindeutige kategorisierte Einteilung trotz der unstimmigen Betrachtungsweisen ermöglicht werden (Vahs et al. 2015: 52- 53).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. II-2: Allgemeine Innovationsmerkmale (Vahs et al. 2015: 52-53)

Diese Kategorisierung ist insbesondere zur Erstellung von Grobkonzepten und Entscheidungsfindungen interessant, weil in Anlehnung an Schumpeter Innovati- onstätigkeiten im Zeitverlauf unregelmäßig erfolgen. In der Praxis bestehen ne- ben unterschiedlich langen Projektzeiträumen auch unterschiedlich große Infor- mationsdefizite, die sich gerade bei Innovationen, die sehr große Veränderungen mit sich bringen, ergeben (Hartschen et al. 2009: 61-63). I. S. v. Hauschildt et al. sollte aber gerade diese Art von Innovation möglichst früh im Entscheidungspro- zess berücksichtigt werden, damit Ressourcen frühzeitig genutzt und marktseitige Vorteile erzielt werden können. Gleichzeitig können aufgrund unvollständiger oder fehlender Informationen hier Unsicherheiten entstehen, denen größere Risiken zugrunde liegen. Für Abschätzungen und Projektplanungen haben sich inzwi- schen pro Innovationsmerkmal weitere Untergruppierungen herausgebildet, die z. T., wie bspw. beim eben erwähnten Innovationsveränderungsgrad, durch eine unübersichtliche Vielzahl an komplementären Begriffspaaren gekennzeichnet werden (Hauschildt et al. 2011: 12ff.). Diese werden nach Hartschen et al. meist in drei Stufen gegliedert, wobei die tiefste Stufe Basis- bzw. Routineinnovationen beinhaltet. Die mittlere Stufe wird als inkrementale, evolutionäre bzw. Verbesserungsinnovation bezeichnet, wohingegen die höchste Stufe als radikal, revolutionär bzw. disruptiv mit größter Veränderung deklariert wird. Ein eindeutiger Zusammenhang zwischen Innovationsgrad und -erfolg konnte trotz zahlreicher Sichtungen von Studien und Publikationen wegen widersprüchlichen Befunden nicht ermittelt werden (Steinhoff 2008: 11).

In den Unternehmen werden Innovationen oft nach historisch gewachsenen Hierarchien geplant und eingeführt, sodass sehr häufig isolierte Tätigkeiten durch die Bildung von fachlich selbstständigen Bereichen entstehen, die wiederum nicht dynamisch agieren bzw. reagieren können (Grossklaus 2014: 87). Verpasste Chancen, denen zwar kreative Ideen und Technologien zugrunde liegen, aber aus denen dennoch keine Innovationen geworden sind, gibt es viele, was bspw. an der MP3-Player-Entwicklung zu erkennen war (Kremp 2008⁸ ).

Zum Wahrnehmen von Innovationschancen bietet sich aus Firmensicht folglich die Integration eines Innovationsmanagements an, welches für den Innovations- prozess verantwortlich ist, und mit dessen Hilfe die gezeigten Probleme minimiert werden können. Ergänzend dazu werden im nächsten Kapitel die Einflussfaktoren auf den Prozess und die Prozessausrichtung im Unternehmen dargestellt.

II.1.1.2 Innovationsmanagement als Querschnittsprozess

Der Managementbegriff wird im Duden als „Leitungs- oder Führungsaufgabe“ ausgewiesen, die oftmals von in der Verwaltung bzw. Organisationen tätigen Füh- rungskräften durch Planungen, Erteilen von Anweisungen und die Festlegung von Grundsatzentscheidungen gekennzeichnet wird⁹. Drucker sieht die grundlegende Funktion und Aufgabe eines Managements darin, „Menschen durch gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen sowie durch Aus- und Weiterbildung in die Lage zu versetzen, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Veränderungen zu reagieren (Drucker 2002: 19-20). Folglich beinhaltet der Managementbegriff funk- tionale Aspekte zur Ermöglichung einer Zielsetzung bzw. -erreichung, die einen dispositiven Schwerpunkt besitzen, damit Entscheidungsfindungen mithilfe von Aufgaben bzw. Funktionen wie Führung, Planung, Organisation, Anweisung, Ko- ordination und Kontrolle realisiert werden können. Zur Ausübung dieser Tätigkei- ten sind aber auch formelle organisatorische Zuständigkeiten bzw. institutionale Aspekte erforderlich, die Personen bzw. -kreise, wie Top- oder Unteres Ma- nagement, zu betrieblichen Befugnissen bzw. Machtstatus verhelfen (Steinmann et al. 2013: 6ff., Hauschildt et al. 2011: 29). Die entsprechenden Stelleninhaber nehmen dabei bestimmte Rollen ein, an die gewisse Verhaltenserwartungen (Rol- lenset) geknüpft sind (Vahs et al. 2015: 180-181). Nach Bleicher definiert die aus dem strategischen Management stammende Vorgabe der Wertschöpfungskette alle im Fokus stehenden Aktivitäten, die zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse er- forderlich sind. Dabei klassifiziert er Prozesse, die durch das operative Manage- ment gesteuert werden, in „Hauptprozesse“, die in Bezug zum Kunden die unmit- telbare Leistungserstellung ermöglichen und diejenigen, auch „Unterstützerpro- zesse“ genannt, die bspw. zur Informationsversorgung, für Planungen etc. ver- antwortlich sind (Bleicher 2011: 426-427).

Das Innovationsmanagement, dessen Aufgaben und Ziele in der Innovations- strategie festgelegt sind, welche Teil der Unternehmensstrategie ist, umfasst da- bei alle im Innovationsbezug stehenden wertschöpfenden Aktivitäten inkl. Pla- nungs-, Entscheidungs-, Organisations- und Kontrollaufgaben, die zur Erzeugung, Entscheidungsfindung und Umsetzung neuer Ideen in marktfähige Leistungen erforderlich sind (Vahs et al. 2015: 28, Müller-Prothmann et al. 2014: 13). Dem- nach beinhaltet der Prozess auch alle Tätigkeiten des F+E-Managements, die alles an Wissen und Theorie Notwendige bis hin zur Prototypenentwicklung ein- schließen. Dabei kann zur Ermöglichung einer innovativen Wirkung je nach Prob- lemstellung ggf. zusätzliche Koordinationsarbeit erforderlich werden (Hauschildt et al. 2011: 30). Im enger gefassten Rahmen kann hierbei noch das Technolo- giemanagement als Teilbereich des F+E-Managements hervorgehoben werden, weil dieses sich schwerpunktmäßig mit der angewandten Forschung und der Pro- totypvorentwicklung beschäftigt (Specht et al. 2002: 15ff.), und daher als direkte Informationsquelle im Innovationsprozess dienen kann.

Der Innovationsprozess soll ein marktfähiges Produkt mithilfe einer Idee ter- mingerecht realisieren (Vahs et al. 2015: 229). Dieser Prozess, der ein fester Be- standteil des Innovationsmanagements ist, und zu dem es in der Literatur bzw. in jedem Lehrbuch eine Vielzahl an Prozessmodellen gibt, deren Darstellungen sich jedoch aufgrund der vorherrschenden Uneinigkeit bezüglich konkreter Phasenab- grenzungen, die wegen der sehr arbeitsteiligen und vielfältigen Anzahl miteinan- der vernetzter, z.T. überlagerter Teilprozesse entstehen, stark voneinander unter- scheiden (Strebel 2007: 56). Daher wird nachfolgend ein idealisiertes Grundmo- dell veranschaulicht (in Anlehnung an Vahs et al. 2015: 230ff.). Zur gleichzeitigen Verdeutlichung der Nutzungs- und Prozesseinflussmöglichkeiten wird hierbei der Innovationsprozess in 3 Bereiche gegliedert (Abb. II-3, in Anlehnung an Gross- klaus 2014: 31ff.).

Abb. II-3: modifizierte Darstellung eines Innovationsprozesses mit Einflussgr öß en (in Anlehnung an Vahs et al. 2015: 230, Grossklaus 2014: 32)

Der dargestellte Innovationsprozess wird pro Phase jeweils durch Anwendung von Techniken bzw. Methoden flankiert, die zur Erzielung einer Entscheidungsbil- dung und ggf. späteren Umsetzung erforderlich sind. Zur Innovationserzielung müssen sowohl die internen Rahmenbedingungen als auch die externen Einfluss- und Nutzungsmöglichkeiten mithilfe einer Situationsanalyse, insbesondere hin- sichtlich Kunden, Wettbewerbern bzw. Markteinflüssen und Lieferanten kontinu- ierlich überwacht werden. Daraus können sich neue Bedarfe und / oder Differen- zen bei einem Soll-Ist-Vergleich ergeben. Der Soll-Zustand wird dabei durch die Strategischen Unternehmensziele vorgeben, die bei Ist-Zustandsabweichungen die Erkenntnis zur Problembehandlung ermöglichen und die Ausgangsbasis für einen zielgerichteten Innovationsprozess darstellen. Die nachgeschaltete Phase der Ideengewinnung kann, unabhängig der Quellenherkunft, unter Ausschluss patentrechtlich geschützter Möglichkeiten entweder durch vorhandene Ideen- kenntnisse oder durch Generierung neuer Ideen bzw. Lösungsansätze erfolgen, die anschließend systematisch dokumentiert und nachhaltig verfügbar gemacht werden müssen. Durch das sogenannte Screening-Verfahren soll eine suchfel- dorientierte Problemlösung erreicht werden, die je nach Problem eine zielgerich- tete Selektion ermöglicht, ohne dabei andere Ideen gänzlich verwerfen zu müs- sen, damit diese ggf. bei anderen Problemen genutzt werden können.

Die anschließende Bewertungs- und Auswahlphase sollte laut Vahs möglichst sorgfältig in Zusammenarbeit mit dem unternehmerischen Management, wie Fachverantwortlichen bzw. interdisziplinären Gremien erfolgen, damit durch die bessere Einschätzung eines größeren Personenkreises die besten Lösungsvor- schläge frühzeitig herausgefiltert, priorisiert und zielgerichtet weiterverfolgt wer- den können. Die nachfolgende strategische Entwicklungsphase dient der finalen Umsetzungsentscheidung bzw. eines ggf. erforderlichen Richtungswechsels, der von der Geschäftsführung bzw. vom Top-Management eines Unternehmens vor- gegeben wird, wobei die Ergebnisse der vorherigen Phase als Entscheidungsba- sis dienen. Die Umsetzung wird in der darauffolgenden Operativen Entwicklungs- phase geplant und beschlossen, in der je nach Umsetzungsaufwand und Neuig- keitsgrad des Vorhabens zur Realisierung eine eigenständige Projekt- und Inno- vationsstruktur erforderlich wird. Bei überschaubarem Aufwand und geringem Neuigkeitsgrad ist eine Realisierung auch im Rahmen von Routineprozessen möglich. Die nachfolgende Markteinf ü hrungs- bzw. Potentialnutzungsphase dient zur Aufrechterhaltung der Nachhaltigkeit, sodass bspw. die Produktverfügbarkeit oder auch die geplanten Nutzungsmöglichkeiten zielgerecht eingehalten werden können, um ggf. Maßnahmen zur Verbesserung rechtzeitig einleiten zu können.

Alle aufgezeigten Phasen sind übergreifend mit einen Innovationscontrolling verbunden, das eine systematische und zielorientierte Durchführung des Innova- tionsprozesses mittels zentraler Planungs-, Steuerungs- und Koordinationsaufgaben sicherstellen soll. Folglich stellt das Controlling innerhalb des Innovationsprozesses eine phasenübergreifende Querschnittsaufgabe dar, mit deren Hilfe neben den Vorteilen der Unterstützung auch alle relevante Informationen zentral erfasst und verteilt werden können (Vahs et al. 2015: 230-234).

Dieser Charakter einer bereichsübergreifenden Querschnittsfunktion liegt aber auch dem gesamten Innovationsprozess zugrunde, weil dieser alle Bereiche, wie z.B. F&E, Beschaffung, Planung, Produktion und Vertrieb umfassen kann (Strebel 2007: 22), und somit neben funktions- und produktbezogenen Unternehmensbe- reichen auch Beziehungen zum Unternehmensumfeld (siehe Abb. II-3) zur Er- gebniserzielung berücksichtigt (Vahs et al. 2015: 34). Innovationsmanager arbei- ten „mit einem erwarteten Innovationserfolg“, der in der Praxis nicht realisiert sein muss, sodass die Innovationsaufgabe ab einem vereinbarten Erfüllungsgrad in den Routineprozess überführt und vom „funktional oder divisional zuständigen Management“ übernommen wird (Hauschildt et al. 2011: 21-22). Demnach haben die Innovationsaufgaben Projektcharakter, weil diese Projektmerkmale, wie Ziel- vorgaben, genaue Terminierung, begrenzte Ressourcenverfügbarkeit und die Berücksichtigung mehrerer Funktionsbereiche mehr oder weniger aufweisen (Kerzner 2008: 22). Ein Innovationsprozess kann als erfolgreich gewertet werden, wenn er die vereinbarten Aufgabenziele in allen Kategorien, insbesondere einge- setzte unternehmerische Ressourcen, hinsichtlich qualitativen Aspekten, Ter- mineinhaltung und Kostengesichtspunkten erreicht (Strebel 2007: 217-218).

Dabei stellt sich die Frage, was die Umsetzung solch umfangreicher Quer- schnittsaufgaben und Projekte in organisatorischen Strukturen erschwert, bzw. wie diese Situation verbessert werden kann, was im nächsten Kapitel behandelt wird.

II.1.1.3 Organisationsstrukturen und Prozesseigenschaften

Um Innovationen auf den Weg zu bringen, muss die Komplexitat überwunden werden (Hauschildt et al. 2011: 36), unter der Strebel „den Grad der Überschau- barkeit, gemessen an der Menge der Elemente sowie der Menge der Beziehun- gen dieser Elemente zueinander“ versteht (Strebel 2007: 35). Betrachtet man vor diesem Hintergrund den Innovationsprozess, der, wie oben beschrieben, als pha- senübergreifende Querschnittsaufgabe funktioniert, können bei den vielfältigen Aktivitäten durch die Schaffung geeigneter, firmeninterner Rahmenbedingungen hinsichtlich Prozesseigenschaften und Organisationsstrukturen unter Einbezie- hung aller Funktionsbereiche, Möglichkeiten zur Reduzierung der Komplexität auf ein akzeptables Maß genutzt werden (Hauschildt et al. 2011: 36). Dadurch kön- nen die Erfolgsaussichten bei Innovationsvorhaben gesteigert werden. Osterloh et al. geht sogar davon aus, dass die Bildung einer erfolgversprechenden Strategie neben Personalführung, Leitung und Kontrolle nur in Verbindung mit einer senso- risch geeigneten Organisation gelingt, die nicht nur das entsprechende Wissen hat, sondern auch in der Gesamtheit aller Sinne hinsichtlich verschiedener Ein- flüsse aufnahmefähig ist (Osterloh et al. 2003: 162-163). Nach Hammer et al. wird ein Unternehmensprozess „als ein Bündel von Aktivitäten“ verstanden, die an- hand von Zuständigkeiten und Schrittabfolgen mithilfe einer Wertschöpfungskette festgelegt wurden, und „deren Ergebnis einen Wert für den Kunden“ darstellen sowie dessen Bedarf abdecken soll (Hammer et al. 2003: 57, Hirzel et al. 2008: 15). Dabei wird der Prozesskunde aber nicht zwangsläufig als Unternehmens- kunde angesehen, weil dieser sich auch innerhalb der Unternehmensorganisation befinden kann (Hammer et al. 2003: 57). Dieses Prozessverständnis durch Kun- denorientierung, das auch als Prozessdenken bezeichnet wird, wurde laut Gaita- nides et al. ursprünglich zur Anpassung von Arbeitsprozeduren zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse in der Informatik vorangetrieben, was vom Qualitätsmanage- ment wegen seiner „prozessualen Orientierung“ für systematische Qualitätsstei- gerungen übernommen wurde. Dabei wurden alle gesetzten Ziele durch Effizienz („die Dinge richtig tun“) und Effektivität („die richtigen Dinge tun“) erreicht (Drucker 1974: 45). So ist der Begriff Prozessorientierung entstanden, der mithilfe einer Neuanordnung von Kompetenzen, Verantwortung und Aufgaben ermöglicht, „Selbstabstimmung und Selbstkontrolle“ zu erzielen (Gaitanides et al.1994: 3), was wegen der Bedürfnisbefriedigung der Personen nach Osterloh et al. intrin- sisch motivierend wirkt (Osterloh et al. 2003: 192-194). Im Gegensatz dazu wer- den beim Funktionsdenken, das sich nur auf spezialisiertes Fachwissen und funk- tionsorientierte Verbesserungen an der zugewiesenen Funktionseinheit orientiert, keine anderen Funktionen bzw. Prozesse beachtet. Als Folge werden Erkenntnis- se und Möglichkeiten hinsichtlich Gesamtprozess- und Zielverständnis sowie übergreifende Prozessverbesserungen nicht genutzt (Erdmann 2000: 27ff.) und auch wegen fehlender Kundenorientierung Innovationen schlechter erkannt (Dis- selkamp 2005: 15). Der dabei gewonnene größere Prozessüberblick bzw. das Prozessverständnis bieten den einzelnen Stelleninhabern hinsichtlich Lösungssu- che, Problemursachenerkennung, Wissensaufbau und Steuerung insbesondere für den Innovationsprozess wesentliche Vorteile. Den Aufbau einer unternehmeri- schen Organisation bilden, trotz vorherrschender Definitionsvielfalt, schwer- punktmäßig die funktionalen Fähigkeiten mit Zielbezug ab, um mithilfe der ausge- legten vertikalen Struktur ein steuerndes Instrumentarium zu erhalten, mit dem die festgelegten Unternehmensziele erreicht werden können, und die Beherr- schung insbesondere der wertschöpfenden Bereiche, wie Entwicklung, Produkti- on etc., sichergestellt werden kann. Zur Erfüllung der Kundenleistungen müssen die spaltenförmig angelegten, fachlichen Einheiten zusammenarbeiten (Hirzel et al. 2008: 11-12), wobei diese, insbesondere die darin handelnden Personen, indi- viduelle Ziele verfolgen (Vahs et al. 2015: 141), was auch als Ablauforganisation bezeichnet wird. Dabei entstehen auf verschiedenen Managementebenen (vgl. Abb. II-4) „Klassen- oder Prestige-Lücken“ die durch gleichzeitig auftretende „fachliche Lücken“, bspw. zwischen einzelnen Geschäftseinheiten einer Organisa- tion, „kleinere innerbetriebliche, operative Inseln“ erzeugen, die keine Kommuni- kation, weder horizontal noch vertikal, zur Zielerreichung betreiben wollen (Kerz- ner 2008: 23-24), was auch zur Innovationserzielung bzw. bei Entwicklungen von marktgerechten Produkten hinderlich ist (Grossklaus 2014: 7), und folglich beim

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. II-4: Entstehung von operativen Inseln (Kerzner 2008: 24).

Organisationsaufbau zu beachten ist. Dieses traditionelle Modell mit funktionalem Aufbau birgt die Gefahr einer zu starken Binnenorientierung, die aufgrund schlechter funktionsübergreifender Kommunikation und der damit in Verbindung stehenden Überforderung der Führungskräfte hinsichtlich Koordinierungsüberlastung entsteht und zu einer vernachlässigten Wettbewerbsbeobachtung führt (Osterloh et al. 2003: 29). Gerade auch für die in Kap. II.1.1.2 dargestellten Prozesse sind die Kommunikationseigenschaft, bspw. für Abstimmungszwecke, sowie die ständige Beobachtung von Einflüssen, wie u.a. auch des Wettbewerbs, wichtige Voraussetzungen für Innovationserfolge.

Die geschilderten Eigenschaften der Prozessorientierung unterstützen folglich die Innovationsbefähigung, weil dadurch die Mitarbeiterpotenziale verbessert und eine zweckmäßige firmeninterne Organisationsumgestaltung ermöglicht wird (Vahs et al. 2015: 90-91). Hierbei können durch das Prozessmanagement Kern- kompetenzen erzeugt werden, wodurch das Unternehmen durch ständige Weiter- entwicklungen dynamisch bleibt und gleichzeitig auch zukünftig Produkte und Märkte erschlossen werden können. Dies gelingt aber nur, wenn diese Fähigkei- ten, die eine Kompetenz bilden, im Vergleich zu anderen Wettbewerbern dauer- haft schwer nachzuahmen sind, weil die dadurch entstehenden Wettbewerbsvor- teile nur durch Alleinstellungsmerkmale ermöglicht werden (Osterloh et al. 2003: 228-229). Es gibt laut Kerzner eine Vielzahl an Organisationsstrukturen, die alle Vor- und Nachteile besitzen, und deren Strukturausrichtung sich anhand der Zu- ständigkeit bzw. Kompetenz von funktionsbezogen (Linienorganisation mit spal- tenförmiger fachlicher Abteilungsanordnung) über produktbezogen (spaltenförmi- ge Verantwortungsbereiche für jeweils ein Produkt/Objekt/Projekt) bis hin zur „zweifachen Kompetenz“ (Matrixaufbau) erstreckt. Häufig wird dabei diejenige Organisationsform ausgewählt, welche das Top-Management als Kompetenz de- legieren oder aufgeben möchte (Kerzner 2008: 124-125). Allerdings eignen sich nicht alle diese Organisationsstrukturen wegen u.a. mangelnder Kommunikation oder fehlender Prozessorientierung für effiziente und effektive Prozessmanage- ment- oder Projektmanagementtätigkeiten, womit auch Innovationen erfolgreich umgesetzt werden können. Für diese Belange favorisieren Kerzner und Osterloh et al. Matrixstrukturen, deren Gliederung aus funktionalen (vertikaler Verlauf) und aus prozessspezifischen (horizontaler Verlauf) Kriterien gebildet wird. Dieser Mehrliniensystemaufbau bewirkt vor allem einen schnellen und konstanten Infor- mationsaustausch, der wiederum Vorteile hinsichtlich prozessspezifischer Ab- stimmungen, Berücksichtigung zwischenmenschlicher Aspekte, Entbürokratisie- rung sowie Wissensaufbau bringt, und schnelle Entscheidungen bei Veränderun- gen ermöglicht (Kerzner 2008: 126-127, Osterloh et al. 2003: 210-211). Kerzner betont noch in diesem Zusammenhang, dass eine sogenannte „schwache Matrix“, die durch einen stärkeren funktionalen Einfluss seitens Linienverantwortlichen bzw. Prozesseigner durch Einbeziehung von Faktoren, wie Budget- und Gehalts- planungen etc., entstehen kann, zu Potentialverlusten führt. Daher sollte ein grö- ßerer „relativer Einfluss“ von Seiten des Prozess- bzw. Projektmanagers gegeben sein, um die Vorteile einer „starken Matrix“ nutzen zu können. (Kerzner 2008: 126).

Diese Einflüsse, die durch zwischenmenschliche Aspekte hervorgerufen wer- den können, haben folglich Auswirkungen auf alle Tätigkeiten, was im Kontext einer organisatorischen Zusammenarbeit eine gesonderte Betrachtung erfordert, weil, wie bereits nach Osterloh et al. ausgeführt, selbst die Bildung einer erfolgrei- chen Strategie nur mithilfe einer geeigneten, sensorisch empfindsamen Organisa- tion gelingt. Daher werden im nächsten Kapitel kulturelle Ursachen und auch Ver- änderungsmöglichkeiten bzw. innovationsfördernde Rahmenbedingungen aufge- zeigt.

II.1.2 Unternehmenskultur

Organisationsstrukturen sind sozio-technische Strukturen, weil diese zur Erledi- gung komplexer Aufgaben eine technische (funktionalen) Ausrichtung benötigen, die bereichsbezogene Aufgabenzuweisungen mit hohem Regulierungsgrad be- treibt, und gleichzeitig eine Sozialorientierung haben, die sich schwerpunktmäßig am Mitarbeiter orientiert, damit Motivation und Loyalität zur Unternehmung durch neigungsbezogene Aufgabenzuweisung entsteht (Bleicher 2011:329). Gleichzeitig prägt auch die Unternehmenskultur „die Handlungen und das Verhalten der Or- ganisationsmitglieder“, die als „Grundgesamtheit von Werten, Normen und Ein- stellungen“ verstanden wird (Lies 2008¹⁰ ). Das Kulturmodell von Schein hat daher drei Ebenen, die sich durch Artefakte, wie Rituale, Sprache, Verhaltensweisen etc., oder durch Normen, wie Verhaltensregeln, Verbote etc., bzw. durch Grund- annahmen, wie Umweltbezug, Wesen menschlicher Handlungen und Beziehun- gen etc., unterscheiden. Dabei werden die Artefakte bildlich als Eisbergspitze angesehen, wohingegen die Normen teils im sichtbaren und teils im unbewussten Bereich liegen, und die Grundannahmen einer Kultur im Verborgenen, nicht sicht- baren, meist unbewussten Bereich zu finden und somit schwer zu erkennen sind (Schein 1984: 3-5).

Die Wirkung von Innovationen oder Projekten auf die Kultur zeigt sich nach Kerzner meistens im zeitlichen Verlauf der erforderlichen Unterstützungsbereit- schaft der Mitarbeiter. Dabei unterscheidet man fünf Phasen: Ablehnung, Wider- stand, Erkundung, Widerstand, Unterstützung. Auffällig sind hierbei die zwei Wi- derstandsphasen. Erkennen die Mitarbeiter, dass das Management die geplanten Änderungen dauerhaft unterstützt, geht die erste Widerstandsphase meist in eine Erkundungsphase, verbunden mit erhöhter Unterstützungsbereitschaft, über. „Negative Informationen“, die ggf. während dieser Phase aufgedeckt werden, können diese aber wieder stark reduzieren und einen noch stärkeren Widerstand auslösen, welcher nur noch durch zunehmenden Druck vom Management und Wissensaustausch zum Erkennen der Vorteile auf ein akzeptables Niveau ange- hoben werden kann. Daher kann bestenfalls aus diesem Veränderungsprozess eine vorteilhafte kooperative Kultur entstehen, die neben effektiver Kommunikati- on (intern/extern) und kooperativer Zusammenarbeit auch durch Vertrauen ge- prägt ist (Kerzner 2008: 91-92). Zusätzlich sollte durch eine zusätzliche Veranke- rung in den Unternehmensleitsätzen ein hoher Stellenwert für Innovationen zur kulturellen Innovationsförderung gewährleistet sein, um damit eine ritualisierte Vorgehensweise zur Honorierung neuer Ideen und deren Umsetzung in einem gelebten Wertesystem für alle zu verdeutlichen. Des Weiteren sollten innovations- feindliche Kulturmerkmale, wie Hierarchie- und Revierdenken etc., vermieden, eine umfassende Aus- und Weiterbildung inkl. Lernen aus Fehlern betrieben und Wert auf die Mitarbeitersicherheit gelegt werden, damit bei großen Veränderun- gen, wie bspw. bei Strategiewechseln, Risiken einer destabilisierenden Wirkung reduziert sowie Zeitverlust durch Veränderungsprozesse vermieden werden kön- nen (Vahs et al. 2015: 211-220). Ein zentrales Thema, das die Erfolgsaussichten gleich in mehreren Aspekten hinsichtlich innovationsfördernder Kulturentfaltung verbessert, ist die Gestaltung der Informations- und Wissensvermittlung, bspw. durch ein Wissensmanagement bzw. ein systematisches, adressantengerechtes Berichtswesen, weil hierdurch die zuvor angesprochenen richtigen Impulse, wie Verständnis, Vertrauen, kooperatives Handeln und effektive Kommunikation, gegeben und eine gezielte Steuerung und Verteilung ermöglicht werden können, damit die aufgezeigten Vorteile dauerhaft nutzbar sind.

Alle Vorhaben können aber nur auf Grundlage von Entscheidungs- und Durchsetzungsprozessen initiiert werden, die vom Management durchgeführt werden und letztlich zum Erfolg verhelfen sollen.

II.1.3 Management und Entscheidungsprozesse

Begriffserklärungen sowie die spezifischen Aufgaben bez. Management wurden bereits im Kap. II.1.1.2 erläutert, sodass in diesem Kapitel der Entscheidungsprozess mit Innovationshintergrund fokussiert wird.

I.S.v. Bleicher verfolgt das Management unter Einbeziehung der Organisation zur Erfüllung strategischer Ziele im Wesentlichen Koordinierungstätigkeiten, wel- che die abgeleiteten wichtigen Aufgaben mittels personeller Arbeitsteilung und festgelegter Prozessabläufe ermöglichen. Dazu sind ständige Entscheidungen von den Stellenverantwortlichen erforderlich, die sich in Bezug auf Innovationen gegenüber betriebsüblichen Routineentscheidungen, wie folgt, wesentlich unter- scheiden. Der Aspekt einer hohen Komplexität, der zu den innovationsspezifi- schen Einflüssen zählt, stellt nach Hauschildt et al. die „erste Barriere“ nach Fin- dung einer möglichen Problemlösung im Entscheidungs- und Durchsetzungspro- zess zum Erreichen des Innovationserfolgs dar. Diese tritt auf, weil zu der Idee oder dem neuen Produkt häufig neben fehlenden Erfahrungswerten hinsichtlich Zielvorgaben und Problemkenntnissen auch keine Alternativen, keine qualitativ sicheren Informationsquellen oder Beurteilungen etc. zur Verfügung stehen, so- dass neben der Unsicherheit auch übliche Entscheidungsinstrumente bei der Vielzahl an Variablen versagen. Daher soll über firmeninterne Handlungen, wie Problemzerlegung, Wissensmanagement, Konfliktbewältigung zum Abbau von Widerständen, Generierung von Alternativen und Prozesssteuerung, anhand zwei miteinander verknüpfter Lösungsebenen aus technischer sowie theoretischer Sicht eine vertretbare Reduktion der Komplexität erfolgen, um diese „Barriere" zu überwinden. Die durch den Beschluss angestoßene Umsetzung erfordert Anwei- sungen hinsichtlich Arbeitsteilung und Personalauswahl, die zu einer weiteren „Interaktions-Barriere“ führen, die aufgrund einer Wissens-, Willens- und Kommu- nikationsblockade ausgelöst wird, und den Innovationserfolg gefährden kann (Hauschildt et al. 2011: 34-38). Dies ist u.a. auch auf die Komplexität der Innova- tionen zurückzuführen, die aus zeitlicher Sicht nicht linear zur Entscheidung ver- laufen (Strebel 2007: 36). Im Kontext des möglichen Konfliktgehaltes, der insbe- sondere an den Barrieren vorhanden ist, werden die zuvor genannten Vorteile einer kooperativen Unternehmenskultur, geeigneter Organisationsgestaltung so- wie zielgerichteter Prozessorientierung offensichtlich, weil diese im gelebten Un- ternehmensumfeld potentiell konstruktiver verlaufen und dadurch eine größere Erfolgswahrscheinlichkeit im Entscheidungsprozess ermöglicht wird. Gerade weil Einzelpersonen für wesentliche Zusammenhänge nur eine eingeschränkte objek- tive Auffassung besitzen und daher Wesentliches ausblenden (Bleicher 2011: 64- 65), sollten im besonderen Maße auch Entscheidungsträger bzw. das Manage- ment einen starken Wissenstransfer u.a. für Entscheidungsfindungen und firmen- interne Abstimmungen, wie bspw. Arbeitnehmervertretungen, initiieren und nach- haltig nutzen bzw. integrieren, um Chancen durch eine stärkere Kernkompetenz- orientierung, bspw. mithilfe Ideensammlungen etc., besser zu nutzen (Dörner 2011). Gleichzeitig sollten Organisationsstrukturen bedarfsgerecht mit geeigneten Stelleninhabern, die sowohl die erforderlichen Fähigkeiten als auch das stellen- bezogene Rollenset besitzen, besetzt bzw. entwickelt werden, um organisatori- sche, planerische oder personelle Schwachstellen zu vermeiden (Vahs et al. 2015: 87-88).

Mithilfe richtiger Entscheidungen können folglich Schwachstellen und Risiken rechtzeitig erkannt bzw. minimiert und Vorteile gegenüber dem Wettbewerb erzielt werden, sodass die industrielle Digitalisierung frühzeitig für eine sichere Zukunftsgestaltung berücksichtigt werden kann. Das nachfolgende Kapitel gibt einen Überblick über diese Thematik und erläutert auch die möglichen Konsequenzen und Risiken, die entstehen können.

II.2 Industrieller, digitaler Wandel als Innovationsziel

Der digitale Wandel ist auf den Umstand zurückzuführen, dass viele verschiedene Technologiefelder zur gleichen Zeit einen hohen Reifegrad erreicht haben und sich wegen ihrer digitalen Vernetzungs- und Datenaustauschmöglichkeiten unter dem Einfluss des Internets ihre Weiterentwicklung beschleunigt¹¹.Von zentralem Begriffsverständnis ist dabei die elektronische Vernetzung von Menschen, intelli- genten Objekten und Systemen einschl. IKT, die ein dynamisches Management von komplexen Systemen durch wandlungsfähige, echtzeitoptimierte und sich selbst organisierende, unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke mithilfe einer horizontalen und vertikalen Integration ermöglichen, und sich unter ganz veränderten Arbeitsbedingungen nach verschiedenen Kriterien, wie bspw. Ressourcenverbrauch, Verfügbarkeit oder Kosten optimieren lassen kann. Die horizontale Integration soll mithilfe unternehmensübergreifender Wertschöpfungs- ketten und -netzwerken mittels Informationsaustausch gelingen, wohingegen die vertikale Integration eine von Hierarchieebenen unabhängige Zusammenarbeit von Produktion, IT-Systemen und Automatisierungstechnik zu einer durchgängi- gen Lösung, bspw. Anpassungen planungsspezifischer Daten, ermöglicht (Bau- ernhansl et al. 2014: 58-59, Bauer et al. 2014: 18-24¹² ). Dieses Zukunftsbild, das häufig als Industrie 4.0 (I 4.0) bezeichnet wird, ermöglicht mithilfe des Internets eine extrem vernetzte Welt durch ortsunabhängige Kooperationen und Fertigun- gen, intelligente Produkte und deren Handel, was auch unter „Internet der Dinge, Daten und Dienste“ verstanden wird. Zu diesem I 4.0 Begriff gibt es aufgrund un- terschiedlicher Interpretationen (Bauernhansl et al. 2014: 625-626) zwar keine eindeutige, allgemein akzeptierte Definition, jedoch fasst die obige Darstellung die wichtigsten Sachverhalte grob zusammen (Bauer et al. 2014: 17- 18 ¹³ ).

[...]

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¹ i.S.v. „vgl. o.V.(2013),http://www.plattform-i40.de/I40/Redaktion/DE/Downloads/Publikation/ zu- kunftsbild -industrie-4-0.html;jsessionid=BEFE7702DC3 2CE514F13C36B36065387“

² i.S.v. „vgl. Geßner (2015),http://www.ivam.de/news/inno/INNO_60“

³ i.S.v. „vgl. Ganz (2010), http://www.c-lab.de/.../10-05-28_Management-hybrider- Wertschoepfung.pdf“

⁴ vgl. o.V. (2015),http://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/innobarometer/ index _en.htm

⁵ i.S.v. „Vgl. Geßner (2015),http://www.ivam.de/news/inno/INNO_60“

⁶ ebenda

⁷ i.S.v.„Vgl. hierzu http://www.duden.de/rechtschreibung/Innovation“

⁸ i.S.v. „Vgl. Kremp (2008), http://www.spiegel.de/netzwelt/spielzeug/zehn-jahre-mp3-player-als- digitalmusik-tragbar-wurde-a-540664.html“

⁹ i.S.v.„Vgl. hierzu http://www.duden.de/rechtschreibung/Management“

¹⁰ vgl. Lies (2008), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55073/unternehmenskultur-v7.html

¹¹ i.S.v. „Vgl. o.V.(2013),http://www.plattform-i40.de/I40/Redaktion/DE/Downloads/ Publikati- on/zukunftsbild-industrie-4-0.html;jsessionid=BEFE7702DC32CE514F13C36B36065387“

¹² vgl. Bauer et al.(2014), https://www.bitkom.org/industrie40/

¹³ ebenda