Zentrale Organisationsverwaltungen als Beitrag zur Integration von Anwendungssystemen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ursprünge der Organisationsverwaltung
1.2 Zielsetzung und Methodik der Arbeit
1.3 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Einführung in die Modellierung
2.1.1 Modell und Metamodell
2.1.2 Begriffsbestimmung und Einordnung
2.1.3 Entity-Relationship-Modell
2.2 Aufbauorganisation
2.2.1 Strukturierung der Aufbauorganisation
2.2.2 Einliniensystem
2.2.3 Mehrliniensystem
2.2.4 Stabliniensystem
2.2.5 Liniensystem mit Querfunktion
2.2.6 Funktionalorganisation
2.2.7 Spartenorganisation
2.2.8 Matrixorganisation
2.2.9 Projektorganisation

3 Organisationsverwaltung
3.1 Anwendungsdomänen
3.1.1 Workflow-Management
3.1.2 Personalmanagement
3.1.3 Projektmanagement
3.1.4 Nachrichtensysteme
3.1.5 Workgroup-Support-Systeme
3.1.6 Verzeichnisdienste
3.1.7 Meta-Verzeichnisse
3.1.8 Kompetenz- und Berechtigungssysteme
3.2 Anforderungsanalyse
3.2.1 Funktionale Anforderungen
3.2.2 Nicht-funktionale Anforderungen
3.3 Fazit

4 Modellierungskonzepte
4.1 Herkömmliche Ansätze
4.1.1 FlowMark
4.1.2 WorkParty
4.1.3 ARIS
4.1.4 Weitere Ansätze
4.2 Flexiblere Ansätze
4.2.1 COCOS-ORG
4.2.2 MOBILE
4.3 Einordnung und Problematik der Ansätze
4.4 Exemplarisches Vorgehensmodell
4.4.1 Einführung in Metamodellierung und Begriffsbildung
4.4.2 Anwendungsfall
4.4.3 Weitere Aspekte
4.5 Diskussion
4.6 Fazit

5 Architektur
5.1 Funktionale Überlegungen
5.2 Technische Umsetzung
5.2.1 Dreischichtenarchitektur
5.2.2 Modellierungskomponente
5.3 Weitere Aspekte
5.3.1 Datenintegration
5.3.2 Datenreplikation
5.3.3 Web Services
5.4 Fazit

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Methodik der Arbeit

Abbildung 2.1: Zusammenhang zwischen Modell und abzubildendem System

Abbildung 2.2: Zusammenhang zwischen Metamodell und Modell

Abbildung 2.3: Überblick über den Modellierungsprozess

Abbildung 2.4: Metaschema – Schema – Ausprägung

Abbildung 2.5: Beispiel eines ERM-Diagramms

Abbildung 2.6: Beispiel einer Organisationsstruktur

Abbildung 2.7: Einliniensystem

Abbildung 2.8: Mehrliniensystem

Abbildung 2.9: Stabliniensystem

Abbildung 2.10: Liniensystem mit Querfunktion

Abbildung 2.11: Funktionalorganisation

Abbildung 2.12: Spartenorganisation

Abbildung 2.13: Matrixorganisation

Abbildung 2.14: Einfluss-Projektorganisation

Abbildung 2.15: Reine Projektorganisation

Abbildung 3.1: Meta-Verzeichnis

Abbildung 3.2: Anforderungen an zentrale Organisationsverwaltungen

Abbildung 4.1: Objektschema von FlowMark

Abbildung 4.2: Organisationsmodellierung mit FlowMark

Abbildung 4.3: Objektschema von WorkParty

Abbildung 4.4: Objektschema von ARIS

Abbildung 4.5: Schablone mit Organisations- und Funktionseinheitstypen

Abbildung 4.6: Zusammenspiel der Modellelemente bei COCOS-ORG

Abbildung 4.7: Organisationsmodellierung mit COCOS-ORG

Abbildung 4.8: Begriffe der Metasprache von MOBILE

Abbildung 4.9: Metaschema der Organisationsverwaltung von MOBILE

Abbildung 4.10: Vorgehensweise bei der Modellierung

Abbildung 4.11: Beispiel eines Objektschemas

Abbildung 4.12: Beispiel eines Metaschemas zur Metamodellierung

Abbildung 4.13: Spezialisierung bzw. Generalisierung

Abbildung 4.14: Kombination der Modellierungsmethoden (Metaschema)

Abbildung 4.15: Organisation des Versicherungsunternehmens

Abbildung 4.16: Organisationsstruktur der Schadensabteilung Kfz-Schäden

Abbildung 4.17: Organisationsstruktur der Stabsabteilung EDV

Abbildung 4.18: Spezialisierungen des Organisationsobjekttyps

Abbildung 4.19: Metaschema des Anwendungsfalls

Abbildung 4.20: Mögliches Objektschema des Anwendungsfalls

Abbildung 4.21: Reduziertes Objektschema des Anwendungsfalls

Abbildung 4.22: Bausteine des Metaschemas

Abbildung 4.23: Übersicht über das Vorgehensmodell

Abbildung 5.1: Architektur der Organisationsverwaltung

Abbildung 5.2: Top-down-Integration

Abbildung 5.3: Binäre (paarweise) Integration

Abbildung 5.4: N-äre Integration

Abbildung 5.5: Zielkonflikte der Datenreplikation

Abbildung 5.6: Kernelemente von Web Services

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.1: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

Tabelle 2.1: Stellenarten

Tabelle 3.1: Organisationsverwaltung in Workflow-Managementsystemen

Tabelle 3.2: Organisationsverwaltung in Personalmanagementsystemen

Tabelle 3.3: Organisationsverwaltung in Projektmanagementsystemen

Tabelle 3.4: Organisationsverwaltung in Nachrichtensystemen

Tabelle 3.5: Organisationsverwaltung in Workgroup-Support-Systemen

Tabelle 3.6: Organisationsverwaltung in Verzeichnisdiensten

Tabelle 3.7: Organisationsverwaltung in Meta-Verzeichnissen

Tabelle 3.8: Organisationsverwaltung in Kompetenz- und Berechtigungssystemen

Tabelle 4.1: FlowMark – Nicht erfüllte Anforderungen

Tabelle 4.2: WorkParty – Nicht erfüllte Anforderungen

Tabelle 4.3: ARIS – Nicht erfüllte Anforderungen

Tabelle 4.4: Weitere Organisationsmodelle

Tabelle 4.5: COCOS-ORG – Nicht erfüllte Anforderungen

Tabelle 4.6: Einordnung der Modellierungsansätze

Tabelle 4.7: Elemente auf Objektebene des Anwendungsfalls

Tabelle 4.8: Aus Objektschema erzeugte Relationen

Tabelle 4.9: Notwendige Strukturinformationen

Tabelle 4.10: Umsetzung der Anforderungen

Tabelle 5.1: Bewertung der Speicherkonzepte

Tabelle 5.2: Umsetzung der Anforderungen

1 Einleitung

Zusammenkunft ist ein Anfang.

Zusammenhalt ist ein Fortschritt.

Zusammenarbeit ist der Erfolg.

[Henry Ford I. (1863 – 1947), Gründer der Ford Motor Company]

1.1 Ursprünge der Organisationsverwaltung

In seinem Buch „Der Wohlstand der Nationen“ beschreibt Adam Smith bereits 1776 Prinzipien, die zum Großteil die Grundlagen der heutigen Organisationsstrukturen bilden. Smith schlägt vor, anstatt der bis dahin üblichen Vorgehensweise, ein ganzes Produkt oder große Teile davon von einem Handwerker (einem Generalisten) fertigen zu lassen, spezialisierten Arbeitskräften die Durchführung kleiner Teilarbeitsschritte zu überlassen. Er gewann die Erkenntnis, dass jeder Spezialist seinen Arbeitsschritt wesentlich schneller durchzuführen vermag, als es der Generalist, der ständig zwischen den Arbeitsschritten wechseln muss, je könnte.

Durch dieses Prinzip der Arbeitsteilung ist eine wesentliche Produktivitätssteigerung gegenüber der traditionellen handwerklichen Fertigung erreicht worden. Perfektioniert wurde es durch die Einführung neuer Maschinen und des Fließbandes. In der Folge erforderten ständig expandierende Unternehmen einem immer größeren organisatorischen Aufwand für deren Leitung und Verwaltung.

Diesem Aufwand konnte bei General Motors durch die Gliederung des Unternehmens in kleine, dezentrale Bereiche, die jeweils von einem Management von der Konzernzentrale aus überwacht und geleitet wurden, begegnet werden. Zusätzlich überwachten Spezialisten mit entsprechendem Fachwissen einzelne Fachbereiche, so dass das auf Fertigungsebene eingeführte Prinzip der Arbeitsteilung auf der Führungsebene fortgesetzt werden konnte.

In der Nachkriegszeit führte eine stetig wachsende Nachfrage nach Konsumgütern zur Expansion vieler Unternehmen, die sich durch die beschriebene Gliederung relativ einfach gestaltete. Die Organisation konnte lediglich durch das Hinzufügen entsprechender Abteilungen erweitert werden.

Bis in die Gegenwart entwickelten sich daraus eine Fülle von tiefen und hierarchischen Organisationsstrukturen mit ausgeklügelten Befugnissen, Kompetenzen, Aufgaben und Richtlinien, die für eine reibungslose Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen, Divisionen, usw. sorgen sollten [HaCh95].

Im gleichen Maße wie die Arbeitsteilung gewann aber auch die Koordination von Arbeit an Bedeutung. So schreibt Gulick 1937 [ShOt91]:

„If subdivision of work is inescapable, coordination becomes mandatory. There is, however, no one way to co-ordination. Experience shows that it may be achieved in two primary ways. These are: 1. By organization, that is, by interrelating the subdivisions of work by allotting them to men who are placed in a structure of authority, so that the work may be coordinated by orders of superiors to subordinates, reaching from the top to the bottom of the entire enterprise. 2. By the dominance of an idea, that is, the development of intelligent singleness of purpose in the minds and wills of those who are working together as a group, so that each worker will of his own accord fit his task into the whole with skill and enthusiasm. These two principles of co-ordination are not mutually exclusive, in fact, no enterprise is really effective without the extensive unitilization of both.“

Er sagt damit aus, dass Koordination den gleichen Stellenwert wie Arbeitsteilung genießt (coordination becomes mandatory) [Bußl97]. Wichtige Aspekte der Koordination sind unter anderem die Nutzung gemeinsamer Ressourcen oder die Zuordnung von Aufgaben zu Aufgabenträgern.

Koordination stellt insgesamt ein recht zentrales und komplexes Problem dar, das heute mit Hilfe von speziellen Anwendungssystemen zu lösen versucht wird. Dies ist allerdings nur dann praktikabel, wenn den Anwendungssystemen detaillierte Informationen über die Organisationsstruktur eines Unternehmens (Aufgabenträger, Beziehungen untereinander, Kompetenzen, Pflichten) vorliegen.

Auch gilt es zu berücksichtigen, dass sich heutzutage Unternehmensstrukturen in immer kürzer werdenden Zeitabständen ändern. Deren kurze Lebensdauer ist auf die Marktsituation zurückzuführen, in der sich Produktlebenszyklen mehr und mehr verkürzen.

Entsprechend flexibel müssen sämtliche Informationen über Organisationsstrukturen angepasst werden können, damit ein reibungsloser und effizienter Einsatz der darauf basierenden Anwendungssysteme gewährleistet ist. Für eine bestmögliche Anpassung müssen entsprechende Modellierungskonzepte (im Folgenden auch Organisationsmodelle genannt) bereitgestellt werden.

Somit erweist sich die Modellierung und Verwaltung von Organisationsstrukturen als eine grundlegende Voraussetzung für betriebliche Anwendungssysteme. Softwaresysteme, die primär diese Aufgaben erfüllen, werden als Organisationsverwaltungen bezeichnet.

Die gegenwärtige Situation ist dadurch gekennzeichnet, dass betriebliche Anwendungssysteme vielfach eigene, ausschließlich auf sich selbst zugeschnittene und unausgereifte Organisationsverwaltungen mitbringen. Daraus resultiert meist die Mehrfachverwaltung identischer Datenbestände, was angesichts der hohen Komplexität zu Inkonsistenzen und einem erheblichen Wartungsaufwand führt [Scha98].

1.2 Zielsetzung und Methodik der Arbeit

Da heute eine Vielzahl betrieblicher Anwendungssysteme mit jeweils eigenen Organisationsverwaltungen in einem Unternehmen zum Einsatz kommt, ergeben sich zwangsläufig in hohem Maße Effizienzeinbußen bei der Datenverarbeitung. Für Abhilfe kann hier nur eine einzelne, eigenständige Organisationsverwaltung sorgen, die zentral allen Anwendungssystemen ihre Informationen bereitstellt.

Aus diesem Grund ist das erste Ziel dieser Arbeit die Konzeption einer umfassenden Organisationsverwaltung für eine zentrale Anwendung im Bereich betrieblicher Anwendungssysteme. Sie soll den Einsatz mehrerer dezentraler Organisationsverwaltungen im Unternehmen erübrigen, indem sie ihre Funktionalität bei Bedarf betrieblichen Anwendungssystemen zur Verfügung stellt. Zunächst müssen dabei mögliche Anwendungsdomänen identifiziert werden, um die genauen Aufgaben und Funktionen zentraler Organisationsverwaltungen definieren zu können. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich schließlich generelle Anforderungen an zentrale Organisationsverwaltungen ableiten. Außerdem wird ein entsprechender Architekturansatz vorgestellt.

Ferner sind bislang in Organisationsverwaltungen eingesetzte Organisationsmodelle stark vom jeweiligen Anwendungssystem abhängig. Sie erweisen sich deshalb als äußerst ungeeignet für den Einsatz in einer zentralen Organisationsverwaltung, die mehrere Anwendungssysteme bedienen können muss.

Somit steht als zweites Ziel dieser Arbeit die Entwicklung eines flexiblen Vorgehensmodells zur Organisationsmodellierung fest, das für den Einsatz in einer zentralen Organisationsverwaltung geeignet ist. Dazu werden zunächst verschiedene gängige Modellierungskonzepte bestehender Organisationsverwaltungen untersucht und deren Problematiken erläutert. Auf dieser Basis wird schließlich ein Vorgehensmodell anhand eines Anwendungsfalls vorgestellt, das den zuvor festgestellten Anforderungen genügt.

Abbildung 1.1 gibt einen Überblick über die Methodik der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Methodik der Arbeit

1.3 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

Die folgende Tabelle gibt einen groben Überblick über die Inhalte der einzelnen Kapitel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.1: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen

Dieses Kapitel legt die Grundlagen für die weiteren Ausführungen. Es führt zunächst in die Begriffswelt der Modellierung ein, die für die weiteren Betrachtungen in dieser Arbeit ausschlaggebend ist. Außerdem werden die gängigsten Organisationsstrukturen vorgestellt, die im Rahmen der Aufbauorganisation heutiger Unternehmen zur Anwendung kommen.

2.1 Einführung in die Modellierung

Als „modellieren“ wird einerseits der Vorgang des Abbildens eines Ausschnitts aus der Wirklichkeit, andererseits des Konstruierens eines Vorbilds für die Wirklichkeit bezeichnet. Der folgende Abschnitt führt zunächst die zentralen Begriffe Modell und Metamodell ein, die anschließend im Kontext der Organisationsverwaltung eine genauere Einordnung erfahren. Abschließend erfolgt eine kurze Erläuterung der Entity-Relationship-Modellierung, einer im Informatik-Bereich gängigen Methode zur Datenmodellierung.

2.1.1 Modell und Metamodell

Kern des Modellbegriffs ist das Verständnis, dass es sich bei einem Modell um ein System handelt, welches ein anderes System vereinfacht und zielorientiert abbildet (Deskription) [BeSR95].

Die Art der Vereinfachung oder Abstraktion wird vom Modellzweck bestimmt sowie durch den oder die Prozesse oder Personen, die diese Abbildung leisten. Jedem Modell liegt eine Perspektive zugrunde, die sich aus den bei der Modellbildung verfolgten Zielen ergibt. Diese Perspektive beeinflusst die Bildung der Abstraktionen, auch Modellelemente genannt, aus denen sich das Modell zusammensetzt [Schm99].

Außerdem wird zwischen Modell und abgebildetem System Struktur- und Verhaltenstreue gefordert. Von bestimmten Eigenschaften des abgebildeten Systems kann somit auf bestimmte Eigenschaften der Abbildung geschlossen werden, wie auch umgekehrt [RePo99]. Wichtige Ziele der Modellbildung sind Komplexitätsreduktion, Erklärung, Gestaltung und Lesbarkeit des abgebildeten Systems [Fers94].

In Abbildung 2.1 wird die Verwendung eines Modells und dessen Modellelemente verdeutlicht. Das Modell M besteht aus Modellelementen m1, m2 und m3. Diese stellen Abstraktionen der Entitäten e1’ und e1’’, e2’ und e2’’ sowie e3’ und e3’’ des abzubildenden Systems dar [Schm99].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Zusammenhang zwischen Modell und abzubildendem System

Um Modelle darstellen zu können, bedient man sich so genannten Metamodellen. Dabei handelt es sich um ein Modell eines Modellbereichs, d.h. einer Menge gleichartiger, nach der gleichen Technik erstellter Modelle. Ein Metamodell definiert die verwendbaren Modellelemente und zulässige Kombinationen zwischen diesen, es besteht aus einer Menge von Abstraktionen, die zur Darstellung eines Modells verwendet werden können. Folglich stellt ein Modell eine „gültige Interpretation“ oder Ausprägung der Elemente eines Metamodells dar. In diesem Zusammenhang spricht man auch von der Konsistenz und Vollständigkeit der Modelle bezüglich ihres Metamodells. Somit ist die Beziehung zwischen Metamodell und Modell formaler (präskriptiver) Natur [Scha98].

Abbildung 2.2 verdeutlicht die Verwendung eines Metamodells. Das Metamodell MM besteht aus den Metamodellelementen mm1, mm2 und mm3. Diese stellen Abstraktionen der Entitäten m1’ und m1’’, m2’ und m2’’ sowie m3’ und m3’’ des abzubildenden Modells dar [Schm99].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Zusammenhang zwischen Metamodell und Modell

Weiterhin existiert ein Zusammenhang f’ zwischen dem abzubildenden System und dem Metamodell. Soll beispielsweise ein System mit zeitlich veränderlichen Strukturen mit Hilfe eines Metamodells, das keine zeitlichen Modellierungselemente zur Verfügung stellt, abgebildet werden, so wird das nicht möglich sein [Scha98].

In Abbildung 2.3 werden die bisherigen Ausführungen zu Modellen und Metamodellen zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: Überblick über den Modellierungsprozess

Häufige Missverständnisse bei der Verwendung des Begriffs Modell entspringen aus dem Umstand, dass dieser für Darstellungen auf verschiedenen Abstraktionsebenen verwendet wird. Der Begriff Modell wird in der Literatur sowohl für die Menge zur Verfügung stehender formalsprachlicher Elemente zur Darstellung eines Systems, als auch für die Darstellung eines Systems selbst verwendet.

2.1.2 Begriffsbestimmung und Einordnung

Da es bei Begriffen wie Metamodell, Metaschema, Modell und Schema oftmals zu homonymen Verwendungen kommt, sollen diese zunächst für die Verwendung im Kontext von Organisationsverwaltungen geklärt und eingeordnet werden.

In der Literatur wird der Begriff Metamodell wiederholt als Modell eines Metaschemas verstanden – also in der Bedeutung eines Metametaschemas. Um diesem Begriffswirrwarr zu entgehen, werden im Rahmen dieser Arbeit die Begriffe Metaschema und Metamodell bzw. Objektschema und Objektmodell jeweils synonym gebraucht. Ferner ist folgende Einordnung für die weiteren Ausführungen relevant (Abbildung 2.4):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.4: Metaschema – Schema – Ausprägung

Metaschema. Ein Metaschema ist ein Schema, dessen Ausprägungen bzw. Instanzen Objektschemata sind.

Objektschema. Ein Objektschema ist eine intentionale, d.h. strukturelle Beschreibung von (als relevant wahrgenommenen) Konzepten der realen Welt.

Ausprägung. Eine Ausprägung oder Instanz eines Objektschemas ist die wertmäßige Beschreibung von als relevant erachteten Objekten der realen Welt zu einem bestimmten Zeitpunkt.

Herkömmliche Organisationsverwaltungen (siehe Kapitel 4.1) setzen für die Modellierung von Organisationsstrukturen (siehe Kapitel 2.1) Objektschemata ein. Problematisch an diesem Ansatz ist aber, dass die fest vorgegebenen Konstrukte eines Objektschemas nicht unbedingt mit den Begebenheiten im jeweiligen Unternehmen übereinstimmen müssen. So kann beispielsweise im Objektschema die Möglichkeit fehlen, Projekte (siehe auch Kapitel 2.2.9) abzubilden. Metaschemata leisten hier Abhilfe, da mit diesen individuelle Objektschemata erstellt werden können (im Rahmen dessen, was das Metaschema zulässt).

2.1.3 Entity-Relationship-Modell

Ein hilfreiches Werkzeug, um komplexe Probleme der Umwelt in eine abstraktere und eingängigere Darstellung zu überführen, ist das Entity-Relationship-Modell (ERM) [Chen76]. Es eignet sich besonders zur Modellierung von Metaschemata und Objektschemata für die Darstellung von Aufbauorganisationen im Rahmen der Organisationsverwaltung.

Das Entity-Relationship-Modell besteht aus einer Beschreibung von Entitäten (engl. entities), Beziehungen (engl. relationships) und Attributen. Die ursprüngliche Form der 1976 von Peter Chen eingeführten Technik wurde mittlerweile durch eine Vielzahl von Erweiterungen ergänzt. Um ein besseres Verständnis zu erhalten, sollen nun die grundlegenden Bestandteile kurz erläutert werden (siehe Abbildung 2.5) [Mert97].

Entitäten. Entitäten sind abstrakte Konzepte oder eindeutig identifizierbare Objekte der realen Welt, die man durch Entitätstypen klassifizieren kann. Als Beispiel soll eine Personalverwaltung dienen, in der Informationen über verschiedene Personen gespeichert werden. In diesem Fall sind die konkreten Angestellten „Herr Maier“ oder „Frau Huber“ Entitäten, die unter dem Entitätstyp „Angestellter“ subsumiert werden können. Entitätstypen werden im Diagramm als Rechteck dargestellt. Im allgemeinen Sprachgebrauch werden die Begriffe „Entitätstyp“ und „Entität“ auch synonym verwendet.

Beziehungen. Zwischen Entitäten können Beziehungen bestehen. Beziehungstypen stellen wiederum Zusammenfassungen von Beziehungen zu einer abstrakten Einheit dar. Arbeiten beispielsweise Angestellte eines Unternehmens an Projekten mit, so existiert der Beziehungstyp „arbeitet_in“. Wird ferner ein Angestellter zum Projektleiter bestimmt, so kommt dieser Sachverhalt durch den Beziehungstyp „Projektleiter“ zum Ausdruck. Im Diagramm treten Beziehungstypen in Form von Rauten in Erscheinung, die mit den dazugehörigen Entitätstypen durch Linien verbunden werden. Ein Entitätstyp ist dabei nicht auf eine einzige Beziehung beschränkt – er kann beliebig viele Beziehungen eingehen – auch zu sich selbst. Letzteres kommt beispielsweise bei der Erstellung einer Hierarchie zur Anwendung.

Attribute. Eigenschaften von Entitäts- und Beziehungstypen werden durch Attribute beschrieben. Den Wert des Attributs ordnet man dabei einer Entität bzw. Beziehung zu. In unserem Beispiel kann das Alter des Angestellten „Maier“ durch ein dem Entitätstyp „Angestellter“ erteiltes Attribut „Alter“ mit dem Wert „55“ ausgedrückt werden. Ferner enthält jeder Entitäts- bzw. Beziehungstyp ein Attribut, das alle vorkommenden Entitäten bzw. Beziehungen eindeutig identifiziert (z.B. „Angestelltennummer“ für „Angestellter“). Attribute werden im Diagramm als Ovale veranschaulicht.

Kardinalität. Die Kardinalität beschreibt die Anzahl der beteiligten Entitätstypen an einem Beziehungstyp. Dabei unterscheidet man zwischen den Beziehungshäufigkeiten 1:1, 1:N (z.B. es gibt nur einen Projektleiter pro Projekt, aber ein Angestellter kann mehrere Projekte leiten) und M:N (z.B. ein Angestellter kann in mehreren Projekten mitwirken, an einem Projekt können mehrere Angestellte beteiligt sein). Eine häufig verwendete Erweiterung ist die Notation von Minimal- und Maximalkardinalitäten. Für jeden Entitätstyp wird dabei ein Tupel (x, y) angegeben, das die minimale Anzahl x und die maximale Anzahl y korrespondierender Entitätstypen beschreibt. Optionale Beziehungen werden durch die Minimalkardinalität 0 ausgedrückt.

Generalisierung. Unter einer Generalisierung versteht man das Erschaffen eines Supertypen aus mehreren Entitätstypen, um die gemeinsamen Attribute der Subtypen zu vereinigen. Subtypen erben die Beziehungen und Attribute ihrer Supertypen und können selbst zusätzliche Beziehungen eingehen, die jedoch nicht im Widerspruch zu den Beziehungen des Supertyps stehen dürfen. Generalisierungen werden im Diagramm als Dreiecke dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.5: Beispiel eines ERM-Diagramms

2.2 Aufbauorganisation

Um den Begriff Aufbauorganisation bestimmen zu können, sollen zunächst zwei unterschiedliche Sichtweisen betrachtet werden [PiDF97], [RePo99]:

(1) Die Organisation ist ein Mittel, um das grundlegende Organisationsproblem zu lösen, das in der Motivation und Koordination ihrer Akteure besteht.
(2) Die Organisation ist ein zielgerichtetes Handlungssystem mit interpersoneller Arbeitsteilung.

Erstere Sichtweise führt zu einem instrumentellen Organisationsbegriff („Die Unternehmung hat eine Organisation“). Die zweite Sichtweise führt zu einem institutionellen Organisationsbegriff, der die Organisation als sozio-technisches System begreift („Die Unternehmung ist eine Organisation“). Interessant für die weiteren Ausführungen ist der instrumentelle Organisationsbegriff (1).

Die Gesamtheit der organisatorischen Regelungen, die das Verhalten der Mitarbeiter einer Unternehmung auf das Unternehmensziel ausrichten, wird als Organisationsstruktur bezeichnet [Fres92]. Hierbei wird ferner zwischen ablauforganisatorischen und aufbauorganisatorischen Regelungen unterschieden. Ablauforganisatorische Regelungen beziehen sich auf zeitliche und räumliche Prozesse zur Zielerreichung, aufbauorganisatorische Regelungen hingegen auf die Bildung von Stellen und die Beziehungen zwischen Stellen. Die Gesamtheit der aufbauorganisatorischen Regelungen wird als Aufbauorganisation bezeichnet [Fres95].

2.2.1 Strukturierung der Aufbauorganisation

Alle in einem Unternehmen anfallenden Arbeiten müssen ordnungsgemäß erfüllt werden. Um dies zu gewährleisten, ist eine Strukturierung der Aufbauorganisation nach bestimmten Regeln erforderlich, die ein gezieltes Zusammenarbeiten aller Beteiligten ermöglicht.

In [Wöhe00] wird eine Organisation als Gesamtheit aller Regelungen beschrieben, deren sich die Betriebsleitung und die ihr untergeordneten Organe bedienen, um durch Planung entworfene Ordnung aller betrieblichen Prozesse und Erscheinungen zu realisieren. Organisation ist folglich als das Hilfsmittel zu verstehen, welches für die Umsetzung der Ordnung, die durch die Planung entsteht, herangezogen wird.

In einer weiteren Definition [BeDS97] wird unter Organisieren das Verknüpfen bestimmter Beziehungen zwischen Objekten der Organisation, also Aufgaben, Menschen, Informationen und Sachmittel, verstanden. Organisieren kann deshalb in diesem Zusammenhang auch als Strukturieren bezeichnet werden.

Die kleinsten aufbauorganisatorischen Einheiten beschreiben Stellen, die innerhalb der Aufbauorganisation einen Zuständigkeitsbereich aufgabenmäßig abgrenzen. Sie fassen Teilaufgaben zu einem Aufgabenkomplex zusammen, der genau einem Aufgabenträger (z.B. Person) zugewiesen werden kann. Unter einer Stelle kann nach [BeDS97] somit ein personenbezogener Aufgabenbereich verstanden werden, der vom Personenwechsel unabhängig ist. Je nach Leitungsbefugnis werden Stellen in Leitungsstellen, Ausführungsstellen und Unterstützende Stellen unterschieden (vgl. Tabelle 2.1).

Leitungsstellen greifen entscheidend in den Ablauf betrieblicher Prozesse ein, indem sie Weisungen an untergeordnete Stellen als Handlungsprämissen weitergeben und besitzen aus diesem Grund uneingeschränkte Leitungs- und Durchführungskompetenz (Vollkompetenz). Das bedeutet, dass sie sowohl mit fachlicher Leitungsbefugnis (Entscheidungs- und Weisungsbefugnis) als auch mit disziplinarischer Leitungsbefugnis (Kontrollkompetenz) ausgestattet sind und Verantwortung^[1] übernehmen. Man kann an diesem Punkt weiter zwischen Leitungsstellen des oberen (Unternehmensführung), mittleren (Abteilungsleiter, Werksleiter) und unteren Managements (Meister, Gruppenleiter) unterscheiden. Die Unternehmensführung stellt die oberste Hierarchieebene dar und ist für strategische Entscheidungen zuständig. Das mittlere Management ist der Unternehmensführung unterstellt und besitzt Weisungsbefugnis nach unten. Das untere Management hat gegenüber Ausführungsstellen Weisungsbefugnis und ist für die Ausführung verantwortlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1: Stellenarten

Ausführungsstellen haben selbst keine Leitungs- und Weisungsbefugnisse, besitzen aber Durchführungskompetenz gegenüber untergeordneten Mitarbeitern.

Unterstützende Stellen lassen sich wiederum in Stabstellen, Assistenzstellen und Dienstleistungsstellen unterteilen. Stabstellen sind in der Regel nur einer Stelle unterstellt und übernehmen beratende, verwaltende, vorbereitende und kontrollierende Aufgaben. Damit dienen sie der Entlastung und Unterstützung der Leitungsstellen. Assistenzstellen sind generalisierte Stellen, die keine speziellen Aufgaben umfassen. Der Aufgabenbereich wechselt je nach Bedarf („Mädchen für alles“). Dienstleistungsstellen schließlich ähneln den beschriebenen Stabsstellen, können jedoch mehreren Stellen unterstellt sein und haben bereichsübergreifende Funktion (z.B. Zentralstelle, Servicestelle). Sie besitzen fachliche Leitungsbefugnis und Richtlinienkompetenz und können damit beispielsweise vorschreiben, welcher PC gekauft wird.

Unter einer Aufgabe wird die Verpflichtung verstanden, eine bestimmte Leistung zu erbringen. Die Leistung leitet sich aus dem Sachziel des Unternehmens ab. Um Aufgaben ausführen zu können, sind Handlungsrechte eine notwendige Voraussetzung für Stellen. Deshalb sind Stellen mit entsprechenden Rechten behaftet, die als Kompetenzen bezeichnet werden. Stellen mit Weisungs- und Leitungsbefugnissen heißen Instanzen.

Ein weiteres organisatorisches Konstrukt bildet die Rolle. Sie repräsentiert einerseits die für die Durchführung einer Aufgabe notwendige minimale Qualifikation (z.B. „spricht englisch“), andererseits beschreibt eine Rolle Kompetenzen, die einem Rollenträger übertragen werden (z.B. „ist zeichnungsberechtigt“) [RoMü97].

Die Strukturierung von Betrieben erreicht man im Allgemeinen durch das Prinzip der Arbeitsteilung. Stellen werden allgemein zu Organisationseinheiten zusammengefasst, z.B. Gruppen. Gruppen wiederum zu Abteilungen, Abteilungen zu Oberabteilungen und so weiter. Letztendlich entsteht dadurch eine Leitungshierarchie von Organisationseinheiten mit Rangordnung, die die Weisungsbefugnisse regelt, und an deren Spitze die Unternehmensleitung steht. Hierarchien stellen gemäß [BeDS97] „universelle Ordnungsmuster komplexer Systeme“ dar, die dadurch gekennzeichnet sind, dass „eine Gesamtheit von Elementen durch Über- und Unterordnungsbeziehungen miteinander verbunden sind. Abbildung 2.6 zeigt ein Beispiel einer traditionellen Organisationsstruktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.6: Beispiel einer Organisationsstruktur

Stellenarten lassen sich darüber hinaus weiter systematisieren (vgl. [BeDS97]). Das Grundgerüst eines jeden Unternehmens bildet die Primärorganisation, die neben der Festlegung der Kernkompetenzen für die effiziente Bewältigung des Kerngeschäfts sorgt. Sie besteht aus der Gesamtheit der Organisationseinheiten, die zur Erfüllung von Daueraufgaben (zeitlich unbefristete, wiederholbare, meist standardisierte Routineaufgaben) dienen.

Zur Bewältigung befristeter, einmaliger Spezialaufgaben, die im Rahmen der Primärorganisation nur schlecht oder gar nicht abgebildet werden können, wird die Sekundärorganisation herangezogen. Projektteams haben sich dabei als eine sehr populäre Sekundärorganisationsform erwiesen. Die Organisationseinheiten bestehen dabei nur eine bestimmte Zeit.

Es existieren heute eine Vielzahl hierarchischer Strukturen oder Leitungssysteme, die die weisungsgebundenen Kommunikationsbeziehungen zwischen Stellen und Organisationseinheiten festlegen. Grundmodelle der hierarchischen Koordination sind dabei das Einlinien- und das Mehrliniensystem. Im Folgenden sollen nun die wichtigsten Leitungssysteme vorgestellt werden, ohne aber auf Vor- oder Nachteile einzugehen, da diese für die Organisationsverwaltung nicht von Interesse sind [Webe97].

[...]

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^[1] Eigenverantwortung (Abgabe von Rechenschaft gegenüber Dritten) und Fremdverantwortung (Verantwortung gegenüber Mitarbeitern; über das Handeln der Mitarbeiter)