BSC am Beispiel des DSF

I. Inhalt

1. Einleitung

2. Strategische Grundlagen
a. Analysen
b. Konkurrenzbetrachtung
c. Meinungsbild
d. Markttrend
e. Stoßrichtung
f. Mission
g. Vision

3. Strategische Ziele

4. Maßnahmen und Messgrößen

5. Visualisierung

II. Anhang

III. Quellen

„Zwei Dinge, auf denen das Wohlgelingen in allen Verhältnissen beruht. Das eine ist, daß Zweck und Ziel der Tätigkeit richtig bestimmt sind. Das andere aber besteht darin, die zu diesem Endziel führenden Handlungen zu finden.“

Aristoteles (384-322) , griech. Philosoph

1. Einleitung

„Aller Anfang ist leicht, und die letzten Stufen werden am schwersten und seltensten erstiegen.“

Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832), dt. Dichter

Die folgende Arbeit wird sich mit den Analysen rund um die Balance Score Card und der Balance Score Card per se als finalem Instrument beschäftigen. Beschränkt auf das Deutsche Sport Fernsehen (D:SF) als dem designierten deutschen Sportsender schlichtweg, soll die Ausarbeitung zunächst eine Analyse der vorherrschenden Situation, sowohl aus journalistischer und publizistischer, als auch ökonomischer Sicht, vornehmen. Hier bietet sich zum einen die SWOT- Analyse, die sich mit den internen Stärken und Schwächen, aber auch, durch externe Effekte konditionierte Chancen und Risiken beschäftigt, an. Darüber hinaus muss man die Konkurrenz betrachten und eine Status- quo Analyse vornehmen, um zu wissen welche Faktoren die eigene Marktposition stärken oder gefährden bzw. in der Lage sind dies in Zukunft zu tun. Gleich ob die Intention des Unternehmens Markteintritt, Stabilisierung im Markt oder Kurswechsel ist, es bedarf immer einer Analyse der Markttrends, um die Produktpalette am Markt positionieren zu können und Erträge zu generieren. Genau diese Trendanalyse wird dieses Exposé leisten, um dann auf die aus den oben genannten Punkten extrahierte Stoßrichtung zu leiten. Bevor diese Arbeit auf die Strategischen Ziele samt der für sie veranschlagten Kennzahlen und der zur Realisation notwendigen Maßnahmen in erforderlicher Tiefe eingeht, wird sie die Vision des D:SF formulieren. Das schlussendliche Kernstück dieser Ausarbeitung bildet die Visualisierung der Balance Score Card. Hier setzt sie den Fokus auf die starken Zielinterdependenzen und Wirkungsweisen der einzelnen dargestellten Cluster, die die einzelnen Faktoren im Unternehmen agglomeriert darstellen.

2. Strategische Grundlagen

„Strategisches Planen ist wertlos - es sei denn, man hat zuerst einmal eine strategische Vision.“

John Naisbitt (*1930), amerik. Prognostiker

a. Analysen

Zur Analyse der Unternehmung D:SF (Deutsches Sportfernsehen) wurde eine SWOT^[1] -Analyse herangezogen. Sie ermöglicht die Verdeutlichung der Stärken und Schwächen innerhalb einer Firma und die Risiken und Chancen die vom Markt ausgehen.^[2]

Stärken

Die Stärken des Senders liegen klar im Know-How^[3] im Bereich des Sportes und der großen Bekanntheit. Diese liegt laut D:SF im deutschen Bundesgebiet in der Zielgruppe bei 99%.^{[4] [5]} Nach eigenen Angaben ist das Programm durch Formate wie die zweite Fußballbundesliga stark auf die männliche Zielgruppe fokussiert. Starke Werbepartner wie die Deutsche Telekom und Hasseröder prägen das Umfeld der Sportberichterstattung. Das Starke Internetportal „sport1.de“ trägt klar zur Markenbildung als Sportsender bei und untermauert den crossmedialen Ansatz.

Schwächen

Durch die Konzentration auf einen sehr begrenzten Zuschauermarkt entstehen natürlich in den anderen Bereichen Schwächen. Hier sind besonders die Zielgruppen der Jugendlichen und Frauen zu nennen, letztere werden durch eine Studiere von IP-Deutschland jedoch als wichtige Kaufentscheider identifiziert. Eine andere Schwäche ist die fehlende Refinanzierung der zum Teil sehr teuren Sportrechte. Dies führt derzeit zu einer Refinanzierung weniger Sportangebote durch Dauerwerbesendungen und Erotik-TV.

Chancen

Wie bereits erwähnt sind Frauen wichtige Entscheider im alltäglichen Einkauf, Jugendliche bilden eine kaufkräftige Gruppe. Beide Zielgruppen könnte man über spezielle Formate, die vor- und nachmittags laufen, ansprechen. Dazu zählen auch Randsportarten, die das Image als Sportsender stärken könnten und finanzierbar sind. Zusätzlich bieten sich Integrationsmöglichkeiten für die starken Eigner, hier besonders für Karstadt / Quelle, die sich durch Shopping-TV im Bereich Sport gut einbetten ließen. So würden außer für das D:SF auch für den Handelskonzern positive Effekte wie Bekanntheit und Umsatzgenerierung entstehen. Eine Ausweitung der Formate im Sinne von sportnahen Programmen würde in Richtung Hintergrundberichte Magazine, Reportagen und Sportfilmen gehen und eine Chance für die Zukunft bieten. Denkbar ist zum Beispiel die Ausstrahlungen von Filmen wie „Feuer und Eis“, die sicherlich günstig eingekauft werden könnten, ohne den Fokus Sport aus den Augen zu verlieren. Die Chance Kosten über Call-Ins, Quizshows und Erotikformate zu refinanzieren ist sicherlich gegeben, sollte jedoch, soweit möglich, eingedämmt werden, da hierdurch langfristig Imageschäden entstehen können. Denkbar wäre auch eine Vermietung von „freien“ Time- slots an externe Anbieter, an deren Gewinnen das DSF beteiligt wäre, jedoch nicht an deren Kosten. Multimediale Dienste (bspw. Premium- SMS, MMS, Klingeltöne, etc.) könnten ebenfalls, speziell bei sport1, angeboten werden und zur Finanzierung beitragen.

Risiken

Bei dem derzeitigen Porgrammschema sind ein enormer Imageverlust und eine Markenerosion zu befürchten. Das D:SF könnte langfristig nicht mehr als das Sportfernsehen angesehen werden. Dauerwerbesendungen, Erotik-Formate und Call-In-Shows könnten in Zukunft einen Verlust der gewünschten Zielgruppe bewirken und damit langfristig das komplette Sendekonzept gefährden. Die Konzentration auf bereits im TV bekannte Sportarten (2. Fußballbundesliga ca. 11 Mio € / Saison) wird auf Dauer kaum finanzierbar sein. Ein weiteres Risiko der bestehenden Refinanzierung durch Werbe-TV, Erotik & Co ist deren Sättigungstendenz und die Verschlechterung des Werbeumfeldes für die Werbetreibenden aus anderen Bereichen. In der Öffentlichkeit zum Teil als inkompetent empfundene Moderatoren und Werbeunterbrechungen während der interessantesten Moment^[6] verleiten zum Umschalten zur Konkurrenz und damit unter Umständen zum nicht wieder einschalten des D:SF. Es divergieren Realität und Anspruch und dies erzeugt eine latente Gefahr für die Zukunft.

b. Konkurrenzbetrachtung

Allgemein hat das D:SF in Sachen Konkurrenz große Probleme. Während Pay-TV und Öffentlich-Rechtlicher Rundfunk ganz andere finanzielle Möglichkeiten haben, um sich Bundesligarechte zu sichern, muss das D:SF den Begriff Sport weiter fassen. Andere Sportarten müssen entdeckt werden. Darunter zum Beispiel Leichtathletik, Wintersport, Sommersportarten, Trendsportarten etc. Hier steht es in Konkurrent mit Eurosport.

Ganz klare Vorteile hat Eurosport durch seine europaweite Ausstrahlung. So werden die Sportübertragungen sprachlich angepasst, Werbung wird jedoch häufig in Englisch ausgestrahlt. Rein rechnerisch könnte Eurosport eine Bevölkerung von 379,5 Millionen Menschen erreichen (EU-15 2003, Eurostats) und das D:SF nur 82,5 Millionen (D 2003, Eurostats). Praktisch hat das D:SF eine durchschnittliche Zuschauerzahl von 260.000, für Eurosport beläuft sich die Schätzung auf 1.170.000 bei einem Marktanteil von einem Prozent^[7].

Während das D:SF laut Mediaperspektive im Jahre 2003 im Gesamtdurchschnitt und in der Primetime 1,0% Marktanteil hatte, begnügte sich Eurosport im Gesamtdurchschnitt in Deutschland mit 0,9% und in der Primetime mit 0,6% der Zuschauer ab drei Jahren.

Interessant ist der Vergleich der Programmstrukturen der beiden Sender. Er zeigt die Problematik recht gut auf. 21% der Ausstrahlungen beim D:SF drehen sich um den Sport, 51% um Werbung und 28% um andere Themenkomplexe wie Shopping. Bei Eurosport sind 94% des Programms sportverknüpft und 6% sind Werbung.^[8]

[...]

^[1] SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

^[2] Zahlen, Daten und Fakten entstammen http://www.dsf.de und http://www.ip-deutschland.de, Stimmungsbilder wurden verschiedenen Diskussionsforen und Zeitungsartikel entnommen.

^[3] Vgl. Abb. 8. – Kompetenz 2. Fußballbundesliga (bei der 1. auf Platz 2)

^[4] Vgl. Abb. 6. – Dort aufgezeigt ab Bevölkerung ab 14 Jahren.

^[5] Vgl. Abb. 7. – Zielgruppe.

^[6] Zieleinfahrt während der Tour de France

^[7] Hochrechnung vom deutschen Markt auf den Europamarkt.

^[8] Eigene Programmanalyse.