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Die Erschließung von Organisationskultur und brauchbarer Illegalität im Kontext des Change Managements

von Sven Böttger

Essay 2015 9 Seiten

Soziologie - Wirtschaft und Industrie

Leseprobe

Der Begriff des „Change Management“ ist in der heutigen Zeit allgegenwärtig. Sowohl in populärwissenschaftlicher Literatur, welche sich vornehmlich an Führungskräfte und Interessierte richtet, als auch in der medialen Berichterstattung, wird organisationaler Wandel immer wieder für ein breites Publikum verständlich aufbereitet und ausführlich thematisiert. Im Folgenden sollen „Change Management“, Veränderungsmanagement und organisationaler Wandel denselben Sachverhalten bezeichnen, nämlich die gleichzeitige und umfassende Veränderung vieler organisatorischer Elemente (vgl. Kieser/ Walgenbach, 2010: S. 376). Die organisatorischen Elemente beziehen sich insbesondere auf die Organisationsstruktur, die als „ein System von geltenden Regelungen zur Steuerung von Leistung und Verhalten der Organisationsmitglieder“ (Kieser/ Walgenbach, 2010: S. 21) definiert werden kann. Die Organisationsstruktur verfügt über die Hauptdimensionen der Spezialisierung, Konfiguration, Delegation, Koordination und Formalisierung (vgl. Kieser/ Walgenbach, 2010: S. 71ff).

Zur Gestaltbarkeit bzw. Veränderbarkeit von Organisationsstrukturen gibt es unterschiedliche Ansichten in der Wissenschaft (vgl. Reisinger et al., 2013: S. 156f), wobei im Folgenden davon ausgegangen werden soll, dass Organisationsstrukturen prinzipiell gestaltbar sind, jedoch Aufwand betrieben werden muss, um einen organisationalen Wandel herbeizuführen. Dem strategischen Wandel soll hierbei ein prozesshaftes Verständnis zugrunde liegen. Dieser setzt sich aus vier Phasen zusammen: Aus der Analyse des Wandelkontextes, der Identifikation von Gestaltungsmöglichkeiten, der Gestaltung des Wandelprozesses und der Führung sowie dem Management des Wandels (vgl. Reisinger et al., 2013: S. 151ff). Im Kontext des „Change Management“ ist insbesondere die dritte Phase von Bedeutung, nämlich die konkrete Gestaltung des Wandelprozesses. Zwei Theorien sind in diesem Zusammenhang besonders hervorzuheben. Zum einen das 3-Phasen-Modell von Lewin und zum anderen das 8-Stufen-Modell von Kotter, wobei sich in dieser Arbeit auf die erste Theorie bezogen werden soll.

Das 3-Phasen-Modell von Lewin gliedert sich in die Phasen 1. Auftauen, 2. Verändern, 3. Einfrieren. In der ersten Phase des Auftauens wird für den Wandel mobilisiert und bestehende Strukturen werden aufgebrochen. Hierbei ist die Unternehmenskultur bzw. Organisationskultur von zentraler Bedeutung, welche „als ein Muster von gemeinsamen Überzeugungen und Erwartungen von Mitgliedern einer Organisation (z. B. Mitarbeiter, Führungskräfte, Aufsichtsrat eines Unternehmens)“ (Kerth et al., 2011: S. 42) zu verstehen ist. „Diese Überzeugungen und Erwartungen schaffen Verhaltensregeln bzw. Normen, die das Verhalten der Individuen (Mitarbeiter) und Gruppen (Abteilungen) in der Organisation nachhaltig gestalten“ (Kerth et al., 2011: S. 42). Die Unternehmenskultur lässt sich dabei nach Schein in drei Ebenen untergliedern, nämlich in die Ebenen der Artefakte, der öffentlich propagierten Werte und der grundlegend unausgesprochenen Annahmen (vgl. Schein, 2003: S. 31ff). Artefakte bezeichnen hierbei sichtbare Organisationsstrukturen und -prozesse, öffentlich propagierte Werte sind Strategien, Ziele und Philosophien und grundlegende unausgesprochene Annahmen gelten als unbewusste, für selbstverständlich gehaltene, Überzeugungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle (vgl. Schein, 2003: S. 31). Diese drei Ebenen beeinflussen sich gegenseitig und unterliegen einem Kontinuum der Veränderbarkeit, welches besagt, dass die erste Ebene am leichtesten und die dritte Ebene am schwersten sichtbar zu machen und zu verändern ist. Die Ebene der Artefakte kann insbesondere durch Beobachtung erschlossen werden. Der offensichtliche Ablauf im Unternehmen wird dabei wahrgenommen, beispielsweise ob ein Unternehmen tendenziell moderne oder eher konservative Methoden bevorzugt. Schein unterteilt dabei in „Action Company“ und „Multi Company“. Die „Action Company“ zeichnet sich durch Offenheit, Lockerheit und eine hektisch, dichte Atmosphäre aus (vgl. Schein, 2003: S: 32). In der „Multi Company“ wird hingegen Wert auf Abgrenzung, formale Korrektheit und eine ruhige Atmosphäre gelegt (vgl. Schein, 2003: S. 32). Die Ebene der öffentlich propagierten Werte kann insbesondere durch Befragungen von Insidern bzw. Informanten erschlossen werden. In diesem Zusammenhang werden die grundlegenden Werte und die Unternehmensstrategie verdeutlicht, zum Beispiel anhand von Broschüren oder internen Anweisungen. Hierbei besteht die Möglichkeit, dass beide Unternehmen dieselben Werte und Ziele propagieren, was nicht dazu verleiten sollte eine sofortige Typologisierung vorzunehmen. Die Ebene der unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen kann insbesondere über die Analyse der Vergangenheit des Unternehmens erschlossen werden. Es geht um die Keimzelle des Unternehmens, nämlich ihre Gründer bzw. bedeutendsten Leiter. Nach Schein prägen die „Werte, Überzeugungen und Annahmen“ (Schein, 2003: S. 34) der Gründer bzw. bedeutendsten Leiter das Unternehmen in seinem weiteren Verlauf. Es sammeln sich kurz nach Gründung des Unternehmens Menschen um die Gründer, welche ähnliche Überzeugungen und Werte vertreten. Arbeitet diese Gemeinschaft, die ähnliche Ansichten teilt, nun erfolgreich zusammen und bringt es zustande, dass das Unternehmen expandiert, so werden die gemeinsam geteilten Annahmen und Werte ab einem gewissen Zeitpunkt zu „unausgesprochenen Annahmen über das Wesen der Welt und des Erfolgs“ (Schein, 2003: S. 35). Diese Basis des Erfolgs ist an einem bestimmten Punkt nicht mehr sichtbar, da sie im Verlauf der erfolgreichen Expansion mehr und mehr selbstverständlich wird. Vor diesem Hintergrund definiert Schein die Kultur als gemeinsames mentales Modell, das die Mitarbeiter eines Unternehmens vertreten und für selbstverständlich halten“ (Schein, 2003: S. 36). Je nachdem ob die Unternehmenskultur als stark oder schwach eingeschätzt wird, kann dieser unterschiedlich begegnet werden. So kann diese im Prozess des strategischen Wandels ignoriert, umgangen oder angepasst werden oder aber die zu implementierende Strategie wird zugunsten der vorherrschenden Unternehmenskultur geändert (vgl. Reisinger et al., 2013: S. 160). Der Grad der Stärke einer Unternehmenskultur kann anhand von drei Merkmalen ermittelt werden, nämlich anhand der Prägnanz, des Verbreitungsgrades und der Verankerungstiefe (vgl. Reisinger et al., 2013: S. 160f). Die Prägnanz bezeichnet die Eindeutigkeit von Orientierungsmustern und Wertvorstellungen, der Verbreitungsgrad das Ausmaß, in welchem die Mitarbeiter die Unternehmenskultur teilen und die Verankerungstiefe inwieweit kulturelle Muster internalisiert und alltäglich sind. Die zweite Phase ist die Phase der Veränderung, in welcher „neue Lösungen entwickelt und neue Arbeitsweisen erlernt werden“ (Reisinger et al., 2013: S. 186). Die dritte Phase des Einfrierens beinhaltet die Konservierung und die langfristige Beibehaltung des neuen Gleichgewichts.

Im Kontext dieser Arbeit wird, neben der Unternehmenskultur, der Umgang mit Normen innerhalb des Unternehmens näher betrachtet. Normen werden dabei als „Verhaltensanforderungen für wiederkehrende Situationen“ (Bergmann, 2015: S. 1) verstanden. Sie sind eine Orientierungshilfe und dienen u.a. der Reduktion von Komplexität. Sie sind auf konkrete Sachverhalte bezogen und werden, bei Nichtbefolgung, mit Sanktionen durchgesetzt, wobei hier meist ein gewisser Handlungsspielraum besteht, auf welchen im weiteren Verlauf noch eingegangen wird. Grundsätzlich brauchen Normen Akzeptanz, Zustimmung sowie Geltungsgründe (vgl. Bergmann, 2015: S. 1) und können nach Geltungsgrad, Wirkungsgrad sowie Sanktionsbereitschaft differenziert werden (vgl. Lamnek, 1996: S. 22). Ihre Funktionen sind die Konkretisierung abstrakter Werte, Darbietung von Orientierung, die Sicherung bzw. Legitimation von Herrschaft und soziale Integration (vgl. Bergmann, 2015: S. 1). In Abgrenzung zur Unternehmenskultur kann gesagt werden, dass sich die Unternehmenskultur auf der ersten Ebene insbesondere in Symbolen und Artefakten und die Normen Apellen, Regeln und Mythen darstellt (vgl. Bergmann, 2015: S: 4). Die Unternehmenskultur leistet im Gegensatz zu Normen keine Verhaltensabstimmung und ist nicht mit Sanktionen hinterlegt (vgl. Bergmann, 2015: S. 3). Wird das Unternehmen als soziales System betrachtet, ist der formale Umgang mit Normen, insbesondere im unternehmensexternen Kontext, von Bedeutung. Hier sind nur geringe Spielräume und Handlungsmöglichkeiten gegeben. Im unternehmensinternen Kontext besteht hingegen immer ein gewisser informeller Handlungsspielraum im Umgang mit Normen.

Bei der Zusammenarbeit in formalen Organisationen ist die „Brauchbare Illegalität“ nach Luhmann eine „adaptive Strategie“ (Luhmann, 1995: S. 304). Dabei ist laut Luhmann ein Verhalten als illegal zu bewerten, welches formale Erwartungen verletzt, wobei dieses gleichwohl brauchbar sein kann (vgl. Luhmann, 1995: S. 304). Im Zuge der Normverstöße nennt er drei Thesen. Erstens, dass Abweichungen das Normbewusstsein stärken und somit nicht per se als schädlich zu bewerten sind. Zweitens, dass Abweichungen den Aufbau einer informalen Ordnung in Gang bringen, welche den Zweck der Unternehmung unterstützt. Drittens, dass Abweichungen Raum für schöpferisches, innovatives Verhalten geben und der Unternehmung eine bessere Anpassung an ihre Umwelt ermöglichen. Im Zuge der Forschung zu innovationsfreundlichen Kulturen in Organisationen wird der Umstand der schöpferischen Freiheit durch informelle Spielräume auch benannt (vgl. Kieser/ Walgenbach, 2010: S. 393ff).

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Details

Seiten
9
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668248687
ISBN (Buch)
9783668248694
Dateigröße
402 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v335032
Institution / Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover
Note
2,7
Schlagworte
erschließung organisationskultur illegalität kontext change managements

Autor

  • Sven Böttger

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Titel: Die Erschließung von Organisationskultur und brauchbarer Illegalität im Kontext des Change Managements