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Ansätze der Erfolgsmessung von Unternehmenskooperationen

Diplomarbeit 2004 65 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung - Kooperationen in der Wirtschaftspraxis

2 Einordnung der Kooperationsform „Strategische Allianz“ in die Kooperationstheorie
2.1 Begriffsabgrenzung „Kooperation“
2.2 Ausprägungen der Kooperation
2.2.1 Einordnung nach Koordinationsaspekten (Transaktionskostenansatz)
2.2.2 Einordnung nach Gestaltungsdimensionen
2.3 Strategische Allianz als Kooperationsform
2.3.1 Begriffsabgrenzung „Strategische Allianz“
2.3.2 Ziele einer Strategischen Allianz
2.3.2.1 Formalziele
2.3.2.2 Sachziele
2.3.2.3 Weitere Ziele
2.3.3 Erfolg in der Strategischen Allianz
2.3.4 Mögliche Perspektiven und Ebenen der Erfolgsermittlung

3 Erfolgsmessung als Aufgabe des Kooperationscontrolling
3.1 Kooperationscontrolling als Subsystem des Kooperationsmanagements
3.1.1 Controllingverständnis
3.1.2 Controllingaufgaben
3.1.3 Controllinginstrumente
3.2 Einflussfaktoren auf die Ausgestaltung der Verfahren zur Erfolgsmessung
3.2.1 Strategische Ausrichtung
3.2.2 Ziele und inhaltliche Begrenzung
3.2.3 Zeithorizont
3.2.4 Organisationsform und Autonomie der Partner
3.2.5 Verteilte Leistungserstellung
3.3 Anforderungskatalog an Erfolgsmessungsmethoden

4 Mögliche Verfahren zur Erfolgsmessung für die Strategische Allianz
4.1 Ein Überblick
4.2 Eindimensionale Methoden
4.2.1 Kalkulation im Sinne einer periodenbezogenen Ergebnisrechnung
4.2.1.1 Vorgehensweise
4.2.1.2 Kritische Würdigung
4.2.2 Wertsteigerungsanalyse
4.2.2.1 Vorgehensweise
4.2.2.2 Kritische Würdigung
4.2.3 Aktivitätsbasierte Erfolgsmessung
4.2.3.1 Vorgehensweise
4.2.3.2 Kritische Würdigung
4.3 Mehrdimensionale Methoden
4.3.1 Nutzwertanalyse
4.3.1.1 Vorgehensweise
4.3.1.2 Kritische Würdigung
4.3.2 Balanced Scorecard
4.3.2.1 Vorgehensweise
4.3.2.2 Kritische Würdigung
4.4 Gesamtsystem zur Erfolgsmessung einer Strategischen Allianz

5 Fazit & Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Kooperationsformen auf dem Markt-Hierarchie-Kontinuum

Abbildung 2 – Sachziele einer Strategischen Allianz

Abbildung 3 – Anforderungskatalog

Abbildung 4 – Wertsteigerungsmechanik Strategischer Allianzen

Abbildung 5 – Grundprinzip der Aktivitätsbasierten Erfolgsmessung

Abbildung 6 – Berechnung des Nutzwertes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung - Kooperationen in der Wirtschaftspraxis

Das oberste Ziel jeder wirtschaftlichen Tätigkeit besteht in der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse. Hierzu erfüllen Unternehmen des Wirtschaftssystems eine, von außen oder sich selbst gestellte, Aufgabe. Ein Unternehmen stellt dabei „ein wirtschaftlich-rechtlich organisiertes Gebilde [dar], in dem auf nachhaltig ertragbringende Leistung gezielt wird“[2]. Aufgrund der Komplexität der zu erfüllenden Gesamtaufgabe bedarf es zumeist einer Unterteilung in einzelne Teilaufgaben, die nach ökonomischen Gesichtspunkten auf verschiedene Organisationseinheiten zu übertragen sind.[3] Mögliche außerhalb liegende Einheiten können andere Unternehmen sein, die als Partner zur Aufgabenerfüllung in Betracht kommen. Regelmäßig ist die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen vorerst durch reine Leistungs-Austauschbeziehungen auf Basis marktlicher Transaktionen gekennzeichnet. Mit Hilfe gemeinschaftlichen Handelns können diese, auf einer zweiten Stufe, jederzeit zu freiwilligen Zweckbeziehungen ausgebaut werden, die die Effizienz der wirtschaftlichen Tätigkeiten steigern und die bessere Erreichung der Aufgabe möglich machen sollen.[4] So treten Kooperationen oder Unternehmensverbindungen auf den Plan, die verstärkt als Varianten zur Aufgabenerfüllung herangezogen werden.

Kennzeichnend für das heutige Wirtschaftssystem ist nun weiterhin ein Überangebot an Unternehmen, die auf Erträge abzielen, indem sie menschliche Bedürfnisse befriedigen. Somit treten sie verstärkt in Wettbewerb, wobei ein höherer Zielerreichungsgrad des einen, einen geringeren des anderen bedingt und so um jede gute Wettbewerbsposition gekämpft wird. „Kooperationen bieten sich [nun] jedem Unternehmen als möglichen Weg zur Erreichung bzw. Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen an“[5], um diese Positionen einzunehmen. Partner in Kooperationen, die sich gegenseitig ergänzen, können gegenüber Einzelunternehmen flexibler sein[6] und so mit höherer Wahrscheinlichkeit eine gute Wettbewerbsposition erhalten. „Folglich besitzen Unternehmenskooperationen als Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie seit vielen Jahren eine hohe Bedeutung in der Wirtschaftspraxis“.[7] Sie stellen kein vollkommen neues Phänomen dar, sind vielmehr ein seit geraumer Zeit eingesetztes Mittel,[8] doch in näherer Vergangenheit und Gegenwart sind Wachstumssprünge bei Kooperationsaktivitäten zu beobachten.[9] Das Verdrängungsdenken den Konkurrenten gegenüber, weicht zunehmend einem Kooperationsdruck. Wettbewerb soll dabei nicht beseitigt werden, aber Unternehmen versuchen verstärkt nur dort zu konkurrieren, wo sie einen Wettbewerbsvorteil vorzuweisen haben.[10]

„Bündnisse sind eben ein fester Bestandteil des Repertoires jedes guten Strategen. Und in der heutigen Zeit einer wachsenden Wettbewerbsintensität gilt dies auch für Unternehmungen.“[11]

Dabei wurde eine neue Form der Kooperation, die „Strategische Allianz“, begründet. Herkömmliche Methoden der Auslandsorganisation (globale, transnationale, multinationale Organisationen) reichen häufig nicht mehr aus, um international wettbewerbsfähig zur bleiben und so hat die „Strategische Allianz“ an Bedeutung gewonnen. Sie dient der Verbesserung der internationalen Wettbewerbsposition. Diese Tendenz begründet Ohmae folgendermaßen: Eine „Strategische Allianz“ ist das beste Mittel um mit dem Zwang der Globalisierung umzugehen.[12]

„Der Erfolg der Allianz ist [nun jedoch] in gleichem Maße unsicher wie im Falle des alleinigen Engagements. Die Allianz garantiert nicht den Erfolg unternehmerischen Handelns.“[13] Doch trotz der großen Bedeutung der Erfolgsmessung jeder unternehmerischen Aktivität, bewerten Unternehmen zur Zeit den Erfolg ihrer kooperativen Beziehungen nur unzureichend.[14] Ursachen hierfür sind vielschichtig, lassen sich beispielhaft auf fehlende Erfahrungen, das komplexe Bewertungssystem aufgrund der Zusammenarbeit mehrerer Akteure oder fehlende Managementstrukturen zurückführen.

Ziel dieser Arbeit soll es daher sein, verschiedene theoretische Ansätze der Erfolgsmessung von Unternehmenskooperationen kritisch zu diskutieren, um einen Beitrag zur Bewältigung der beschriebenen Thematik zu leisten. Wobei eine Eingrenzung auf eine spezifische Kooperationsform, die „Strategische Allianz“, vorgenommen wird. So steht dann die Frage im Mittelpunkt: Welche Modifikationen an traditionellen Erfolgsmessungsverfahren vorgenommen werden müssen, um den spezifischen Charakteristika einer „Strategischen Allianz“ gerecht zu werden und handhabbare, effiziente Verfahren zu schaffen, die Teilbeiträge zur Beurteilung des Kooperationserfolgs leisten? Die Möglichkeit eines Gesamtsystems wird in Betracht gezogen.

Notwendig ist dabei zunächst eine Spezifizierung der Eigenarten der Allianz. Ein Augenmerk soll dabei auf besonders relevante Aspekte für die Erfolgsmessung gelegt werden. Dazu gehören mögliche Ausprägungsformen, die verfolgten spezifischen Zielsetzungen sowie das Verständnis von Erfolg und seinen unterschiedlichen Bestimmungsperspektiven. Wobei dann eine Perspektive, die einer Partnerunternehmung auf ihren eigenen Kooperationserfolg, eingenommen wird.

Aus den Eigenschaften ergeben sich dann sehr spezielle Anforderungen an ein Erfolgsmessungssystem, die im Verlauf des Kapitels 3 detailliert dargestellt werden. Daraus resultiert die Forderung nach einer gewissen Anpassungsarbeit existierender, klassischer, auf den Alleingang einer Unternehmung ausgerichteter, Instrumente zur Erfolgsmessung. Kapitel 4 beschäftigt sich so mit nötigen Anpassungen der herkömmlichen Verfahren zur Erfolgsmessung und versucht abschließend die Möglichkeit eines Gesamtsystem zu diskutieren, indem jedes der einzelnen Verfahren, gemessen an seiner Eignung, zu einem Teil einfließen kann. Rechtliche Aspekte und Fragen der Institutionalisierung werden an dieser Stelle vernachlässigt. Abschließend werden Ergebnisse zusammengefasst, verbleibende Probleme angeschnitten und ein Ausblick gegeben.

2 Einordnung der Kooperationsform „Strategische Allianz“ in die Kooperationstheorie

2.1 Begriffsabgrenzung „Kooperation“

„Etymologisch stammt ‚Kooperation‘ aus dem Lateinischen und bedeutet Zusammenarbeit, Zusammenarbeiten oder gemeinschaftliche Aufgabenerfüllung.“[15] „Kooperative Beziehungen sind im allgemeinen sowohl zwischen Lebewesen als auch zwischen Institutionen privatwirtschaftlicher und öffentlicher Art möglich.“[16] Im betriebs-wirtschaftlichen Kontext werden Kooperationen im Zusammenhang mit unternehmerischer Zusammenarbeit, Unternehmensverbindung[17] bzw. Unternehmenszusammenschlüssen[18] erwähnt. Es existiert jedoch keine allgemeingültige Definition und so lassen sich in der Literatur, in Teilaspekten abweichende, Begriffsinhalte finden.

Man spricht von zwischenbetrieblichen Kooperationen, die von überbetrieblichen (keine Erstellung von Marktleistungen) und innerbetrieblichen (rechtliche Unselbständigkeit der Partner) zu unterscheiden ist.[19] In einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit beschränken die, bis dato autonomen, Partner durch vertragliche Vereinbarungen ihre wirtschaftliche Eigenständigkeit in begrenzten Teilbereichen ihrer Geschäftstätigkeit für eine bestimmte Zeit und mit gewissen Kündigungsrechten.[20] Inhalt und Umfang der Kooperationsvereinbarung gehen über eine einfache und einmalige Transaktion hinaus.[21] Nicht von der Kooperation betroffene Bereiche der Unternehmungen bleiben dabei wirtschaftlich selbstständig.[22] Somit ist eine Unternehmenskooperation durch Autonomie auf der einen Seite und gleichzeitige Interdependenz auf der anderen gekennzeichnet. Interdependenz bezieht sich damit auf den Zusammenhang, dass die Zielerreichung eines jeden Partners auch von den Aktivitäten des anderen abhängt.[23]

Die Zusammenarbeit kann als wechselseitige Ziel-Mittel-Verflechtung betrachtet werden, die dazu dient, einen bestimmten Fortschritt auf einem ausgesuchten Gebiet zu erlangen (Ziele). Beweggrund ist immer die „Erhöhung des Zielerfüllungsgrades gegenüber einem individuellen Vorgehen“[24]. Die Kooperation ist somit zweckorientiert. Durch die gemeinsame Übernahme von Führungsverantwortung und finanziellem Risiko sollen gemeinsam festgelegte Ziele erreicht werden.[25] Die gewählte Rechtsform der Zusammenarbeit beschreibt kein konstitutives Merkmal[26] der Kooperation. Eine Kooperation zwischen Unternehmen schließt Wettbewerb zwischen ihnen nicht aus. Gemeinsam wird ein Rahmen gewählt, in dem zusammengearbeitet, aber auch konkurriert werden kann und festgelegt wird, wo der Konkurrenzkampf mit der Umwelt beginnt.[27]

Die nachfolgend zugrundegelegte Definition der ‚Zwischenbetrieblichen Kooperation‘ lautet: Rechtlich und wirtschaftlich autonome Unternehmen einigen sich freiwillig auf die gemeinsame Erfüllung bestimmter Teilaufgaben eines ihrer Geschäftsbereiche, um den Zielerreichungsgrad ihrer unternehmerischen Tätigkeit zu erhöhen. Sie treffen Entscheidungen zu deren Durchführung gleichberechtigt, können aber jederzeit die Kooperation einseitig kündigen. Die Partner legen ein gemeinsames Kooperationsziel fest, können aber auch individuelle Ziele verfolgen. Im Rahmen dieser Arbeit werden dabei die Begriffe „Zwischenbetriebliche Kooperation“ und „Unternehmenskooperation“ synonym verwendet.

Für die Erarbeitung eines Erfolgsmessungssystems, ist es jedoch nicht ausreichend, eine Definition zugrunde zu legen. Vielmehr bedarf es auch einer Auseinandersetzung mit den möglichen spezifischen Ausprägungen, die starken Einfluss auf ein adäquates Erfolgsmessungssystem ausüben können.

2.2 Ausprägungen der Kooperation

2.2.1 Einordnung nach Koordinationsaspekten (Transaktionskostenansatz)

Zur Systematisierung der Ausprägungsformen von Kooperationen ist ein wichtiger eindimensionaler Ansatz ein Kontinuum zwischen „Markt“ und „Hierarchie“, das die Verflechtungsintensität als ausschlaggebende Eigenschaft heranzieht.[28] Das „Markt-Hierarchie-Kontinuum“ stammt aus der Transaktionskostentheorie[29] und besagt, dass für jede unternehmerische Transaktion eine Form der Koordination gewählt werden kann. Ziel ist es, eine optimale Arbeitsteilung zwischen Wirtschaftssubjekten zu erreichen, indem die Form mit den geringsten Transaktionskosten gewählt wird.[30] Die möglichen Koordinationsformen bewegen sich dabei zwischen rein marktlicher und rein hierarchischer Koordination wirtschaftlichen Handelns. Auf dem Markt werden Aktivitäten unabhängiger Unternehmen über den Marktpreis koordiniert. Hierarchische Koordination liegt bei vollständiger unternehmensinterner Erbringung der Leistungen über Anordnungs- und Weisungsverhältnisse vor.[31]

Die Koordination zwischenbetrieblicher Kooperationen kann als intermediärer Koordinationsmechanismus zwischen den Extremvarianten Markt und Hierarchie eingeordnet werden[32], der Elemente von beiden Formen in sich vereint. So sind „nicht mehr [nur] die ‚anonymen‘ Kräfte des Marktes oder die vollkommene Bestimmung organisatorischer Zusammenhänge in einem streng gegliederten hierarchischen Regelwerk“[33] entscheidend. Diese Kombination stellt eine besondere Herausforderung für die Erfolgsbestimmung der Kooperation dar und wird im weiteren Verlauf in die Betrachtungen einbezogen.

„Die Grenzen zwischen marktlicher, kooperativer und hierarchischer Koordination sind fließend, es handelt sich eben um ein Kontinuum.“[34] Die Grenze zur hierarchischen Koordination wird dennoch häufig durch die Möglichkeit der Partner zur einseitigen freien Entscheidung über Ein- und Austritt gezogen. „Die rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der Partner grenzt Kooperationen [zudem] formal“ .. „gegenüber hierarchischen Formen von Unternehmenszusammenschlüssen ab“.[35] Eine Abgrenzung zur marktlichen Koordination kann durch die freiwillige Einschränkung der wirtschaftlichen Selbständigkeit der Kooperationspartner vorgenommen werden.[36]

Tröndle spricht in diesem Zusammenhang davon, dass Kooperationen durch Autonomie – bei der freien Entscheidung für die Kooperation – und gleichzeitig durch Abhängigkeit – bei Einscheidungen während der Kooperation – gekennzeichnet sind.[37] „Zwischen den Mindestinterdependenzen und der Mindestautonomie befindet sich die mögliche Bandbreite von Kooperationen.“[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Kooperationsformen auf dem Markt-Hierarchie-Kontinuum[39]

2.2.2 Einordnung nach Gestaltungsdimensionen

Eine mehrdimensionale Systematisierung des Kooperationsphänomens und seiner Ausprägungen dient der Veranschaulichung der vielen Gestaltungsdimensionen von Kooperationen, wobei sich eine Vielzahl von Kombinationen finden lässt. Einige dieser Kombinationen besitzen dabei bereits spezifische Bezeichnungen, z. B. Franchising oder Genossenschaften. Die spezielle Ausgestaltung einer Kooperation hat maßgeblichen Einfluss auf das Erfolgsmessungssystem.

Die vorgestellten Gliederungsmöglichkeiten orientieren sich an Balling und Knoblich.[40] Eine wichtige Einordnung, die vorgenommen werden kann, bezieht sich auf die Ausgestaltung der Ziele. Kraege unterscheidet dabei zwischen zwei verschiedenen Zielebenen, die von operativen und die von strategischen Kooperationen. Wobei den letzteren eine starke Zukunftsbezogenheit und explizite Ausrichtung auf die Verbesserung der Wettbewerbsposition der Partner zugeschrieben wird.[41] Drews vertritt diesbezüglich jedoch die Meinung, dass jede Kooperation eine strategische Dimension aufweise und so diese Unterscheidung nicht aufschlussreich sei.[42] Die strategischen Ausrichtungen können sehr verschiedener Natur sein und sich auf Differenzierung, Innovation, Expansion, Lernen, Kosten etc. beziehen. Balling nennt als weitere Differenzierungsaspekte der Zielsetzungen: ihre Fristigkeit, die ökonomische Zielrichtung (Macht- oder Effizienzziele), die betriebliche Perspektive (intern oder extern), ihre ökonomische Relevanz (monetäre, nicht-monetäre, ökonomische, außer-ökonomische Ziele) und die Betrachtung der Marktseiten (Beschaffungs-, Produktions-, Absatzziele).

Eine Differenzierung nach den an der Kooperation beteiligten Unternehmen beschreibt ein breites Spektrum möglicher Ausprägungsformen. Eine häufig in der Literatur herangezogene Einordnung bezieht sich auf die Zugehörigkeit der Partner zu bestimmten Wirtschaftsstufen. Horizontale Kooperation liegen vor, wenn sich die Beteiligten auf der Gleichen befinden, vertikale bei vor- oder nachgelagerten Wirtschaftsstufen, diagonale weisen keines dieser Merkmale auf. Als weitere Kriterien sind die Zugehörigkeit zu bestimmten Branchen, die Anzahl der beteiligten Partner (bilateral bzw. multilateral), deren räumliche Distanz (regional, national und international) und ihr Verhältnis zueinander zu nennen.

Auch der Kooperationsbereich kann als Gliederungspunkt dienen. Wobei sich dieser zum einen auf die betrieblichen Sektoren Beschaffung, Fertigung, Logistik, Marketing/Vertrieb, Forschung und Verwaltung oder zum anderen auf die Anzahl der gemeinsam wahrgenommenen Funktionen (unifunktionale oder funktionsübergreifende Kooperationen) bezieht.

Weiterhin eröffnen spezifischen Kooperationsmodalitäten Raum für eine Vielzahl verschiedener Varianten von zwischenbetrieblichen Kooperationen. Als eines der „stärksten“ Merkmale kann die Art der Umsetzung, d.h. ihre Rechtsstruktur und Institutionalisierung bezeichnet werden. Unterschieden wird zwischen der Gründung eines gemeinsamen Unternehmens mit eigener Rechtspersönlichkeit und der Ausführung innerhalb des regulären Geschäftsbetriebs der Partner. Die Befristung bzw. der Zeithorizont der Zusammenarbeit bildet ein weiteres prägendes Merkmal. Wobei hier zwischen einer sachlichen (Erreichen eines Ziels) und zeitlicher Befristung (fester Zeitrahmen), sowie unbefristeten Kooperationen unterschieden werden kann.[43] Balling erwähnt weitere mögliche Abstufungen, die an dieser Stelle kurz aufgeführt werden sollen: Häufigkeit der Austauschbeziehungen, Qualität der eingebrachten Ressourcen, Formalisierungsgrad, Verwendung der Erträge, Entscheidungsverhältnis, Art und Umfang der Kapitalverflechtungen, Grad der wirtschaftlichen Selbständigkeit, Unmittelbarkeit der Zusammenarbeit.

Tröndle nimmt eine weitere Einstufung vor, indem er redistributive Kooperation und reziproke Kooperationen unterscheidet. Die erste Form ist durch Ressourcen-Poolung, gemeinsame Durchführung einer Funktion und gleichartige Ziele gekennzeichnet (Y-Allianz).Tauschbeziehungen komplementärer Ressourcen und kompatible, aber durchaus unterschiedliche Ziele, charakterisieren hingegen reziproke Kooperationen (X-Allianz).[44]

An dieser Stelle wird deutlich, dass aufgrund der mannigfaltigen Formen kein allgemeingültiges System zur Erfolgsmessung für Kooperationen entwickelt und vorgestellt werden kann. Vielmehr wird auch hier lediglich die Darstellung für eine spezifische Kooperationsform möglich sein. Diese Form soll anhand der vorgestellten Dimensionen im weiteren Verlauf eingegrenzt werden.

2.3 Strategische Allianz als Kooperationsform

2.3.1 Begriffsabgrenzung „Strategische Allianz“

Die Einführung des Begriffs „Strategische Allianz“ in die betriebswirtschaftliche Literatur wird Porter[45] zugeschrieben, wobei dieser in ersten Publikationen noch von Koalitionen sprach. „Trotz der seit einigen Jahren andauernden wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit diesem Phänomen konnte sich [jedoch]“... „kein einheitliches Begriffsverständnis dieser neuen Form der Zusammenarbeit von Unternehmen etablieren.“[46] Etymologisch sind die Begriffsbestandteile auf das griechische stratos (Heer) und das lateinische alligare (verbinden) zurückzuführen.[47]

Zunächst lassen sich kaum Unterschiede zu traditionellen Kooperationsformen erkennen, denn auch die „Strategische Allianz“, als eine Form der Unternehmenskooperation, dient der Erreichung unternehmerischer Ziele, die im Alleingang nicht erreicht werden können oder erreicht werden wollen. Eine „Strategische Allianz“ ist somit ebenso eine mögliche strategische Option für die Unternehmensentwicklung.

Fontanari vertritt die Meinung, dass die Formen Kooperation und „Strategische Allianz“ keine signifikanten Unterschiede aufweisen und so ein neuer Begriff keinen Sinn macht bzw. der Zusatz strategisch nicht nutzenstiftend ist.[48] Sydow verwendet hingegen den Zusatz „strategisch“ in Bezug auf Netzwerke, um eine „proaktive, vor allem durch marktökonomische Erfordernisse und technologische Möglichkeiten bedingte und auf die Erschließung wettbewerbsrelevanter Potentiale gerichtete Organisation des Netzwerkes“[49] zu bezeichnen. Auch die zunehmend globale Dimension von heutiger unternehmerischer Zusammenarbeit sollte deutlicher in einem neuen Begriff eingebunden werden, wobei gleichzeitig die Merkmale einer Kooperation bestehen bleiben.[50] Weiterhin kann die Notwendigkeit des Begriffs dadurch begründet werden, dass Kooperationen, bei denen Unternehmen zentrale Ressourcen oder strategische Geschäftsfelder einbringen[51] und so die langfristige Erhaltung, Schaffung und Realisierung von strategischen Wettbe-werbsvorteilen anstreben, von herkömmlichen Kooperationen abzugrenzen sind.

Deutschsprachigen Publikationen[52] zum Thema „Strategische Allianzen“, sprechen nun größtenteils von einer zwischenbetrieblichen Kooperation mit strategischen und langfristigen Motiven, ausgerichtet an den Unternehmenszielen. Das heißt, die Allianz zielt explizit auf zukünftige Erfolgspotentiale ab, was sie klar von anderen Formen der Kooperation abgrenzt und ihr eine hohe Wertigkeit im Unternehmen verschafft. Diese zu erreichenden Potentiale können durch aktive Veränderungen der Wertschöpfungskette entstehen. Die Modifizierungen werden häufig aber erst durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen möglich. „Strategische Allianzen“ dienen nun also dazu, die individuellen Stärken, das Wissen, die Ressourcen und Fähigkeiten der Partner zu verbinden, um Wettbewerbsvorteile langfristig zu erhalten oder zu erschließen[53], sowie zukünftige strategische Optionen zu eröffnen. Es liegt eine sachliche Befristung vor (Erreichung der Erfolgspotentiale), wobei der Zeithorizont als längerfristig zu bezeichnen ist. Die rechtliche Selbstständigkeit und Gleichberechtigung der Partner sollen an dieser Stelle noch einmal als Merkmale der Kooperation erwähnt sein. Vertragliche Vereinbarungen sind aufgrund der hohen Wertigkeit und der strategischen Dimension der Allianz unerlässlich, auch wenn trotz alledem eine relativ geringe Bindungsintensität gegenüber der hierarchischen Koordination erreicht wird. Kapitalverflechtungen in Form von Minderbeteiligungen sind möglich[54].

In Bezug auf weitere Merkmalsausprägungen bestehen keine einheitlichen Ansichten und es werden durchaus recht unterschiedliche Positionen vertreten. Besonders kontrovers wird in diesem Zusammenhang diskutiert, ob sich die Zusammenarbeit der Unternehmen auf eine Wirtschaftsstufe beziehen (horizontale Kooperationen) muss und so nur Konkurrenten bzw. Wettbewerber „Strategische Allianzen“ eingehen können.[55]

Schickel führt jedoch an, dass seiner Meinung nach „auch durch die Kooperation branchen- und wertschöpfungssystemfremder Unternehmen grundsätzlich strategische Wettbewerbsvorteile generiert werden können“.[56] Er erwähnt aber auch, dass eine solche Einschränkung die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Phänomen erleichtert und so zum Teil zu befürworten ist. Hungenberg verwendet ein ähnliches Argument, wenn er darauf hinweist, dass es keines neuen wissenschaftlichen Begriffs bedurft hätte, wenn er soweit wie eine Kooperation gefasst wird. Und so grenzt er Strategische Allianzen auf eine horizontale Zusammenarbeit ein.[57]

Ein weiteres zu betrachtendes Merkmal ist die Zahl der beteiligten Unternehmen. Auch hier herrscht in der Literatur keine einheitliche Linie vor. So wird von bilateralen[58] als auch von Strategischen Allianzen mit mehreren Beteiligten[59] gesprochen. Zum Teil wird eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit als konstitutives Merkmal angesehen. Vielmehr sollte jedoch erst durch den Zusatz „international“ ausgedrückt werden, dass es sich um Partner handelt, deren Sitze in unterschiedlichen Staaten liegen. Dies bedeutet jedoch trotzdem, dass nationale „Strategische Allianzen“ eine internationale Ausrichtung ihrer unternehmerischen Aktivitäten vorweisen können.[60]

Diese Ausführungen deuten an, dass Unternehmen vielfältige Möglichkeiten bei der Ausgestaltung „Strategischer Allianzen“ offen stehen, woraus sich eine hohe Komplexität und Vielschichtigkeit der Aufgaben des Managements ergeben. Dieser Umstand wird durch die sich ständig ändernden Interessenlagen der Partner, Wettbewerbsbedingungen und Zielvorstellungen noch verstärkt.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen „Strategische Allianzen“ nun als eine Form bilateraler zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit gesehen werden, bei der auf Basis eines Vertrages Unternehmen einer Wirtschaftstufe kooperieren, um gemeinsame und individuelle Ziele zu erreichen. Die Zielsetzungen haben einen strategischen Charakter und beziehen sich auf die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. Die Strategische Allianz hat einen projektähnlichen Charakter, da sie auf die Zielerreichung befristet ist. Diese Arbeitsdefinition kann als Grundlage für die Ausarbeitung eines Anforderungskatalogs für ein Erfolgsmessungssystem gesehen werden und wird somit in Kapitel 3 wieder aufgegriffen. Die Hervorhebung durch Anführungsstriche entfällt nun, da eine Definition gewählt wurde.

Ausschlaggebend für die Betrachtung des Erfolgs jeder unternehmerischen Tätigkeit ist die Annahme, dass mit ihr bestimmte Ziele verfolgt werden, deren Erreichung überprüft werden muss. Dargestellt werden soll nun, welche spezifischen Ziele mit „Strategischen Allianzen“ verfolgt werden.

2.3.2 Ziele einer Strategischen Allianz

„Kooperationen, [und so auch Strategische Allianzen,] werden nicht um des Kooperieren Willens eingegangen, sondern die mit Kooperationen verfolgten Ziele sind hoch in der Zielhierarchie stehende Subziele der unternehmerischen Oberziele.“[61] Somit leiten sich, ganz allgemein betrachtet, Kooperationsziele stets aus den Unternehmenszielen ab.[62] Allgemeines Ziel einer Kooperation bildet hierbei immer die Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Partnerunternehmen. „Kooperationen können den“ .. „ökonomischen Oberzielen Liquidität, Erfolg und Erfolgspotential dienen.“[63] Zur Abgrenzung von diesen allgemeingültigen Aussagen für alle Kooperationsformen, kann als ausschlaggebendes Ziel einer Strategischen Allianz die Schaffung eines speziellen Profils der Unternehmung oder einer Ausgangsposition angesehen werden, die langfristig Erfolg versprechen.[64]

„Für die sachlich vollständige und entscheidungslogisch rationale Beurteilung“.. „[jeder] Kooperation ist es notwendig, zunächst die [speziell] mit der Kooperation angestrebten [Sub-]Ziele zu formulieren. Die Ziele repräsentieren die Gesamtheit der mit einer Kooperation angestrebten Wirkungen und Eigenschaften. Aus diesen Zielen sind anschließend die bewertungsrelevanten Anforderungen abzuleiten. Die Kooperationsziele sind somit maßgebend für die gesamte Beurteilung der Kooperation.“[65] Dieses Vorgehen gilt es nun auch für eine Strategische Allianz anzuwenden, wobei eine Gewichtung bestimmter Ziele sinnvoll erscheint, da hiermit die Komplexität der Erfolgsmessung verringert werden kann.[66] Die nachfolgenden Ausführungen setzen sich nun die Aufgabe, diese bestimmten, speziellen Zielinhalte einer Strategischen Allianz herauszuarbeiten. Wobei nicht vernachlässigt wird, dass auch allgemeine Kooperationsziele ihre Relevanz behalten und so erwähnt werden.

Wichtig ist zunächst eine Unterscheidung in Ziele der Allianz und Ziele für die Allianz, da diese nicht zwangsläufig identisch sind. Das ergibt sich zum einen aus der teilweisen Verselbstständigung der Allianz mit eigenen Zielinhalten und den unterschiedlichen Zielsetzungen der beteiligten Unternehmen für die Allianz.[67] Sprich jeder Partner hat eigene, ganz individuelle Ziele für die Allianz, und diese müssen somit bei den Beteiligten nicht identisch sein. Notwendig ist jedoch gewisse Abstimmungen der Zielstellungen, sie garantieren dass kompatible Zielvorstellungen angestrebt werden, was den Erfolg der Allianz für alle Beteiligten erst möglich macht.[68]

Zum anderen kann in einem Zielsystem grundsätzlich zwischen Formalzielen wie Produktivität, Stabilität und Flexibilität[69], die „abstrahiert von den erstellten Gütern oder erbrachten Dienstleistungen eines Unternehmens die von ihm angestrebten Zustände“ beschreiben, und Sachzielen unterschieden werden. Bezogen auf die Allianz bedeutet dies, dass die Formalziele den Grund und die Art der Zusammenarbeit beschreiben, wobei sie sich vorrangig aus dem wichtigsten Formalziel der Unternehmung – der Sicherung des Fortbestandes – ableiten. Die vom Unternehmen mit der Allianz verfolgten Sachziele, „die Art und den Umfang der Deckung des unternehmensexternen Bedarfes an materiellen wie immateriellen Gütern festlegen“, geben für die Allianz an, was konkret erreicht werden soll und welche einzelfallspezifischen Zielsetzungen vorliegen.[70] Nachfolgend soll nun erläutert werden, wie sich die in der Literatur angeführten spezifischen Ziele von Strategischen Allianzen in die Kategorisierung von Formal- und Sachzielen einpassen lassen. Nicht passende werden in einer dritten Kategorie „weitere Ziele“ zusammengefasst.

[...]


[1] Ohmae, K., Logik, 1994, S. 74.

[2] Gabler Wirtschaftslexikon, Band 4, 2000, S. 3181.

[3] Vgl. Grochla, E., Betriebsverbindungen, 1969, S. 16.

[4] Vgl. Grochla, E., a.a.O., S. 31.

[5] Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 1.

[6] Vgl. Morschett, D., Formen, 2003, S. 391.

[7] Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 1.

[8] Vgl. Grochla, E., Betriebsverbindungen, 1969, S. 8.

[9] Vgl. Doz, Y., Relevanz, 1992, S. 50.

[10] Vgl. Bleeke, J./Ernst, D., Killer, 1994, S. 15.

[11] Ohmae, K., Logik, 1994, S. 54.

[12] Vgl. Ohmae, K.,a.a.O., S. 78.

[13] Gahl, A., Spannungsfeld, 1990, S. 39.

[14] Vgl. Merkle, M., Bewertung, 1999, S. 1.

[15] Hirschmann, P., Geschäftsprozesse, 1998, S. 13.

[16] Hellfeier, M., Allianz-Performance, 1999, S. 34.

[17] Vgl. Wöhe, G., Einführung, 2000, S. 320-322; Grochla, E., Betriebsverbindungen, 1969, S. 9.

[18] Vgl. Pausenberger, E., Systematik, 1989, S. 621-626.

[19] Vgl. Veil, T., Internes Rechnungswesen, 2001, S. 5.

[20] Vgl. Balling, R., Kooperation, 1997, S. 15.

[21] Vgl. Steinle, C./Kraege, R., Kooperationscontrolling, 1998, S. 409.

[22] Vgl. Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 47.

[23] Vgl. Tröndle, D., Kooperationsmanagement, 1987, S. 23.

[24] Albe, F., Total-dynamic-Controlling, 1996, S. 20.

[25] Vgl. Altwegg, R., Synergiewert, 1995, S. 5.

[26] Vgl. Knoblich, H., Kooperation, S. 501.

[27] Vgl. Balling, R., Kooperation, 1997, S. 9.

[28] Vgl. Schlosser, A., Kooperationsmanagement, 2001, S. 49.

[29] Als ein Forschungszweig der „New Institutional Economies“ bekannt, begründet von Coase (1937) und weiterentwickelt von Williamson; vgl. Williamson, O.E., Markets and Hierarchies, 1975.

[30] Vgl. Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 46.

[31] Vgl. Michel, U., Wertorientiertes, 1996, S. 13.

[32] Vgl. Balling, R., Kooperation, 1997, S. 10.

[33] Vgl. Büchel, B. u.a., JV-Management, 1997, S. 11.

[34] Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 46-47.

[35] Schlosser, A., Kooperationsmanagement, 2001, S. 43.

[36] Vgl. Drews, H., a.a.O., S. 46.

[37] Vgl. Tröndle, D., Kooperationsmanagement, 1987, S. 16.

[38] Tröndle, D., a.a.O., S. 29.

[39] In Anlehnung an: Contractor, F.J./Lorange, P., Alliances, 2002, S. 5.

[40] Vgl. Balling, R., Kooperation, 1997, S. 39ff.; Knoblich, H., Kooperation, 1969, S. 505-510.

[41] Vgl. Kraege, R., Controlling, 1997, S. 53.

[42] Vgl. Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 50.

[43] Vgl. Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 51.

[44] Vgl. Tröndle, D., Kooperationsmanagement, 1987, S. 19-22.

[45] Vgl. Porter, M.E., Competitive Strategy, 1980.

[46] Schickel, H., Controlling, 1999, S. 73.

[47] Vgl. Fontanari, M., Kooperationsgestaltungsprozesse, 1996, S. 75.

[48] Vgl. Fontanari, M., Kooperationsgestaltungsprozesse, 1996, S. 86-87.

[49] Sydow, J., Netzwerke, 1993, S. 81-83.

[50] Vgl. Balling, R., Kooperation, 1997, S. 18.

[51] Vgl. Fuchs, M., Projektmanagement, 1999, S. 23-25.

[52] Vgl. u.a. Hellfeier, M., Allianz – Performance, 1999, S. 41-42; Weimer, T., Allianzen, 1994, S. 21; Bronder, C., Kooperationsmanagement, 1993, S. 6; Kraege, R., Controlling, 1997, S. 53-54; Gahl, A., Konzeption, 1991, S. 9.

[53] Vgl. Schickel, H., Controlling, 1999, S. 85.

[54] Vgl. Hellfeier, M., Allianz – Performance, 1999, S. 53-54.

[55] Befürworter: Backhaus, K./Piltz, K., Kooperativer Wettbewerb, 1990, S. 3; Hammes, W., Instrument, 1994, S. 29; Hungenberg, H./Wulf, T./Maack, B., Erfolgsmessung, 2002, S. 265.

[56] Schickel, H., Controlling, 1999, S. 86.

[57] Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T., Maack, B., Erfolgsmessung, 2002, S. 265.

[58] Vgl. Schlosser, A., Kooperationsmanagement, 2001, S. 48; Hellfeier, M., Allianz – Performance, 1999, S. 42; Schickel, H., Controlling, 1999, S. 91.

[59] Vgl. Hammes, W., Instrument, 1994, S. 29; Steinle, C./Kraege, R., Kooperationscontrolling, 1998, S. 53; Bronder, C., Kooperationsmanagement, 1993, S. 6.

[60] Vgl. Schickel, H., Controlling, 1999, S. 90.

[61] Albe, F., Total-dynamic-Controlling, 1996, S. 163.

[62] Vgl. Tröndle, D., Kooperationsmanagement, 1987, S. 39.

[63] Albe, F., Total-dynamic-Controlling, 1996, S. 76.

[64] Vgl. Kaufmann, F., Internationalisierung, 1993, S. 34.

[65] Lützig, W.-P., Kalkulation, 1982, S. 72.

[66] Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T./Maack, B., Erfolgsmessung, 2002, S. 270.

[67] Vgl. Schickel, H., Controlling, 1999, S. 96.

[68] Vgl. Rautenstrauch, T./Generotzky, L./Bigalke, T., Kooperationen, 2003, S. 116.

[69] Vgl. Tröndle, D., Kooperationsmanagement, 1987, S. 61.

[70] Vgl. Schickel, H., Controlling, 1999, S. 97.

Details

Seiten
65
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638339728
Dateigröße
554 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v33522
Institution / Hochschule
Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder)
Note
2,0
Schlagworte
Ansätze Erfolgsmessung Unternehmenskooperationen

Autor

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Titel: Ansätze der Erfolgsmessung von Unternehmenskooperationen