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Employer Branding. Untersuchung der Präferenzbildung potenzieller Bewerber für ein Generalunternehmen zur Optimierung der Personalmarketinginstrumente

Masterarbeit 2012 216 Seiten

Führung und Personal - Employer Branding

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Herangehensweise
1.3 Eingrenzung des Forschungsbereichs

2 Theorie
2.1 Entwicklungsstufen des Personalmanagements hin zu Employer Branding
2.2 Definitorische Annäherung des Employer Branding
2.3 Notwendigkeit von Employer Branding
2.3.1 Demographischer Wandel
2.3.2 Wechselbreitschaft und Globalisierung
2.3.3 Bedürfnisse der Generation X bis Y und Z
2.3.4 Entwicklung zur Wissensgesellschaft
2.3.5 Zusammenfassung
2.3.6 Kritik
2.4 Grundlagen zur Erfassung des Präferenzkonstrukts
2.5 Ansätze zur Präferenzbildungsprozessanalyse bei der Arbeitgeberwahl
2.5.1 Idealtypisches Modell
2.5.2 Ergebnisorientierte Ansätze
2.5.3 Prozessorientierte Ansätze
2.5.4 Zusammenfassung
2.5.5 Kritik
2.6 Das S-O-R-Modell als verhaltenswissenschaftlicher Bezugsrahmen der Präferenzbildung
2.6.1 Stimulus
2.6.2 Organismus
2.6.3 Response
2.6.4 Zusammenfassung
2.6.5 Kritik

3 Vorstellung des Generalunternehmens XY
3.1 Daten und Fakten
3.2 Personalmarketinginstrumente von XY
3.3 Personalmarketinginstrumente aus der Theorie

4 Methodische Umsetzung der Fragestellung
4.1 Überblick zu den Forschungsmethoden
4.1.1 Quantitative Verfahren
4.1.2 Qualitative Verfahren
4.2 Fragebogendesign
4.2.1 Quantitative Fragen
4.2.2 Qualitative Fragen
4.2.3 Online Fragebogen
4.3 Sicherstellung der Probanden aus der Grundgesamtheit
4.4 Auswertung
4.4.1 Qualitative Auswertung
4.4.2 Quantitative Auswertung

5 Ergebnissteil
5.1 Qualitative Ergebnisse
5.2 Quantitative Ergebnisse
5.3 Implikationen für die Praxis
5.4 Implikationen für die Wissenschaft

6 Fazit

7 Kritische Würdigung

8 Persönliche Reflexion

9 Ausblick

V Literaturverzeichnis

VI Anhangsverzeichnis

Zusammenfassung

Das Ziel dieser Arbeit ist, die Präferenzbildung von Architekten und Bauingenieuren bezüglich ihrer Arbeitgeberanforderungen für einen Wunscharbeitgeber zu untersuchen, um die Personalmarketinginstrumente des Generalunternehmens zu optimieren. Diese Arbeit befasst sich hauptsächlich mit dem externen Employer Branding. Der Zweck besteht darin, mehr Studenten für das Unternehmen zu gewinnen, aber auch ein Gesamtbild der Arbeitgeberpräferenzen von Architekten und Bauingenieuren zu erhalten. Unternehmen wollen nicht nur die Präferenzen der Bewerber kennen, sondern möchten auch wissen wie sie von außen wahrgenommen werden. Unternehmen setzen Stimuli ein, um ihr Image nach außen zu präsentieren. Diese Stimuli wirken auf die Studenten ein und beeinflussen die Bewerberwahlentscheidung. Die Bewerberwahlentscheidung ist eine komplexe Entscheidung, bei der es kognitive und affektive Wertvorstellungen gibt, welche einem Absolventen dabei helfen, die richtige Wahl zu treffen. Neben dieser Sender-Empfänger-Beziehung existieren diverse Variablen oder auch Störfaktoren, welche die Arbeitgeberwahlentscheidung erschweren können. Auf Grund von Informationsasymetrie zwischen Arbeitgeber und Bewerber sind beide dazu aufgefordert, für Ehrlichkeit und Transparenz auf dem Bewerbermarkt zu sorgen.

Zur Erklärung der Präferenz werden Theorien aus der Konsumenten- und der Motivationsforschung herangezogen. Als konkrete Ansätze daraus sind die prozess- und ergebnisorientierten Ansätze relevant. Das S-O-R-Modell dient hierbei als theoretisches Rahmenkonstrukt, bei dem die prozess- und ergebnisorientierten Ansätze in einen Gesamtzusammenhang gebracht werden. Dieses theoretische Konstrukt dient als Grundlage für die zum größten Teil quantitativen aber auch qualitativen Erhebungen. Für die Stimuli werden relevante Personalmarketinginstrumente aus der Theorie abgehandelt, um diese mit den Instrumenten des Generalunternehmens zu vergleichen. Die Ergebnisse aus der Erhebung, dienen jedoch hauptsächlich zur Verbesserungen oder Ergänzungen der Instrumente des Generalunternehmens. Das methodische Vorgehen einer Onlineerhebung stützt sich auf die Qualitätsrichtlinien des ADM (2001). Über E-Mailverteiler konnten 1555 Studenten der relevanten Schweizer Institutionen angeschrieben werden. Davon haben 62 Studenten (4%) den Fragebogen bis zum Ende beantwortet. Um die Präferenzbildung der Studenten zu analysieren, wurden kognitive, affektive und intentionale Faktoren für einen bevorzugten Arbeitgeber abgefragt.

Bei der Auswertung der Befragung zeigten sich wichtige Erkenntnisse für das Generalunternehmen und die Theorie. Zusammenfassend aus den qualitativen und quantitativen Ergebnissen ist herausgefunden worden, dass für die Studenten wichtige Arbeitgeberanforderungen wie: Kreativität, Karriere, herausfordernde Aufgaben und Sicherheit an oberster Stelle stehen. Aber auch Aspekte wie Work-Life-Balance, familiäres Arbeitsklima und herausfordernde Aufgaben zeigten sich als signifikante Faktoren. Bezogen auf die Ergebnisse zu Gehalt, Wechselbereitschaft und dem Informationsverhalten konnten für das Generalunternehmen wichtige Richtlinien für die Ausrichtung ihrer Personalmarketinginstrumente gesetzt werden. Aus den oben erwähnten Ergebnissen sind Implikationen zur Verbesserung der Bekanntheit, Attraktivität, Kreativität, Selbstverwirklichung und der Bewerberintention abgeleitet worden. Dazu konnten unter anderem Vorschläge aus dem Hochschulmarketing empfohlen werden, da diese den persönlichen Kontakt zwischen Generalunternehmen und den Studenten fördern. Der persönliche Kontakt zu den Studenten soll zu einer positiveren Präferenzbildung für das Unternehmen führen und die Bewerberintention steigern.

Der wissenschaftliche Mehrwert zeigt sich im Vergleich zwischen den Ergebnissen dieser Arbeit mit den Ergebnissen aus der Employer Branding Studie von Kirchgeorg & Günther aus dem Jahr 2004. Absolut identisch ist das Ergebnis bezogen auf „Gutes Arbeitsklima“ und herausfordernde Aufgaben. Vier weitere Resultate sind ebenfalls unter den „Top 10“, folgen jedoch nicht derselben Rangreihenfolge. Die Ergebnisse zu den affektiven und kognitiven Bedürfnissen, in Relation mit der Generation Y, gleichen den Aussagen aus der Theorie. Dies gilt auch für die Bedürfnisse speziell für Ingenieure, welche nach technischen Herausforderungen und einer familiären Unternehmenskultur streben. Die Optimierung der Personalmarketinginstrumente ist ein stetiger und sich wiederholender Prozess. Inwiefern sich die Maßnahmen auf den Erfolg der Generalunternehmung auswirkt ist abzuwarten. Dies müsste mit einer Befragung beim Eintritt neuer Mitarbeiter geklärt werden. Die Wirksamkeit von Employer Branding konnte bereits in unterschiedlichen Praxisbeispielen und Untersuchen bestätigt werden.

Abstract

The aim of this thesis is to analyze the building of preferences, regarding architects and civil engineers‘ job specifications for an employer of choice, in order to investigate and optimize the personal marketing tools for the general contractor XY. This thesis is concerned mainly with the external employer branding. The task lies in attracting more students for XY, but also in getting a more complete picture of the employers‘ preferences of architects and civil engineers. Corporations not only want to know the preferred applicants, but also to influence the applicants. They achieve this by communicating a certain image. These stimuli have an impact on the students and influence their employer decision. The applicants‘ decision for an employer of choice is complex. They have cognitive and affective values, which help them to make the right choice. Beside the Sender-Recipient-Relation there also exist diverse variables, such as confounders and interferences for the employer choice. Due to asymmetrical information between employer and applicant, both are asked to stick to the truth and maintain transparency in the applicants market.

To explain the preference of the applicants, there are different kinds of theories which come from the consumer- and motivation research. Concrete approaches are the process- and result-orientated theories. The S-O-R-Model is designed to give a theoretical framework by which the process- and the result-oriented approaches are put in context of the S-O-R-Model. This theoretical construct is mainly presented as the basis for quantitative and also qualitative survey. The stimuli are explained through relevant personal marketing tools which are referred from theory in order to combine them with the tools of XY. The results from the survey are presented mainly to optimize or complete the tools from XY. The methodological approach of an online survey follows the quality guidelines from ADM (2001). Through mailing lists, 1555 students could be reached with the survey. 62 (4%) of these students completed the questionaire. To analyze the employer preference of the students, cognitive, affective and intentional factors for an employer of choice were questioned.

The evaluation of the questionnaires showed important insights for XY and the validation of existing theory. Summarizing from the qualitative and quantitative results, it was found that the student‘s most important employer needs are: creativity, career, challenging tasks and security. Also aspects such as work-life-balance, and informal work atmosphere showed significant results. Based on the results,behavioural guidelines could be set for XY in order to optimize their personal marketing tools for these areas: salary, readiness to change and information. From the above mentioned results, measures could be deducted in order to improve the recognition, attractiveness, creativeness, self-fulfilment and the intention to apply what should be accomplished.

The scientific added value shows in comparison between the results of this thesis with the results from the employer branding study of Kirchgeorg & Günther (2004). Absolutely identical is the result taken from good working atmosphere and challenging tasks. Further results are found under the „top 10“, but they do not follow the same ranking. The results of the affective and cognitive needs, compared with the generation Y, resemble the statements from the theory. This also applies for the special needs of the engineer who strives for technical challenge and an informal corporate culture. The optimization of the personal marketing tools is a constant and repetitive process. It remains to be seen, if the necessity of employer branding will increases in the future.

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Figur 3 Quelle: BFS (Szenarien 2005-2050).

Abb. 2: Idealtypischer Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl.

Abb. 3: Ergebnis- und prozessorientierte Ansätze vor dem Hintergrund des S-O-R- Modells.

Abb. 4: Erwartungswert-Theorie nach Vroom.

Abb. 5: Verhaltenswissenschaftlicher Bezugsrahmen für die Untersuchung.

Abb. 6: Ausschnitt aus dem Profilierungszeitraum zum Employer Branding in Form des Employer-Branding-Life-Cycles.

Abb. 7: Konkretisierung der Markenstärke unter der Betrachtung von einstellungsrelevanten Komponenten.

Abb. 8: Kausalgrafische Darstellung der Dreikomponententheorie

Abb. 9: Spartenorganisation der XY Generalunternehmung AG.

Abb. 10: Hauptmotive von Architekten, nicht bei einem Generalbauunternehmen zu arbeiten

Abb. 11: Hauptmotive von Bauingenieuren nicht bei einem Generalbauunternehmen zu arbeiten

Abb. 12: Typen auf der Basis der Arbeitgeberanforderungen

Abb. 13: Standortpräferenz der Studenten

Abb. 14: Mittelwerte der Informationsquellennutzung

Abb. 15: Fachzeitschriften als Mittelwerte

Abb. 16: Vergleich von Fremdbild mit Selbstbild der kognitiven Anforderungen

Abb. 17: Vergleich von Selbstbild mit dem Fremdbild der affektiven Arbeitgeberanforderungen

Abb. 18: Bewertung der Medienpräsenz von XY

Abb. 19: Gehaltsvorstellungen der Studenten

Abb. 20: Arbeitszeitvorstellungen der Studenten in Stunden pro Woche

Abb. 21: Wechselbereitschaft verglichen mit Fachrichtung und Generationen

III Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Aktuelle Personalmarketinginstrumente der XY Generalunternehmung AG .

Tab. 2: Häufigkeitsvergleich zwischen Fachrichtung und Tätigkeitsbereich

Tab. 3: Cronbachs Alpha Test

Tab. 4: Top 10 der kognitiven Arbeitgeberanforderungen (sortiert nach Mittelwerten)

Tab. 5: Drei Anforderungsprofile

Tab. 6: Top 13 der ungestützten Bekanntheit und dem Wunsch dort arbeiten zu wollen

Tab. 7: Gestützte verglichen mit der ungestützten Bekanntheit

Tab. 8: Ungestützte Unternehmenspräferenz von A und B

Tab. 9: Ungestützte Abfrage der bevorzugten Fachzeitschriften

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Unternehmen stehen vor den Herausforderungen des soziodemographischen Wandels und einer zunehmenden Internationalisierung (Kirchgeorg, & Günther, 2006). Es mangelt an qualifizierten Fach- und Führungskräften, da zu wenig junge Nachwuchskräfte folgen. Dazu kommt das typische Problem der Überalterung (Kirchgeorg & Günther, 2006). Qualifiziertes Personal zu gewinnen, wird zu einem Erfolgsfaktor für die Unternehmen. Auf dem Schauplatz des „War of Talents“ sind Unternehmen gezwungen, sich von ihren Konkurrenten positiv abzugrenzen. Unternehmen müssen dafür sorgen, dass sie bei hochqualifizierten potentiellen Bewerbern zum „Employer-of-Choice“ werden und bleiben. Sie müssen sich zu einer starken differenzierbaren Arbeitgebermarke entwickeln (Stotz & Wedel, 2009). Der positive Effekt von Employer Branding auf die wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen ist vielfach belegt. Die Stärkung der Arbeitgebermarke bringt viele vorteilhafte Effekte in den Bereichen Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und Leistung der Mitarbeiter wobei diese Arbeit sich insbesondere auf die Personalgewinnung konzentriert. Für das EB bedeutet dies, dass die Attraktivität als Arbeitgeber steigt und die Beschaffungskosten sinken. Auch wirkt Employer Branding wie ein Filtersystem. Durch die authentische Vermittlung der Unternehmenscharakteristika werden verstärkt diejenigen angesprochen, die in Bezug auf Ihre Werte und Einstellungen zum Unternehmen passen. Dieser Anspruch senkt das Risiko, unpassende Bewerber einzustellen und führt nach der Einstellung zu geringeren Reibungspunkten und schnellerer Leistungsfähigkeit der neuen Mitarbeiter (Deutsche Employer Branding Akademie, 2006). Im Auftrag des Generalunternehmens XY und dem Anspruch dieser Masterarbeit ist es ein Anliegen, das externe Employer Branding weiter zu entwickeln, damit XY für ihre bevorzugte Zielgruppe als eine bekannte, glaubhafte und sympathische Arbeitgeberpersönlichkeit beziehungsweise Arbeitgebermarke wahrgenommen wird. Dazu müssen die Bedürfnisse, Werte und allgemeinen Erwartungen der für XY potentiellen Bewerber auf dem Markt erkannt werden. Idealtypisch wäre, wenn eine Passung zwischen Fremd- und Selbstbild bestehen würde. Ersteres ist dasjenige Bild, welches die Studenten speziell gegenüber XY haben. Letzteres ist das Bild, wie potentielle Nachwuchskräfte ihre allgemeinen Arbeitgeberanforderungen wahrnehmen und definieren. Ideal ist, wenn die beiden Bilder kongruent sind . Aus Gründen der Übersicht wurde auf die explizite Nennung der weiblichen Form verzichtet. Für die Arbeit gilt, wo die männliche Form verwendet wurde und wird, ist implizit auch die weibliche Form gemeint.

1.1 Zielsetzung

Im Erstgespräch konnte ein gegenseitiges Einverständnis zwischen XY dem Verfasser und der Hochschule Fresenius bezüglich des Themas und des Ziels der Arbeit erreicht werden. Das Ziel dieser Masterarbeit ist, die Präferenzbildung von Studierenden in den Fachbereichen Bauingenieur- und Architekturwissenschaften für ihren bevorzugten Arbeitgeber zu untersuchen. Dabei sollen diejenigen Aspekte und Eigenschaften analysiert werden, welche dazu führen, dass sich ein Student für ein bestimmtes Unternehmen interessiert und entscheidet. Diese Aspekte können verschiedene Werte, Erfahrungen, Einstellungen und innere Bilder sein, welche der Studierende mit einem bevorzugten Unternehmen assoziiert. Diese Kriterien eines Wunscharbeitgebers sollen spezifisch für XY wie auch allgemein untersucht werden. Daraus werden für XY im Bereich des Personalmarketings effektive Vorschläge zur Optimierung der Personalmarketinginstrumente abgeleitet. Diese Optimierungsvorschläge dienen dazu, XY als bevorzugten Arbeitgeber für Studierendende bekannter und attraktiver zu machen. Durch das Eruieren der Präferenzen der Nachwuchskräfte und die darauf vorgenommenen Anpassungen der Personalmarketinginstrumente möchte XY vermehrt Studienabgänger für sich gewinnen. Im folgenden Kapitel zur Herangehensweise wird kurz darauf eingegangen, welche weiteren Schritte nötig sind, um der hier geschilderten Zielsetzung näher zu kommen.

1.2 Herangehensweise

Nach der Zielfestlegung ist anhand weiterer Literaturrecherche ein grober Rahmen bezüglich der relevanten Theorie definiert worden. Das Thema wurde darauf für den Umfang einer Masterarbeit konkretisiert und gliedert sich in einen theoretischen und praktischen Teil. Mittels eines überwiegend quantitativen Fragebogens und den daraus erhobenen Ergebnissen soll für die Praxis ein Mehrwert generiert werden, welcher durch die Theorie gestützt ist. Diese theoretische Unterfütterung dient nicht nur zur Argumentation der Verbesserungsvorschläge des Personalmarketings, sondern ist auch die Basis bezüglich der Wahl und Generierung des Fragebogens. Darauf wird im Kapitel 2.6 und 5.2. genauer eingegangen. Bei dieser empirischen Untersuchung liegt eine Arbeitshypothese vor und es wird darauf aufbauend eine Ursachenforschung durchgeführt. Dabei sollen mögliche Zusammenhänge zwischen demographischen Angaben, Studienrichtung, affektiven wie auch kognitiven Komponenten zur Präferenzbildung von Studenten für XY untersucht werden. Dies soll jedoch nicht nur unternehmensspezifisch diagnostiziert werden. Die Erhebung erfolgt mittels eines Online-Fragebogens. Zur Sicherstellung der Probandenzahl sind Institutionen für eine Befragung der Studenten angefragt und diesbezüglich auch Anträge gestellt worden. Die Erhebung ist überwiegend quantitativ, bei der die Daten mittels SPSS ausgewertet werden können. Weitere Ausführungen über den Hintergrund des Fragebogens und der Methodik werden in Kapitel 4 dargestellt. In dem folgenden Kapitel 1.3 wird der Rahmen dieser Arbeit vorgestellt und im weiterführenden Kapitel 2 auf die Entwicklung beziehungsweise Notwendigkeit von Employer Branding eingegangen.

1.3 Eingrenzung des Forschungsbereichs

Anhand des Bedarfs von XY wird der empirische Teil dieser Arbeit dahingehend eingegrenzt, dass nur Studenten aus den Fachbereichen Architektur- und Bauingenieurswissenschaften befragt wurden. Es geht darum, innerhalb dieser Zielgruppe herauszufinden, welche Präferenzen für einen Wunscharbeitgeber bestehen und insbesondere die Gründe zu analysieren, warum XY einen Mangel an einer Anstellung interessierten Studenten feststellt. Der Fokus dieser Arbeit liegt hauptsächlich auf dem externen Employer Branding. Bei XY sind keine unternehmensinterne Erhebungen erwünscht und somit auch kein Abgleich (Matching) zwischen den externen mit den internen Einstellungen, Entscheidungen oder Werthaltung möglich. Infolgedessen liegt die Eingrenzung darin, jenes Personalmarketinginstrument von XY zu optimieren, welches sich nach außen ausrichtet. Es werden diejenigen Themen des Employer Branding thematisiert, welche sich auf die Einstellungsbildung, Entscheidungsbildung und das Verhalten von potentiellen Bewerbern für ein Unternehmen auswirken. Folgeprozesse wie Vertragsabschluss, Loyalität, Weiterempfehlung sind nicht Schwerpunkt dieser Arbeit. Eingegrenzt wird diese Masterarbeit dadurch, dass im Generalunternehmen XY ein Fach- und Führungskräftemangel bezogen auf die Quantität vorliegt und die Ursachen dafür besser verstanden werden sollen. Zusätzlich besteht der Anspruch dieser Arbeit darin, auch allgemeine Präferenzfaktoren der beschriebenen Zielgruppe zu analysieren.

2 Theorie

Im Folgenden werden die Entwicklungsstufen des Personalmanagements im Zusammenhang mit dem Employer Branding erläutert. Damit sollen die Interdependenzen zwischen wirtschaftlicher und geschichtlicher Entwicklung und dem daraus entstandenen aktuellen Ansatz des Employer Branding dargestellt werden. Darauf werden Begriffe des Employer Branding definiert und auf die Notwendigkeit von Employer Branding eingegangen. Am Ende werden die theoretischen Grundlagen zum Präferenzkonstrukt und der verhaltenswissenschaftliche Bezugsrahmen zur Präferenzbildung in Anlehnung an das S-O-R-Modell ausführlich erläutert.

2.1 Entwicklungsstufen des Personalmanagements hin zu Employer Branding

Employer Branding unterliegt verschiedenen Entwicklungsstufen. Dabei ist festzuhalten, dass es Unternehmen gibt, die sich heute trotz der fortschreitenden Entwicklung noch in unterschiedlichen Entwicklungsstadien befinden. Auch innerhalb der Organisation existieren dementsprechend unterschiedliche strukturelle und personelle Entwicklungsstufen. Diese Stadien zu erkennen, ist wichtig, da Organisationen und deren Verantwortliche für die Entwicklung von Employer Branding individuell abgeholt werden sollten (Stotz & Wedel, 2009). Es existieren sieben verschiedene Stufen, welche hier erklärt werden.

Bürokratisierung (bis ca. 1960):

Im Vordergrund steht hier die Existenzsicherung, welche sich durch die Nachkriegsjahre erklären lässt. Die Rollenverhältnisse sind seitens des Arbeitnehmers durch ein hohes Maß an Devotion und bei den Vorgesetzten durch einen militärisch-autoritären Führungsstil gekennzeichnet. Die Funktion der Personalarbeit besteht aus Verwaltung der Personalakten, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Personalstatistik und Personaleinsatzplanung. Die Personalfunktion ist hier meistens der Buchhaltung angehängt (Stotz & Wedel, 2009).

Institutionalisierung (ca. 1960-1970):

Hier werden erste Anpassungen des Personals an organisatorische Anforderungen gemacht. Die Unternehmen führen die Spezialisierung und Professionalisierung im Personalwesen ein. Es werden Juristen an der Spitze der Personalabteilung eingesetzt. Erste Ansätze zur Mitbestimmung fordern strukturelle und organisationelle Anpassungen (Stotz & Wedel, 2009). Overbeck spricht 1968 von ersten Übertragungen von Marketinginstrumenten auf den Personalbereich (Beck, 2008).

Humanisierung (ca. 1970-1980):

Hier sind Anpassungen von Organisationsgegebenheiten an den Menschen festzustellen. Dieser Paradigmenwechsel zeigt sich darin, dass der Mensch nach Anerkennung für seine Leistungen strebt. Bezogen auf das Bedürfnis nach Leistungsanerkennung fühlt sich die Generation X speziell angesprochen (Müller, 2012). In dieser Phase lösen die Psychologen die Juristen an der Spitze der Personalabteilung ab und im Mittelpunkt stehen Partizipations-, Motivations- und Personalentwicklungskonzepte (Stotz & Wedel, 2009). In dieser wirtschaftlichen Entwicklungsphase bis hin zur Ökonomisierung ist die Generation Y geboren, welche jedes weitere Jahrzehnt grundlegend beeinflussen sollte (Müller, 2012). Büchner spricht 1972 von kreativem Personalmarketing, bei dem das Personalmarketing kreativ umgesetzt und an die Unternehmenden individuell angepasst werden sollte (Beck, 2008).

Ökonomisierung (ca. 1980-1990):

In dieser Phase fällt die zuvor aufkeimende Humanisierung einem Zeitgeist zum Opfer, in dem wirtschaftliche Aspekte wieder in den Vordergrund gerückt werden. Themen wie Prozessoptimierung und Rationalisierung sind an der Tagesordnung. Praktiker kritisieren hier vermehrt den wirtschaftlichen Mehrwert der Lehre des Personalwesens. Die Personalentwicklung und Betreuung werden vernachlässigt und zwischen dem Personalwesen und der Führung entsteht auf Grund unterschiedlicher Interpretation von Human Resource Management eine Sinnkrise. Es werden Betriebswirte und Controller an die Spitze des Personalwesens gesetzt (Stotz & Wedel, 2009). Seiwert erklärt hier das Personalmarketing als reines operatives Instrument. Nach Fröhlich werden Aspekte der allgemeinen Imageprofilierung den Hauptfunktionen des Personalmarketings hinzugefügt (Beck, 2008).

Human Resource Management (ab ca. 1995):

Das Konzept des Human Resource Managements wird an den Hochschulen als anwendungsorientierte Personalmanagementlehre aufgewertet. Dieser Wandel impliziert den Wunsch nach Aufhebung der Dualität von Privat- und Arbeitsleben. Organisationen sind gefordert, auf ständige Veränderungen schnell zu reagieren. Das Personalwesen wird zum Wertschöpfungscenter und vertritt einen unternehmerischen Ansatz. Demnach gibt es keine MA mehr, sondern jeder soll die Perspektive eines Mitunternehmers übernehmen (Stotz & Wedel, 2009). Gemäß einer Studie von Universum Communications (2005) sind das Personal- und das Top Management die Hauptverantwortlichen für das Umsetzen eines Strategic Human Resourrce Managements (Martin & Kaffenberger, 2010/2011).

Human Capital Management (ab ca. 2000):

Der Mensch wird hier nicht wie im Human Resource Management als Ressource betrachtet sondern als Vermögenswert. Ressourcen werden als knappes Gut wahrgenommen und ihr Einsatz soll reduziert werden (Stotz & Wedel, 2009).Der Mensch ist nicht als Kostenfaktor anzusehen, sondern sein Vermögenswert soll an Wert gewinnen. Erreicht wird dies, indem die Personalabteilung zunehmend eine Schlüsselposition in Change Prozessen einnimmt, bei denen die Leistungspotentiale und das Engagement der Mitarbeiter gefördert werden. Die situative Führung gewinnt an Bedeutung und die Wichtigkeit der Fachkompetenz sinkt mit steigender Hierarchiestufe (Stotz & Wedel, 2009). Moll, Plogmann, Groß-Heitfeld, Megerle & Reich et. al. fokussieren Teilaspekte des Personalmarketings wie zum Beispiel Zielgruppen, Branchen und Instrumente.

Employee Relationship Management (ab ca. 2010):

Bei der Betrachtung der oben beschriebenen Phasen ist zu erkennen, dass die gleiche Entwicklung für das Verhältnis zwischen Unternehmen und ihren Kunden zu erkennen ist (Stotz & Wedel, 2009). Zur Zeit der Bürokratisierung, in der alles verkauft werden konnte, was produziert wurde, genügte eine einfache buchhalterische Erfassung bezüglich dem Austausch von Produkten zwischen Verkäufer und Käufer. Der aggressivere Wettbewerb verlangte eine zunehmende Spezialisierung, woraus sich spezifische Abteilungen oder eben Institutionen bildeten. Die Humanisierung erklärt sich, indem der Kunde reklamationsfreudiger wurde und ein höheres Qualitätsbewusstsein entwickelte. Das förderte die Nähe zum Kunden. Die Ökonomisierung zeichnet sich dadurch aus, dass Controller intensiv analysierten und Kostenberichte erstellt haben, um diese dem Management vorzulegen. Es wurden Arbeitsabläufe optimiert und Produktionskosten gesenkt, woraus das Customer Relationship Management entstanden ist. Die Sichtweise, Mitarbeiter als interne Kunden zu bezeichnen, fordert das Personalwesen zu einem Umdenken auf, welches unweigerlich über die Grenzen der Denkweise von Human Resource Management und Human Capital Management hinausreicht. Mit dieser neuen Sichtweise erlangt der Mitarbeiter einen Kundenstatus mit der Personalabteilung als internem Dienstleister. Dieser neue Ansatz ist Grundlage und Motiv für das Umsetzen von Employer Branding und macht alle Mitarbeiter, beziehungsweise alle mit Führungsverantwortung zum Keyplayer innerhalb des Employer Branding Ansatzes (Stotz & Wedel, 2009). Scholz (2000) betont das konsequente Umsetzen des Marketinggedankens auf den Personalbereich. Dabei gilt es, das Unternehmen und die Arbeitsplätze für zukünftige und bestehende Mitarbeiter im Sinne einer kundenorientierten Denkhaltung bestmöglich zu gestalten und zu verkaufen (Beck, 2008). Dieser ganzheitliche Gedanke von Scholz ist problematisch, weil das Personalmarketing dadurch sehr weit ausgelegt wird. Demzufolge kann jede Personalaktivität auch als Personalmarketingmaßnahme ausgelegt werden. Somit ist es schwierig, das Personalmarketing in den Unternehmen als eigenständigen, personalwirtschaftlichen Funktionsbereich abzugrenzen. (Beck, 2008). Im nächsten Unterkapitel werden die wichtigsten Begriffe von Employer Branding erklärt.

2.2 Definitorische Annäherung des Employer Branding

In Zusammenhang mit Employer Branding werden verschiedene Begriffe verwendet. Es wird von Marken, Image, Arbeitgeberimage, Unternehmensimage oder Arbeitgebermarke gesprochen (Trost, 2009). Hier sollen nun einige Begriffe erklärt werden, um diese klar voneinander zu trennen. Im Begriff von Employer Branding sind zwei verschiedene Worte enthalten, einerseits Arbeitgeber und andererseits die Marke. Der Begriff Arbeitgeber spricht für sich selbst, die Marke hingegen ist komplexer.

Brand / Employer Brand:

Eine Marke kann sowohl ein Produkt wie auch ein Unternehmen (Employer Brand) oder eine Dienstleistung sein (Trost, 2009). Eine allgemein geläufige Definition für eine Marke lautet: „Eine Marke ist ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“ (Stotz & Wedel, 2009, S. 5). Die Marke hat zentrale Anforderungen. Sie muss eine einmalige, wahrhaftige und glaubhafte Botschaft senden. Sie muss unverwechselbar vermittelt, emotional wahrgenommen und kommunikativ intensiv umgesetzt werden (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2012). Eine Unternehmensmarke möchte Unsicherheit bei den Nachfragern reduzieren. Damit ist gemeint, dass man das Vertrauen des potentiellen Bewerbers durch klare Botschaften gewinnen möchte, um diese Unsicherheit abzubauen (Stotz & Wedel, 2009). Bezugsgruppen bauen auch zu denjenigen Marken eine Beziehung auf, welche für sie am leichtesten zu erkennen sind. Trotz fehlenden Informationen entwickeln sie eine mehr oder weniger positive und stabile Beziehung zu diesen Marken (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2012). Auf Grund dieser fehlenden Bewertungskriterien über das gesamte Unternehmen verlässt sich der Bewerber auf das Image, welches er vom jeweiligen Unternehmen hat (Stotz & Wedel, 2009). Dieses Image sitzt in den Köpfen der Bewerber beziehungsweise wird durch die Interpretation der Unternehmensmarke und aus den Versprechen durch das Unternehmen gebildet (Trost, 2009). Unternehmen möchten sich abgrenzen von ihren Konkurrenten, um als Employer of Choice für ihre potentiellen Bewerber zu gelten (Stotz & Wedel, 2009). Diese Abgrenzung entsteht durch ein Alleinstellungsmerkmal, welches durch die Markierung erreicht wird. Durch eine Markierung kann das Unternehmen bei seinen Bezugsgruppen Kauf- oder eben Bewerbungspräferenzen auslösen (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2012). Diese Präferenzbildung durch Markierung ist eine der Schlüsselaufgaben, um einen starken Employer Brand aufzubauen. Employer Brand ist das Bild oder Image, welches die potentiellen und bestehenden Arbeitnehmer von einem Unternehmen haben oder aus Sicht des Unternehmens haben sollten. Der Employer Brand drückt im Idealfall das aus, wie das Unternehmen wahrgenommen werden möchte und wie es von den Menschen wahrgenommen wird. Petkovic (2007) definiert den Employer Brand folgendermaßen (Stotz & Wedel, 2009).

„Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungs-relevante Erfolgsdimensionen wie insbesondere Orientierung, Vertrauen und Identifikation“ (Petkovic, 2007, zitiert nach Stotz & Wedel, 2009, S. 7).

Employer Branding:

Marken kommunizieren, indem sie Bilder oder Images in den Köpfen verankern. Dieses Image ist das fertige Bild und als Employer Brand zu verstehen. Hingegen der Prozess zu diesem Bild wird als Employer Branding verstanden (Stotz & Wedel, 2009). Das Employer Branding verfolgt das Ziel, die Bekanntheit eines Unternehmens mittels diversen Marketingaktivitäten zu steigern (Trost, 2009). Eine Definition von Petkovic (2007) lautet folgendermaßen: „Employer Branding umfasst alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie der entsprechenden Marketingmaßnahmen betreffen mit dem Ziel, die umworbenen Fach- und Führungskräfte präferenzwirksam zu beeinflussen“ (Petkovic, 2007, zitiert nach Stotz & Wedel, 2009, S. 9). Diese Definition weist darauf hin, dass die Unternehmen bei potentiellen Bewerbern eine Unique Selling Proposition haben wollen, um bei den Absolventen oder hochqualifizierten Bewerbern zu punkten (Stotz & Wedel, 2009). Die Unique Selling Proposition ist mit dem Begriff der Employee Value Proposition ähnlich zu verstehen (Trost, 2009). Welche Aspekte für eine Präferenzbildung ausschlaggebend sind, wird in den Kapiteln 2.4 bis 2.5 genauer erklärt. Im nächsten Kapitel wird nun auf die Notwendigkeit von Employer Branding eingegangen.

2.3 Notwendigkeit von Employer Branding

Eine einfache Anzeige zu schalten, eine grobe Vorselektion der Unterlagen, um dann durch ein Einstellungsgespräch den Besten auszuwählen, reicht heutzutage nicht mehr aus. Die Zeit der Überalterung, bei der immer weniger junge, qualifizierte Menschen nachrücken, ist allgegenwärtig (Trost, 2009). Wir leben in einer technisch hochentwickelten Gesellschaft, die es uns erlaubt, unabhängig von Ort und Zeit vieles parallel und schneller zu erledigen. Die Veränderung durch den technischen Fortschritt verlangt von den Unternehmen grundlegendes Umdenken in verschiedenen Aspekten der Personalpolitik. Es bedarf auch einer Umstellung bezüglich der Bedürfnisse der Nachwuchskräfte. Die Generation Y bringt durch ihren veränderten sozialen Hintergrund neuen Wind, aber auch Zündstoff für verschiedenste Bereiche in den Unternehmen mit sich (Müller, 2012). Diese Punkte werden in den folgenden Kapiteln behandelt, um die Daseinsberechtigung von Employer Branding zu bestätigen und um die Wichtigkeit der darauf folgenden theoretischen Ansätze zur Präferenzbildung zu stützen.

2.3.1 Demographischer Wandel

Eine große Herausforderung für das EB ist die stetig älter werdende Gesellschaft, bei der immer weniger Junge nachrücken. Heute wird von Generationenkonflikt, Altersrassismus oder der demographischen Zeitbombe gesprochen (Brandenburg & Domschke, 2007).

Der demographische Wandel beschreibt die Zunahme des Anteils der älteren Menschen aufgrund steigender Lebenserwartung und sinkender Geburtenraten. Dazu kommt das allgegenwärtige Problem des Fachkräftemangels. Für die Geschäftsführerin des Vereins Engineers shape our Future (IngCH). Andrea Leu, ist der Fall eindeutig. Der Verein IngCH ist von 26 Unternehmen getragen, welche sich für die Nachwuchsförderung und Weiterbildung von Ingenieuren engagieren. Es liegt nach Leu ein eindeutiger Nachwuchskräftemangel vor (Wirz, 2012). Der Schweizer Wirtschaftsdachverband Economiesuisse hat im Jahr 2011 zusammen mit dem Berufsverband Swiss Engineering eine Studie veröffentlicht, die einen Mangel von 14‘000 bis 15‘000 Ingenieuren feststellte. Es sind jedoch nicht alle Fachbereiche gleich betroffen. Zurzeit werden besonders Bau- und Elektroingenieure nachgefragt (Wirz, 2012).

Die Abb. 1 zum demographischen Wandel der ganzen Schweiz ist nach Geschlecht und Alter aufgegliedert. Das Diagramm links zeigt den Stand der Bevölkerungsentwicklung im Jahr 2000 auf. Links sind die Männer und rechts die Frauen abgebildet. Das rechte Diagramm bildet ein mögliches mittleres Szenario für das Jahr 2050 ab (Stokar, Marti, & Peter, 2009).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Figur 3 Quelle: BFS (Szenarien 2005-2050), (Stokar, Marti & Peter, 2009, S. 24-26)

Man hat in dieser Studie herausgefunden, dass die stärksten Jahrgänge zwischen 1991 und 2030 in Zehnjahresschritten altern. Im Jahr 1991 war der stärkste Jahrgang zwischen 20 und 30 Jahre alt. Bis 2030 wird der dominierende Jahrgang zwischen 60 und 70 Jahre alt sein. Diese Generation wird im selben Jahr von einer Generation abgelöst, welche 40 Jahre alt ist und zu einem bedeutenden Teil aus Personen bestehen wird, welche heute noch nicht in der Schweiz wohnhaft sind. Dies wird dadurch erklärt, dass im Jahr 2010 die Zahl der 20-Jährigen wesentlich kleiner ist als die Zahl der 40-Jährigen im Jahr 2030 sein sollte. Im Jahr 2050 wird erwartet, dass der stärkste Jahrgang dann 60 Jahre alt sein wird (Stokar, Marti & Peter, 2009). Zusammenfassend kann gesagt werden: Anhand des in Abb. 1 ersichtlichen mittleren Szenarios wird die Anzahl der 50 Jährigen und deren Anteil an der Gesamtbevölkerung ansteigen, „(…) in der Altersgruppe zwischen 30 und 50 Jahren ist ein Rückgang zu erwarten. In der Altersgruppe bis 30 Jahre sind in absoluten Zahlen keine größeren Veränderungen zu erwarten, der Anteil der Bevölkerung dürfte leicht sinken“ (BFS, 2006, zitiert nach Stokar, Marti, & Peter, 2009, S. 27).

Ein Mangel ist in den technischen und naturwissenschaftlichen Bereichen zu spüren. Dort entscheidet nicht mehr der Arbeitgeber über eine Einstellung, sondern der Bewerber kann sich sein bevorzugtes Unternehmen aussuchen (Trost, 2009). Damit dieses Szenario im eigenen Unternehmen nicht Wirklichkeit wird, sollten Unternehmer schon heute Instrumente finden, um passende Mitarbeiter zu entdecken (Müller, 2012). Der Kampf um die besten Mitarbeiter „War for Talent“ hat bereits begonnen und wird in Zukunft einer der entscheidenden Schlüssel zur Konkurrenzfähigkeit der Unternehmen sein. Unternehmen werden dazu aufgerufen, ihre Nachwuchskräfte anders als bisher anzusprechen. Dies gilt insbesondere auch für die Generation Y, welche durch ihre andersartige soziale Erziehung und die daraus entstehenden Wertunterschiede zu einer Herausforderung werden. Für diese Generation geht es nicht mehr nur darum, was der Bewerber für das Unternehmen tun kann, sondern es steht vermehrt im Zentrum, was das Unternehmen dem Bewerber bieten kann. Für die Generation Y gelten in vielen Aspekten andere Parameter, welche für einen Unternehmensentscheid ausschlaggebend sind, als für ältere Generationen. Dies wird in Kapitel 2.3.4 ausführlicher erklärt (Müller, 2012).

Neben dem Problem des Nachwuchskräftemangels müssen sich Organisationen auch auf eine zunehmend älter werdende Belegschaft einstellen. Hier wird die gezielte Einbindung älterer Beschäftigter in den Unternehmensprozess immer wichtiger, um den langfristigen Personalbedarf zu decken (Deller, Kern, Hausmann & Diedrichs, 2008). Schon heute nutzen Unternehmen gezielt Maßnahmen, welche die Einbindung der älteren Belegschaft als Ressource aufgreift. Übliche Maßnahmen der Organisationen fokussieren auf den Personalabbau, die Strukturmaßnahmen wie Altersteilzeit und die Jugendfixierung in der Personalpolitik. Diese, aber vor allem die Jugendfixierung greifen etwas zu kurz (Brandenburg & Domschke, 2007). Nachhaltige Maßnahmen sind hingegen, die Motivation wertvoller Mitarbeiter aufrechtzuerhalten und das Erfahrungswissen sicher zu stellen. Besonders bedeutend ist dabei, Mitarbeiter aller Altersgruppen gleichermaßen zu betrachten (Deller, Kern, Hausmann & Diedrichs, 2008). Gemäß einer Allensbach Umfrage (IfD, 2006) betrachten 27 Prozent der Befragten ältere Arbeitskräfte als wertvolle Mitarbeiter. 12 Prozent legten mehr Wert auf eine Konzentration der Unternehmen auf jüngere Mitarbeiter (Brandenburg & Domschke, 2007).

Weitere Gründe dafür, dass Employer Branding sich als erfolgreiches Konzept anbietet, sind Internationalisierung von Unternehmen, technische Weiterentwicklungen und das Bedürfnis junger Nachwuchskräfte, in verschiedenen Unternehmen Erfahrungen zu sammeln. Diese Herausforderungen sollten von den Unternehmen aktiv angegangen werden. Darauf wird im Folgenden eingegangen (Müller, 2012).

2.3.2 Wechselbreitschaft und Globalisierung

Die Globalisierung führt zu einem Wettbewerbs- und Veränderungsdruck für die Unternehmen. (Martin & Kaffenberger, 2010/2011). Umstände wie beschleunigtes Innovationstempo, kürzere Veränderungszyklen und die zunehmende Arbeitsdichte stellen die Mitarbeiter zusätzlich unter Druck. Verlangt wird Hochleistung unter sich ständig verändernden Rahmenbedingungen. Hinzu kommt das Problem von Personalbewegungen, welche durch unterschiedliche Motive ausgelöst werden. 2006 verließen 20% der deutschen Hochschulabsolventen ihr Heimatland, um im Ausland ihre Berufsmöglichkeiten auszutesten. Eine Studie von Price Waterhouse Coopers zeigte, dass über ein Viertel der Nachwuchsmanager innerhalb des kommenden Jahres das Land verlassen wollen (Martin & Kaffenberger, 2010/2011).

Eine solche Abwanderung ist als Brain Drain zu verstehen. Dies wird Tatsache, wenn eine gleichzeitige Zuwanderung nach Deutschland gegenüber der Zahl an Auswanderung geringer ausfällt oder, wenn diejenigen Zuwanderer aus Menschen bestehen, die ein durchschnittlich höheres Alter aufweisen. Die bevorzugten Zielländer dieser Auswanderer sind die USA als erste Wahl, die Schweiz steht an zweiter Stelle. Aus diversen Gründen ist die Auswanderung in die Schweiz tendenziell steigend: Wirtschaftliche Motive, gesellschaftliche und politische Beweggründe. Auch werden Bürokratie, zu hohe Steuern, Abenteuerlust, die Qualität der Schulbildung, Sprache oder die Aussicht auf bessere Arbeits- und Lebensperspektiven genannt (Oelsnitz, Stein & Hahmann, 2007). Diese Gründe, welche für einen „Brain Drain“ verantwortlich sind, werden in der Literatur von Brandenburg & Domschke 2007 bestätigt und zusätzlich durch Unternehmensschließungen und die subjektive Attraktivität der Region erklärt (Brandenburg & Domschke, 2007).

Bezüglich der Arbeitsperspektive werden im Kapitel Generation Y weitere Motive zur Wechselbereitschaft genannt. Parallel zur wirtschaftlichen Globalisierung findet eine globale Wissensakkumulation statt. Das bedeutet, dass das Wissen für eine Vielzahl an Menschen schneller und vollumfänglicher zur Verfügung steht, welches die Wettbewerbsbedingungen bezüglich der Personalgewinnung von Hochqualifizierten erhöht. Dies wurde mit einer weltweiten Studie von Mc Kinsey von 2007 bestätigt. Bei einer Umfrage von über 1300 Unternehmensvorständen sah die Hälfte davon den globalen Wettbewerb um qualifiziertes Personal als Hauptherausforderung. Entsprechend dazu prophezeit das Corporate Leadership Council bei einer Befragung von 320 Personalvorständen im Jahr 2006 eine Dringlichkeit in den Bereichen Gewinnung und Bindung von geeigneten Talenten (Martin & Kaffenberger, 2010/2011). Vor allem auch in der Gewinnung von potentiellen Mitarbeitern der Generation Y oder der in Zukunft erscheinenden Generation Z bedarf es neuer Ansätze seitens der Unternehmen für ihr Personalmarketing (Müller, 2012). Diese Unternehmensansätze, welche die veränderten Bedürfnisse der Generation Y berücksichtigen, werdend im nächsten Kapitel erklärt.

2.3.3 Bedürfnisse der Generation X bis Y und Z

Wenn unterschiedliche Menschenbilder oder Generationen mit unterschiedlich definierten Bedürfnissen, Werten und Sozialisierung aufeinander treffen, bedeutet dies für die Unternehmen, dass sie auf diese Veränderungen eingehen und reagieren müssen (Brenner, 2009). Bisherige Werte wie Macht, Reichtum, Status oder Autorität, werden von den postmodernen Werten wie Freiheit, Autonomie, Kreativität und Selbstverwirklichung verdrängt (Enderle, 2011). Vor allem, wenn es darum geht, potentielle, hochqualifizierte Nachwuchskräfte oder wechselbereite Mitarbeiter erfolgreich anzuwerben und für sich zu gewinnen, müssen die Unternehmen auf diese Unterschiede in den Generationen eingehen. Allein durch höhere Gehälter und dem Aufpolieren der Unternehmensprofile bei Stellenbeschreibungen ist es heute bei weitem nicht getan (Martin & Kaffenberger, 2010/2011).

Die Generation X ist heute zwischen 31 und 46 Jahre alt. Demnach befindet sie sich im Produktivitätshoch bezüglich Wissen, Erlerntem und Erfahrungen. Sie nutzt den Berufswechsel außerhalb des Unternehmens bewusst für Karrieresprünge. Für diese Generation sind Bedürfnisse wie Entwicklungsmöglichkeiten, soziales Ansehen durch die Stelle oder Aufgabe, Anerkennung von Leistungen, Lohn und Sozialleistungen und flexible Arbeitszeit oder Teilzeitmodelle zentral. Den ersten Kontakt mit dem Internet hat diese Generation erst im Teenager Alter oder zu Beginn des Arbeitslebens gehabt. Die Akzeptanz oder Selbstverständlichkeit bezüglich der Mediennutzung ist im Vergleich zur Generation Y nicht so stark ausgeprägt, was aber nicht verallgemeinert werden darf (Arnold & Wachter, 2011).

Was ist die Generation Y und wodurch charakterisiert sich diese? Gemäß der Zeitung „Karriere Welt“ wird die Generation Y auch „Millennials“ oder junge Akademiker genannt, welche nach 1980 geboren wurden. Sie gelten als gut ausgebildet und haben eine hohe Technikaffinität, da sie im Umfeld des Internets und der mobilen Kommunikation groß geworden sind. Ihr Charakter ist durch Skepsis gegenüber Hierarchien ausgeprägt und sie arbeiten gerne in virtuellen Teams (Onken, 2012). Sie sind selbstbewusst, multikulturell, weltoffen und arbeiten ohne Konflikte bezüglich traditioneller Rollen oder ethnischer Herkunft (Onken, 2012).

Die Generation Y ist laut einer Publikation des Gottlieb-Duttweiler-Instituts durch ihre differenzierte Sozialisierung in ihren Wertevorstellungen bezüglich eines bevorzugten Arbeitgebers anders ausgeprägt als ältere Generationen. Das bedeutet, dass die Eltern in der Erziehung mehr Wert auf die Ausbildung des oft einzelnen Kindes legten und das Kind darauf konditioniert wurde, sich mit denjenigen Dingen vermehrt auseinander zu setzen, die Spaß machen. Ein solches Lebenskonzept rechtfertigt den Glauben, ein Anrecht auf einen ganz persönlichen Lebensentwurf zu haben. Auf diese Bedürfnisse müssen die Unternehmen eingehen, wenn sie die jungen Generationen gewinnen möchten (Müller, 2012).

Der Generation Y ist es wichtig, individuell gefördert zu werden und in einem Unternehmen mit einer offenen, fairen und angenehmen Kultur angestellt zu sein. Das bedeutet, dass die Unternehmen nach Armin Trost (Professor für Human Resource Management an der HFU Business School der Hochschule Furtwangen) bei der Wahrheit bleiben müssen, ohne ihr Image unglaubwürdig aufzupolieren. Laut Anna Hoberg (wissenschaftliche Mitarbeiterin am Frauenhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation) lässt sich die Rekrutierung junger Leute durch eine systematische Außendarstellung schnell verbessern. Da zwischen dem Anspruch und der Wirklichkeit immer noch eine große Lücke klafft, ist es wichtig, dass Unternehmenskonzepte wie Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeitmodelle und familienorientiertes Management aktiv angegangen werden. Formen der Personalführung, allgemeine ergonomische Arbeitsbedingungen oder die Möglichkeit, zu Hause arbeiten zu können, müssen authentisch gelebt werden. Die Unternehmen müssen ebenfalls über eine Legitimierung nachdenken, private E-Mails abrufen oder Freunde über die Benutzung von sozialen Netzwerken während der Arbeitszeit zu kontaktieren. Die Generation Y, wie auch ältere Bewerber, wünschen sich wegen fehlender Informationen über ihren Wunscharbeitgeber mehr Transparenz und Authentizität (Onken, 2012).

Das Wissensdefizit für eine Entscheidung seitens des Bewerbers ist als ständiges Risiko zu verstehen. Es ist dem Bewerber unmöglich, alle nötigen Informationen über das Unternehmen zu besitzen. Unternehmen und Arbeitssuchende möchten ihren Nutzen maximieren. Es versuchen beide Parteien, durch ihr Image positiv aufzutreten. Dabei werden nur bestimmte Informationen preisgegeben, was als Informationsasymmetrie verstanden wird. (Petkovic, 2008). Diese Problematik ist durch die Prinzipal-Agenten-Theorie begründet. Der Prinzipal ist in diesem Fall als Arbeitgeber und der Agent als Arbeitnehmer zu verstehen. Der Nachteil des Informationsgefälles betrifft in diesem Fall den Arbeitnehmer, dem es vor der Bewerbung an nötigen Informationen fehlt (Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-P. 2006). Diana Eid (Head of Recruiting Germany/Switzerland bei der Strategieberatung Bain & Company in München) beugt dieser Wissenslücke in ihrem Unternehmen dadurch vor, indem sie potentielle Bewerber Karrierewebseiten über Bain einsehen lässt. Dort berichten Mitarbeiter von Bain über ihre realen Projekte (Onken, 2012).

Millennials verlangen nicht nur Authentizität, Transparenz, sondern möchten auch eine kontinuierliche Entwicklung ihrer Karriere. Laut einer Studie von Pricewaterhouse Coopers stellen immer mehr junge Arbeitnehmer die existierende Loyalität gegenüber den Unternehmen in Frage. Mehr als jeder Zweite gibt an, dass er in seinem Arbeitsleben bei mehr als fünf Arbeitgebern arbeiten möchte. Ein Viertel gab bis zu sechs oder mehr Arbeitgeber an. Diese Berufswünsche führen dazu, dass die Unternehmen sich in Bewerberinterviews vermehrt darum kümmern sollten, was der Bewerber möchte. Die wichtige Frage ist demnach, was können die Unternehmen bieten, damit Hochqualifizierte bei ihnen anfangen? Dieses Unternehmensangebot wurde hier schon kurz angesprochen und wird erst im Kapitel zu den Personalmarketinginstrumenten genauer aufgelistet. Um die Wechselbarrieren für die Hochqualifizierten zu erhöhen, können Unternehmen dafür sorgen, dass mehr Vielfalt geboten wird. Ein gutes Beispiel ist das Unternehmen Biotronik, welches frühzeitig Potentiale durch Anstellungsverhältnisse wie Werkstudenten oder den Rahmen für ein duales Studium schafft. Talente müssen erkannt, eingestellt und gefördert werden. Mit Förderung wird hier gemeint, dass dem Arbeitnehmer zu den oben schon genannten Konzepten immer wieder etwas Neues angeboten wird. Das kann in verschiedenen Abteilungen in Deutschland oder im Ausland geschehen (Onken, 2012). Diese Ausführungen zeigen, dass die Ansprüche an die Arbeitswelt komplexer werden und das Umfeld sich ständig im Wandel befindet. In diesem Wandel wird sich zeigen, welche Unternehmen wirklich den Kampf um die hochqualifizierten Studenten bestehen und welche dies einfach nur dem Image zuliebe machen.

Heute wird schon auf Grund der fortschreitenden Entwicklung der Kommunikationstechnologien von einer Generation Z gesprochen. Diese wird keine Toleranz mehr für veraltete Unternehmensstrukturen zeigen, da durch die Technologie die Bindung an Arbeitszeit und Ort unwichtiger werden lässt (Müller, 2012). Das Konzept der Work-Life-Balance wird sich ebenfalls verschieben, da die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit sich immer mehr verwischt. Auch die jährlich stattfindenden Mitarbeitergespräche sind im Kontext der sozialen Medien, bei der Feedback in Echtzeit vollzogen werden kann, zu hinterfragen (Müller, 2012). Karriere muss langfristig geplant, aber kurzfristiger umgesetzt werden. Die Arbeitszeitmodelle müssen so konzipiert sein, dass sie Bedürfnisse von Familie und Beruf vereinbaren können. Unternehmen sind mehr denn je gefordert, herauszufinden, was sie den potentiellen Nachwuchskräften bieten können, um als „Employer of Choice“ wahrgenommen zu werden. Die Unternehmen müssen die Präferenzen ihrer potentiellen Bewerber kennen (Müller, 2012). Gemäß (VDI 2006, Simon 1984) streben Ingenieure nach technischen Herausforderungen und einer familiären Unternehmenskultur. Problematisch ist, wenn in einem Unternehmen unterschiedliche Zielgruppen bestehen, welche sich in ihren Präferenzen differenzieren. Dies ist für die Unternehmen als Herausforderung zu verstehen. Weniger komplex sieht es bei den Bedürfnissen innerhalb gleicher Generationen aus, bei der die Bedürfnisse homogener sind (Trost, 2009). Im folgenden Kapitel wird auf die Entwicklung zu einer Wissensgesellschaft eingegangen.

2.3.4 Entwicklung zur Wissensgesellschaft

Hoch entwickelte Länder wandeln sich von einer Industriegesellschaft zu einer Wissensgesellschaft. Hierfür kann das Lohngefälle zwischen Europa und Asien verantwortlich sein. Dabei werden arbeitsintensive Herstellungsprozesse nach Asien ausgelagert, um diese dort billiger zu produzieren und als Folge dazu entwickeln sich europäische Unternehmen zusehends zu einer Wissensgenerierungswerkstatt (Kirchgeorg & Günther, 2006). Tochtermann (2003) bestätigt diese Aussage und expliziert dies durch die gesellschaftliche Entwicklung, welche durch Internationalisierung und den Anstieg einer dienstleistungsgeprägten Wirtschaft geprägt ist. Unternehmen benötigen auf Grund von anspruchsvolleren, vielschichtigen und wissensintensiveren Arbeiten vermehrt hoch qualifizierte Mitarbeiter (Wiese, 2005). Peter Drucker brachte diese Entwicklung schon in den 60er Jahren mit dem Begriff des „Knowledge Workers“ auf den Punkt. In den Hochindustrieländern gibt es zwar noch einfache, geringqualifizierte Arbeit, jedoch wird diese entweder vermehrt in Billiglohnländer ausgelagert oder durch die Automatisierung ersetzt, wobei Letzteres wiederum Rationalisierungspotentiale erschließt. Zum Beispiel, in der Automobilindustrie wird die einfache Handarbeit in der Montage durch Industrieroboter ersetzt. Deswegen werden „Know-How“ und kontinuierliche Weiterentwicklung gefordert, um sich auf dem Weltmarkt zu behaupten. Heute wird geschätzt, dass etwa 50% der Wertschöpfung eines Produkts auf intellektuellen Input zurückzuführen ist, zum Beispiel in Form von Design, Forschung und begleitende Dienstleistungen (Oelsnitz, Stein & Hahmann, 2007). Zunehmend werden in der Volkswirtschaft Spezialisten gebraucht, die unter den Bedingungen des modernen Wirtschaftens wie Globalisierung, Digitalisierung und Vernetzung mithalten können (Oelsnitz, Stein & Hahmann, 2007). Diese Voraussetzungen haben sich seit der Ökonomisierung in den 90er Jahren immer mehr zugespitzt. Peter Drucker schätzt, dass der Trend zur Wissensarbeit zunehmen und sich auf alle entwickelten Gesellschaften übertragen wird (Oelsnitz, Stein & Hahmann, 2007).

2.3.5 Zusammenfassung

Als Schlussfolgerung kann auf Grund des demographischen Wandels und der Wissensgesellschaft eine Negativentwicklung für den Nachwuchs an qualifizierten Fach- und Führungskräften prognostiziert werden. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind Unternehmen gezwungen, knapp gewordene, hochqualifizierte Nachwuchskräfte zu gewinnen. Der Arbeitnehmer wird vom Arbeitgeber dadurch immer mehr als Kunde wahrgenommen. Auch der Generationenwechsel vor dem Hintergrund von Sozialisierungsunterschieden, Wertewandel zwingt die Arbeitgeber, ihre Personalpolitik und Führungsmodelle aber auch die individuellen Werte auf die Bedürfnisse von Generation Y bis Z anzupassen. Die Digitalisierung und Globalisierung lassen die Länder näher zusammenrücken und erhöhen die Geschwindigkeit und Form der Kommunikationsmittel. Dazu kommt ein wachsendes Interesse neuer Generationen, über die Landesgrenzen hinaus Karriereluft zu schnuppern. Das sogenannte internationale „Job-Hopping“ von begehrten Arbeitnehmern ist ebenfalls eine Herausforderung für die Arbeitgeber. Unternehmen sollten von Anfang an ihre neuen aber auch bestehenden Arbeitnehmer fördern und für konstante Weiterentwicklung aller wichtigen beruflichen, sowie auch sozialen oder außerberuflichen Lebensbereichen Sorge tragen, da sich die Grenzen zwischen Leben und Arbeit zusehends auflösen.

2.3.6 Kritik

Zu den Aussagen über Folgen und Zustand des demographischen Wandels ist wenig Widersprüchliches entgegenzuhalten. Man kann diesem Wandel jedoch auch etwas Gutes abgewinnen, indem Modelle wie Wissenstandems eingeführt werden, bei denen Jung und Alt zusammen arbeiten. Dies soll in Kombination mit geeigneten Arbeitszeitmodellen erfolgen, welche den Übergang von Arbeitnehmern in den Ruhestand ausdehnen können (Langhoff, 2009). Maßnahmen, wie altersgemischte Gruppenarbeit sind nur für größere Unternehmen geeignet. Je grösser die Unternehmen, umso mehr personalwirtschaftliche Maßnahmen werden angewendet (Brandenburg & Domschke, 2007).

Die zuvor erwähnten Negativauswirkungen der Folgen einer Wissensgesellschaft können durch die Entwicklung von neuen Technologien in Arbeits- und Managementfunktionen auch positiv beleuchtet werden. Denn eine Zunahme von Arbeitsqualität führt zwar zur Verlagerung der Produktion in Niedriglohnländer, jedoch genau diese Qualitätssteigerung erhöht die Managementeffizienz. Dadurch kann der Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften gesenkt werden. Zudem ist der Arbeitsplatzabbau durch Verlagerung in Niedriglohnländer mit weniger als einem Prozent in Deutschland zu beziffern. Ähnliche Verhältnisse sind in der Schweiz wahrzunehmen. Viel höher liegt der Schaden im Stellenabbau durch die Substitution von Handarbeit durch maschinelle Leistungen. Die technischen Fortschritte können also als zweischneidiges Schwert verstanden werden (Kirchgeorg & Günther, 2006).

Vor dem Hintergrund der Internationalisierung und der zugrundeliegenden Wechselbereitschaft von Arbeitnehmern besteht ein Mangel an Arbeitskräften. Anderseits könnte dieser auch durch eine geschickte Migrationspolitik ausgeglichen werden. Dann muss vermehrt auf qualitative Integration und Ausbildung der Migranten wertgelegt werden (Kirchgeorg & Günther, 2006).

2.4 Grundlagen zur Erfassung des Präferenzkonstrukts

Die Präferenz dient zur Erklärung von Wahlentscheidungen und ist ein hypothetisches Konstrukt aus der Konsumentenforschung. Anhand von empirischen Untersuchungen sind sich die Konsumentenforscher einig, dass die Präferenz eine erklärungsrelevante und valide Größe zur Prognose des Wahlverhaltens von Arbeitssuchenden ist. Die Arbeitgebermarke hat akquisitorisches Potential, während die Präferenz die finale Schlüsselgröße der Arbeitgebermarke ist. Dies bedeutet, dass die Arbeitgeberpräferenz den Unternehmen eine adäquate Deckung des Mitarbeiterbedarfs sichert. Bei der Mitarbeitergewinnung wird unter Fremdselektion und Selbstselektion unterschieden. Fremdselektion besteht aus den Arbeitgeberpräferenzen, also dem Versprechen, welches durch die Unternehmensmarke gesendet wird, um potentielle Mitarbeiter zu gewinnen. Vor allem die Prozesse der Rekrutierung und dem vorausgehenden Vertragsangebot sind als Fremdselektion zu verstehen. Die Selbstselektion basiert darauf, dass der Bewerber weitestgehend selbst entscheidet, welches Unternehmen er als „Employer-of-Choice“ festlegt. Im angelsächsischen Raum wird die Arbeitgeberpräferenzentscheidung Employer-of-Choice genannt (Petkovic, 2008). Besteht eine Kongruenz zwischen den nach außen kommunizierten Werten des Unternehmens und den Anforderungen des Bewerbers kann von einem „Wert Matching“ gesprochen werden, welches zu geringerem Unternehmenswechsel und besserer Unternehmenskultur führt (Strödter, 2008). Das Präferenzkonstrukt soll als „die von akademischen Fach- und Führungskräften vorgenommene Bevorzugung eines von mehreren Arbeitgebern im Rahmen der Arbeitgeberwahl verstanden und als Arbeitgeberpräferenz bezeichnet werden“ (Koschnick, 1997, zitiert nach Petkovic, 2008, S. 10). Um das Entscheidungsverhalten zu verstehen, ist es nötig, den Präferenzbildungsprozess näher anzuschauen. Dies wird durch folgende Modelle erklärt.

2.5 Ansätze zur Präferenzbildungsprozessanalyse bei der Arbeitgeberwahl

Hier soll erklärt werden, welche Kriterien dafür ausschlaggebend sind, damit sich die umworbenen Nachwuchskräfte für ein Unternehmen entscheiden. Zur Erklärung werden das idealtypische Modell, der ergebnisorientierte und der prozessorientierte Ansatz herangezogen.

2.5.1 Idealtypisches Modell

Nach empirischen Untersuchungen in der verhaltensorientierten Konsumentenforschung stellen Präferenzen das Resultat eines mehrstufigen Prozesses dar. Zur Erklärung dieses Prozesses dient hier das Relevant-Set-Konzept von Bisoux & Laroche aus dem Jahr 1980. Der Ablauf eines idealen Präferenzbildungsprozess wird in Abb. 2 ersichtlich (Petkovic, 2008).

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Abb. 2: Idealtypischer Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl (eigene Darstellung i. A. a. Petkovic, 2008, S. 15).

Es sind fünf verschiedene Phasen beschrieben, welche einzeln erklärt werden. Das Modell beginnt als erstes mit dem Total set, welches aus der Gesamtmenge von allen relevanten Arbeitgebern (Marken) besteht. Aus Gründen des fehlenden Überblicks des Bewerbers bezüglich aller in Frage kommenden und vorhandenen Unternehmen wird zwischen dem Awareness set und dem Unawareness set unterschieden. Ersteres beschreibt den Zustand, bei dem dem Bewerber nur eine gewisse Menge an Arbeitgebern bekannt ist (Awareness set) und der Rest unbekannt ist (Unawareness set) (Kotler & Bliemen, 2001). Aus dem Awareness set wird nur ein Bruchteil näher betrachtet, da es dem Bewerber an Informationen fehlt. Diese Arbeitgeber geraten in den Foggy set. Im Stadium des Processed set bestehen beim Bewerber klare Vorstellungen bezüglich der Attraktivitätskriterien (Petkovic, 2008). Es wird von einer wissensähnlichen Kenntnis gesprochen, bei der diejenigen Unternehmen in den Relevant set übergehen und somit für eine Bewerbung relevant sind. Bei Kotler wird analog von Accept Set gesprochen (Kotler & Bliemen, 2001). Diese Unternehmen kommen auf eine „Short List“ und erfüllen bestimmte Attraktivitätskriterien. Sie sind bei den Absolventen geprägt durch Bekanntheit und Wissen. welches zu einer positiven Einstellung führt (Trommsdorff, 2004). Nach empirischen Studien in der Konsumentenforschung ergab sich, dass bezogen auf den Relevant set sich Menschen nur etwa sieben Objekte merken können. Bei der Arbeitgeberwahl hängt diese Zahl jedoch auch von der Anspruchshaltung des Bewerbers ab. Bei Hochqualifizierten geht man von einer geringeren Zahl im Relevant set aus (Petkovic, 2008). Bei Trommsdorff wird der Relevant set, auch Consideration Set genannt. Darin kommen alle relevanten Alternativen vor, welche für eine Bewerbung in Frage kommen (Trommsdorff, 2004). Arbeitgeber, die im Hold set, auch zweite Wahl genannt, sind für die Entscheidung so lange unwichtig, bis Bewerbungen im Relevant set erfolglos ausfallen. Unternehmen im Reject set sind wegen Unattraktivität abgelehnt worden. Die arbeitsuchenden und die wechselbereiten Fach- und Führungskräfte bewerben sich meist initiativ oder reagieren auf ausgeschriebene Stellen. In der letzten Phase der Selbstselektion ist die nutzenmaximierte Entscheidung getroffen und der „Employer-of-Choice“ steht fest (Petkovic, 2008). Es gibt jedoch noch einen Sonderfall „Top-of-mind“, bei der es nur eine Alternative gibt. Hier steht das Ergebnis von Anfang an fest und eine Markentreue ist gegeben (Trommsdorff, 2004). Im folgenden Kapitel soll auf die ergebnisorientierten Ansätze eingegangen werden.

2.5.2 Ergebnisorientierte Ansätze

Um vorab einen Überblick für die bestehenden ergebnis- und prozessorientierten Theorien zu schaffen, ist hier durch Abb. 3 ein eigens kreiertes Modell aufgeführt worden. Dabei werden kurz die Kernelemente der einzelnen ergebnisorientierten- (Vroom, Behling et al.) und prozessorientierten (Soelberg, Simon et al., Süß) Ansätze genannt, und auf deren Entwicklung von Punkt eins bis fünf eingegangen. Dies soll vorab einen Überblick für die fünf Ansätze schaffen. Ansonsten befassen sich hier die weiterführenden Abhandlungen mit den ergebnisorientierten Ansätzen. Die prozessorientierten Ansätze folgen erst im Kapitel 2.5.3.

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Abb. 3: Ergebnis- und prozessorientierte Ansätze vor dem Hintergrund des S-O-R-Modells (eigene Darstellung i. A. a. Petkovic, 2008, S.16-25; 165).

Die Ansätze von Vroom und Behling et al. sind beides ergebnisorientierte Ansätze der Arbeitgeberwahl. Vroom konzentriert sich auf die Nutzenmaximierung des Arbeitssuchenden, bei der die asymmetrische Informationsverteilung zwischen dem Arbeitgeber und dem Bewerber zu Risiko und Unsicherheit auf beiden Seiten führt. Behling (1.) hat das Risiko und die Unsicherheit durch die Miteinbeziehung von persönlichem Kontakt erweitert und optimiert. Behling rückt den Informationsmangel in das Zentrum seiner Betrachtung und versucht diesen durch Hinzuziehung des Faktors (persönlichen Kontakt) zwischen Arbeitgeber und Bewerber zu reduzieren (Petkovic, 2008). Die restlichen Ansätze gehören zu den prozessorientierten Ansätzen. (2.) Soelberg legt den Betrachtungsschwerpunkt für eine Berufs- und Arbeitswahl auf die Vorbereitungsphase, bei der die kognitiven Prozesse im Vordergrund stehen. Dazu spielen alternative Abwägungen und das Bilden einer klaren Vorstellung für einen Idealberuf eine wichtige Rolle. (3.) Simon geht durch das Einbeziehen von Personalimagedimensionen (affektive und kognitive Komponente) einen Schritt weiter und tiefer. Dabei geht er konkret auf Anforderungen der Arbeitssuchenden ein. Es geht dabei darum, die Attraktivität und die Präferenz eines Arbeitgebers genauer zu erkennen. (4.) Simon et al. ergänzt Soelberg durch die nähere Betrachtung des Involvements für eine Entscheidungsbildung. Süß (5.) integriert alle zuvor genannten Ansätze, indem er alle wichtigen Wirkfaktoren mit einbezieht (Petkovic, 2008). Diese Ansätze, wie in Abb. 3 zu sehen, werden folgend genauer erklärt und später vor dem Hintergrund des S-O-R-Modells in einen Gesamtzusammenhang gebracht.

Hier werden zwei verschiedene ergebnisorientierte Modelle erklärt. Diese Modelle gehen von einer Zeitpunktbetrachtung für die Organisationswahl aus. Diese folgenden Ansätze werden hier wegen ihrer Häufigkeit in der Anwendung aufgeführt. Dazu weisen beide Modelle interessante Unterschiede auf (Petkovic, 2008).

a) Erwartungswert-Theorie nach Vroom (1964)

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie) ist eine der am häufigsten angewandten Erklärungsansätze in der Arbeitgeberwahlentscheidung, welche ihren Ursprung in der Motivationstheorie hat. Nach Vroom (1964) besteht die Entscheidung eines Bewerbers, bei einem Arbeitgeber tätig zu sein, aus den Erwartungen an den Arbeitgebern und aus der Einschätzung, inwieweit das Unternehmen diese erfüllen kann. Bei der Abwägung, sich für oder gegen ein Unternehmen zu entscheiden, verfolgt der Arbeitsuchende eine Nutzenmaximierungsstrategie. Die Entscheidung für einen Arbeitgeber basiert auf individuell bestimmten Arbeitgeberfaktoren. Diese sollen wie beim idealtypischen Modell einen maximalen, subjektiven Nutzen einbringen (Petkovic, 2008). Hier liegt die Betonung auf dem subjektiven Nutzen, da es nicht um eine objektive oder von Dritten bestimmbare Ergebniserwartung geht (Kühn, Platte & Wottawa, 2006).

In Abb. 4 ist die Theorie von Vroom zu erkennen, welche mathematisch einfach und logisch strukturiert ist (Petkovic, 2008).

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Abb. 4: Erwartungswert-Theorie nach Vroom (eigene Darstellung i. A. a. Petkovic, 2008, S. 16).

Die Valenz besteht aus demjenigen Wert, welcher ein Individuum einem bestimmten Zustand zuschreibt. (Vj) ist der durch einen Mitarbeiter wahrgenommene Wert für seinen Arbeitsplatz. Es ist das errechnete oder erwartete Ergebnis (Petkovic, 2008), auch als wahrgenommene Attraktivität für ein Ergebnis bezeichnet (Zimbardo & Gerring, 2004). Instrumentalität beschreibt die Beziehung zwischen dem Handlungsergebnis (Vj) und den Handlungsfolgen (Vk) (Petkovic, 2008) Es erklärt die wahrnehmbaren Folgen für eine Handlung (Zimbardo & Gerring, 2004). (Vj) entsteht, indem die Summe aus der Multiplikation von Vk und Ijk gebildet wird. Vk steht für den Wert einer Handlungsfolge und (Ijk) beschreibt wie wahrscheinlich es ist, dass das Arbeitsplatzmerkmal (k) erreicht werden kann. Im Werk von Zimbardo & Gerring 2004) ist dies ebenso expliziert. Menschen wenden sich denjenigen Arbeitsplätzen zu, welche sie als attraktiv empfinden und zu positiven Ergebnissen führen. Das Modell ist, wie schon beschrieben, in drei Komponenten gegliedert: (Erwartung, Instrumentalität und Valenz) (Zimbardo & Gerring, 2004). Kühn, Platte & Wottawa ergänzen die Erklärungen sich dadurch, dass eine Handlungstendenz aus Richtung, Intensität und Ausdauer charakterisiert wird. Diese Faktoren sind von den Wertvorstellungen der jeweiligen Person abhängig und werden je nach Erwartung und Wertigkeit zum Handlungsergebnis unterschiedlich effizient eingesetzt (Kühn, Platte & Wottawa, 2006).

Das Personalmanagement muss hier die arbeitsplatz- und –umfeldbezogenen Faktoren zielgruppenorientiert ausrichten, um den Nutzen aus dem Nachwuchs zu gewinnen. Dies erscheint sehr einfach, die Theorie entspricht jedoch nicht ganz der Realität. Vroom geht von der Prämisse der vollständigen Information bezüglich der vorhandenen Unternehmen wie auch der Transparenz bezüglich des Arbeitsmarkts aus (Petkovic, 2008). Diese kann kritisiert werden, da der Bewerber niemals alle Informationen über die Unternehmen haben und er deshalb keine Erfahrungen damit machen kann. Es ist demnach illusorisch, sich eine Art Kontrollüberzeugung über mathematische Entscheidungshilfen einzureden (Kühn, Platte & Wottawa, 2006). Auch die ständigen Marktveränderungen machen es dem Bewerber schwierig, sich Transparenz zu verschaffen. Die Arbeitgeberwahlentscheidung wird somit eher als ein Risiko, als ein zu berechnender Ansatz empfunden. Unternehmen versprechen in ihren Werbebotschaften einen gesamten Arbeitgebernutzen, der vom Bewerber kaum durch eine Berechnung mittels Teilnutzen vollzogen werden kann. Auf der Grundlage von fehlenden Informationen und eines ständig im Wandel stehenden Marktes kann auch das Versprechen der Vergleichbarkeit von bewerteten Unternehmen verworfen werden. Auch schon wegen der zeitlichen Staffelung des Wissenszuwachses in Form von Informationsaufnahme und Erfahrungen ist ein Vergleich fragwürdig (Petkovic, 2008).

b) Drei Faktoren-Theorien nach Behling, Labovitz & Gainer (1968)

Dieses Modell besitzt drei Faktoren, welche auf die Entscheidung des Bewerbers Einfluss nehmen. Diese Einflüsse bestehen aus objektiven, subjektiven Faktoren und dem kritischen Kontakt. Objektive Faktoren beschreiben das rationale Abwägen, Vergleichen und Evaluieren von Organisationscharakteristika für eine Arbeitgeberwahl. Analog zu Vroom müssen diese Charakteristika für eine Berechnung der Gesamtattraktivität beobachtbar und operationalisierbar sein. Es werden z.B. Faktoren wie Bezahlung, Standort, und Karrieremöglichkeiten berücksichtigt. Die subjektiven Faktoren gehen auf emotionale und persönliche Aspekte der Organisationswahl ein und grenzen die Objektivität dabei aus. Besonders relevant ist hier die Kongruenz zwischen der Persönlichkeit des Bewerbers und dem Unternehmensimage. Die Bewerber haben das Bedürfnis, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Im Buch zum Markencommitment von Kristina Strödter wird dies ebenfalls betont. Sie erklärt dies durch ein Wertematching, welches zwischen den Werten des Unternehmens und denen des Bewerbers entstehen kann. Je höher dieses Matching ist, umso lukrativer ist ein Arbeitgeber für den Bewerber (Strödter, 2008). Der Faktor des kritischen Kontakts beschreibt den Erstkontakt zum Arbeitgeber. Dieser Erstkontakt wirkt besonders stark auf die Einstellung, da dem Bewerber erste Erfahrungen und die nötigen Informationen über das Unternehmen fehlen. Solche Kontakte sind zum Beispiel Rekrutierungsveranstaltungen oder eine Bewerberselektion. Dabei bewertet der Bewerber das Verhalten und die Persönlichkeit des Unternehmensvertreters, aber auch die Geschwindigkeit, mit der ein Bewerberprozess abläuft (Petkovic, 2008). Auf Grund dieser Bewertung schließt der Bewerber auf das Unternehmensklima. Der wesentliche Unterschied zu Vroom ist, dass Behling in seiner Theorie auch emotionale Faktoren mit einbezieht. Diese Hinzuziehung erweitert den objektiven Nutzen um subjektive Aspekte, welche auch als Zusatznutzen bezeichnet werden. Hinzu kommt der direkte Kontakt, der es dem Bewerber erlaubt, nicht wie bei Vroom bloß über indirekte Informationen zu bewerten, sondern auch durch den persönlichen Kontakt. Diese zusätzlichen Informationen können für die Präferenzentscheidung sehr wertvoll sein, vor allem da generell ein Informationsmangel herrscht (Petkovic, 2008). Ob der Kontakt für das Personalmarketing für die Unternehmen als Maßnahme wichtig ist, soll hier nicht weiter behandelt werden. Dies wird im Kapitel 3 erläutert.

2.5.3 Prozessorientierte Ansätze

a) Prozess-Modell nach Soelberg (1967)

Dieses Modell ist einer der ersten Ansätze zur Erklärung von Problemlösungsprozessen. Es wird zur Lösung von wichtigen und einmaligen Entscheidungen herangezogen (Malmendier, 2006). Nach Soelberg werden vier verschiedene Phasen beschrieben:

1. Entwicklung von Vorstellungen über den Idealberuf auf der Basis von Fähigkeiten und Neigungen des potenziellen Nachwuchses.
2. Planung der Arbeitsplatzsuche.
3. Suche und Auswahl des Arbeitsplatzes.
4. Bestätigung der Entscheidung und Bindung durch Commitment (Petkovic, 2008).

Die Stufen eins und zwei dienen der Suche eines Idealberufes und gehören nicht zur eigentlichen Arbeitgeberwahl. Dabei geht es um die Entwicklung eines Plans und die Auswahlkriterien für die Durchführung der Arbeitsplatzsuche (Malmendier, 2006). Dieses Modell von Soelberg liefert als eines der Ersten die Zeitraumbetrachtung der Arbeitgeberwahlentscheidung (Petkovic, 2008). In der Stufe drei beginnt die Informationsbeschaffung und das Finden von Alternativen. Die unterschiedlichen Informationen zu den Alternativen bewirken ein Verwerfen oder Akzeptieren der Alternativen (Malmendier, 2006). Zusätzlich wird durch die Betrachtung des Commitments in der Stufe vier auf die nachgelagerte Phase eingegangen (Petkovic, 2008). Soelberg geht in dieser Phase davon aus, dass der Suchende schon eine implizite Entscheidung getroffen hat und diese nur noch durch eine formelle Entscheidung bestätigt werden muss (Malmendier, 2006). Dieses betrifft das interne Personalmarketing, welches in dieser Arbeit nicht im Fokus steht. Viel wichtiger ist die erste Phase, da sie ausschlaggebend für die Präferenzbildung ist (Petkovic, 2008). Die dritte Phase ist teils durch gleichzeitiges und teils sequentielles „Screening“ von Alternativen geprägt. Dies ist mit dem Begriff des Consideration Set vergleichbar. Am Ende steht bei beiden Ansätzen eine Menge von potentiellen Alternativen (Malmendier, 2006). Das Prägen und Beeinflussen von Präferenzen der Bewerber geschieht durch kommunikative Maßnahmen und eröffnet den Unternehmen das gezielte Ansprechen und Gewinnen von geeigneten Nachwuchskräften. Soelberg hat in der empirischen Untersuchung seines Modells herausgefunden, dass Bewerber nicht gleich dem ersten Unternehmen zusagen sondern für ihre Präferenzbildungsentscheidung mindesten eine zusätzliche Alternative benötigen. Nur durch den Vergleich wird ein „Employer of Choice“ festgelegt. Für die Arbeitgeber bedeutet dies, sich von Konkurrenten zu differenzieren und eine kundenorientierte nutzenmaximierende Strategie zu verfolgen. In dieser Theorie legt Soelberg den Schwerpunkt auf die kognitiven Prozesse, bei denen rein sachliche Informationen über den Arbeitgeber für die Arbeitgeberwahlentscheidung relevant sind (Petkovic, 2008).

b) Bewerbungsprozess-Modell nach Simon, Wiltinger, Sebastian & Tacke (1995)

In diesem Modell von Simon et al. ist der Bewerbungsprozess in fünf Stufen gegliedert:

- „Bekanntheit – „Kennt der Absolvent das Unternehmen als Arbeitgeber?“
- Attraktivität – „Bewirbt sich der Absolvent bei dem Unternehmen?“
- Präferenz – „Zieht der Absolvent das Angebot anderen Angeboten vor?“

(Simon, Wiltinger, Sebastian & Tacke, 1995, zitiert nach Petkovic, 2008, S. 21).

Die Selbstselektion teilt sich in eine Vor- und eine Endselektion auf. In der ersten Phase wirken Bekanntheit und Attraktivität (Vorselektion) auf den Bewerber ein und entscheiden darüber, ob der Arbeitsuchende sich bei einem Arbeitgeber bewirbt. Am Ende bestimmt die Präferenz (Endselektion) des Bewerbers darüber, welches Unternehmen bei mindestens einer Alternative bevorzugt und zum „Employer of Choice“ wird. Die Vor- und Endselektion gelten als die zusätzlichen zwei Stufen, um am Ende auf fünf Stufen zu kommen. Attraktivität und Präferenz stehen nahe beieinander und werden auch als Einstellung verstanden (Petkovic, 2008). Meffert erklärt hingegen eine Analogie zwischen Einstellung und Image. Er sagt, dass ein Image als mehrdimensionales Einstellungskonstrukt verstanden werden kann. Es ist demnach ein ganzheitliches Bild eines Einstellungsobjekts (Meffert, Burmann & Kirchgeorg 2012). Nach Meffert wird die Bekanntheit dem Begriff der Einstellung untergeordnet. Die Einstellung gegenüber dem Arbeitgeber besteht nach Simon et al. aus einer Verknüpfung von Personalimage und Anforderungen. Das moderne Personalmarketing ordnet dem Begriff der Einstellung ein affektives und kognitives Verständnis zu. Erstere Einstellungskomponente nimmt Bewertungen auf der Gefühlsbasis vor, und letztere basiert auf einer Einstellung, welche sich aus Erfahrungen und Informationen berufen (Petkovic, 2008). Am Anfang des Bewerbungsprozesses wirken eher affektive Beurteilungsvorgänge, und am Ende sind es die kognitiven Mechanismen, welche sich mit den Informationen auseinandersetzen. In diesem Modell wurden Selbstselektion wie auch Fremdselektion integriert. Auf der vierten Stufe entscheidet das Unternehmen über Einstellung oder Ablehnung (Fremdselektion). Dies bleibt bewusst unberücksichtigt, da die Präferenzbildung von Bewerbern für den Zweck dieser Arbeit wichtiger ist. Dementsprechend liegt der Schwerpunkt in den wirkungsbezogenen Sichtweisen einer Marke für den Nachfrager (Petkovic, 2008).

c) Phasenmodell der Arbeitsplatzwahl nach Süß (1996)

Süß hat ein dreistufiges Phasenmodell entwickelt, das die Entstehung des Images in allen Teilprozessen integriert (Petkovic, 2008). Um den Prozess der Arbeitsplatzwahl zu erklären, nutzt Süß die Typologisierung von Kaufentscheidungen. Durch diese Konstrukte des Kaufverhaltens können Aussagen zur kognitiven Kontrolle und dem Involvement getroffen werden. Trommsdorff bezeichnet das Involvement als Schlüsselgröße der Marketingforschung. Es ist der Aktivierungsgrad oder die Motivstärke bezüglich einer zielgerichteten Informationssuche (Trommsdorff, 2004). Als interdependenter Faktor für das Involvement steht die kognitive Kontrolle. Das Involvement steuert die kognitive Kontrolle. Je höher dieses ist, desto stärker ist das Involvement ausgeprägt (Kroeber-Riel, Weinberg & Gröppel-Klein, 2009). In diesem Modell integriert Süß die Ergebnisse aus den zuvor erklärten Theorien. Er transferiert Theorien aus der Sozialpsychologie und Konsumentenforschung und wendet diese auf das Personalmarketing an (Petkovic, 2008). Das Modell setzt sich aus folgenden Komponenten zusammen:

- „Low-Involvement-Phase;
- Präferenzbildungsphase;
- Critical-Contact-Phase.“ (Süß, 1996, zitiert nach Petkovic, 2008, S. 22).

In der ersten Phase übernimmt der Bewerber unbewusst Informationen über das Unternehmen auf und ist sich selbst seiner Rolle als Bewerber noch nicht bewusst. Die Informationssuche und das Involvement erhöhen sich, je dringender eine Entscheidung gefällt werden muss (Petkovic, 2008). In diesem Stadium wird auch von einer erhöhten Ich-Beteiligung gesprochen. Das bedeutet, dass bei hohem Involvement sich die emotionalen und kognitiven Prozesse vermehrt aktivieren und somit das Engagement für eine Entscheidungsfindung ansteigt (Kroeber-Riel, Weinberg & Gröppel-Klein, 2009). Das in der Low-Involvement entstandene globale Unternehmensimage verändert sich in der zweiten Phase zu einem arbeitgeberspezifischen Personalimage, woraus durch die Arbeitgeber aktiv die Präferenzen der Bewerber beeinflusst werden sollen. Süß legt den Schwerpunkt auf die Präferenz und bezieht sich somit auf Simon et al. In der dritten Phase erwähnt Süß ebenfalls die Wichtigkeit des direkten Kontakts, den er von Behlings Drei-Faktoren-Theorie übernommen hat. Dies muss hier nicht weiter erklärt werden (Petkovic, 2008). Entscheidungen der Absolventen für einen zukünftigen Arbeitgeber sind hoch komplex und somit durch ein hohes Involvement geprägt (Malmendier, 2006).

2.5.4 Zusammenfassung

Bei einer Gesamtgegenüberstellung aller hier aufgeführten Theorien kann durchaus gesagt werden, dass sie in ihrer Summe gesehen die Realität ziemlich gut abbilden. Durch Vroom wird der Bewerber als Nutzenmaximierer beschrieben, bei dem er versucht, unter erschwerten Bedingungen des Informationsmangels seinen „Employer of Choice“ festzulegen. In den Werken von Vroom und Behling et al. werden die Arbeitgeber aus Gründen des Informations- und Vertrauensmangels aufgefordert, identifikationsstiftende wie auch unsicherheitsreduzierende Maßnahmen einzuleiten. Behling und Süß beugen dem Informationsproblem dadurch vor, indem sie den direkten Kontakt in ihren Modellen mit einbeziehen und dadurch diesen Mangel etwas beheben. Soelberg liefert in der Anfangsphase seines Modells im Gegensatz zu den anderen Modellen, die Möglichkeit der Arbeitgeber schon in der Berufswahl die Bewerber positiv zu beeinflussen. Zusätzlich bezieht er das Commitment mit ein, um die nachfolgende Bindung an das Unternehmen zu erklären. Simon et al. schreibt dem Begriff der Einstellung eine affektive und eine kognitive Komponente zu. Dadurch wird die Präferenzbildung des Bewerbers realistischer differenziert, da der Mensch schließlich kognitive und affektive Bewertungsprozesse vollzieht.

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Titel: Employer Branding. Untersuchung der Präferenzbildung potenzieller Bewerber für ein Generalunternehmen zur Optimierung der Personalmarketinginstrumente