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Krisenkommunikation und Beurteilung eines Praxisbeispiels. Der Absturz des Germanwings Fluges 4U 9525

Hausarbeit 2015 20 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Unternehmenskommunikation als wichtiges Instrument in einer Unternehmenskrise

2. Grundlagen Krise

2.1 Krise und ihre Erscheinungsformen

2.2 Charakteristik

2.3 Krisenkommunikation / Krisen-PR

2.3.1 Interne Krisenkommunikation

2.3.2 Externe Krisenkommunikation

3. Kommunikationsstrategien im Krisenfall

3.1 Defensive Strategie

3.2 Offensive Strategie

4. Vier Phasen einer Krise

4.1 Erste Phase: Potentielle Krisenphase

4.2 Zweite Phase: Latente Krisenphase

4.3 Dritte Phase: Akute Krisenphase

4.4 Vierte Phase: Nachkritische Phase

5. Praxisbeispiel: Der Absturz des Germanwings Fluges 4U 9525

5.1 Hintergrund

5.2 Krisenmanagement und -kommunikation von Lufthansa

5.3 Kritische Beurteilung

6. Fazit: Lernen von Lufthansas Krisenkommunikation

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die drei Erscheinungsformen einer Krise

Abbildung 2: Die vier Krisenphasen

Abbildung 3: Firmenlogos

1. Unternehmenskommunikation als wichtiges Instrument in einer Unternehmenskrise

Unternehmenskommunikation beschreibt „alle Kommunikationsprozesse, mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung in gewinnorientierten Wirtschaftseinhei- ten geleistet wird und die insbesondere zur internen und externen Handlungskooperati- on sowie Interessenklärung zwischen Unternehmen und ihren Bezugsgruppen (Stake- holdern) beitragen.“1

Besonders in Krisen- und Katastrophenfällen spielt die Kommunikation von Unterneh- men eine sehr wichtige Rolle. Denn gerade heutzutage ist es nicht schwer für sie in eine Krise zu geraten. Krisenauslöser dafür sind zum einen die Medien, die großen Druck an ihren Journalisten ausüben, damit diese bisher Unbekanntes über Unternehmen heraus- finden.2 Sie sorgen zusätzlich für eine übertriebene Darstellung und treiben den Verlauf einer Krise an.3

Zum anderen ist das steigende Umweltbewusstsein der Bevölkerung ein potentieller Auslöser einer Unternehmenskrise.4 Beispielsweise die Verschmutzung der Umwelt durch Industrieanlagen bestimmter Unternehmen könnte eine Krise hervorrufen.5

Schlimmstenfalls verlieren Kunden und Konsumenten das Vertrauen in eine Marke, was die Existenz eines Unternehmens gefährdet.6 Auf der anderen Seite könnte eine Krise jedoch eine Chance für das Unternehmen sein, sich völlig neu zu orientieren.7

In folgender Arbeit wird auf Krisenkommunikation in Unternehmen eingegangen und herausgearbeitet, wie eine optimale Situation ablaufen könnte. Dazu wird anhand des Praxisbeispiels die Krisenkommunikation der Deutschen Lufthansa AG beim Absturz der Germanwings Maschine A320 im März 2015 genau analysiert und abschließend bewertet.

2. Grundlagen Krise

Als Einstieg in das Thema wird zunächst genauer auf die Begriffe Krise bzw. Unter- nehmenskrise und Krisenkommunikation eingegangen und wichtige Grundsätze erläu- tert.

2.1 Krise und ihre Erscheinungsformen

Das Wort „Krise“ kommt aus dem Griechischen, abgeleitet von dem Begriff „krísis“8 (=Übersetzung), und wird als eine „vom Normalzustand abweichende Lage, die durch ein Risikopotenzial gekennzeichnet ist, das Gefahren und Schäden für Leib und Leben von Menschen oder bedeutende Sachwerte oder schwerwiegende Gefährdungen des politischen, sozialen oder wirtschaftlichen Systems in sich birgt“,9 definiert. Krisen sind folglich äußerst komplexe, unvorhersehbare Situationen für Unternehmen, die sehr großen Einfluss auf deren Existenz haben, oder einen Wendepunkt darstellen.10 Beispiele für Unternehmenskrisen sind Produktfehler, Führungskrisen, aber auch Stör- und Unglücksfälle.11

Sie lassen sich in drei unterschiedliche Erscheinungsformen gliedern (vgl. Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei Erscheinungsformen einer Krise12

Die Überraschungskrise

Beispielsweise Produktmängel und deren folgende Rückholaktionen und Unglücksfälle, wie z.B. der Absturz der Germanwings Maschine im März 2015, sind als Überra- schungskrise gekennzeichnet. Sie sind nicht vorhersehbar und unberechenbar.13 Für Medien sind Überraschungskrisen von hohem Interesse, das gewaltige Auswirkungen auf die Reputation des jeweiligen Unternehmens hat.14

Die wellenförmige Krise

Daneben gibt es auch die wellenförmige Krise. Sie ist durch sog. „Ups and Downs“ (vgl. Abb.1) geprägt. Dies hängt mit der Häufigkeit von z.B. Störfällen zusammen. Treten viele Störfälle auf, wird darüber in der Öffentlichkeit vermehrt berichtet. Dadurch können Umsätze eines Unternehmens zurückgehen. Es herrscht eine Krise (= “Up“). Werden weniger Störfälle diagnostiziert, steigen die Umsatzerlöse wieder an und die Krise verschwindet wieder (= “Down“).15

Die schleichende Krise

Als dritte Erscheinungsform lässt sich die schleichende Krise nennen. Hier liegt das Problem meist in den organisatorischen Strukturen der Unternehmen selbst.16 Sie wird so lange aufgeschoben, bis die Krise unvorhergesehen ausbricht. Von diesen drei Typen der Krisen besteht jedoch bei dieser noch die beste Möglichkeit, bereits während der Entwicklung der Krise Schäden am Image abzuwenden.17

2.2 Charakteristik

Obwohl keine Krise der anderen gleicht, sind sie von Komplexität und Dynamik ge- prägt und weisen diverse Merkmale auf. Meist sind sie durch einen Überraschungseffekt gekennzeichnet, da sie plötzlich und völlig unerwartet auftreten (vgl. Überraschungskri- se). Außerdem gibt es in der Regel nur wenige Informationen zur Krise, was für Unsi- cherheit im Management sorgt. Als weiteres Merkmal lassen sich die schnellen Verän- derungen und Entwicklungen im Krisenverlauf nennen. Überdies besteht gewöhnlich ein sehr großes Interesse der Öffentlichkeit und Medien. Das Management der Organisation steht unter hohem Handlungs- und Entscheidungsdruck.18

2.3 Krisenkommunikation / Krisen-PR

Wie schon in der Einleitung herangeführt, ist diese Art der Kommunikation nicht gerade einfach. Es geht hauptsächlich darum, dass die Kunden weder ihr Vertrauen in das Unternehmen verlieren, noch, dass sich das Image auf dem Markt für die Marke ver- schlechtert. Oder gar, dass eine Insolvenz angemeldet werden muss.19 Nicht umsonst beschreibt Frau Mast die Krisenkommunikation als eine „der größten Herausforderungen“,20 die Unternehmen betreffen könnten.

Herbst definiert Krisenkommunikation als die „systematische […] Gestaltung der Kommunikation einer Organisation mit ihren […] Bezugsgruppen während einer ge- fährlichen, die Existenz der Organisation bedrohenden Situation.“21 Am wichtigsten für die erfolgreiche Krisenkommunikation sind drei Grundsätze: Echt- zeit, Offenheit und Wahrheit. Emotionen des seitens des Managements spielen ebenfalls eine große Rolle, da sie unbedingt in der Öffentlichkeit gesehen werden sollen.22 Au- ßerdem wird entschieden, welche Medienkanäle zum Beispiel für die Kommunikation verwendet werden. Das Krisenmanagement legt fest, mit welcher Strategie - offensiv oder defensiv - sie handeln möchten.23 In der Regel richtet sich Krisen-PR mehr auf die Medien und Öffentlichkeit. Die internen Stakeholder wie z.B. die Mitarbeiter werden gerne vernachlässigt. Jedoch sollte gerade dies nicht passieren. Externe, sowie interne Krisenkommunikation sollten gleichberechtigt behandelt werden.24 Bei so einem Un- gleichgewicht von interner bzw. externer Krisen-PR könnten schwerwiegende Folgen für den Krisenverlauf entstehen.25

2.3.1 Interne Krisenkommunikation

Manfred Bruhn bemerkte, dass interne Kommunikation und Mitarbeiterkommunikation oft miteinander verwechselt werden26 und beschrieb die interne Kommunikation als „alle […] Botschaftsübermittlung(en) zwischen aktuellen […] Mitgliedern einer Organisation auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen.“27 Die Mitarbeiterkommunikation dagegen „umfasst alle primär top-down gerichteten Aktivitäten der Botschaftsübermittlung innerhalb einer Organisation.“28 Davon darf in einem Krisenfall nicht abgesehen werden, da Mitarbeiter eine fixe Anspruchsgruppe des Unternehmens sind,29 und ihr Einfluss auf den Krisenverlauf leicht unterschätzt wird.30

Im Falle einer Krise sollten zuerst die Personengruppen im unmittelbaren Umfeld, z.B. Mitarbeiter, möglichst schnell informiert werden. Dadurch minimiert sich das Risiko von Gerüchten und Spekulationen, die an die Außenwelt dringen könnten. Im Vorfeld ist aber auch festzulegen, inwieweit das Personal mit Außenstehenden über die Krise sprechen darf und welche Details geheim gehalten werden müssen.31 Die interne Krisenkommunikation kann beispielsweise im Intranet oder auch durch persönliche Informationstermine stattfinden.32

2.3.2 Externe Krisenkommunikation

Als „kommunikative Interaktion zwischen Staat (Behörden), Medien und Bürgern“ wird die externe Krisenkommunikation beschrieben.33

[...]


1 Zerfaß, Ansgar (2007), S.23.

2 Vgl. Mast, Claudia (2008), S.371.

3 Vgl. Mast, Claudia (2008), S.379.

4 Vgl. Mast, Claudia (2008), S.371.

5 Vgl. Mast, Claudia (2008), S.374.

6 Vgl. Mast, Claudia (2008), S.371.

7 Vgl. Mast, Claudia (2008), S.375.

8 Vgl. http://www.duden.de/rechtschreibung/Krise

9 http://www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2008/Krisenkommunikation.pdf?__bl ob=publicationFile. Zugriff am 03.11.2015

10 Vgl. Mast, Claudia (2008), S. 372.

11 Vgl. http://www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2008/Krisenkommunikation.pdf?__bl ob=publicationFile. Zugriff am 03.11.2015

12 Vgl. http://www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2008/Krisenkommunikation.pdf?__bl ob=publicationFile. Zugriff am 03.11.2015.

13 Vgl. ebd.

14 Vgl. Mast, Claudia (2008), S. 377.

15 Vgl. http://www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2008/Krisenkommunikation.pdf?__bl ob=publicationFile. Zugriff am 03.11.2015

16 Ebd.

17 Vgl. Mast, Claudia (2008), S. 377.

18 Vgl. Mast, Claudia (2008) S.373.

19 Vgl. http://www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2008/Krisenkommunikation.pdf?__bl ob=publicationFile. Zugriff am 03.11.2015

20 Mast, Claudia (2008) S.371

21 Herbst, Dieter (2004), S.97.

22 Vgl. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/krisenkommunikation-wenn-kaeufer- streiken-seite-3/2891990-3.html. Zugriff am 03.11.2015

23 Vgl. http://www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2008/Krisenkommunikation.pdf?__bl ob=publicationFile. Zugriff am 03.11.2015

24 Vgl. http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/nachhaltigkeit-im-change-management-wie-begeistert-man- mitarbeiter-und-stakeholder-fuer-den-wandel/. Zugriff am 03.11.2015

25 Vgl. http://www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2008/Krisenkommunikation.pdf?__bl ob=publicationFile. Zugriff am 03.11.2015

26 Vgl. http://www.burgstahler.biz/download/burgstahler_com_studie.pdf. Zugriff am 10.11.2015

27 Bruhn, Manfred (1997), S.895.

28 Bruhn, Manfred (1997), S.895.

29 Vgl. Bruhn, Manfred (1997), S.900.

30 Vgl. http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/nachhaltigkeit-im-change-management-wie-begeistert-man- mitarbeiter-und-stakeholder-fuer-den-wandel/ Zugriff am 03.11.2015

31 Vgl. http://www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2008/Krisenkommunikation.pdf?__bl ob=publicationFile. Zugriff am 03.11.2015

32 Vgl. ebd.

33 Ebd.

Details

Seiten
20
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668254503
ISBN (Buch)
9783668254510
Dateigröße
763 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v335542
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, München früher Fachhochschule – München
Note
1,3
Schlagworte
Krisenkommunikation Unternehmenskommunikation Absturz Flug 4U 9525

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