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Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes für eine Nonprofit-Kulturorganisation

Dargestellt am Beispiel des Verbandes bildender Künstler Thüringen e.V.

Diplomarbeit 2004 208 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I. Einleitung
1. Problemstellung
2. Aufbau der Arbeit

II. Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung
1. Kommunikationspolitik
1.1 Kommunikationspolitik im Rahmen des Marketing
1.2 Kommunikationsplanung
1.2.1 Kommunikationskonzept
1.2.2 Prozess der Kommunikationsplanung
1.2.2.1 Analysephase
1.2.2.2 Konzeptionsphase
1.2.2.3 Realisierungs- und Kontrollphase
2. Charakteristik von Nonprofit-Organisationen
2.1 Begriff Nonprofit-Organisation
2.2 Ziele
2.3 Austauschbeziehungen und Art der Leistungen
2.4 Rechtsformen
2.5 Steuerliche Rahmenbedingungen
2.6 Finanzierungsquellen
2.7 Personalstrukturen
3. Besonderheiten von Kulturorganisationen
3.1 Formen von Kulturorganisationen
3.1.1 Kulturorganisationen nach dem Kulturbegriff
3.1.2 Kulturorganisationen nach den Teilbereichen des Kulturmarktes
3.1.3 Kulturorganisationen nach der Rechts- und Betriebsform
3.2 Rahmenbedingungen, insbesondere Künstlersozialversicherung

III. Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes
1.Charakteristik des Verbandes bildender Künstler Thüringen e.V
1.1 Entstehung und Entwicklung
1.2 Vereinszweck
1.3 Leistungsprogramm
1.4 Organisationsstruktur
1.5 Finanzierung
2. Situationsanalyse des Verbandes bildender Künstler Thüringen e.V
2.1 Umfeldanalyse
2.1.1 Wirtschaftliches Umfeld
2.1.2 Rechtliches und politisches Umfeld
2.1.2.1 Steuerrecht
2.1.2.2 Zuwendungsrecht
2.1.2.3 Künstlersozialversicherungsgesetz
2.1.3 Technologisches Umfeld
2.2 Marktanalyse
2.2.1 Konkurrenzanalyse
2.2.1.1 Kernkonkurrenz
2.2.1.2 Spartenkonkurrenz
2.2.2 Analyse der Zielgruppe Künstler
2.2.2.1 Mitglieder des VBK Thüringen
2.2.2.2 Nichtmitglieder des VBK Thüringen
2.3 Interne Analyse
2.3.1 Zielsystem
2.3.2 Kommunikationssituation
2.3.3 Ressourcen
2.4 Zusammenfassung: SWOT-Analyse
3. Kommunikationskonzept für den Verband bildender Künstler Thüringen e.V
3.1 Corporate Identity als strategischer Orientierungsrahmen der Kommunikationspolitik
3.2 Kommunikationsziele
3.2.1 Anforderungen an Ziele
3.2.2 Festlegung der Kommunikationsziele
3.3 Kommunikationszielgruppen
3.4 Kommunikationsstrategien
3.5 Kommunikationsmaßnahmen
3.6 Festlegung von Verantwortlichkeiten
3.7 Budgetplanung
3.8 Festlegung von Zeitplänen
4. Kommunikationserfolgskontrolle

IV. Resümee

Anhangsverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marketinginstrumente im Marketingmix

Abbildung 2: Konzeptionsebenen des Kommunikationskonzeptes

Abbildung 3: Prozess der Kommunikationsplanung

Abbildung 4: Kommunikationsplanung auf der strategischen und operativen Ebene

Abbildung 5: Untersuchungsfaktoren einer Situationsanalyse

Abbildung 6: Hierarchie der Zielebenen der Kommunikationspolitik

Abbildung 7: Ziele der Kommunikationspolitik

Abbildung 8: Kommunikationsmix

Abbildung 9: Definition und Vielfalt von Nonprofit-Organisationen

Abbildung 10: Oberziele einer Nonprofit-Organisation im Vergleich zum Wirtschaftsunternehmen

Abbildung 11: Leistungen einer Nonprofit-Organisation

Abbildung 12: Austauschbeziehungen von Nonprofit-Organisationen und ihre Leistungen nach der Art der Leistungsempfänger

Abbildung 13: Notwendige Kriterien für Steuer-/Spendenbegünstigung

Abbildung 14: Übersicht der wichtigsten Finanzierungsquellen einer NPO

Abbildung 15: Kulturorganisationen nach dem Kulturbegriff

Abbildung 16: Teilbereiche des Kulturmarktes

Abbildung 17: Kulturorganisationen nach der Betriebsform und deren Einordnung in den Nonprofit-Bereich

Abbildung 18: Beitragsströme an die Künstlersozialkasse

Abbildung 19: Leistungsprogramm von VBK Thüringen

Abbildung 20: Organigramm des VBK Thüringen

Abbildung 21: Übersicht der Marktteilnehmer/Interessengruppen des VBK Türingen

Abbildung 22: Konkurrenzbereiche des VBK Thüringen

Abbildung 23: AGD Handbuch

Abbildung 24: Entwicklung der Mitgliederzahlen

Abbildung 25: Altersstruktur der Mitglieder von VBK Thüringen (Stand 2003)

Abbildung 26: Entwicklung des durchschnittlichen Alters der Mitglieder des VBK Thüringen

Abbildung 27: Gründe für die Aufmerksamkeit der Mitglieder für den VBK Thüringen

Abbildung 28: Erwartungen der Mitglieder an eine Mitgliedschaft im VBK Thüringen

Abbildung 29: Zufriedenheit der Mitglieder mit den Leistungen des VBK Thüringen

Abbildung 30: Meinung der Mitglieder zu ihrem Informationsstand über Dienstleistungen des VBK Thüringen

Abbildung 31: Nutzung der Dienstleistungen, Übernahme von Ehrenämtern und Teilnahme an Veranstaltungen und Wahlen der Verbandsmitglieder des VBK Thüringen

Abbildung 32: Weiterempfehlungsverhalten der Mitglieder des VBK Thüringen

Abbildung 33: Altersstruktur von Nichtmitgliedern

Abbildung 34: Bekanntheit des VBK Thüringen bei Nichtmitgliedern

Abbildung 35: Gründe für die Aufmerksamkeit der Nichtmitglieder für den VBK Thüringen

Abbildung 36: Kenntnis der Nichtmitglieder von den Aufgaben und Zielen des VBK Thüringen

Abbildung 37: Kenntnis der Nichtmitglieder von den Dienstleistungen des VBK Thüringen

Abbildung 38: Informationsquellen der Nichtmitglieder über die Dienstleistungen des VBK Thüringen

Abbildung 39: Interessengebiete der Nichtmitglieder

Abbildung 40: Einstellung der Nichtmitglieder zur Notwendigkeit berufständischer Organisationen für Künstler

Abbildung 41: Erwartungen der Nichtmitglieder an eine berufständische Organisation für Künstler

Abbildung 42: Interesse der Nichtmitglieder an einer Mitgliedschaft im VBK Thüringen

Abbildung 43: Zielsystem des VBK Thüringen im Vergleich zum idealtypischen Zielsystem

Abbildung 44: Logo des VBK Thüringen

Abbildung 45: Durchschnittliche Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Mitglieder mit dem visuellen Erscheinungsbild des VBK Thüringen

Abbildung 46: Logos von Projekten des VBK Thüringen

Abbildung 47: Nutzung des INFO-Blattes durch die Mitglieder

Abbildung 48: Durchschnittliche Beurteilung des INFO-Blattes durch die Mitglieder des VBK Thüringen

Abbildung 49: Durchschnittliche Beurteilung des kommunikativen Auftritts des VBK Thüringen durch die Mitglieder

Abbildung 50: Persönliche Einstellung der Mitarbeiter zu den Kommunikationsinstrumenten des VBK Thüringen

Abbildung 51: Bekanntheit der Kommunikationsmittel des VBK Thüringen bei Nichtmitgliedern

Abbildung 52: Gefallen der Nichtmitglieder an den Kommunikationsmitteln des VBK Thüringen

Abbildung 53: Durchschnittliche Beurteilung der Eigenschaften des VBK Thüringen durch Mitarbeiter und Nichtmitglieder des Verbandes

Abbildung 54: Beurteilung der finanziellen Situation durch die Mitarbeiter des VBK Thüringen

Abbildung 55: Beurteilung der technologischen Ressourcen durch die Mitarbeiter des VBK Thüringen

Abbildung 56: SWOT-Analyse des VBK Thüringen 77

Abbildung 57: Kommunikationszielgruppen des VBK Thüringen 87

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einnahmen des VBK Thüringen 2003

Tabelle 2: Entwicklung der Ausgaben des TMWFK für bildende Kunst

Tabelle 3: Abgabesätze der Verwerter an die Künstlersozialkasse von 1989 bis 1999

Tabelle 4: Abgabesätze der Verwerter an die Künstlersozialkasse von 2000 bis 2004

Tabelle 5: Gründe für Desinteresse der Nichtmitglieder an einer Mitgliedschaft im VBK Thüringen

Tabelle 6: Übersicht der Kritikäußerungen und Verbesserungsvorschläge der Mitglieder zum INFO-Blatt des VBK Thüringen

Tabelle 7: Operative Kommunikationsziele des VBK Thüringen

Tabelle 8: Anzahl der Mitglieder des VBK Thüringen differenziert nach Alter und Geschlecht

Tabelle 9: Anzahl der Studierenden der Bauhaus-Universität, Fakultät Gestaltung, Stand 30.04. 2004

Tabelle 10: Zuordnung der Kommunikationsmaßnahmen des VBK Thüringen zu den Kommunikationszielen und -zielgruppen

Tabelle 11: Festlegung von Verantwortlichen für die Kommunikationsmaßnahmen des VBK Thüringen

Tabelle 12: Kontrollgrößen und -maßnahmen zur Erfolgsbestimmung von Kommunikationszielen des VBK Thüringen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einleitung

1. Problemstellung

Nonprofit-Organisationen werden zunehmend mit einer Vielzahl von wirtschaftlichen Schwierigkeiten konfrontiert. Dies lässt sich an einer Reihe von Beispielen verdeutlichen: Aufgrund des dauerhaften Geldmangels des Staates werden die öffentlichen Zuwendungen sukzessiv reduziert und die Finanzmittel selektiver verteilt.

Diese Entwicklung bringt die einzelnen Nonprofit-Organisationen in Konkurrenzbeziehung um die Finanzmittel. Außerdem sind diese einem zunehmenden Rechtfertigungsdruck ausgesetzt. Die Unterstützer wollen verstärkt darüber informiert werden, was mit ihren Mitteln bewirkt wird. Durch die Reduktion der Mittel sind vor allem die subventionierten Nonprofit-Organisationen gezwungen, nach neuen Finanzierungsmöglichkeiten zu suchen.1 Neben der finanziellen Situation gestaltet sich die Personalsituation in den Nonprofit-Organisationen ebenfalls schwierig. Viele der Organisationen sind auf die Mitarbeit von Ehrenamtlichen angewiesen, dabei ist der Trend feststellbar, dass diese Art von Arbeit an Attraktivität verliert.2

Angesichts dieser Tendenzen ist eine effektive und erfolgreiche Kommunikationspolitik von Nonprofit-Organisationen verstärkt gefordert. Sie soll in erster Linie bei den Bezugsgruppen für ein positives Image, für Vertrauen und Akzeptanz gegenüber der Organisation sorgen. Die Geldgeber sollen mit Hilfe der Kommunikation überzeugt werden, aus welchen Gründen gerade die eigene Organisation die finanzielle Unterstützung erhalten soll. Ebenfalls müssen diese über die Verwendung der Finanzmittel informiert werden. Die steigende Konkurrenz der Nonprofit- Organisationen untereinander, verlangt nach einer klaren Positionierung in der Öffentlichkeit und der Profilierung der eigenen Organisation. Die Notwendigkeit neue Geldgeber zu finden, macht die Steigerung des Bekanntheitsgrades der Organisation unerlässlich, um möglichst viele Sponsoren und Spender auf die Organisation aufmerksam zu machen. Darüber hinaus sind die potentiellen Ehrenamtlichen mittels der Kommunikation zu überzeugen, warum sie ihre Zeit und Kraft einer Organisation zur Verfügung stellen sollen. Dabei muss die Kommunikation zielorientiert und nachhaltig eingesetzt werden und darf nicht dem Zufall überlassen werden.

Die Kommunikationspolitik einer Nonprofit-Organisation sollte daher als eine langfristige strategische Aufgabe begriffen werden.

In der vorliegenden Arbeit wird dargestellt, wie die Kommunikationspolitik, die ein Instrument des Marketing ist und ihre Wurzeln in einer von Wirtschaftsunternehmen geprägten Betriebswirtschaftslehre hat, in den Nonprofit-Organisationen eingesetzt werden kann. Die wesentliche Aufgabe ist dabei die Gestaltung eines Kommunikationskonzeptes, das die Besonderheiten der Nonprofit-Organisationen aus dem Kulturbereich berücksichtigt. Als Beispiel wird ein individuelles Kommunikationskonzept für den Verband Bildender Künstler Thüringen e.V. entwickelt, in dem für den Verband geeignete Strategien und Maßnahmen ausgearbeitet werden.

2. Aufbau der Arbeit

Das zweite Kapitel bildet die Grundlagen der Arbeit. Im ersten Abschnitt des zweiten Kapitels wird geklärt was unter Kommunikationspolitik, Kommunikationsplanung und Kommunikationskonzept zu verstehen ist und wie die einzelnen Schritte der Kommunikationsplanung gestaltet werden sollen. Im zweiten und dritten Abschnitt werden Bedingungen analysiert, an denen sich die Kommunikation von Nonprofit- Kulturorganisationen orientieren muss. Dabei wird der Begriff „Nonprofit- Organisation“ erklärt und die charakteristischen Merkmale von Nonprofit- Kulturorganisationen betrachtet. Das dritte Kapitel ist das umfangreichste Kapitel dieser Arbeit und widmet sich der Entwicklung des Kommunikationskonzeptes für den Verband Bildender Künstler Thüringen e.V. Angefangen wird im ersten Abschnitt mit der Beschreibung des Verbandes. Im zweiten Abschnitt wird die Situationsanalyse für den Verband durchgeführt. Diese beinhaltet die Umfeld- (Abschnitt 2.1), die Marktanalyse (Abschnitt 2.2) und die interne Analyse (Abschnitt 2.3). Die Ergebnisse dieser Teilanalysen werden im Abschnitt 2.4 zur einer SWOT-Analyse zusammengefasst. Der dritte Abschnitt enthält das eigentliche Kommunikationskonzept mit Kommunikationszielen (Abschnitt 3.2), Kommunikationszielgruppen (Abschnitt 3.3), Kommunikationsstrategien (Abschnitt 3.4), Kommunikationsmaßnahmen (Abschnitt 3.5) und Verantwortlichkeiten, Budgets, Zeitplänen (Abschnitte 3.6 bis 3.8). Im vierten Abschnitt wird kurz auf die Möglichkeiten der Kommunikationserfolgskontrolle eingegangen. Die Arbeit endet im vierten Kapitel mit einem Resümee, in dem die Ergebnisse der Arbeit kurz zusammengefasst werden.

II. Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung

1. Kommunikationspolitik

1.1 Kommunikationspolitik im Rahmen des Marketing

Als Kommunikationspolitik wird die Gesamtheit der Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines Unternehmens bezeichnet, die eingesetzt werden, um die relevanten Zielgruppen über das Unternehmen und seine Dienstleistungen zu informieren und mit den verschiedenen Zielgruppen Beziehungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten.3 Die Kommunikationspolitik ist ein Marketinginstrument und gehört neben der Produktpolitik, Preispolitik und Distributionspolitik zu dem Marketingmix eines Unternehmens (vgl. Abbildung 1).4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Marketinginstrumente im Marketingmix

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn, M. (2002) S.31)

Die Produktpolitik beschäftigt sich dabei mit allen Entscheidungen des Unternehmens zur Gestaltung und Entwicklung des Leistungsprogramms. Dazu gehören Entscheidungen bezüglich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten5

Im Rahmen der Preispolitik werden Konditionen festgelegt, zu denen die Leistungen des Unternehmens den Kunden angeboten werden. Hierzu lassen sich folgende Entscheidungsbereiche zuordnen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten6

Die Distributionspolitik umfasst sämtliche Maßnahmen, die notwendig sind, damit die Leistungen des Unternehmens den Kunden tatsächlich erreichen. Dazu zählen folgende Entscheidungsbereiche:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten7

Im Rahmen der Kommunikationspolitik werden Entscheidungen über sämtliche Maßnahmen getroffen, die der Kommunikation zwischen dem Unternehmen und den relevanten Zielgruppen dienen. Dazu gehören auch Entscheidungen über die Gestaltung von Informationen und über die Art der Übermittlung von Informationen.8 Der Einsatz der Kommunikationspolitik wird dabei einem Planungsprozess unterworfen. Die Vorgehensweise bei der Kommunikationsplanung wird im nächsten Abschnitt dargestellt.

1.2 Kommunikationsplanung

Die Notwendigkeit einer systematischen Kommunikationsplanung nimmt für viele Unternehmen angesichts der wachsenden Dynamik und Komplexität des Umwelt- und Unternehmensgeschehens stark zu. Ohne die Kommunikationsplanung können die Chancen und Risiken nicht erkannt werden, Ressourcen nicht effizient und die Kommunikationsinstrumente nicht optimal eingesetzt werden. Außerdem ist ohne die Kommunikationsplanung auch keine Kontrolle der Ergebnisse möglich. Das führt dazu, dass keine Lernprozesse im Unternehmen stattfinden.

Unter Kommunikationsplanung wird dabei ein systematisch-methodischer Erkenntnisund Lösungsprozeß von kommunikativen Problemstellungen verstanden. Dieser Prozess ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

- Rationalität: im Gegensatz zur Improvisation oder zum intuitiven Handeln, wird bei der Kommunikationsplanung systematisch und methodisch-fundiert vorgegangen.
- Zukunftsbezogenheit: Kommunikationsplanung legt die Handlungen für die Zukunft fest. Ist daher auf Prognosen angewiesen und basiert auf unvollkommener Information.
- Zielbezogenheit: kommunikative Planungsaktivitäten sind grundsätzlich auf kommunikationspolitische Ziele ausgerichtet.9

Das Ergebnis der Kommunikationsplanung ist ein Kommunikationskonzept (Kommunikationsplan). In den nächsten Abschnitten wird der Begriff „Kommunikationskonzept“ definiert und auf die einzelnen Phasen der Kommunikationsplanung eingegangen.

1.2.1 Kommunikationskonzept

Die Definition für ein Kommunikationskonzept wird aus der Definiton des Marketingkonzeptes abgeleitet. Danach wird unter Kommunikationskonzept ein umfassender, gedanklicher Handlungsplan („Fahrplan“) verstanden, der sich an angestrebten Zielen („Wunschorten“) orientiert, für ihre Erreichung geeignete Strategien („Route“) wählt und auf ihrer Grundlage die passenden Kommunikationsinstrumente („Beförderungsmittel“) festlegt. Ein Kommunikationskonzept ist also ein grundlegender Leitplan für die gesamte Kommunikation eines Unternehmens.10 Die nachfolgende Abbildung stellt die einzelnen Konzeptionsebenen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Konzeptionsebenen des Kommunikationskonzeptes (Quelle: eigene Darstellung in Anlehung an Becker, J. (2001) S. 4)

Ein konzeptionelles Vorgehen ist also dadurch gekennzeichnet, dass auf drei Ebenen jeweils spezifische Festlegungen getroffen werden. Dabei können die drei genannten Konzeptionsebenen in dieser Hinsicht auch als drei logisch aufeinander folgende Teilstufen eines konzeptionellen Prozesses betrachtet werden.11

1.2.2 Prozess der Kommunikationsplanung

Die Erarbeitung eines detaillierten Kommunikationskonzeptes bedarf eines systematischen Planungsprozesses, der idealtypisch aus zeitlich und inhaltlich aufeinanderfolgenden Phasen besteht. Die nachfolgende Abbildung stellt den Planungsprozess der Kommunikationspolitik mit den einzelnen Schritten dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozess der Kommunikationsplanung

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn, M. (2003) S. 45)

Nach den zeitlichen Ebenen kann die Kommunikationsplanung in strategische und operative Kommunikationsplanung unterschieden werden. Die strategische Kommunikationsplanung ist eine langfristige Planung der Kommunikationspolitik und umfasst in der Regel einen Zeitraum von zwei bis fünf Jahren. Mit der strategischen Planung wird eine grundsätzliche, langfristige Ausrichtung sämtlicher kommunikativer Aktivitäten eines Unternehmens vorgenommen. Dabei soll eine strategische Basis für die Kommunikation eines Unternehmens geschaffen werden. So ist zum Beispiel die Erarbeitung eines Corporate Identity-Konzeptes ein wichtiger Bestandteil der strategischen Kommunikationsplanung eines Unternehmens.12 Die operative Kommunikatonsplanung ist eine kurzfristige Planung und hat die Aufgabe das strategische Kommunikationskonzept in konkrete Kommunikationsziele, Maßnahmenprogramme, Budgets, Verantwortlichkeiten und Terminpläne für den Zeitraum eines Planungsjahres zu operationalisieren.13

Die Kommunikationsplanung eines Unternehmens auf der strategischen und operativen Ebene könnte wie in der folgenden Abbildung dargestellt aussehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kommunikationsplanung auf der strategischen und operativen Ebene (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hermanns, A; Püttmann, M. (1993) S. 23)

1.2.2.1 Analysephase

Der erste Schritt zur Erstellung eines Kommunikationskonzeptes ist eine umfassende Situationsanalyse. Diese beinhaltet eine unternehmensinterne (Eigensituationsanalyse) und unternehmensexterne Analyse (Markt-, Umfeldanalyse). Im Rahmen der Kommunikationspolitik muss dabei insbesondere die Analyse der Kommunikationssituation eines Unternehmens vorgenommen werden.14 Welche Faktoren im Rahmen welcher Analysen untersucht werden, stellt die nachfolgende Abbildung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Untersuchungsfaktoren einer Situationsanalyse

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. (1997) S. 877)

Das Ziel einer Situationsanalyse ist die Erfassung der spezifischen Situation, in der sich ein Unternehmen befindet und der sich daraus ergebenden kommunikativen Problemstellungen. Dabei beleuchtet die interne Analyse die Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Im Rahmen der externen Analyse werden die Chancen und Risiken untersucht, die sich auf dem Markt und in dem Umfeld eines Unternehmens ergeben können.15

Die Zusammenfassung der Ergebnisse aus der unternehmensinternen und -externen Analyse wird auch als SWOT-Analyse bezeichnet: S=Strenghts (Stärken), W=Weaknesses (Schwächen), O=Opportunities (Chancen), T=Threats (Risiken).16 Zur Gewinnung der notwendigen Informationen stehen dem Unternehmen die Instrumente der Marktforschung (Befragungen, Beobachtungen, Panels, Tests) sowie die Auswertung bereits vorhandener Daten (unternehmensinterne Statistiken und unternehmensexterne Daten, z.B von den statistischen Ämtern) zur Verfügung.

1.2.2.2 Konzeptionsphase

Nach der Analysephase wird in der Konzeptionsphase zuerst die Festlegung der Kommunikationsziele und der Zielgruppen vorgenommen. Die Festlegung der Ziele ist wichtig für Unternehmen, weil neben ihren Funktionen wie der Koordination, Steuerung, Kontrolle und Motivation, verhindert die Formulierung von Zielen die Gefahr des „Durchwurstelns“ (Muddling Through). Die Kommunikationsziele sind dabei ausgehend von den Unternehmens- und Marketingzielen und den Ergebnissen der Situationsanalyse abzuleiten.17 Die nachfolgende Abbildung stellt die einzelnen Zielebenen der Kommunikationspolitik dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Hierarchie der Zielebenen der Kommunikationspolitik

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehung an Meffert, H. (2000) S. 679; Becker, J. (2001) S. 28)

Die Kommunikationsziele lassen sich in zwei Kategorien einteilen: ökonomische und psychologische Kommunikationsziele. Die ökonomischen Kommunikationsziele beinhalten monetäre Zielgrößen wie Gewinn, Umsatz, Kosten und Marktanteile. Zu den psychologischen Kommunikationszielen zählen die nichtmonetären Zielgrößen. Dazu gehören unter anderem Erhöhung des Bekanntheitsgrades, Imageverbesserung, Steigerung der Kundenzufriedenheit, Erhaltung der Kundentreue, Information der Zielgruppe über Produkt oder Unternehmen, Abgrenzung zur Konkurrenz und Beeinflussung des Kauf- oder Nutzungsverhaltens.18

Diese Kategorien stellen dabei keine Alternativen dar. Mit der Verfolgung der psychologischen Ziele kann man durchaus auch die Umsetzung der ökonomischen Ziele unterstützen. So trägt zum Beispiel die Steigerung der Kundenzufriedenheit indirekt zu Umsatzsteigerung bei.19

Im Rahmen der Kommunikationspolitik werden in erster Linie psychologische Ziele verfolgt. Die ökonomischen Kommunikationsziele sind zwar besser messbar und quantifizierbar, die Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen auf den Grad der Zielerreichung ist aber bei ökonomischen Zielen nicht eindeutig bestimmbar. Das liegt daran, dass der kombinierte Einsatz aller Marketinginstrumente für die Erreichung ökonomischer Ziele verantwortlich ist.20

Die psychologischen Kommunikationsziele lassen sich nach den Stufen der Kommunikationswirkung bei den Zielpersonen in kognitive, affektive und konative Kommunikationsziele unterscheiden.21

Die kognitiven Kommunikationsziele beabsichtigen Wirkungen auf der rationalen Ebene der Zielpersonen. Hier wird die Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung der Zielpersonen gesteuert. Durch Vermittlung von Informationen sollen die Zielpersonen Kenntnis von Marken, Produkten, Produktneuheiten oder -vorteilen bekommen oder an diese erinnert werden.22 Zielinhalte von affektiven Kommunikationszielen sind Wirkungen auf der Gefühlsebene. Dabei sollen bei den Zielpersonen Emotionen geweckt und somit positive Einstellungen zum Produkt, Marke oder Firma erzeugt werden. Die konativen Kommunikationsziele streben Wirkungen auf der Verhaltensebene an. Dazu zählt zum Beispiel die Beeinflussung des Kauf- /Nutzungs-, Informations- oder Weiterempfehlungsverhaltens. Vereinfacht dargestellt sind die Inhalte der psychologischen Kommunikationsziele die Informations- vermittlung (kognitive Ziele), die Beeinflussung und Steuerung von Empfindungen, Einstellungen, Meinungen (affektive Ziele) und Verhaltensweisen (konative Ziele).23 Die nachfolgende Abbildung stellt zusammenfassend die Zielkategorien der Kommunikationspolitik dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Ziele der Kommunikationspolitik (Quelle: eigene Darstellung)

Nachdem die Kommunikationsziele festgelegt sind, ist es erforderlich die relevanten Zielgruppen für die Kommunikationsaktivitäten zu bestimmen. Im Rahmen der Zielgruppenplanung werden die Zielgruppen identifiziert, die durch kommunikative Ansprache zur Realisierung der Kommunikationsziele beitragen können. Um eine wirkungsvolle Ansprache dieser Gruppen zu erreichen, ist es notwendig, die Zielgruppen anhand geeigneter Merkmale zu beschreiben. Als Merkmale können hier die Verhaltensmerkmale (Kauf-, Preisverhalten, Nutzung der Medien, Treueverhalten, Weiterempfehlungsverhalten), die soziodemographischen Merkmale (Alter, Geschlecht, Einkommen, Familienstand etc.) und die psychologischen Merkmale (Bedürfnisse, Erwartungen, Einstellungen, Wünsche, Motive etc.) zur Hilfe genommen werden.24

Aufbauend auf den Kommunikationszielen und den Zielgruppen sind die Kommunikationstrategien abzuleiten. Strategien legen den notwendigen Handlungsrahmen bzw. die Route für die Kommunikation eines Unternehmens fest, um sicherzustellen, dass der Einsatz der Kommunikationsinstrumente zur Erreichung der Ziele führt.25 Kommunikationsstragien beinhalten dabei Entscheidungen bezüglich der Objektdimension (Produkt- oder Unternehmenskommunikation), über die Art der Kommunikation (Instrumente: Werbung, Messen, PR etc.; Gestaltung: emotional, informativ etc.), über die zeitliche (kontinuierlicher Einsatz über eine Periode oder intensiver Einsatz für ein bestimmten Zeitabschnitt) und räumliche (regionale, nationale, globale) Verteilung der Kommunikationsaktivitäten.26

Auf der Basis der Kommunikationsziele, Zielgruppen und der Kommunikationsstrategien sind die Kommunikationsinstrumente auszuwählen und die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen zu planen.

Zur Erreichung der kommunikationspolitischen Ziele stehen einem Unternehmen eine Vielzahl verschiedener Kommunikationsmaßnahmen zur Verfügung. Zur systematischen Erfassung werden diese nach ihrer Ähnlichkeit zu Kommunikationsinstrumenten gebündelt.27 Die nachfolgende Abbildung stellt die einzelnen Instrumente der Kommunikationspolitik dar, die den Kommunikationsmix eines Unternehmens bilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Kommunikationsmix

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Frey, U. D. (1993) S. 580; Bruhn, M. (2003) S. 268)

Im letzten Schritt der Konzeptionsphase werden die Verantwortlichen für die Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen, der zeitliche Ablaufplan der Maßnahmen sowie die Budgets festgelegt.

1.2.2.3 Realisierungs- und Kontrollphase

Der Analyse- und Konzeptionsphase schließt sich die Realisierungsphase an. Im Rahmen dieser Phase werden die Planungsinhalte in Kommunikationsmaßnahmen umgesetzt. Dazu gehört zum Beispiel die Produktion und Streuung der Kommunikationsmittel, Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen (persönliche Kommunikation, Messen, Ausstellungen etc.).28

Am Ende des Planungsprozesses steht die Kommunikationserfolgskontrolle. Im Zuge dieser Kontrollphase werden Analysen bezüglich der Kommunikationswirkungen und der Erreichung der Kommunikationsziele anhand von entsprechenden Kontrollgrößen durchgeführt. Dadurch soll überprüft werden, wie effizient die geplanten Kommunikationsmaßnahmen waren und welche eventuellen Verbesserungen und Korrekturen notwendig sind.29

2. Charakteristik von Nonprofit-Organisationen

Die Erscheinungsvielfalt der Nonprofit-Organisationen (NPOs) macht nicht nur die Begriffsbildung, sondern die Erfassung der Organisationen allgemein sehr schwierig. Die Nonprofit-Organisationen unterscheiden sich nicht nur nach ihren Tätigkeitsfeldern, sondern nach ihrer Größe, dem Organisationsgrad, Trägerschaft und auch ihren Leistungsempfängern. Die Folge dieser Vielfalt ist eine hohe Anzahl von Begriffen, die zum Teil als Synonyme zur „Nonprofit-Organisation“ gebraucht werden. Als Beispiele können hier folgende Begriffe genannt werden: Non Governmental Organization/NGO, nicht-kommerzielle Organisation, Nicht-Erwerbsbetriebe, Bedarfswirtschaften.30 Aus diesem Grund ist zuerst eine Definiton des Begriffes „Nonprofit-Organisation“ notwendig.

2.1 Begriff Nonprofit-Organisation

Der Ausdruck „Nonprofit“ stammt aus dem Englischen und meint eigentlich „not for profit“, es wird aber fälschlicherweise oft zu „no profit“ umgedeutet. Der Autor Badelt weist darauf hin, dass aufgrund dieses Missverständnisses der Eindruck entsteht, Nonprofit-Organisationen dürften keine Gewinne erzielen oder nicht auf Gewinne ausgerichtet sein.31 Der Ausdruck „Nonprofit“ (not for profit) ist in den USA und Großbritannien entstanden, um die Organisationen, deren primäres Ziel nicht die Gewinnerwirtschaftung sondern Leistungserstellung ist, von den gewinnorientierten Wirtschaftsunternehmen abzugrenzen.32 Die Nonprofit-Organisationen dürfen durchaus Gewinne erwirtschaften, doch die Gewinnerzielung ist dabei nur der Mittel zum Zweck, das heisst Mittel, um die Hauptziele (Mission) der Organisation zu erfüllen (z.B. Entwicklungshilfe oder Hilfestellung für Suchtkranke).

Die Nicht-Gewinnorientierung ist ein charakteristisches Merkmal, um nur ein Teilaspekt der Nonprofit-Organisationen zu definieren. Um die Vielfalt der NonprofitOrganisationen abzubilden, sind weitere Merkmale notwendig. Nachfolgend werden Merkmale aufgezählt, anhand derer eine umfassende Definition vorgenommen werden kann. Zuerst muss aber bemerkt werden, dass mit keinem der folgenden Merkmale eine absolut scharfe Trennung möglich ist. Die Unschärfe der Grenzen entspricht aber durchaus, der in der Realität vorhandenen unscharfen Trennlinien zwischen NonprofitOrganisationen und anderen Organisationen.33

Formelle Organisation: Dies bedeutet eine Nonprofit-Organisation soll ein Mindestmaß an formalisierten Entscheidungstrukturen oder Verantwortlickeiten, juristische Registrierung etc. besitzen. Das heisst, dass spontane, nur auf einen einzigen zeitbegrenzten Anlaß ausgerichtete Aktivitäten nicht als Nonprofit-Organisation verstanden werden.34

Gewinnverwendung: Obwohl die Nonprofit-Organisationen Gewinne erwirtschaften dürfen, ist es ihnen verwehrt Gewinne bzw. Überschüsse an Eigentümer oder Mitglieder auszuschütten. Die Gewinne müssen in die Organisation eingebracht werden.35 Selbstverwaltung: Nonprofit-Organisationen müssen selbstverwaltet werden bzw. eine Entscheidungsautonomie aufweisen. Das heisst, die wichtigsten Entscheidungen können innerhalb der Organisation getroffen werden und nicht an einer anderen Stelle.36 Freiwilligkeit: Nonprofit-Organisationen sind durch Freiwilligkeit gekennzeichnet. Zum einen werden die Nonprofit-Organisationen zu einem gewissen Grad durch freiwillige Leistungen (ehrenamtliche Arbeit, Geld-/Sachspenden) getragen, zum anderen sollte der Zusammenschluss oder Mitgliedschaft auf Freiwilligkeit beruhen.

Zwangsverbände wie Ärztekammern oder Anwaltskammern sind daher keine Nonprofit-Organisationen.37

Private Trägerschaft: Nonprofit-Organisationen sind private Organisationen, das heisst nicht-staatliche Organisationen. Sie sind somit organisatorisch vom Staat unabhängig. Das bezieht sich vor allem auf die Leitungsorgane einer Organisation. Die Unabhängigkeit schließt aber eine finanzielle Unterstützung der Nonprofit-Organisation seitens öffentlicher Hand nicht aus.38

Zu dem letzten Merkmal gibt es in der Literatur allerdings noch zahlreiche Diskussionen. Einige Autoren verwenden zusätzlich dieses Merkmal um Nonprofit- Organisationen zu definieren, andere Autoren definieren Nonprofit-Organisation anhand der obengenannten fünf Merkmale ohne nach privater oder öffentlicher Trägerschaft zu unterscheiden. So ist zum Beispiel für Badelt und Zimmer/Priller/Graf Strachwitz eine Organisation erst dann eine Nonprofit-Organisation, wenn neben den Merkmalen der Nicht-Gewinnorientierung, formellen Organisation, Gewinnverwendung, Selbstverwaltung und Freiwilligkeit auch die private Trägerschaft vorhanden ist. Diese Autoren bezeichnen die Nonprofit-Organisationen auch als den „dritten Sektor“ (der erste Sektor ist der Staat, der zweite Sektor ist die Wirtschaft und der dritte Sektor was weder dem Staat noch der Wirtschaft zugehörig ist.)39 Für Hasitschka/Hruschka, Purtschert und Schwarz ist eine Organisation bereits dann eine Nonprofit- Organisation, wenn die Merkmale Nicht-Gewinnorientierung, formelle Organisation, Gewinnverwendung, Selbstverwaltung und Freiwilligkeit zutreffen. Diese Autoren unterscheiden dann nur lediglich in private und staatliche Nonprofit-Organisationen.40 Die nachfolgende Abbildung stellt die beiden Definitionssichtweisen sowie die Vielfalt der Nonprofit-Organisationen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Definition und Vielfalt von Nonprofit-Organisationen

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schwarz, P. (1996) S. 18; Zimmer, A.; Priller, E.; Graf Strachwitz, R. (2000) S.89)

Bei den weiteren Ausführungen zu der Thematik „Nonprofit-Organisation“ wird nur auf die privaten Nonprofit-Organisationen eingegangen, da ihre nähere Beschreibung für diese Arbeit relevanter ist, als die der staatlichen Nonprofit-Organisationen.

2.2 Ziele

Das Zielsystem einer NPO ist mit dem eines Wirtschaftsunternehmens nur bedingt vergleichbar. Mit der „Mission“ (Sinn und Zweck der Organisation) verfügen die NPOs zwar ebenfalls über ein Oberziel, dieses besteht aber aus mehreren Zielbündeln, die sehr stark durch das Vorherrschen von Sachzielen geprägt sind. Im Gegensatz zu Wirtschaftsunternehmen ist die Leistungserstellung (Bedarfsdeckung von Zielpersonen, Nutzenstiftung bei Zielpersonen) und nicht Gewinnerzielung das dominante Oberziel von NPOs (vgl. Abbildung 10).41

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Oberziele einer Nonprofit-Organisation im Vergleich zum Wirtschaftsunternehmen (Quelle: Hasitschka, W.; Hruschka, H. (1982) S. 17)

So können als Oberziele beispielsweise folgende vorgegeben sein: Interessenvertretung der Mitglieder, Schutz des Ökosystems, Bekämpfung von Hunger, Krankheiten und Armut in der Welt, Förderung von Kultur. Da die klassischen Erfolgsindikatoren wie Marktanteil, Gewinn, Umsatz in einer NPO fehlen, existieren oft keine nach Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug genau definierten Oberziele.42

Dadurch wird die Kontrolle der Zielerreichung zu einer größeren Schwierigkeit als bei Wirtschaftsunternehmen. „Interessenvertretung der Mitglieder“ als Oberziel lässt sich nicht ohne weiteres messen und kontrollieren. Daraus resultieren auch Probleme in der Ableitung konkreter Unterziele sowie Maßnahmen. In der Realität ist es oft so, dass die Formulierung von operationalisierten Zielen und die Messung der Zielerreichung eher eine Seltenheit in den NPOs ist.43

2.3 Austauschbeziehungen und Art der Leistungen

Marktsysteme für NPOs sind durch unterschiedliche Arten und Inhalte der Austauschbeziehungen zwischen NPO und Interessengruppen gekennzeichnet. Während bei Wirtschaftsunternehmen zur Erfüllung des Oberziels Leistungen entgeltlich an Kunden abgegeben werden, bieten NPOs ihre Leistungen entweder gratis oder gegen nicht-kostendeckende Gebühren an (z.B. karitative Unterstützung). Oder der Leistungsabnehmer und Zahler sind nicht identisch (z.B. Entwicklungshilfe empfangen Menschen in den Entwicklungsländern, finanziert wird diese entweder durch Spenden oder Zuschüsse etc., vgl. Abbildung 12).44 Die Leistungen einer NPO sind dabei äußerst vielfältig. Im folgenden werden die wichtigsten kurz dargestellt.

Nach der Art der Leistung wird in Ökonomisierungsleistungen, Koordinationsleistungen und Vertretungsleistungen unterschieden. Mit Hilfe der Ökonomisierungsleistungen versuchen die NPOs, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Mitglieder oder das Wohlbefinden ihrer Zielgruppen durch unmittelbare Unterstützung zu verbessern.

Koordinationsleistungen dienen der Abstimmung und der Regulierung des Verhaltens der Mitglieder.

Vertretungsleistungen erbringt eine NPO dann, wenn sie im Namen der Mitglieder oder anderer Zielgruppen nach außen hin auftritt, um die relevanten Umfelder zu beeinflussen.45 Welche genaue Leistungen unter diesen genannten Oberbegriffen angeboten werden, stellt beispielhaft die nachfolgende Abbildung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Leistungen einer Nonprofit-Organisation

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Mono, M. (1995) S. 136 f.; Purtschert, R. (2001) S. 64)

Nach Art der Leistungsempfänger werden die Leistungen der NPOs unterschieden in: Individual- und Kollektivleistungen.

Individualleistungen sind Leistungen, die von Nonprofit-Organisationen unter Marktbedingungen gegen einen Marktpreis angeboten werden (gleich den Leistungen von Wirtschaftsunternehmen). Auf diese wird hier nicht näher eingegangen, da NPOs diese Leistungen eher selten anbieten.46 Erbringt eine Nonprofit-Organisation dagegen Leistungen, die einer ganzen Gruppe zugute kommen, dann spricht man von einer Kollektivleistung. Vertritt beispielsweise eine berufständische Organisation die Interessen aller Arbeitnehmer aus einer bestimmten Branche, stellt dies eine Kollektivleistung dar. Dabei kommen auch Personen in Genuss dieser Leistung, die Nichtmitglieder dieser Organisation sind und auch keine Beiträge zur Finanzierung leisten (Trittbrettfahrer-Problem).

Kollektivleistungen können von Nonprofit-Organisationen für den Eigenbedarf und den Fremdbedarf hergestellt werden. Wird zum Beispiel eine rechtliche Beratung von der berufständischen Organisation nur für die Mitglieder angeboten, handelt es sich dabei um eine Kollektivleistung für den Eigenbedarf. Dabei ist auch der Zahler (Mitglied) und Leistungsabnehmer (Mitglied) identisch. Kollektivleistungen für Dritte (Fremdbedarf) erbringen meistens die karitativen Organisationen, die ihre Leistungen ohne Entgelt abgeben (vgl. Abbildung 12).47

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Austauschbeziehungen von Nonprofit-Organisationen und ihre Leistungen nach der Art der Leistungsempfänger

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hasitschka, W.; Hruschka, H. (1982) S. 10 ff. )

2.4 Rechtsformen

Die in der Praxis am meisten anzutreffenden Rechtsformen für eine Nonprofit- Organisation sind: die GmbH, die Genossenschaft, die Stiftung und der Verein.48 Auf die Rechtsformen der GmbH, der Genossenschaft und der Stiftung wird nicht näher eingegangen, da diese Rechtsformen für die vorliegende Arbeit nicht von Bedeutung sind. Nachfolgend wird nur die Rechtsform des Vereins detaillierter beschrieben.

Ein Verein ist auf eine gewisse Dauer angelegter, körperschaftlich organisierter, freiwilliger Zusammenschluss mehrerer Personen, die ein gemeinschaftliches Ziel verfolgen. Der Bestand des Vereins ist von dem Wechsel der Mitglieder unabhängig, das heißt es gibt keinen geschlossenen Kreis von Gesellschaftern.49 Das Gesetz unterscheidet die Vereine nach § 21 und § 22 BGB in nichtwirtschaftliche (Idealvereine) und wirtschaftliche Vereine. Bei wirtschaftlichen Vereinen handelt es sich um Vereine deren wirtschaftliche Aktivitäten eine übergeordnete Rolle spielen und sie aus diesem Grund nicht in das Vereinsregister eingetragen werden und somit die Rechtsfähigkeit nicht erlangen können. Nichtwirtschaftliche Vereine widmen sich dagegen politischen, wissenschaftlichen, wohltätigen, künstlerischen, religiösen und anderen nicht wirtschaftlichen Aufgaben. Sie werden in das Vereinsregister eingetragen und sind somit rechtsfähig. Eingetragene Vereine müssen den Zusatz „e.V.“ oder „eingetragener Verein“ tragen.50

2.5 Steuerliche Rahmenbedingungen

Alle Nonprofit-Organisationen sind als körperschaftliche Vereinigungen im vollem Umfange steuerpflichtig. Doch die Abgabengesetze (§ 51 AO) begünstigen solche NPOs, die „ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige, mildtätige oder kirchliche Zwecke verfolgen.“51 Unter gemeinnützigem Zweck ist gemäß § 52 AO die selbstlose Förderung von Wissenschaft und Forschung, Bildung und Erziehung, Kunst und Kultur, Religion, Völkerverständigung, Entwicklungshilfe, Umwelt-, Landschafts- und Denkmalpflege, Jugendhilfe, Altenhilfe, die Förderung des öffentlichen Gesundheitswesens, des Sports und des demokratischen Staatswesens zu verstehen. Dabei darf der Personenkreis dem die Förderung zugute kommt, nicht begrenzt sein (z.B. Vereine, deren Tätigkeiten ausschließlich ihre Mitglieder fördern, werden auch meistens nicht als gemeinnützig anerkannt).52 Mildtätige Zwecke werden nach § 53 AO von einer Organisation dann verfolgt, wenn sie selbstlos Personen unterstützt, die auf Grund ihres körperlichen, geistigen oder seelischen Zustandes auf Hilfe anderer angewiesen sind. Unter Verfolgung kirchlicher Zwecke ist gemäß § 54 AO die selbstlose Förderung von Religionsgemeinschaften, die Körperschaft des öffentlichen Rechts sind, zu verstehen.53 Dabei müssen diese Zwecke wie bereits oben erwähnt, ausschließlich (in der Satzung darf kein nichtbegünstigter Zweck mit angeführt sein, § 56 AO), unmittelbar (Verwirklichung durch die Organisation selbst, § 57 AO) und selbstlos (nicht primär den eigenwirtschaftlichen Zwecken dienend, § 55 AO) verfolgt werden.54

Wird die NPO nach diesen Kriterien als eine steuerbegünstigte Organisation anerkannt, ist sie von der Körperschafts-, Gewerbe-, Umsatz-, Vermögen-, Grund-, Erbschafts- und Schenkungssteuer befreit. Unter bestimmten Voraussetzungen kann eine NPO auch spendenbegünstigt sein. Das bedeutet, sie darf Spenden entgegennehmen, die bei dem Spender als Sonderausgaben abgezogen werden können. Handelt es sich bei der Nonprofit-Organisation um einen Verein, können außer Spenden an diesen Verein auch Mitgliedsbeiträge als Sonderausgabe geltend gemacht werden.55 Hier wird allerdings zwischen mildtätigen, kirchlichen, religiösen und wissenschaftlichen Zwecken einerseits und anderen gemeinnützigen Zwecken andererseits unterschieden.

Verfolgt eine Nonprofit-Organisation die erstgenannten Zwecke, so darf sie stets Spenden annehmen und dafür Spendenquittungen zum Abzug der Spende ausstellen. Organisationen die übrigen gemeinnützigen Zwecken dienen, sind nicht ohne weiteres befugt Spenden entgegenzunehmen und dafür Spendenquittungen auszustellen. Es kommt vielmehr darauf an, welche Art von gemeinnützigen Zwecken sie verfolgen. So wird beispielsweise die Förderung der Jugend- und Gesundheitspflege, Erziehung und Rettung aus Lebensgefahr als besonders förderungswürdig anerkannt (gemäß Anlage 7 EstR). Organisationen, die diesen Zwecken dienen, sind deshalb berechtigt Spenden anzunehmen und Spendenquittungen auszustellen. Dagegen können Organisationen zum Beispiel mit Zwecken kultureller Förderung, Förderung der Entwicklungshilfe und der Gleichberechtigung zwischen Männern und Frauen selbst keine Spenden annehmen.

Diese Organisationen brauchen eine staatliche Behörde als Durchgangssammelstelle für die ihnen gespendeten Gelder.56

Die nachfolgende Abbildung stellt zusammenfassend die Kriterien dar, die zum Erlangen von Steuer- und Spendenbegünstigungen erfüllt werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Notwendige Kriterien für Steuer-/Spendenbegünstigung (Quelle: eigene Darstellung)

2.6 Finanzierungsquellen

Während sich Wirtschaftsunternehmen fast ausschließlich über den Verkauf von Dienstleistungen und Produkten finanzieren, ist dies bei Nonprofit-Organisationen nur beschränkt möglich. Hier müssen andere Finanzierungsquellen genutzt werden um die Zwecke der Organisation erfüllen zu können. Dabei stehen den NonprofitOrganisationen mehrere Möglichkeiten der Finanzierung zur Verfügung. Folgende NPO-spezifische Finanzierungsquellen können hier genannt werden:

- Preise/Leistungsentgelte. Eine Nonprofit-Organisation finanziert sich über den Verkauf ihrer Dienstleistungen oder Produkte zu kostendeckenden Preisen oder Entgelten.57
- Gebühren. Hier handelt es sich um eine Finanzierung mit nicht kostendeckenden Entgelten für Dienstleistungen oder Produkte.58
- Mitgliedsbeiträge. Bei dieser Finanzierungsform werden Beiträge von den

Mitgliedern der Nonprofit-Organisation gezahlt. Dabei werden die Mitgliedsbeiträge nicht nach der Intensität der Nutzung einer Leistung, sondern nach Gesichtspunkten der Gleichheit (Beitrag pro Mitglied) und/oder der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit festgelegt. Meist stehen dann bestimmte Leistungen der Organisation nur den Mitgliedern zur Verfügung. Vorteil dieser Finanzierung, mit Vorbehalt einer konstanten Mitgliederzahl und Einzahlungsfrequenz, ist die präzise Bestimmbarkeit der Einnahmen.59

- Subventionen und Zuschüsse. Hierbei handelt es sich um freiwillige Finanzierungsleistungen durch staatliche Körperschaften an Nonprofit-Organisationen.60 Dabei werden folgende Arten der Zuwendungen seitens des Staates unterschieden:

- Institutionelle Förderung: eine Organisation wird auf Dauer als förderungswürdig angesehen und es können alle Kosten, die zur Abdeckung von der Organisation ausgeführten Aufgaben entstehen, bezuschusst werden.
- Projektförderung: hier erfolgt nur eine zeitlich befristete und gezielte

Unterstützung für ein Projekt der Organisation. Mit Ablauf des Projektes endet auch die Förderung.61 Je nach Finanzierungsanteil unterscheidet man folgende Arten:

(1) Vollfinanzierung: es werden alle Kosten des Projektes getragen.

(2) Teilfinanzierung: es handelt sich hier um drei Förderungsarten, bei denen jeweils keine Nachfinanzierung gewährt wird, falls es bei einem Projekt ungeplant zu höheren Aufwendungen kommt.

(2.1) Festbetragsfinanzierung: Es wird ein bestimmter Betrag abhängig zum Beispiel von Personal-, Betriebs- oder Gesamtkosten festgelegt. Sind am Ende des Projektes die Kosten niedriger als angenommen, darf die Organisation in der Regel den Überschuss behalten.

(2.2) Fehlbedarfsfinanzierung: Bei dieser Finanzierungsart muss die Organisation zunächst einen Finanzplan für das Projekt aufstellen. Bei den aufgestellten Kosten und Einnahmen handelt es sich dabei um Planwerte. Aufgrund dieser Planung wird vom Zuwendungsgeber ein Betrag festgelegt, der zur Deckung der Projektkosten einer Organisation fehlen würde. Sollten am Ende des Projekts die Eigeneinnahmen der Organisation höher sein und/oder die Kosten niedriger, so muss der überschüssige Betrag zurückgezahlt werden.

(2.3) Anteilsfinanzierung: hier wird ein prozentualer Anteil der zuwendungs- fähigen Ausgaben finanziert. Der Zuwendungsempfänger muss die ausstehenden Kosten selbst aufbringen .62

- Spenden. Bei dieser Finanzierungsart erbringen Spender/innen freiwillige Finanz- oder Sachleistungen an eine Nonprofit-Organisation, ohne Erwartungen von Gegenleistungen. Dabei unterscheidet man in Geld- und Sachspenden.63 Ø Bußgelder. Hier handelt es sich um Geldbeträge die bei Strafverfahren vom Richter oder der Staatsanwaltschaft dem Angeklagten auferlegt werden. Diese Beträge werden oft gemeinnützigen Organisationen zugesprochen. Die Amts- oder Landgerichte führen eine Liste von gemeinnützigen Organisationen, in die man auf Antrag aufgenommen werden kann.64 ØSponsoring: Für Nonprofit-Organisationen stellt Sponsoring ein Finanzierungs-

instrument dar. Hier werden die Leistungen des Sponsors und die Gegenleistungen des Gesponsorten im Vertrag festgelegt. Als Leistung kann der Sponsor neben finanziellen Mitteln auch Sachleistungen (z.B. Büroausstattung etc.) oder Dienstleistungen (z.B. Schulungen) erbringen.65

Alle obengenannten Finanzierungsquellen stellen Möglichkeiten zur Finanzierung von NPOs dar. In der Praxis wird von den Organisationen meist eine Mischfinanzierung betrieben. Das heißt es werden mehrere Quellen zur Finanzierung genutzt. Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht der wichtigsten Finanzierungsquellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Übersicht der wichtigsten Finanzierungsquellen einer NPO (Quelle: eigene Darstellung)

2.7 Personalstrukturen

Nonprofit-Organisationen unterscheiden sich von Wirtschaftsunternehmen auch durch besondere Zusammensetzung ihrer Mitarbeiter. Für Wirtschaftsunternehmen ist es charakteristisch, dass in ihnen Menschen gegen Entgelt tätig sind. In NPOs können dagegen neben bezahlten Kräften auch ehrenamtliche Mitarbeiter tätig werden, die ihre Arbeitskraft unentgeltlich oder gegen eine geringe Vergütung zur Verfügung stellen.66 Die Ehrenamtlichkeit kann man dabei auf zwei Ebenen finden: Mitglieder oder berufene Personen, die zum einen in den obersten Führungsorganen (z.B. Vorstand, Ausschüsse) mitwirken, zum anderen als freiwillige Helfer aktiv ausführende Tätigkeiten übernehmen.67 Eine weitere Besonderheit von Nonprofit-Organisationen ist die Beschäftigung von Zivildienstleistenden oder von den Personen, die ein freiwilliges soziales Jahr absolvieren. Dies ist verstärkt in sozialen NPOs zu beobachten.68

3. Besonderheiten von Kulturorganisationen

Nachdem im letzten Abschnitt die charakteristischen Merkmale von NonprofitOrganisationen beschrieben wurden, wird hier auf die Besonderheiten der Kulturorganisationen eingegangen. Zunächst wird dargestellt welche Formen von Kulturorganisationen existieren und wie diese in den Nonprofit-Bereich eingeordnet werden können. Außerdem werden Rahmenbedingungen genannt, die für eine Kulturorganisation von Bedeutung sind.

3.1 Formen von Kulturorganisationen

Es gibt eine Vielzahl von Kulturunternehmen und Kulturorganisationen, die sich sehr voneinander unterscheiden. Als Beispiel können hier unter anderem folgende kulturelle Institutionen genannt werden:

- städtische Theater und Opernhäuser
- Orchester, Konzertvereine
- Bibliotheken,
- Museen, Ausstellungsveranstalter,
- Anbieter von Gastspielen: Theater, Musical, Jazz, Rock etc.,
- Ausbildungsstätten für Theater, Tanz, Musik und bildende Kunst,
- Musik- und Gesangvereine,
- Kulturvereine und -verbände,
- Kunstverlage und Kunsthandel,
- Musik- und Buchverlage,
- Filmwirtschaft.69

Aufgrund der Vielfalt der Kulturorganisationen ist es notwendig die Klassifizierungskriterien zu bestimmen. Folgende Kriterien eignen sich dabei für die Differenzierung von Kulturorganisationen: der Kulturbegriff, die Teilbereiche des Kulturmarktes und die Rechts- und Betriebsform.70

3.1.1 Kulturorganisationen nach dem Kulturbegriff

Der Kulturbegriff kann weit und eng gefasst werden. Dabei lassen sich folgende Kulturbegriffe unterscheiden:

1. Elite- bzw. Hochkultur (= Kultur im engeren Sinne) Darunter fallen die darstellende Kunst (Theater, Ballett, Oper etc.), die bildende Kunst (Malerei, Bildhauerei etc.), klassische Musik, anspruchsvolle Literatur und Philosophie. Diese Kultur ist ein Werk weniger schöpferischer Geister für eine gebildete Elite.

2. Massen- bzw. Populärkultur ( = Kultur im weiteren Sinne)

Dazu zählt alles, was den Lebensstil größerer Gruppen unserer Gesellschaft prägt, wie zum Beispiel Mode, Pop/Rock-Musik, Unterhaltungsfilme, Radio, Fernsehen, Printmedien, Wohnen und Freizeitgestaltung. Diese Form der Kultur wird von einer Vielzahl Kulturschaffender für eine breite Masse angeboten und ist eng mit den Massenmedien verbunden.71

Dieser Einteilung zur Folge gehören die Kulturorganisationen, die sich mit der darstellenden Kunst, bildenden Kunst oder klassischen Musik beschäftigen oder diese anbieten, zu den Kulturunternehmen im engeren Sinne. Kulturorganisationen, die dagegen Populärkultur erschaffen, wie zum Beispiel Festival- oder Rock- Konzertveranstalter, zählen zu den Kulturunternehmen im weiteren Sinne. Die folgende Abbildung stellt beispielhaft eine Differenzierung der Kulturorganisationen nach dem Kulturbegriff dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Kulturorganisationen nach dem Kulturbegriff (Quelle: eigene Darstellung)

3.1.2 Kulturorganisationen nach den Teilbereichen des Kulturmarktes

Bei der Unterscheidung nach einzelnen Teilbereichen des Kulturmarktes werden die Kulturorganisationen den Segmenten des Kulturmarktes zugeordnet.72 Die nachfolgende Abbildung stellt die einzelnen Bereiche dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Teilbereiche des Kulturmarktes

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Fischer, W. B. (2001) S. 23)

So gehören nach dieser Einteilung beispielsweise Theater- oder Opernhäuser zum Bereich der darstellenden Kunst, Kunstgalerien oder Kunstvereine zum Bereich der bildenden Kunst und Orchester, Konzertvereine oder Festivalagenturen zum Bereich der Musik.

3.1.3 Kulturorganisationen nach der Rechts- und Betriebsform

Bei der Differenzierung nach der Rechts- und Betriebsform gibt es drei große Bereiche:

- die öffentlich-rechtlichen Kulturbetriebe,
- die privatrechtlich-gemeinnützigen Kulturbetriebe,
- die privatrechtlich-kommerziellen Kulturbetriebe.

Bei den öffentlich-rechtlichen Kulturbetrieben handelt es sich dabei um Kulturanbieter der öffentlichen Hand. Dazu gehören Theater, Bibliotheken, Musikschulen, Volkshochschulen und Kulturämter.73 Für diese Organisationen gibt es fünf verschiedene Rechtsformen:

- Regiebetrieb,
- Eigenbetrieb,
- Zweckverband,
- Anstalt,
- Stiftung öffentlichen Rechts.74

Die privatrechtlich-gemeinnützigen Kulturbetriebe sind Kulturorganisationen, die sich in privater Trägerschaft befinden und dabei nicht kommerziell ausgerichtet sind. Dazu zählen zum Beispiel Kunstvereine, Kulturfördervereine, Musik- und Gesangvereine sowie private Museen und Amateurtheatergruppen. Welche Rechtsformen diesen Betrieben zur Verfügung stehen wurde bereits im Abschnitt 2.2.4 im Rahmen der Nonprofit-Organisationen genannt.75

Die privatrechtlich-kommerziellen Kulturbetriebe, wie der Name schon sagt, sind gleich den kommerziellen Wirtschaftsunternehmen, nur mit der Besonderheit, dass sie speziell im Kulturbereich tätig sind. Dazu können zum Beispiel Auktionshäuser für Kunst, Musicals, Filmwirtschaft (Filmtheater, Verleih) und Konzertagenturen gezählt werden.76 Auf die Rechtsformen dieses Bereichs wird hier nicht näher eingegangen. Zusammenfassend werden in der folgenden Abbildung die drei Betriebsformen dargestellt und deren Einordnung in den Nonprofit-Bereich veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Kulturorganisationen nach der Betriebsform und deren Einordnung in den Nonprofit-Bereich (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Heinrichs, W. (1999) S. 71)

3.2 Rahmenbedingungen, insbesondere Künstlersozialversicherung

Hier wird auf die Rahmenbedingungen von Kulturorganisationen aus dem privaten Nonprofit-Bereich eingegangen. Welche Eigenschaften eine Nonprofit-Organisation allgemein besitzt (Ziele, Austauschbeziehungen, Arten der Leistungen, Steuer- /Spendenbegünstigung, Finanzierungsquellen und Personalstrukturen) wurde bereits im Kapitel II.2 (Charakteristik von Nonprofit-Organisationen) dargestellt. Aufgrund ihrer Tätigkeit im Kulturbereich wird die Situation der Nonprofit-Kulturorganisationen außer den NPO-spezifischen Rahmenbedingungen zusätzlich durch andere Faktoren beeinflusst. Als eine finanzielle Einflussgröße ist hier speziell die Abgabe zur Künstlersozialversicherung zu nennen.

Die Künstlersozialversicherung wurde 1983 zur Sicherung der sozialen Lebensbedingungen von selbständigen Künstlern und Publizisten geschaffen. Sie regelt dabei die Kranken-, Pflege- und Rentenversicherung.

Die Versicherten (Künstler, Publizisten) zahlen dabei eine Hälfte der Versicherungsbeiträge, die andere Beitragshälfte wird zu 20 % vom Bund und zu 30 % von Unternehmen finanziert, die künstlerische und publizistische Leistungen verwerten (Künstlersozialabgabe). Abbildung 18 zeigt die Beitragsströme an die Künstlersozialkasse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18: Beitragsströme an die Künstlersozialkasse (Quelle: eigene Darstellung)

Die Künstlersozialabgabe wird bei den Unternehmen erhoben, die Werke und Leistungen selbständiger Künstler und Publizisten gegen Entgelt in Anspruch nehmen oder diese vermarkten. Ein Theater beschäftigt zum Beispiel freischaffende Künstler oder Kunstgalerien stellen die Werke von Künstlern zum Verkauf aus. Diese sogenannten Vermarkter ("Verwerter") werden an der Finanzierung der Sozialversicherungsbeiträge beteiligt, weil in der Regel erst durch das Zusammenwirken von selbständigen Künstlern und Publizisten einerseits und den Verwertern andererseits die Werke und Leistungen dem Endabnehmer zugänglich gemacht werden können. Das Verhältnis zwischen den Verwertern und selbständigen Kunstschaffenden ist deshalb vergleichbar mit dem zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern.77

III. Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes

1. Charakteristik des Verbandes bildender Künstler Thüringen e.V.

Der Verband Bildender Künstler Thüringen e.V. (VBK Thüringen) ist eine berufsständische Vereinigung bildender Künstlerinnen und Künstler in Thüringen. Im Verband sind derzeit rund 350 professionelle Künstlerinnen und Künstler aller Genres der bildenden Kunst vereint. Dazu gehören Künstler der freien und angewandten Bereiche, Kunstwissenschaftler und Restauratoren. Der VBK Thüringen unterhält eine Geschäftsstelle und verbandseigene Galerie in Erfurt auf der Krämerbrücke im „Haus zum bunten Löwen“.

Der Verband erfüllt alle Kriterien einer Nonprofit-Organisation (vgl. Kapitel II. 2.2.1) und ist aufgrund seines kulturellen Zweckes als eine Nonprofit-Kulturorganisation zu sehen. Da es sich bei dem kulturellen Zweck konkret um die bildende Kunst handelt, ist der VBK Thüringen eine Kulturorganisation im engeren Sinne (vgl. Kapitel II. 3.1.1).

1.1 Entstehung und Entwicklung

Der VBK Thüringen wurde am 10.10.1990 von Thüringer Künstlern in Erfurt gegründet und ist als Landesverband Mitglied im Bundesverband Bildender Künstlerinnen und Künstler (BBK) mit Geschäftsstellen in Bonn und Berlin. Vor dem VBK Thüringen existierte in der ehemaligen DDR der Verband Bildender Künstler DDR. Der VBK Thüringen ist aber nicht als Nachfolger des VBK DDR zu sehen. Bei dem VBK Thüringen handelt es sich um eine Neugründung mit neuer Satzung, neuen Aufnahmerichtlinien und einer Struktur ohne Genregrenzen. Auf Antrag wurden in den ersten Jahren nach der Wende Künstlerinnen und Künstler aufgenommen, die bislang Mitglied des VBK DDR waren. Seit der Gründung hat der Verband eine Vielzahl von Vorhaben initiert und realisiert. Nachfolgend werden die wichtigsten Eckdaten der Entwicklung des Verbandes genannt:

1990 -Gründung des Verbandes Bildender Künstler Thüringen in Erfurt
1991 -Beitritt zum Bundesverband Bildender Künstler
1993 -Berufung eines Kunstbeirates beim Thüringer Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kultur (4 von 9 Mitgliedern sind Vertreter des VBK Thüringen)
1994 - Initiative des VBK Thüringen über den CDU-Arbeitskreis Kultur zur Einführung einer eigenen Landesrichtlinie Kunst im öffentlichen Raum

[...]


1 vgl. Horak, C.; Heimerl-Wagner, P. (1999) S. 142; Fischer, W.B. (2001) S. 9 f.

2 vgl. Horak, C.; Heimerl-Wagner, P. (1999) S. 142;

3 vgl. Bruhn, M. (2002) S. 201

4 vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. (1997) S. 21

5 vgl. Bruhn, M (2002) S. 29 Hierbei bezieht sich der Begriff Produkt auf materielle Sachleistungen und auch auf immaterielle Dienstleistungen. (vgl. Bruhn, M. (2002) S. 29)

6 vgl. Bruhn, M. (2002) S. 29

7 vgl. Bruhn, M. (2002) S. 30

8 vgl. Berndt, R. (1993) S. 12

9 vgl. Bruhn, M. (2003) S. 57

10 vgl. Becker, J. (2001) S. 5

11 vgl. ebenda

12 vgl. Hermanns, A; Püttmann, M. (1993) S. 23 f. ; Meffert, H. (2000) S. 705

13 vgl. Hermanns, A; Püttmann, M. (1993) S. 24

14 vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. (1997) S. 876 f.; Meffert, H. (2000) S. 63 f. ; Bruhn, M. (2003) S. 59 f.

15 vgl. Bruhn, M. (2002) S. 203; Bruhn, M. (2003) S. 59 f.

16 vgl. Bruhn, M. (2003) S. 101

17 vgl. Meffert, H. (2000) S.69 u. S. 678; Bruhn, M. (2002) S. 204;

18 vgl. Meffert, H. (2000) S. 680; Bruhn, M. (2003) S.133 ff.

19 vgl. Bruhn, M. (2003) S.135

20 vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. (1997) S. 577 ff.; Meffert, H. (2000) S.680; Bruhn, M. (2003) S. 133 ff.

21 vgl. Bruhn, M. (1995) S. 38; Kotler, P.; Bliemel, F. (2001) S. 891; Bruhn, M. (2003) S. 135

22 vgl. Kotler, P.; Bliemel, F. (2001) S. 891; Bruhn, M (2003) S. 135

23 vgl. Bruhn, M. (1995) S. 157; Kotler, P.; Bliemel, F. (2001) S. 891; Bruhn, M. (2003) S. 136

24 vgl. Meffert, H. (2000) S.682 f.; Bruhn, M. (2003) S. 149

25 vgl. Becker, J. (2001) S. 140

26 vgl. Meffert, H. (2000) S.709 f.; Bruhn, M. (2003) S. 176 f.

27 vgl. Bruhn, M. (2003) S. 268

28 vgl. Hermanns, A. (1997) S. 13; Bruhn, M. (2002) S. 51

29 vgl. Bruhn, M. (2003) S. 44

30 vgl. Purtschert, R. (2001) S. 49

31 vgl. Badelt, C. (1999) S.6

32 vgl. ebenda

33 vgl. Scheuch, F. (1996) S. 495; Badelt, C. (1999) S. 8 f.

34 vgl. Haibach, M. (1998) S. 30; Badelt, C. (1999) S. 8

35 vgl. Badelt, C. (1999) S. 9; Zimmer, A.; Priller, E.; Graf Strachwitz, R. (2000) S.89

36 vgl. Badelt, C. (1999) S. 9

37 vgl. Badelt, C. (1999) S. 9; Purtschert, R. (2001) S. 51

38 vgl. Badelt, C. (1999) S. 9; Zimmer, A.; Priller, E.; Graf Strachwitz, R. (2000) S.89

39 vgl. Badelt, C. (1999) S. 9; Zimmer, A.; Priller, E.; Graf Strachwitz, R. (2000) S.89; Graf Strachwitz, R. (2000) S. 24

40 vgl. Hasitschka, W.; Hruschka, H. (1982) S. 8 ff.;. Schwarz, P. (1996) S. 17 f.; Purtschert, R. (2001) S. 50 ff.

41 vgl. Hasitschka, W.; Hruschka, H. (1982) S. 16 f.; Horak, C.; Matul, C.; Scheuch, F. (1999) S. 154 ff.

42 vgl. ebenda

43 vgl. Hasitschka, W.; Hruschka, H. (1982) S. 16 ff.; Scheuch, F. (1996) S. 502; Horak, C.; Matul, C.; Scheuch, F. (1999) S. 154 ff.

44 vgl. Hasitschka, W.; Hruschka, H. (1982) S. 19; Purtschert, R. (2001) S. 63

45 vgl. Mono, M. (1995) S. 136 f.; Purtschert, R. (2001) S. 64

46 vgl. Hasitschka, W.; Hruschka, H. (1982) S. 20; Purtschert, R. (2001) S. 70

47 vgl. Hasitschka, W.; Hruschka, H. (1982) S. 19; Purtschert, R. (2001) S. 71

48 vgl. Ettel, M.; Nowotny, C. (1999) S. 191 ff.; Betzelt, S. (2000) S. 44 ff.; Purtschert, R. (2001) S. 51

49 vgl. Sauter, E.; Schweyer, G. ; Waldner, W.; Röseler, D. (1994) S. 1; Ettel, M.; Nowotny, C. (1999) S. 192

50 vgl. Sauter, E.; Schweyer, G. ; Waldner, W.; Röseler, D. (1994) S. 24 ff.

51 vgl. Ettel, M.; Nowotny, C. (1999) S. 181

52 vgl. Haibach, M. (1998) S. 66

53 vgl. ebenda

54 vgl. Sauter, E.; Schweyer, G. ; Waldner, W.; Röseler, D. (1994) S. 300; Haibach, M. (1998) S. 66

55 vgl. Sauter, E.; Schweyer, G. ; Waldner, W.; Röseler, D. (1994) S. 301 ff.; Haibach, M. (1998) S. 65

56 vgl. Sauter, E.; Schweyer, G. ; Waldner, W.; Röseler, D. (1994) S. 305; Betzelt, S. (2000) S. 48 f.

57 vgl. Beilmann, M. (1995) S. 153; Purtschert, R. (2001) S. 308 ff.

58 vgl. Bernhardt, S. (1999) S. 308; Purtschert, R. (2001) S. 312

59 vgl. Bernhardt, S. (1999) S. 315 f.; Purtschert, R. (2001) S. 313

60 vgl. Beilmann, M. (1995) S. 149; Betzelt, S. (2000) S. 51; Purtschert, R. (2001) S. 318

61 vgl. Beilmann, M. (1995) S. 149

62 vgl. ebenda S. 150 f.

63 vgl. Beilmann, M. (1995) S. 154; Purtschert, R. (2001) S. 316 f.

64 vgl. Beilmann, M. (1995) S.154

65 vgl. Beilmann, M. (1995) S. 162 ff.; Purtschert, R. (2001) S. 316

66 vgl. v. Eckardstein, D. (1999) S. 258

67 vgl. Purtschert, R. (2001) S. 51

68 vgl. v. Eckardstein, D. (1999) S. 259

69 vgl. Fischer, W.B. (2001) S. 11

70 vgl. Colbert, F. (1999) S. 4; Heinrichs, W. (1999) S. 31; Fischer, W.B. (2001) S. 23

71 vgl. Colbert, F. (1999) S. 4; Stolte, D. (1997) S. 151

72 vgl. Fischer, W.B. (2001) S. 23

73 vgl. Heinrichs, W. (1999) S. 31

74 vgl. Bretz, A. (2003) S. 123 ff.

75 vgl. Heinrichs, W. (1999) S. 63

76 vgl. ebenda S. 66 ff.

77 vgl. http://www.kuenstlersozialkasse.de (Anhang 1)

Details

Seiten
208
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638337694
ISBN (Buch)
9783656208600
Dateigröße
7.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v33247
Institution / Hochschule
Fachhochschule Erfurt
Note
1,0
Schlagworte
Entwicklung Kommunikationskonzeptes Nonprofit-Kulturorganisation Beispiel Verbandes Künstler Thüringen

Autor

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Titel: Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes für eine Nonprofit-Kulturorganisation