Einsatz von Instrumenten des Projektcontrollings zur Steuerung von IT-Projekten

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung (5%)

2 Grundlagen des Projektcontrolling (25%)
2.1 Projektmanagement
2.2 Projektcontrolling
2.3 Regelkreis des Projektcontrolling

3 IT-Projektcontrolling (15%)
3.1 Charakteristika von IT Projekten
3.2 Projektcontrolling in IT-Projekten
3.2.1 Planungsmethoden für die Softwareentwicklung
3.2.2 Bestimmung des Realisierungsgrads

4 Instrumente des Projektcontrolling (40%)
4.1 Projektplanung
4.1.1 Projektstrukturplan (PSP)
4.1.2 Projektablauf- und Terminplanung
4.1.3 Kostenplanung
4.2 Zeitorientiertes Projektcontrolling
4.2.1 Balkenpläne
4.2.2 Meilensteintrendanalyse
4.3 Kostenorientiertes Projektcontrolling
4.3.1 Budgetanalyse
4.3.2 Integrierte Kostenleistungsrechnung

5 Fazit

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Bild 1: Magisches Dreieck des Projektmanagements

Bild 2: Bedeutung des Projektcontrolling für die Zielerreichung

Bild 3: Regelkreis des Projektcontrollings

Bild 4: COCOMO Projekttypologie

Bild 5: Cost Driver nach der COCOMO Methode

Bild 6: Funktionswertkurve für Anwendersoftware

Bild 7: Instrumente zur Planung und Überwachung von IT-Projekten

Bild 8: Terminkontrolle mittels Balkenplan

Bild 9: Meilenstreintrendanalyse

Bild 10: Budgetanalyse (Statusanalyse)

Bild 11: Integrierte Kostenleistungsrechnung (kumulierte Kosten)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung (5%)

Mit der zunehmenden Intensität, in der Unternehmen ihre IT- (Informationstechnologie) Landschaften ausbauen, wuchs über die letzten Jahren auch die Größe des IT-Budgets an. Ein substantieller Anteil dieses Budgets wird nicht nur in Wartung und Betrieb bestehender Landschaften investiert, sondern auch in den Aufbau neuer und in die Optimierung und Integration vorhandener Systeme. Solche Vorhaben werden in der Regel im Rahmen von IT-Projekten abgewickelt.

Viele IT-Projekte haben sich nach einer optimistischen Planungsphase im Projektverlauf zu desaströsen, kaum mehr kontrollier- und steuerbaren Unterfangen entwickelt. In ca. der Hälfte der Projekte wird die Planung nach dem Projektstart mindestens einmal korrigiert.^[1] Der ursprünglich geplante Termin- und Kostenrahmen kann damit nicht mehr eingehalten werden und bzw. oder der funktionale Umfang muss so stark reduziert werden, dass die ursprüngliche Kosten-Nutzen-Kalkulation nicht mehr aufrecht zu erhalten ist.

IT-Projekte sind, wie am Beispiel von e-Business Projekten deutlich wird, häufig strategische Projekte. Aus dieser Perspektive heraus gewinnt das Controlling von IT-Projekten, auch oder gerade für den Gesamtunternehmenserfolg, stark an Bedeutung. Es empfiehlt sich somit, Projekte durch das Controlling zu begleiten, um so die langfristige Ergebnissteuerung im Unternehmen sicherzustellen.^[2]

Auf dieser Erkenntnis basiert die folgende Arbeit, deren Zielsetzung es ist, darzustellen, inwiefern sich IT-Projekte von „konventionellen“ Projekten unterscheiden. Hiervon ausgehend soll dargestellt werden, welche Controllinginstrumente für IT-Projekte herangezogen werden können. Dabei wird sich herauskristallisieren, dass die konventionellen Instrumente zur Steuerung von IT-Projekten im Rahmen der Projektplanung und –überwachung grundsätzlich einsetzbar sind, jedoch bezüglich der Aufwands- und Restaufwandsschätzung Besonderheiten bergen, die zwingend berücksichtigt werden müssen.

2 Grundlagen des Projektcontrolling (25%)

Projekte sind „einmalig durchzuführende Vorhaben, die durch eine zeitliche Befristung, besondere Komplexität und eine interdisziplinäre Aufgabenstellung zu beschreiben sind.“^[3] Diese auch in DIN 96901 spezifizierten Charakteristika lassen sich nur schwer mit der herkömmlichen Stab-Linien-Organisation in Unternehmen vereinbaren, da die Lösung der Projektaufgabe eine ständige Zusammenarbeit und Abstimmung der ins Projekt involvierten Organisationseinheiten und ggf. externen Partner erfordert.

Eine wesentlich geeignetere Form zur Abwicklung von Projekten stellt das Projektmanagement dar, das durch Koordination der einzelnen Projektaufgaben für eine effiziente Projektdurchführung Sorge trägt.^[4]

2.1 Projektmanagement

Unter dem Begriff Management wird gemeinhin die Führung eines Unternehmens hinsichtlich der zu erreichenden, i.d.R. wirtschaftlichen Zielgrößen verstanden. Zielsetzung des Managements ist die Vorgabe geeigneter Rahmenbedingungen bspw. bezüglich der Aufbau- und Ablauforganisation oder der Ressourcenbeschaffung und Logistik, die eine Zielerreichung erst ermöglichen. Diese Definition lässt sich zum einen auf die Führung selbst, zum anderen auf den damit verbundenen Prozess beziehen, der sich in die klassischen Führungsfunktionen Planung, Steuerung und Kontrolle gliedert.^[5]

Der Projektmanagementprozess lässt sich analog als Projektion der Führungsaufgaben Planung, Steuerung und Kontrolle auf die Projektebene übertragen. Planung, Steuerung und Kontrolle des Projekts erstrecken und bedingen sich über den gesamten Projektzyklus, von der Projektdefinition bis hin zum Abschluss des Projekts.

Bezogen auf das Projektgeschäft zielt das Management von Projekten darauf ab, „ein Projekt einer bestimmten Art in einer bestimmten Zeit mit bestimmten Ressourcen zu einem bestimmten Ergebnis zu bringen.“^[6] Im wesentlichen geht es hierbei – analog zum obigen Managementbegriff – um die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen für die Projektdurchführung. Hierzu gehören bspw. die Projektplanung, das Management der Umweltbeziehungen, Gestaltung der Projektkultur, Festlegung der Projektorganisation und das Personalmanagement.^[7] Hierdurch soll die Erreichung der Planvorgaben hinsichtlich der Kontrollgrößen Kosten, Termine und Leistungen sichergestellt werden.

Da sich diese Kontrollgrößen gegenseitig beeinflussen können, erfordert ein erfolgreiches Projektmanagement nicht nur das Abwägen verschiedener Handlungsalternativen für die einzelnen Kontrollgrößen, sondern auch die Abschätzung von Inderdependenzen zwischen den einzelnen Kontrollgrößen im Kontext des Gesamtprojektes. Dieses Spannungsfeld des Projektmanagements drückt sich in der folgenden Grafik aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1: Magisches Dreieck des Projektmanagements^[8]

2.2 Projektcontrolling

Der Begriff Controlling stammt vom englischen Verbum „to control“, was wörtlich übersetzt bedeutet, etwas überwachen, steuern oder beherrschen. In diesem Sinne reicht Controlling über das eigentliche Kontrollieren im Sinne von Überwachen, mit dem es im Deutschen gerne übersetzt wird, hinaus. Controlling beinhaltet gemäß der wörtlichen Übersetzung aus dem Englischen demnach nicht nur die Überwachung des Projekts, sondern ebenso dessen Steuerung und damit die Beherrschung des Projekts. Projektcontrolling ließe sich umgangssprachlich am treffendsten übersetzen, indem man sagt, man hat „das Projekt im Griff.“

Die Bedeutung für die letztendliche Zielerreichung lässt sich in folgender Grafik anschaulich darstellen. Sie zeigt den hier linear abgetragenen Hochlauf einer Kontrollgröße, z.B. der Projektkosten, als grüne Linie und den unkorrigierten Isthochlauf als rote Linie. Ohne Steuerungsmaßnahmen des Projektcontrolling würde der geplante Kostenrahmen deutlich überschritten. Nach Einleitung der Korrekturmaßnahme ergibt sich ein angepasster Kostenverlauf als blaue Linie und der geplante Kostenrahmen kann am Projektende eingehalten werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2: Bedeutung des Projektcontrolling für die Zielerreichung

In der Betriebswirtschaft versteht man unter Controlling als Unterfunktion des Managements diejenige Tätigkeit, die „Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd, ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“.^[9]

Bezogen auf die Projektebene definiert DIN 69904 das Projektcontrolling als „die Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen“.

Die Zielvorgaben werden im Rahmen der Projektplanung bezüglich der Termine, Kosten und Leistungen erarbeitet. Die stetige Kontrolle des Projektablaufs hinsichtlich dieser Vorgaben besteht in einem Soll-Ist-Vergleich der Plandaten mit den tatsächlichen Istdaten aus der Projektabwicklung. Werden Abweichungen festgestellt, müssen Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden, die wiederum in die Projektplanung einfließen und der Projektkontrolle unterliegen.

Projektcontrolling drückt sich damit in einem zyklischen Prozess aus, der insbesondere die folgenden Arbeitspakete umfasst:

0. Projektplanung hinsichlich Terminen, Kosten, Ergebnissen.
1. Erhebung des IST-Zustands und
2. Abgleich mit dem geplanten SOLL-Zustand.
3. Ableitung von Korrektur- und Steuerungsmaßnahmen.

2.3 Regelkreis des Projektcontrolling

Das Projektmanagement als Führungsaufgabe setzt bzw. gestaltet die für eine erfolgreiche Projektabwicklung notwendigen Rahmenbedingungen, das Projektcontrolling unterstützt das Projektmanagement dabei in der oben dargestellten Hinsicht.

Die Projektplanung als Ausgangsbasis des Projektcontrolling beinhaltet das theoretische Lösen der Projektaufgabe, indem einzelne Teilaufgaben strukturiert und hinsichtlich der Kontrollgrößen Termine, Kosten und Ergebnisse quantifiziert werden. Dadurch wird die Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Projekts sichergestellt.

Die Projektüberwachung erhebt den Istzustand im Projekt und führt einen Abgleich mit dem geplanten Sollzustand durch. Treten Abweichungen auf, müssen diese analysiert und quantifiziert werden. Hierzu bedient sich das Projektcontrolling der weiter unten spezifizierten Instrumente.

Auf dieser Basis werden in der Projektsteuerung zur Kompensation der Abweichungen Korrekturmaßnahmen spezifiziert und vorgeschlagen. Lassen sich Abweichungen nicht vollständig kompensieren, wird die ursprüngliche Projektplanung angepasst.

[...]

^[1] Vgl. [WeOr1992], S. 35

^[2] Vgl. [Schr1996], S. 191 ff.

^[3] [Mada1994], S. 9

^[4] Vgl. [Vahs1997], S. 156

^[5] Vgl. [KeWi1999], S. 10

^[6] [KeWi1999], S. 10

^[7] vgl. [Esch1996], S. 372

^[8] [Schu2002], S. 19

^[9] [Horv1996], S. 141