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Variationen der klassischen AC-Methode: Eine Bewertung des klassischen Assessment Centers und seiner Weiterentwicklungen

von Sinja Müller (Autor) M. Wyszynski (Autor)

Seminararbeit 2004 39 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das klassische Assessment Center
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Aufbau und Ablauf eines klassischen AC
2.3 Vorteile des klassischen ACs
2.3.1 Die prädiktive/prognostische Validität
2.3.2 Die soziale Validität
2.3.3 Handlungspotential der obersten Führungsebene
2.4 Probleme des klassischen ACs
2.4.1 Methodische Kritik
2.4.1.1 Prädiktive Validität
2.4.1.2 Konstruktvalidität
2.4.2 Ideologische Kritik
2.4.3 Zeit- und Kostenaufwand
2.4.4 Inhaltliche Schwachstellen
2.4.5 Inhaltsvalidität
2.4.6 Beobachtungs- und Beurteilungsfehler
2.4.7 Unkompetente Durchführung
2.4.8 Tabuisierte Verfahren
2.4.9 Akzeptanzprobleme
2.4.10 Gewinner- und Verlierer-Problematik

3 Variationen der klassischen AC-Methode
3.1 Das Lernpotential-Assessment Center
3.1.1 Ziele und Ablauf des Lernpotential-ACs
3.1.2 Vorteile des Lernpotential-ACs
3.1.3 Nachteile des Lernpotential-ACs
3.2 Dynamisierung
3.2.1 Ziele und Ablauf des dynamischen ACs
3.2.2 Vorteile des dynamischen ACs
3.2.3 Nachteile des dynamischen ACs
3.3 Das Single-Assessment Center
3.3.1 Ziele und Ablauf des Single-ACs
3.3.2 Vorteile und Nachteile des Single-ACs
3.4 Das Interkulturelle Assessment Center
3.4.1 Ziele und Ablauf des Interkulturellen ACs
3.4.2 Bewertung des Interkulturellen ACs
3.5 Das Multinationale Assessment und Development Center
3.5.1 Ziele und Ablauf des Multinationalen AC/DCs
3.5.2 Bewertung des Multinationalen ACs
3.6 On-the-job Assessment
3.6.1 Ziele und Ablauf des On-the-job-Assessments
3.6.2 Bewertung des On-the-job-ACs
3.7 Das Extramurale Assessment Center
3.7.1 Ziele und Ablauf des Extramuralen ACs
3.7.2 Bewertung des Extramuralen ACs
3.8 Einbindung psychologischer Tests
3.8.1 Ziele und Ablauf der Einbindung psychologischer Tests in ein AC
3.8.2 Bewertung von psychologischen Tests
3.9 Das 360° Feedback
3.9.1 Ziele und Ablauf des 360° Feedbacks
3.9.2 Bewertung des 360° Feedbacks
3.10 Einflüsse von Multimedia und Internet
3.10.1 Das Online Assessment Center
3.10.2 Ziele und Ablauf des Online ACs
3.10.3 Bewertung des Online ACs
3.10.4 Computersimulierte Szenarien
3.10.5 Ziele und Ablauf computersimulierter Szenarien
3.10.6 Bewertung computersimulierter Szenarien
3.10.7 Planspielgestützte Szenarien

4 Fazit

1 Einleitung

Wer sich heutzutage bei einem (Groß-)Unternehmen um einen Arbeitsplatz bewirbt, kommt nur selten an ihm vorbei: dem Assessment Center (AC). Bei den meisten der umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland ist das Assessment Center fester Bestandteil der Personalselektion bzw. Personalentwicklung. Egal ob es um einen Ausbildungsplatz, eine Teilnahme an einem Trainee-Programm oder um eine Bewerbung für eine Führungsposition geht – das AC ist eine Hürde, die es zu überwinden gilt.

Die Auswahl von Führungskräften ist eine der bedeutsamsten und zugleich ris­kantesten Aufgaben in der Personalarbeit eines Unternehmens, denn der Erfolg einer Organisation hängt maß­geblich von der Qualifikation seiner Mitarbeiter ab. Die Identifikation und Entwicklung geeigneter Manager bzw. Führungskräfte stellt Werner Sarges zufolge einen „immer entscheidenderen strategischen Wettbewerbsvorteil“[1] dar. Und so ist es nicht verwunderlich, dass jedes Unternehmen nach Fach- und Führungskräften sucht, die in fachlicher, unternehmerischer und sozialer Hinsicht kompetent sind. Doch eben diese Mitarbeiter sind schwer zu finden und ihre Rekrutierung vom internen oder externen Arbeitsmarkt gleicht „einer größeren Investitionsentscheidung“[2]. Die Auswirkungen von Fehlentscheidungen können sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitar­beiter schwerwiegend sein, wobei auf Unternehmensseite dabei an erster Stelle an den ökonomi­schen Schaden zu denken ist, da die Einstellung ungeeigneter Mitarbeiter hohe Kosten nach sich ziehen kann. Aber auch für den Mitarbeiter ist die „richtige“ Auswahl von hoher Bedeu­tung, denn eine Über- bzw. Unterforderung kann zu enormen psychologischen Belastungen führen.

Da, wie eben dargelegt, die Auswahl der Mitarbeiter sehr erfolgsbedeutsam für das Unternehmen ist, kommt den Auswahlverfahren und somit u.a. dem Assessment Center eine entscheidende Rolle zu.

In der vorliegenden Seminararbeit wird zunächst das klassische Assessment Center in seinen Grundzügen dargestellt sowie kurz auf die Kritik an diesem Verfahren eingegangen. Davon ausgehend werden dann die verschiedenen Weiterentwicklungen der klassischen AC-Methode diskutiert. Dabei wird nach einer Beschreibung der Abläufe des jeweiligen Verfahrens vor allem darauf eingegangen, inwiefern die Variationen dazu geeignet sind, die Problemfelder des klassischen ACs zu beseitigen und wo eventuell neue Problembereiche auftreten können.

2 Das klassische Assessment Center

2.1 Begriffsdefinition

Das Wort Assessment Center stammt aus dem Englischen und bedeutet wörtlich übersetzt Einschätzungs-, Bewertungs- und Beurteilungszentrum. Die Assessment Center „dienen der Einschätzung von derzeitigen Management- (bzw. Führungs-)Kompetenzen (=Diagnose) bei Problemen der Entwicklung und von zukunftsbezogenem Management- (bzw. Führungs-) Potential (= Prognose) bei Problemen der Auswahl von Kandidaten“[3] und gelten als das valideste eigenschaftsdiagnostische Instrument im Personal- bzw. Managementbereich.

Sie gehören zu den multiplen Testverfahren der Personalauswahl und Personalentwicklung und werden von Sarges folgendermaßen charakterisiert: „AC sind Gruppenprüfverfahren, in denen mehrere Kandidaten (meist 8-12) von mehreren geschulten Beobachtern (meist 4-6 Linienführungskräften höherer Hierarchiestufen) in einer Vielzahl von Beurteilungssituationen (Übungen, Tests, Interviews u.a.) über einen längeren Zeitraum (meist 2-3 Tage) in Hinblick auf wichtige Managementkriterien (z.B. Durchsetzungsvermögen, Initiative, komplexes Denken) nach festen Regeln beurteilt werden.“[4] Eine andere ausführliche Definition stammt von Fennekel: „Das Assessment-Center-Verfahren ist ein systematisches und flexibles Verfahren zur kontrollierten und qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen und –defiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für mehrere Teilnehmer in Bezug auf vorher festgelegte Übungen und bestimmte Anforderungen vornehmlich zur Mitarbeiterauswahl und Weiterentwicklung von vielen Personalentwicklungsabteilungen in Großunternehmen mit Erfolg und steigender Tendenz eingesetzt wird.“[5]

Soweit dies möglich ist, sind die Übungen, die die Kandidaten innerhalb eines ACs durchlaufen, auf zukünftige realistische Arbeitssituationen ausgerichtet. Ziel ist es, Verhaltensleistungen und –defizite des Kandidaten in den jeweiligen Situationen sichtbar zu machen, um somit Aussagen über seine Eignung („Übereinstimmung von Anforderungen des Arbeitsplatzes und der weiteren Arbeitsumgebung mit den Leistungsvoraussetzungen der Person“[6] ) für eine bestimmte Position treffen zu können. Dabei steht in einem AC nicht die Prüfung der Fachkompetenz eines Bewerbers im Vordergrund, vielmehr wird das Hauptaugenmerk auf Führungskompetenz und Schlüsselqualifikationen gelegt.

2.2 Aufbau und Ablauf eines klassischen AC

Das klassische Assessment Center unterteilt sich in die Konzeptionalisierungs-, Durchführungs- und Nachbereitungsphase.

In der Konzeptualisierungsphase werden Ziel und Zweck (z.B. Besetzung offener Stellen, Feststellung des individuellen Personalentwicklungsbedarfs) sowie die Zielgruppe (Führungsnachwuchs) des ACs festgelegt. Anschließend erfolgt die Beobachterauswahl und es wird ein Anforderungsprofil für die Zielgruppe erarbeitet, welches auf den speziellen Verhaltensanforderungen der Zielposition basiert. An dem Anforderungsprofil orientiert sich dann die Erarbeitung der inhaltlichen Komponente (Übungen/Aufgaben).

Zu den am häufigsten verwendeten Übungen zählen z.B. die Postkorbübung, die Gruppendiskussion, die (Kurz-)Präsentation oder das Rollenspiel. Bei der Auswahl und Zusammenstellung der Übungen ist zu beachten, dass diese möglichst so gestaltet werden, dass der Berufsalltag der zukünftigen Stelle möglichst realistisch nachempfunden werden kann und zudem eine präzise Messung der aufgestellten Anforderungen möglich ist. D.h. mit den vor allen situativen Verfahren soll „die Wirklichkeit des Führungsalltags in das Auswahllabor geholt, der Kandidat in Echtsituationen beobachtet und sein Leistungsverhalten unmittelbar und unverstellt erfasst werden.“[7]

Die Durchführungsphase beinhaltet neben der Auswahl geeigneter Kandidaten und den organisatorischen Tätigkeiten (z.B. Materialerstellung) ein Beobachtertraining. Dieses soll das Auftreten von Beobachtungs- bzw. Bewertungsfehlern minimieren, indem die Beobachter Grundlagen des Beobachtens, Beschreibens und Bewertens lernen.

Sodann folgt die eigentliche Durchführung der Übungen, bei denen die Bewerber von mehreren Beobachtern in Bezug auf die zuvor definierten Anforderungskriterien beurteilt und im Anschluss daran bewertet werden. Innerhalb einer sog. Beobachterkonferenz werden die erhobenen Daten schließlich ausgewertet und zu einem gemeinsamen Urteil verdichtet, welches in einem Feedbackgespräch dem Kandidaten mitgeteilt wird. Das Feedbackgespräch wird in der Literatur als besonders wichtig hervorgehoben, da es dem Prüfling einerseits Hinweise auf seine Stärken und Schwächen (Stärken/Schwächen-Profil) gibt, andererseits aber auch die Transparenz und somit die Akzeptanz des Verfahrens erhöht. Dem Feedback wird ferner die Bedeutung einer wirksamen Entwicklungsmaßnahme beigemessen, da dem Bewerber auf Grundlage seines Stärken/Schwächen-Profils Entwicklungsempfehlungen gegeben werden. Der Kandidat soll zur Weiterentwicklung seiner Persönlichkeit ausdrücklich ermuntert werden. Dabei sollte jedoch beachtet werden, dass im Falle einer negativen Rückmeldung vermieden wird, „Verlierer zu produzieren“. In der Nachbereitungsphase kommt es zu einer Evaluation des Verfahrens sowie zu einer Umsetzung der Empfehlungen aus dem Feedback (z.B. Einstellungsangebot, Fördermaßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung).

2.3 Vorteile des klassischen ACs

2.3.1 Die prädiktive/prognostische Validität

Das Assessment Center erweist sich nicht grundlos großer Beliebtheit. Vielmehr weisen sie „eine vergleichsweise hohe prädiktive Validität unter den eignungsdiagnostischen Verfahren“ auf, so dass „diese eignungsdiagnostischen Verfahren Kriterien des Berufserfolges vergleichsweise gut vorhersagen können“.[8] Die korrigierte mittlere Validität von Assessment Centern liegt laut einer von Thornton et al durchgeführten Metaanalyse bei r = 0.37. Obwohl dies, so Sarges, ein zufrieden stellend hoher Wert sei, sei die Vorhersagegenauigkeit jedoch „nicht praktisch bedeutsam“.[9] Näheres dazu unter 2.4.1.1.

2.3.2 Die soziale Validität

Nach Schuler und Stehle umfasst die soziale Validität alle Aspekte dessen, „was eine eignungsdiagnostische Situation zu einer akzeptablen Situation macht.“[10] Sie messen den Faktoren „gegenseitige Information (Berücksichtigung sozialpsychologischer Anforderungen), Partizipation, Transparenz und (Urteils-) Kommunikation“[11] einen herausragenden Einfluss auf die soziale Validität bei. Unter der Prämisse einer sorgfältigen Vorbereitung und Durchführung des ACs schreiben Schuler und Stehle dem AC somit eine hohe soziale Validität zu.

Auch Sarges zufolge umfasst die soziale Validität die „Berücksichtigung sozialpsychologischer Anforderungen, die Möglichkeit der Partizipation bei Entwicklung und Durchführung eignungsdiagnostischer Verfahren, Transparenz sowohl der diagnostischen Situation selbst als auch der vorgenommenen Bewertungen und schließlich die Form sowie die Inhalte der Kommunikation im diagnostischen Prozeß.“[12] Da die Tätigkeitssimulationen im AC „den Eindruck hoher Transparenz und Partizipation für alle beteiligten Personengruppen“[13] erwecken, hält auch Sarges dieses Verfahren für hoch sozial valide.

2.3.3 Handlungspotential der obersten Führungsebene

Kompa sieht in der Tatsache, dass in einem AC häufig unmittelbare Vorgesetzte als Beobachter eingesetzt werden einen gewichtigen Vorteil: Dadurch, dass der übergeordnete Vorgesetzte nicht direkt an dem Auswahlverfahren beteiligt sei, sondern lediglich aufgrund der aufbereiteten Ergebnisse seine Entscheidung trifft, sei das Handlungspotential der obersten Führungsebene unangetastet. Das heißt, wichtige strategische Aufgabenfelder des oberen Managements müssen nicht vernachlässigt werden. Allerdings ist an dieser Stelle auf die Gefahr der „daraus resultierenden Taktiken, Verzerrungen und unkontrollierbaren situativen Entscheidungskriterien“[14] durch die Delegation der Beobachtung hinzuweisen. Maßnahmen zur Kontrolle des Entscheidungsverhaltens sind daher angebracht, z.B. ein vorgelegtes Beobachtertraining oder Trockenübungen durch den Einsatz stiller Beobachter.

Zugleich macht die Beschränkung der Entscheidungsautonomie der mittleren Führungsebene (Einstellungs- oder Beförderungsentscheidung) und die daraus entstehenden „Veränderungen innerorganisatorischer Machtstrukturen“ Akzeptanzmaßnahmen notwenig, um die mittlere Führungsebene, die sich einem „Angriff auf gewachsene Rechte“[15] gegenübersieht, von der Erforderlichkeit eines ACs zu überzeugen.

2.4 Probleme des klassischen ACs

2.4.1 Methodische Kritik

2.4.1.1 Prädiktive Validität

Wie oben bereits beschrieben zeichnet sich das AC durch eine vergleichsweise hohe prädiktive Validität aus. Sarges kritisiert jedoch, dass in Betracht des hohen Aufwandes, den ein AC mit sich bringt, der von Thornton et al berechnete durchschnittliche Validitätskoeffizient von r= 0.37 kein befriedigendes Ergebnis sei. So würde „nur ca. 15% der Varianz im Kriterium Berufserfolg/Aufstieg aufgeklärt werden. Der Rest von immerhin 85% (…) geht demnach (noch) auf andere Faktoren als auf die bislang im AC festgestellten Personen-Merkmale der Kandidaten zurück.“[16]

2.4.1.2 Konstruktvalidität

Aber welche Merkmale sind es denn, die in einem AC erfasst werden? Mit dieser Frage wird die Konstruktvalidität angesprochen, welche von Schuler in Bezug auf das AC folgendermaßen beschrieben wird: „Es ist konstruktvalide, wenn bekannt ist, dass mit diesen Übungen tatsächlich die Fähigkeiten erfasst werden, die man zu messen beabsichtigt.“[17]

Nach heutigem Stand der Forschung trifft eben gerade dies nicht auf das AC zu. Bislang ist „ungeklärt, was AC messen, also deren Konstruktvalidität.“[18]

2.4.2 Ideologische Kritik

Die ideologische Kritik basiert auf der Tatsache, dass sich trotz relativ geringer Effizienz der Prognose (z.B. wegen des hohen Aufwands) das AC-Verfahren großer Beliebtheit erfreut. Kritisiert wird ferner der Versuch, durch technisch-methodische Verbesserungen eine höhere Korrelation zwischen dem beobachteten Verhalten im AC und dem späteren Berufserfolg zu erreichen. Denn letzterer sei in einem wesentlich geringeren Maße abhängig von den Eigenschaften der Person als bisher angenommen. Vielmehr spielen „Sponsor-Beziehungen, Machtpolitik, Verfügbarkeit von eventuell Geeigneten“[19] eine weitaus größere Rolle. Zudem ist das Kriterium selbst nicht objektiv messbar.

2.4.3 Zeit- und Kostenaufwand

Das Assessment Center ist ein enorm zeit- und kostenaufwändiges Verfahren. Kosten entstehen zum einen bei der Bewerberauswahl, bei den Vorarbeiten (Raumsuche, Materialien), bei der Aufstellung der Anforderungskriterien, bei der Entwicklung der Übungen, bei der Schulung der Beobachter sowie bei der eigentlichen Durchführung des ACs und bei der Beurteilung und anschließendem Feedback. Hinzu kommen die Kosten für die Unterbringung der Teilnehmer. In der Literatur finden sich Unterschiede hinsichtlich der genauen Bezifferung der Kosten. Abhängig von der Dauer und der Intensität der Vorbereitungen kann man im Durchschnitt mit ca. 2000 – 3000 € pro Teilnehmer rechnen.

2.4.4 Inhaltliche Schwachstellen

Ein häufig kritisierter Schwachpunkt des klassischen ACs ist die Schwerpunktsetzung in den geprüften Anforderungen. So werden in einem AC fast ausschließlich Anforderungen aus dem Sozial- und Kommunikationsbereich geprüft, andere, für den späteren Erfolg ebenso wichtige Anforderungen wie Fachwissen, wirtschaftliches Denken und Kundenorientierung werden hingegen vernachlässigt.

Außerdem werden die verschiedenen Anforderungen in einem klassischen AC oft nur bruchstückartig, d.h. ohne jeden Zusammenhang abgeprüft. Ohne eine inhaltliche Verknüpfung zwischen den einzelnen Übungen können aber keine Aussagen über Eigenschaften wie Zukunftsorientierung, Teamfähigkeit oder Veränderungsbereitschaft gemacht werden. An dieser Schwachstelle des klassischen ACs knüpft das „Dynamische AC“ an. Näheres dazu unter 3.2.

2.4.5 Inhaltsvalidität

Im Rahmen einer Inhaltsvaliditätsprüfung wird untersucht, inwieweit Teilübungen des ACs zur Gesamtvalidität beitragen. Um eine hohe Inhaltsvalidität zu erreichen, sollten die AC-Übungen so gestaltet sein, dass sie möglichst ähnliche Anforderungen an den Kandidaten stellen, wie sie im späteren Berufsleben auftreten werden. D.h. je genauer sich die Anforderungen in der zukünftigen Position und die Anforderungen in den Übungen des AC entsprechen, desto höher ist die Inhaltsvalidität.

Kompa empfindet z.B. die Übungssituation bei einer Postkorbübung als „untypisch für Alltagssituationen von Führungskräften“. So gäben zwar die „realistische Gestaltung der Dokumente und die Vernetzung der Probleme“[20] einen „Schuß Praxisbezug“, allerdings hätten im wahren Leben die Kandidaten die Möglichkeit zur Rückfrage oder Unterstützung durch andere.

Ein anderer Aspekt, der zu einer beschränkten Inhaltsvalidität des klassischen ACs führen könnte, ist die Zunahme der Internationalität des Wettbewerbes. Um der fortschreitenden Globalisierung und Internationalisierung der Märkte gewachsen zu sein, müssen Führungskräfte heutzutage u.a. interkulturelle Kompetenz und Fremdsprachenkenntnisse sowie zielkulturelles Wissen mitbringen. In einem klassischen AC werden diese Anforderungen jedoch nicht geprüft, sodass hinsichtlich dieser Eigenschaften eine geringe Inhaltsvalidität vorliegt. Neuere Entwicklungen, wie z.B. das interkulturelle AC oder das multinationale AC versuchen, diese Versäumnisse des klassischen ACs nachzuholen.

Insgesamt kann man dem AC dennoch eine gute Inhaltsvalidität bescheinigen, denn es besteht aus vielen verschiedenen Übungskategorien, die jeweils einige reale Merkmale der zukünftigen Stelle beinhalten.

2.4.6 Beobachtungs- und Beurteilungsfehler

Der Mensch ist bewusst und unbewusst diversen Einflüssen ausgesetzt, die Beobachtungen und Beurteilungen verzerren und damit verfälschen können. Beobachtungen und Beurteilungen sind daher nicht vollkommen objektiv. Bei der Durchführung eines ACs besteht somit die große Gefahr aufgrund von verzerrten Beobachtungen „falsche“ Urteile zu fällen und somit einen geeigneten Bewerber abzulehnen oder vice versa.

Fehler bei der Beobachtung/Beurteilung innerhalb eines ACs können zum einen mit der Anzahl der zu beobachtenden Anforderungsdimensionen zusammenhängen. So steigt die Validität bei geringerer Anzahl der Dimensionen, da die Beobachter sich dann besser auf die einzelnen Kriterien konzentrieren können.

Zum anderen hat die Art und Weise der Beurteilung/Beobachtung Einfluss auf die Häufigkeit der Fehler: Musolesi nennt an dieser Stelle Ähnlichkeitsphänomene, den Primacy-Effekt, den Halo-Effekt, realnormorientierte Messungen, die Regression zur Mitte und die Fokussierung auf isolierte Verhaltensweisen als mögliche Fehlerquellen.

Um die Wahrscheinlichkeit derartiger Fehler zu minimieren sollte man vor jedem AC ein umfassendes Beobachtertraining veranstalten sowie ein Rotationssystem für die Beobachter entwickeln, sodass der einzelne Beobachter weitestgehend vor einer Informationsüberflutung geschützt ist.

2.4.7 Unkompetente Durchführung

Wie oben bereits erwähnt, stellt das AC ein vergleichsweise hoch valides Verfahren der Personalauswahl bzw. –entwicklung dar. Dies gilt aber nur dann, wenn es von Personen mit Kenntnissen und Erfahrungen im Umgang mit Assessment Centern durchgeführt wird. Nicht selten wird die ungenügende Kompetenz der Testdurchführer dem Instrument selbst zugeschrieben. In diesem Zusammenhang ist es äußert fragwürdig, dass immer mehr Tests von studentischen Mitarbeitern diverser Unternehmensberatungsfirmen durchgeführt werden, denn diese verfügen offensichtlich nicht über die „Erfahrungen mit Instrumenten und Zielgruppen, weit reichende Unternehmens- und Branchenkenntnis, entsprechende Kompetenz in der Kommunikation mit Auftraggeber und Probanden“[21], die Hossiep als Voraussetzungen für eine erfolgreiche Anwendung jeglicher Instrumente bezeichnet.

[...]


[1] Vgl. Sarges, 2001, S.VII

[2] Vgl. Scholz, 1994, S.1

[3] Vgl. Sarges, 2001, S. VII

[4] Vgl. Sarges, 2001, S. VII

[5] Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S.15

[6] Vgl. Schuler & Funke, 1993, in: Breisig/Schulze, 1998, S. 24

[7] Vgl. Thornton & Byham, 1982, in: Kompa, 1999, S. 46

[8] Vgl. Kleinmann & Strauß, in: Sarges, 2001, S. 2

[9] Vgl. Sarges, 2001, S. X

[10] Vgl. Nicolai, 1990, S.175

[11] Vgl. Nicolai, 1990, S.176

[12] Vgl. Sarges, 2001, S. 36

[13] Vgl. Sarges, 2001, S. XXV

[14] Vgl. Kompa, 1999, S. 37

[15] Vgl. Kompa, 1999, S. 38

[16] Vgl. Sarges, 2001, S. X

[17] Vgl. Sarges, 2001, S. 1

[18] Vgl. Sarges, 2001, S. 3

[19] Vgl. Sarges, 2001, S. X

[20] Vgl. Kompa, 1999, S. 48

[21] Vgl. Hossiep, in: Sarges, 2001, S. 61

Details

Seiten
39
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638337007
Dateigröße
760 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v33156
Institution / Hochschule
Technische Universität Berlin
Note
1,3
Schlagworte
Variationen AC-Methode Eine Bewertung Assessment Centers Weiterentwicklungen

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Titel: Variationen der klassischen AC-Methode: Eine Bewertung des klassischen Assessment Centers und seiner Weiterentwicklungen