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Mentoring als Personalentwicklungsmaßnahme in deutschen Unternehmen

Hausarbeit (Hauptseminar) 2016 15 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Die Rolle des demografischen Wandels für Unternehmen

2. Mentoring als Personalentwicklungsmaßnahme – Theoretische Grundlagen und Beispiele für die praktische Umsetzung in Großkonzernen

3. Mentoring in deutschen Unternehmen
3.1 Verbreitung des Konzepts in Deutschlands Unternehmen
3.2 Cross-Mentoring in KMUs
3.3 Mentoring in Wissenschaft und Praxis erfassen – das Mentor Role Instrument und seine Validierung in Deutschland
3.4 Mentoring und seine Alternativen - Ergebnisse wissenschaftlicher Studien in Deutschland

5. Diskussion – Die Zukunft von Mentoring in Praxis und Wissenschaft

6. Literaturverzeichnis

1. Die Rolle des demografischen Wandels für Unternehmen

Im Zuge des demografischen Wandels, der sich derzeit in Deutschland vollzieht, verändern sich sowohl die gesellschaftlichen als auch die unternehmerischen Strukturen. Es gibt zunehmend deutlich mehr ältere Mitarbeiter, was zu Nachwuchsmangel sowohl bei den Fach- als auch bei den Führungskräften führt (Deller et al., 2008). Ein weiterer Aspekt der Veränderung für Unternehmen ist die schnelle Erneuerung des Wissens und die Sicherstellung des Transfers dieses Wissens zwischen den einzelnen Mitarbeitern. Im Vorwort des Buches „Personalmanagement im demografischen Wandel“ betont der Generationenminister der NRW Armin Laschet die Wichtigkeit der Miteinbeziehung der älteren Mitarbeiter und das Nutzen ihres Wissens und Erfahrung für die Vorbereitung geeigneter junger Mitarbeiter auf die Anforderungen der Zukunft (ebd., S. V). Eine Maßnahme, die der Autor als Gegenmaßnahme erwähnt und welche kontinuierlich an Popularität gewinnt, ist das Mentoring. Die Bezeichnung der Beziehung zwischen einem älteren Mentor und einem jungen Protegé (auch Mentee genannt) entstammt der griechischen Mythologie – Mentor hieße die Person, die sich um den Sohn Odysseus` kümmerte, während er fern von seiner Heimatinsel blieb (Blickle, 2000). Die Bezeichnung „Protegé“ kommt ihrerseits aus dem Französischen und bedeutet „Schützling“ (ebd.). In der Arbeits- und Organisationspsychologie wird zum Konzept Mentoring seit Mitte der 70er geforscht (Schneider, Witzki und Blickle, 2011). Mittlerweile hat sich der Begriff „Mentoring“ etabliert und wird von vielen Großkonzernen wie zum Beispiel die Schweizer Post und BMW als Instrument eingesetzt, um die Nachfolger für Schlüsselpositionen oder potenzielle Fachkräfte intensiv vorzubereiten.

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Einsetzung von Mentoring als Personalentwicklungsinstrument in Firmen in Deutschland. Das Konzept, die Vielfalt der Funktionen der an dieser Beziehung Beteiligten sowie die unterschiedlichen Arten von Mentoring werden vorgestellt. Mithilfe zweier praktischer Beispiele aus Großkonzernen wird deren Umsetzung veranschaulicht. Im Anschluss wird auf die empirischen Beweise für die Verbreitung des Konzepts in Deutschland eingegangen. Im folgenden Kapitel wird auf Cross-Mentoring als mögliche Personalentwicklungsmaßnahme für kleine und mittelständische Unternehmen eingegangen. Im Anschluss wird die Auseinandersetzung mit Mentoring in der Wissenschaft aufgegriffen. Das deutschsprachige diagnostische Fragebogen Mentoring Role Instrument wirdorgestellt sowie die Ergebnisse aktueller psychologischer Studien, darunter eine Längsschnittstudie mit deutschen Angestellten und einen Vergleich zwischen Mentoring und alternativen Ansätzen zur Vernetzung. Im Diskussionsteil werden Anstoße für zukünftige Forschungsarbeit präsentiert.

2. Mentoring als Personalentwicklungsmaßnahme – Theoretische Grundlagen und Beispiele für die praktische Umsetzung in Großkonzernen

Blickle (2000) fasst die typischen Merkmale einer Mentor-Protegé-Beziehung folgendermaßen zusammen: sowohl Mentor als auch Protegé gehören zu derselben Organisation. Der Mentor hält eine gehobene Position inne und verfügt bereits über langjährige Berufserfahrung in dieser Firma, der Protegé ist dagegen meistens ein Neueinsteiger oder Berufsanfänger. Der Mentor hat in dieser Rolle folgende drei Funktionen: als Rollenmodel zu dienen, psychosoziale Unterstützung zu leisten sowie den Aufstieg des Protegés zu fördern (ebd.). Schneider und Blickle (2009) teilen die Funktionen des Mentors nach Krams Model aus den 80ern in grundsätzlich zwei Arten auf: karrierebezogene und psychosoziale Funktionen. Um die Komplexität der Mentor-Protegé-Beziehung zu verdeutlichen, wird näher auf diese eingegangen: Erstere lassen sich in folgende Facetten unterteilen: Sponsorship (der Protegé wird bei attraktiven Möglichkeiten ins Spiel gebracht), exposure-and-visability (der Mentor macht den Protegé für die Entscheidungsträger der Organisation sichtbar), coach (der Mentor macht den Protegé mit den Regeln und Kniffe in der Organisation vertraut), protection (Schutz vor drohenden Situationen) sowie challenging assignments (der Protegé kann sich durch das Meistern herausfordernder Aufgaben auszeichnen) (ebd., S. 142). Die psychosozialen Funktionen sind viel eher von der Qualität der Beziehung zwischen den Beteiligten als von dem Rang des Mentors abhängig. Sie lassen sich in vier Aspekte aufteilen: acceptance-and-confirmation (gegenseitige Akzeptanz und Unterstützung), counseling (der Mentor hilft mit Rat bei Bedenken und Unsicherheiten seitens des Protegés), friendship sowie role modeling (ebd., S. 143). Hat eine Unterstützungsperson eine oder nur wenige der aufgezählten Funktionen inne, spricht man von „Mentoring“, vermerken Blickle und Schneider (2007, S. 397). Übernimmt sie alle Funktionen gegenüber einer Nachwuchskraft, spricht man von einer „Mentor-Protegé-Beziehung“ (ebd). Laut Forschungsergebnissen (Blickle, 2000) sind sechs Monate bis zu einem Jahr notwendig, um eine solche Beziehung aufzubauen. Der Höhepunkt der Beziehung wird in der sogenannten „Kultivierungsphase“ erreicht, die zwischen zwei und fünf Jahre dauern kann. Danach löst sich die Beziehung meistens von alleine auf.

Es lassen sich zwei Arten der Entstehung von Mentoring beobachten – informell und formell. Beim informellen Mentoring entsteht die Beziehung freiwillig und ist von beiden Seiten initiiert, beim formellen Mentoring kommt es zu der Beziehung durch eine Förderung seitens der Organisation (Schneider, Witzki und Blickle, 2011). Witzki und Blickle (2012) sprechen von einer Überlegenheit des informellen gegenüber des formellen Mentorings: „Denn formelles Mentoring erweitert das soziale Netzwerk um einen Kontakt, während durch Networking eine kontinuierliche Erweiterung des sozialen Netzwerkes stattfindet“ (ebd., S. 304). Auf diesen Aspekt wird in Kapitel 3.4 ausführlicher eingegangen.

Mentoring muss von verwandten Konstrukten unterschieden werden. Die deutlich längere Dauer der Beziehung ist das, was Mentoring von informellen Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehungen unterscheidet – letztere bilden sich in kürzerer Zeit und lösen sich schneller auf (Blickle, 2000). Ein weiteres verwandtes Konstrukt ist das Coaching. Bei ihm liegt der Fokus auf die Vorbereitung eines Nachfolgers auf konkrete Aufgaben in der Organisation und nicht auf seine Gesamtentwicklung und Vernetzung (ebd.).

Neben dem vorgestellten klassischen Mentoring existieren auch weitere Formen dieser Art von Förderung wie z.B. Cross-Mentoring und Peer-Mentoring (Graf und Edelkraut, 2013). Beim Cross-Mentoring schließen sich mehrere Unternehmen zusammen, und Mentoren und Mentees gehören unterschiedlicher Organisationen. Das Konzept ist somit vorteilhaft für kleinere Unternehmen, vermerken Graf und Edelkraut (2013) sowie Rotering-Steinberg (2007). Peer-Mentoring findet zwischen statusgleichen Mitarbeitern statt, die sich gegenseitig bei der Planung und Entwicklung ihrer Karriere unterstützen. Schneider und Blickle (2009) unterscheiden noch das Gruppen-Mentoring, was einerseits dem Cross-Mentoring ähnlich ist und andererseits auch das Mentorieren mehrerer Protegés durch einen Mentor bedeuten kann, sowie virtuelles Mentoring bei dem die Beziehung mithilfe von „elektronischen Mitteln als primärer Kommunikationsweg“ aufrechterhalten wird (ebd., S. 154). Diese Umsetzung hat Vorteile wie Orts- und Zeitunabhängigkeit und Zugang zum Expertenrat, aber auch Nachteile wie durch die schriftliche Kommunikation erzeugte Missverständnisse und kein zeitnahes Feedback.

Zur Veranschaulichung des beschriebenen Konzepts wird ein Pilotprojekt für die Förderung weiblicher Nachwuchsführungskräfte der Schweizerischen Post aus dem Jahr 2000 ausführlich beschrieben. Gurtner, Habermayr und Schmid (2008) unterstreichen die Wichtigkeit der Rollenverteilung – Mentorinnen und Mentees sollten sich ihrer Funktionen bewusst sein. Während die Mentorin eine Vorbildfunktion mit ausgezeichneten „Sozial-, Führungs- und Fachkompetenzen“ innehat, ist die Mentee eine „High potential“ Mitarbeiterin, die sich über die derzeitige Stellenanforderung hinaus entwickeln kann und will (ebd., S. 162). Mentorinnen und Vorgesetzte sind nicht die gleiche Person: Vorgesetzte stehen im engen Kontakt mit den Mentees und helfen ihnen bei der Formulierung ihrer Ziele und ihrer Verfolgung und geben Freiraum für die Entfaltung der Beziehung zu der Mentorin. In der Untersuchung von Gurtner Habermayr und Schmid (2008) wird also von einer Dreierbeziehung ausgegangen, welche das Mentoring ausmacht. Ziel der Einsetzung von Mentoring bei der Schweizerischen Post ist die Förderung von mehr Frauen und sprachlichen Minderheiten, welche qualifizierte Funktionen im mittleren Management übernehmen sollen. Das Mentoringprogramm startet einmal jährlich und dauert ein Jahr. Sieben bis zwölf Teilnehmerinnen dürfen aufgenommen werden. Das Programm zeichnet sich mit einer klaren Struktur aus – die Kandidatinnen gehen zu Beginn einen längeren Selektionsprozess durch. Danach durchlaufen Mentees und Mentorinnen einen Matching-Prozess. Im Anschluss findet ein Kick-off-Meeting statt, das das erste von drei Workshops für alle Teilnehmerinnen darstellt. Die dabei vereinbarten Ziele werden in einem schriftlichen Vertrag festgehalten. Der künftige Ablauf wird in jeder Mentoringgruppe selbst abgestimmt. Durchschnittlich investieren Mentees drei bis fünf Stunden pro Woche in das Programm und Mentorinnen eineinhalb für den Austausch untereinander. Mit dem zweiten Workshop bietet sich eine Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch für alle Teilnehmerinnen an. Diese dient auch zur Kontrolle des Fortschrittes bei der Zieleerreichung sowie für Feedback an Vorgesetzten. Mit dem letzten Workshop wird das Programm formell und feierlich abgeschlossen. Im Nachhinein berichten die Beteiligten, dass das Mentoring eine „motivierende“ Wirkung auf sie gehabt habe. Für die Mentees habe das Programm zum „persönlichen Weiterkommen“ und der „Erweiterung des eigenen Netzwerkes“ beigetragen, die Mentorinnen empfänden es als „Anerkennung und Wertschätzung“ seitens des Unternehmens. Für die Vorgesetzten ist die Entwicklung neuer Beziehungen zu ihren Mitarbeiterinnen vorteilhaft (ebd., S. 171-172).

Während sich das Programm der Schweizerischen Post an Mitarbeiterinnen orientiert, die im mittleren Management sind, bietet BMW ein Mentoring für seine Praktikantinnen und Praktikanten an, wenn diese an einem Einstieg in den Konzern interessiert sind. Rotering-Steinberg (2007) beschreibt den formellen Ablauf des Programms ähnlich wie den aus dem vorherigen Praxisbeispiel: es werden 150 Mentees und genauso viele Mentoren aufgenommen. Das Matching zwischen den beiden Gruppen findet bei einer eintägigen Veranstaltung statt. Im Vordergrund steht die technische Ausrichtung der Tätigkeit bei BMW. Die beteiligten Mentoren berichten, dass sie im Nachhinein technisch mehr ihren Praktikanten zutrauen würden. Die Mentees ihrerseits fühlen sich nach dem Programm gestärkt und selbstsicherer. Durch das Mentoring-Programm erhofft sich das Unternehmen den Frauenanteil erhöhen zu können. Ähnliche Frauenförderungsprogramme bietet EnBW Energie Baden-Württemberg AG mit dem Programm „Mentoring Pilot“ seit dem Jahr 2012 (s. Graf und Edelkraut, 2014).

Diese Beispiele dienen zur Veranschaulichung der Umsetzung des Konzepts des formellen Mentorings in Großkonzernen im deutschsprachigen Raum – einerseits als Förderung von potenziellen Führungskräften und andererseits als Förderung von jungen Spezialistinnen. Wie verbreitet Mentoring in deutschen Betrieben ist und in welchen Formen das Konzept erfolgreich anzuwenden ist, wird im nächsten Kapitel untersucht.

3. Mentoring in deutschen Unternehmen

3.1 Verbreitung des Konzepts in Deutschlands Unternehmen

Evidenzen zu der Frage, ob und in wie weit Mentoring in Deutschland eingesetzt wird, werden in folgenden zwei Studien gesucht.

In einer vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie beauftragten repräsentativen Studie im Zeitraum von 2010-2011 wird analysiert, wie deutsche Unternehmen den Wissenstransfer zwischen ihren Mitarbeitern sichern. Zu diesem Zweck wurden 3401 Unternehmen mit mehr als zehn Mitarbeitern befragt, wobei 76,8% von ihnen weniger als 50 sowie 18% weniger als 250 Mitarbeiter beschäftigten und somit als „klein“ bzw. „mittelständisch“ bezeichnet werden können. Diese prozentuale Aufteilung der Stichprobe versucht die Unternehmensgrößen in der deutschen Wirtschaft widerzuspiegeln (Pawlowsky, Gözalan und Schmid, 2011). Eins der Ergebnisse dieser umfangreichen Studie ist die Erkenntnis, dass in 24%, also in fast ein Viertel, der befragten Unternehmen Mentoring als Maßnahme für Wissensmanagement anerkannt ist und umgesetzt wird. Allerdings ist hier kritisch anzumerken, dass Mentoring als „Weitergabe von Erfahrungswissen ausscheidender Mitarbeiter an Nachfolger“ bezeichnet wird (ebd., S. 7) und sich somit stark von den Definitionen unterscheidet, die in dieser Arbeit vorgestellt werden. Zusätzlich sagt die genannte Zahl nicht aus, in wie weit Mentoring in den unterschiedlich großen Unternehmen eingesetzt wird.

Etwas detaillierter ist eine Studie des Instituts für Unternehmensführung, die zum Karlsruher Institut für Technologie gehört, aus dem Jahr 2014. Sie liefert die folgenden Ergebnisse – 54% der 24 untersuchten großen CDAX-Unternehmen setzen das Konzept des Mentoring ein sowie 16% der 31 mittleren und keine der 33 befragten Kleinunternehmen. Diese Studie bezieht sich allerdings auf Mentoring nur als Frauenförderungsmaßnahme, die „durch die Weitergabe von Erfahrungen und Informationen durch berufserfahrene Führungspersonen, junge Frauen den Zugang zu Wissen, das in keinen Lehrbüchern vermittelt wird, und zu Netzwerken, in denen relevante Kontakte geknüpft werden, zu gewährleisten“ (Fehre, Lindstädt und Picard, 2014). Das Team des Karlsruher Instituts für Technologie liefert im Jahr 2015 eine noch detailliertere Studie zur Diversität in deutschen Unternehmen. Die untersuchten Unternehmen werden nach Mitarbeitern aufgeteilt. Was das Angebot von Mentoring-Programme für Frauen angeht – solches Angebot existiert in 83% der Firmen mit mehr als 50 000 Mitarbeitern, in 59% der Firmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern sowie in 25% der Firmen mit mehr als 100 und weniger als 1000 Mitarbeitern. In 16% der Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern wird Mentoring angeboten (Lindstädt, Fehre und Merklein, 2015).

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Details

Seiten
15
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668239661
ISBN (Buch)
9783668239678
Dateigröße
888 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v334312
Institution / Hochschule
Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main – Institut für Psychologie
Note
1,0
Schlagworte
Mentoring Personalentwicklung Personalentwicklungsmaßnahme A&O Arbeitspsychologie Organisationspsychologie Demografischer Wandel Mentor Mentee Maßnahme Unternehmen Betriebe

Autor

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Titel: Mentoring als Personalentwicklungsmaßnahme in deutschen Unternehmen