Die strategische Umstrukturierung von start-up-Unternehmen am Beispiel der GPS4all AG

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorstellung der GPS4all AG
2.1. Das Unternehmensprofil
2.2. Standortwahl Jena
2.3. Das Produkt TraffiControl

3. Strategieansätze
3.1. Gesamtunternehmensstrategien (corporate strategies)
3.1.1. Kernkompetenzstrategie
3.1.2. Strategische Allianzen
3.2. Wettbewerbsstrategien (competitive strategies)
3.2.1. Differenzierung
3.2.2. Kostenführerschaft
3.3. Geschäftsbereichstrategien (business strategies)
3.4. Funktionsbereichstrategien (functional strategies)
3.5. Wachstumsstrategien
3.5.1. Marktdurchdringungsstrategie
3.5.2. Produktentwicklungsstrategie
3.5.3. Marktentwicklungsstrategie
3.5.4. Diversifikationsstrategie

4. Bisheriger Strategieansatz der GPS4all AG
4.1. Endkundengeschäft (business-to-consumer)
4.2. Projektgeschäft (business-to-business)
4.3. Meilensteine der Strategie
4.3.1. Realisierung der Idee
4.3.2. Markteinführung
4.3.3. Aktueller Status
4.4. Erfolgskontrolle und Ergebnisse
4.5. Analyse und Konsequenzen

5. Probleme von start-up-Unternehmen

6. Strategische Neuausrichtung
6.1. Strategiefindung
6.1.1. Marktanalyse
6.1.2. Analysevarianten zur Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung
6.1.3. Die SWOT-Analyse
6.1.4. Ergebnisse und Konsequenzen
6.2. Neuer Strategieansatz der GPS4all AG
6.2.1. Marktanalyse der GPS4all AG
6.2.2. Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung der GPS4all AG
6.2.3. Auswertung der Alternativen
6.2.4. Überleitung der alten in die neue Strategie
6.3. Meilensteine der neuen Strategie der GPS4all AG
6.3.1. Zielsetzung des Projektes
6.3.2. Umsetzung
6.3.3. Strategische Allianzen des Unternehmens
6.3.3.1. Die Initiative „Telematik-Cluster Mitteldeutschland“
6.3.3.2. Die Systemics GmbH
6.3.3.3. Die gate5 AG
6.3.3.4. T-Com
6.3.3.5. T-Mobile
6.3.3.6. Die VMZ - VerkehrsmanagementZentrale Berlin
6.3.4. Markteinführung
6.3.5. Perspektiven
6.4. Erfolgskontrolle und Ergebnisse

7. Schlussbetrachtung

8. Quellenverzeichnis
8.1. Literaturverzeichnis
8.2. Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Funktionsweise der Datenübertragung - TraffiControl

Abb. 2: Konzept des Geschäftssystems

Abb. 3: Funktionsbereichs-, Geschäftsbereichs- und Gesamtunternehmensstrategie

Abb. 4: Wachstumsstrategien

Abb. 5: Darstellung Navigationsbildschirm mit eingelinktem Melde-Icon

Abb. 6: Gründerpreisübergabe der Zeitungsgruppe Thüringen

Abb. 7: Umsatz/Kosten der GPS4all AG, Stand: 02/2003

Abb. 8: Marktsituation des Produktes TraffiControl

Abb. 9: Entwurf zur Strategieentscheidung

Abb. 10: Vorgehensweise bei der Marktanalyse

Abb. 11: SWOT-Analyse der GPS4allAG

Abb. 12: Visualisierung der Verschmelzung von TraffiControl (GPS4all AG) und smart2go (gate5 AG)

Abb. 13: Umsatz/Kosten der GPS4all AG, Stand: 11/2004

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Wertorientiertes Start-up-Management rückt zunehmend in den Mittelpunkt/Fokus der unternehmerischen Praxis und der wissenschaftlichen Theorie. Getrieben durch neue Technologien und innovative Produkte sind seit einigen Jahren vermehrt Start-up-Unternehmen entstanden, die ein rasantes Aufbrechen bestehender Märkte verursachen und bisher unbekannte Märkte etablieren.“¹

In der jetzigen Zeit geschehen große und globale Veränderungen. Durch grundlegende Innovationen der Mikroelektronik entstand in den letzten Jahren die moderne Informations- und Kommunikationstechnik. Sie hat die Wirtschaft revolutioniert und hat zunehmenden Einfluss auf das private Leben.

Die Globalisierung der verschiedenen Märkte wurde durch diese rasche, potente und kostengünstige Information und Verständigung entscheidend vorangetrieben.² Die Märkte für die Angebote der Unternehmen wandeln sich schnell und werden immer komplizierter. Es gestaltet sich für das Unternehmen zunehmend schwieriger, seinen Markt bzw. sein Marktsegment zu finden, da ein einzelnes Unternehmen an sich eine Einheit bildet und die Leistungsfähigkeit stets begrenzt ist.

Auch der Wettbewerbsdruck nimmt stetig zu und sämtliche Produkte und Dienstleistungen unterliegen einer fortwährenden Kontrolle seitens der Kunden.³ Die technische Innovation und die internationale wirtschaftliche Integration hat entscheidend zur Beschleunigung des Wandels beigetragen. Die Digitalisierung der Informationswege durch die technischen Impulse der Datenverarbeitung hatte eine Vielzahl von Telekommunikationsdiensten zur Folge.

Ein weiterer Grund für die rasante Entwicklung im technischen Bereich ist die Intelligenzverstärkung durch mikroelektronische Bauelemente, die Verbilligung der Übertragungsmöglichkeiten mit Glasfaserstrecken und die Überbrückung großer Distanzen über Satelliten.⁴ Das Tempo der Veränderung wird immer größer, die Produktzyklen dagegen immer kürzer. Aus diesem Grunde werden Unternehmen und Unternehmer gezwungen, sich den neuen Rahmenbedingungen als Konsequenz dieser oben erwähnten Globalisierung zu stellen.

Neue Denkmuster wie Aufgeschlossenheit, mentale und physische Aktivität, Interesse am Einschlagen neuer Wege sowie großes individuelles Engagement sind erforderlich, um die Zukunft von Unternehmen abzusichern. Gleichzeitig sind diese Eigenschaften auch nötig, um sich bietende neue Chancen zu nutzen und auszuschöpfen.⁵

Vorwiegend beziehen sich die Geschäftsmodelle innovativer start-up- Unternehmen auf technologiebasierende Erfindungen, deren wirtschaftliche Nutzung das Unternehmenswachstum beschleunigen soll. Unter einem start-up-Unternehmen wird dabei ein Unternehmen verstanden, das erst vor kurzem seinen Geschäftsbetrieb, meist kombiniert mit einer neuen Geschäftsidee, aufgenommen hat.

Vor große Herausforderungen stellt die an diesem Entwicklungsprozess Beteiligten die Umsetzung in das Geschäftsmodell. Aus diesem Geschäftsmodell soll dann letztendlich das Wachstumsunternehmen geschaffen werden, welches alle Beteiligten manchmal auch Spannungen aussetzt.⁶ Das Schlagwort ist kontinuierliche Erneuerung, um der heutigen Zeit und der Zukunft gerecht zu werden. Ein Unternehmen muss heutzutage fähig sein, sich zu verändern, rasch zu reagieren oder im Idealfall den Wandel selbst zu gestalten.⁷

In den letzten Jahren ist die Anzahl der Insolvenzen junger start-up- Unternehmen stark angestiegen. In dieser Situation müssen nicht nur die einzelnen Existenzgründer, sondern auch Beteiligungsgesellschaften und dieöffentliche Hand die wirtschaftlichen Folgen derartiger unternehmerischer Fehlschläge tragen. Insbesondere in Wirtschaftsbereichen der Hochtechnologie ist vor dem Hintergrund steigender Ausfallzahlen Grund zur Besorgnis gegeben. In den vergangenen Jahren wurden gerade diesen Segmenten hohe Erwartungen als Impulsgeber für Innovation, Beschäftigung und Wirtschaftswachstum entgegengebracht.⁸

Die Zahlen des Bundeswirtschaftsministeriums belegen, dass jedes fünfte junge Unternehmen in den ersten fünf Jahren wieder aufgibt. Nach Dieter Schneider (Business Angel in Nordbayern) leiden start-up-Unternehmen oft an Selbstüberschätzung. Seiner Meinung nach hat jedes eine bahnbrechende Idee und jedes eine sensationelle, außergewöhnliche Technik. Aber neben der Selbstüberschätzung ist auch die fehlende Erfahrung auf dem Markt, eine mangelhafte finanzielle Basis und die schlechte Beratung von Dienstleistern wie Wirtschaftsberatern, Werbern oder Investoren ein großes Handicap.⁹

In der vorliegenden Arbeit wird auf diese Problematik eingegangen und nach Lösungen gesucht, um ein start-up-Unternehmen vor den etwaigen Folgen von Fehlentscheidungen zu bewahren und durch eine strategische Umstrukturierung das start-up-Unternehmen zu einer erfolgreichen Firma zu führen. Dies soll am Beispiel der GPS4all AG geschehen, welche, nachdem die ursprünglich geplanten Ziele nicht erreicht werden konnten, die Kernkompetenz vom Endkundengeschäft (b2c) zum Projektgeschäft (b2b) verlagern wird. Denn auch hier hat die rasante Entwicklung sowohl der Technik als auch der Wirtschaft die ursprüngliche Geschäftsidee der Firma stark beeinflusst. Deshalb ist ein rasches Umdenken und die strategische Umstrukturierung der GPS4all AG unumgänglich. Da ein Praktikum in der Firma absolviert wurde, war der Zugriff auf betriebsinterne Daten möglich. Allerdings wurde von einer Veröffentlichung abgeraten, sodass diese Arbeit über keinen Anhang mit betriebsinternen Daten verfügt.

2. Vorstellung der GPS4all AG

2.1. Das Unternehmensprofil

Die GPS4all AG ist ein junges und innovatives start-up-Unternehmen, welches im Februar 2003 im thüringischen Jena gegründet wurde. Geführt wird das Unternehmen von Heinz-Jürgen Kronberg (ehemals Vorstand der BTC AG, die für ein Konzernkonsortium im internationalen Bereich tätig war) und Dr. Frank Sasama (seit 1990 Geschäftsführender Gesellschafter der ComputerDienst Jena GmbH).

Kernkompetenz des Unternehmens ist das Angebot von GPS-basierten Mehrwertleistungen (GPS - globales Positionierungssystem) wie z.B. das Verkehrsinformationssystem TraffiControl. Das globale Positionierungs- system ist ein weltumspannendes Satellitensystem der US-Army, welches zur Positionierung und Navigation genutzt werden kann. Mit dem interaktiven TraffiControl ist die GPS4all AG europaweit der erste und bis heute der einzige Anbieter.

Im Vordergrund der GPS4all AG steht seit Gründung der Firma die Entwicklung, Erstellung und der Vertrieb von GPS-basierten Mehrwertleistungen inklusive der nötigen Hardwarekomponenten für den breiten Massenmarkt und für Individualkunden. Die momentan eindeutig primären Mehrwertleistungen sind diejenigen, welche für Endkunden bestimmt sind. Die sekundäre Mehrwertleistung ist die Entwicklung kommerzieller Projekte individueller Lösungen. Die Schlüsseltechnologie (location based services) ist darin begründet, dass digitale Informationen bezogen auf einen georeferenzierten Punkt bzw. in einem frei definierten Umkreis um diesen Punkt gesendet und empfangen werden können.

Die strategische Umstrukturierung vom business-to-consumer (b2c) zum business-to-business (b2b), welche auch in die Praxis umgesetzt werden wird, wird Gegenstand dieses Ansatzes sein. Die GPS4all AG möchte in Zukunft seine Kernkompetenz weniger auf Mehrwertleistungen, sondern stärker auf das Projektgeschäft ausrichten.

2.2. Standortwahl Jena

Die Entscheidung, wo sich der Standort eines Unternehmens befindet, zieht immer kapitalintensive und langfristige Konsequenzen nach sich, da die wirtschaftliche Lage der Gegend Einfluss darauf hat. Die Standort- entscheidung hat konstitutiven Charakter. Um eine optimale Lösung zu finden, muss sowohl der jetzigen als auch der zukünftigen Umweltsituation Rechnung getragen werden, wobei ein Ort gewählt werden muss, an dem die Differenz zwischen standortbedingten Erträgen und standortabhängigen Aufwendungen maximal ist.¹⁰

Die GPS4all AG hat den Standort Jena gewählt, da hier mehrere positive Faktoren aufeinander treffen. Die Stadt Jena bietet hochqualifizierte Arbeitnehmer, da sich die Stadt als Universitäts- und Technologiezentrum ein internationales Image geschaffen hat, wobei hier das Lohnniveau deutlich unter dem der alten Bundesländer liegt.

Um jungen Technologieunternehmen die Gründung zu erleichtern, werden durch zahlreiche Investitionen des Freistaates Thüringen (z.B. STIFT - Stiftung für Technologie, Innovation und Forschung Thüringen) oder des Bundes finanzielle Mittel zur Verfügung gestellt.¹¹ Die STIFT ist eine Stiftung bürgerlichen Rechts und fördert durch den Austausch von Wissen und Forschung den Transfer neuer wissenschaftlicher Ergebnisse und innovativer

Technologien. Zukunftsweisende innovative Technologien und wettbewerbsfähige Unternehmensstrukturen werden von der STIFT in Thüringen vorwiegend für mittelständische Firmen bei der Entwicklung vorangetrieben.¹² Auch die GPS4all AG arbeitet mit der STIFT zusammen. Ein weiterer Grund für die Gründung der GPS4all AG in Jena lag darin, dass das Standortmarketing, das in den Medien dargestellt wird, den internationalen Wiedererkennungswert der Produkte „Made in Jena“ fördert.¹³

2.3. Das Produkt TraffiControl

Das Ziel und der Grundgedanke von Heinz-Jürgen Kronberg war es ursprünglich, ein Produkt zu entwickeln, welches dem Fahrer eines Fahrzeuges ermöglicht, Gefahrensituationen frühzeitig erfahren und gegebenenfalls selbst melden zu können. Dies sollte im Zusammenhang mit einer Übertragung der Standortdaten erfolgen.

Schnell war klar, dass zu einer genauen Ortung der Gefahrenstellen GPSDaten erforderlich sind. Diese GPS-Daten sind in Verbindung mit einem Navigationssystem optimal darstellbar. Die Navigationssoftware beinhaltet geographisches Kartenmaterial, welches digital codierte Geodaten in die Karte einbindet, sodass nicht nur die Straßenkarte, sondern auch damit verbundene Adressen sichtbar gemacht werden können.

Als technische Grundlage des Verkehrsinformationssystems sollten PDA (personal digital assistant) mit integriertem Telefon dienen (MDA der T- Mobile bzw. Xda von O2). Diese waren seit September 2002 auf dem Markt in Deutschland erhältlich.

Da bereits auch Navigationssoftware für PDA auf dem Markt existierte, wurden diese beiden Elemente miteinander zu einem mobilen Navigationssystem verbunden. Das Neue hierbei war, dass durch die spezielle Software der GPS4all AG „TraffiControl“ und durch das integrierte Telefon die Daten mit einem Server ausgetauscht werden konnten. Somit waren die Grundfunktionen und Schnittstellen des interaktiven Verkehrsinformationssystems gesichert.

Die Vorteile von TraffiControl sollen an dieser Stelle nur kurz genannt werden:

es liefert ständig topaktuelle Meldungen von Staus und Gefahrensituationen (z.B.ölspuren, Baustellen, usw.), es bietet Umleitungsempfehlungen, es liefert mindestens 20 bis 30 mal so viele Verkehrsmeldungen wie TMC (traffic message channel) durch die Nutzung professioneller Datenquellen, die Navigationskarte ist im Gerät integriert, ständige Karten- und Routenabfragen verursachen somit keine laufenden Kosten, eigene Verkehrsmeldungen können einfach per Fingertipp direkt aus dem Auto zu dem Server der GPS4all AG gesendet werden.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Funktionsweise der Datenübertragung - TraffiControl

3. Strategieansätze

Der Strategiebegriff stammt aus dem Griechischen und bedeutet soviel wie die Kunst der Heerführung oder die Feldherrnkunst. Gerade in den letzten Jahren ist er ein Modewort des gegenwärtigen Managements geworden. In der heutigen Zeit bezeichnet der Begriff Strategie die Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges.

Wesentliche Merkmale einer Strategie sind die hohe Komplexität, der Langfristcharakter und die Kontinuität, die bewusste Planung und Gestaltung der angestrebten Ziele, die strikte Zielorientierung, die Anpassungsfähigkeit und die Tatsache, dass es sich um eine Top-Management-Aufgabe handelt.¹⁵

Eine Strategie muss sich auf übergeordnete betriebsleitende Ziele und damit auf den Gesamtbetrieb konzentrieren, vorhandene und potentielle Stärken systematisch einsetzen und sie muss sich auf Umweltveränderungen ausrichten.¹⁶

Die Tendenz zu dem Begriff Strategie ist besonders darauf zurückzuführen, dass er als Antwort auf die wachsende Komplexität und die schwere Vorhersehbarkeit der Auswirkungenökonomischer und politischer Entscheidungen zu verstehen ist. Es handelt sich hier sowohl um die sofortigen Rückwirkungen als auch um die langfristigen Entscheidungen von erst später erkennbaren Fehlentscheidungen.¹⁷

Von der Unternehmensleitung benannte Handlungsanweisungen mit Methoden oder Wegen zur Lösung langfristiger Probleme werden als Strategien der Unternehmen bezeichnet. Da die situativen Einflüsse eines Unternehmens immer einmalig sind, ist eine Unternehmensstrategie mit keiner anderen vergleichbar.¹⁸

3.1. Gesamtunternehmensstrategien (corporate strategies)

Das Ziel einer Gesamtunternehmensstrategie ist ein bevorzugter Ansatz zur Steigerung des Unternehmenswertes. Dabei muss es sich um mehr handeln als nur um die Summe der Geschäftsbereichstrategien. Eine Vielzahl von strategischen Aufgaben kann nur auf der Unternehmensebene erfüllt werden.¹⁹ Bei den Gesamtunternehmensstrategien wird zwischen der Kernkompetenzstrategie und den strategischen Allianzen unterschieden.

3.1.1. Kernkompetenzstrategie

Die Kernkompetenzstrategie besagt, dass sich das Unternehmen auf bestimmte Kernfähigkeiten konzentriert, mit denen aber auch der Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten eröffnet werden soll. Eben diese Fähigkeiten müssen wesentlich und für den Kunden erkennbar zu den verbesserten Qualitätsparametern des Produktes beitragen.²⁰ Diese gesamtunternehmensbezogene Strategie kann der Steigerung des Unternehmenswertes dienen. Das ressourcenorientierte Führungskonzept, welches auf die für den Erfolg elementaren Unternehmensressourcen abstellt, legt die Konzentration auf Kernkompetenzen dar. Zu den Unternehmenskompetenzen werden hier nicht nur Human-, Sach- und Finanzkapital gezählt, sondern auch organisatorische und technologische Fähigkeiten und das Informationswissen des Unternehmens.²¹

3.1.2. Strategische Allianzen

Das Ziel einer strategischen Allianz ist das Aufwiegen von Nachteilen, die sich ergeben, wenn ein Unternehmen sich aus Teilen der Wertschöpfungskette zurückzieht bzw. sie nicht entsprechend abdeckt, um sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren. Dies geschieht durch die langfristige Bindung an einen Partner, welcher über komplementäre Kompetenzen verfügt.²² Derartige Allianzen können Produktentwickler, Zulieferer, Hersteller, Distributoren, die Marketingabteilungen und auch die Kunden mit einschließen. Gemeinsam stellen sie das Unternehmen dar, das am Ende die Leistungen für den eigentlichen Kunden erbringt.²³

Die Basis jeder strategischen Allianz ist die Kooperation bei bestimmten Geschäftsaktivitäten. Allerdings ist der Trend zur Kooperation mit einigen Herausforderungen für das Management verbunden, da die Kooperationspartner auch Konkurrenzunternehmen sein können.²⁴ Durch die Globalisierung der Märkte und durch die erforderliche umfassende Systemkompetenz erfahren die strategischen Allianzen eine zunehmende Bedeutung. Dabei können sie sowohl für Unternehmensbereiche als auch für die Gesamtunternehmensebene eingegangen werden.²⁵

Strategische Allianzen zwischen mindestens zwei Unternehmen werden eingegangen, um sich in der Leistungserstellung gegenseitig zu stärken. Außerdem ermöglichen sie Markteintrittsbarrieren zu überwinden, wenn wenigstens eins der Unternehmen dort bereits solide Erfahrungen hat.²⁶ Ursprung der Wertschöpfung ist Vertrauen statt Besitzrecht, gegenseitiger Respekt und synergetisches Verhalten. Dieses Verhalten entsteht, wenn echte Beziehungen von allen Beteiligten angestrebt werden. Dabei müssen für alle Gewinne erzielt werden.²⁷ Die durch eine strategische Allianz verbundenen Unternehmen haben die Möglichkeit, ihre Produktionskosten durch hohe Stückzahlen sowie Forschungs- und Entwicklungskosten bei immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen zu minimieren.²⁸ Die strategischen Allianzen, die für die GPS4all AG von Bedeutung sind, werden in Kapitel 6.3.3. näher erläutert.

3.2. Wettbewerbsstrategien (competitive strategies)

Ein Unternehmen kann einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil nur auf zwei Wegen erreichen.

Entweder wird ein höherer Nutzen für den Kunden bei vergleichbaren Kosten geschaffen (Differenzierung bzw. Qualitätsführerschaft) oder es wird ein gleicher Nutzen angeboten, der zu niedrigeren Kosten führt (Kostenführerschaft).²⁹

Die Wettbewerbsstrategien stellen auf strategische Maßnahmen ab, um gefestigte Wettbewerbspositionen zu erreichen. Die Basis sind z.B. die hohe Produktqualität, ein niedriger Preis oder hochqualifizierte Mitarbeiter.³⁰

3.2.1. Differenzierung

Bei dieser Strategie wird die Leistung des start-up-Unternehmens von einigen Kunden in der Branche als einmalig angesehen. Durch das Alleinstellungsmerkmal stellt das Unternehmen ein Quasi-Monopol dar. Allerdings müssen eben diese Kunden bereit sein, die Differenzierung finanziell zu honorieren, auch wenn der Betrag der Preisprämie die Kosten der Differenzierung übersteigt.³¹ In der Literatur wird auch von der USP, einer unique selling proposition, gesprochen. Die Produkte oder Dienstleistungen müssen demnach Eigenschaften aufweisen, welche die Kunden sonst nirgendwo finden. Diese USP muss dabei nicht direkt dem Produkt oder der Dienstleistung zuordenbar sein, sondern es reicht aus, wenn die höherwertigen Eigenschaften dem Unternehmen an sich zugeschrieben werden.³²

Bei einer Kaufentscheidung muss das Preisargument durch diesen einmaligen Charakter des Produktes in den Hintergrund gedrängt werden. Derartige Wettbewerbsvorteile können beispielsweise durch die Erbringung von produktbegleitenden (Service-) Dienstleistungen entstehen. Ist eine Differenzierungsstrategie erfolgreich, so bewirkt sie eine höhere Kundenloyalität und eine geringere Preissensitivität der Kunden. Wenn der Kostenunterschied zu großwird, um die Differenzierung aufrecht erhalten zu können, der Bedarf an dem zu differenzierenden Faktor sinkt oder die Nachahmung die erkennbare Differenzierung verhindert, so bergen diese Tatsachen ein potentielles Risiko.³³

3.2.2. Kostenführerschaft

Bei der Strategie der Kostenführerschaft wird davon ausgegangen, dass die Bedeutung des Preises das objektive Kriterium für die Kaufentscheidung ist. Das Problem der Strategie ist nun folglich, dass es nur einen Kostenführer geben kann. Durch die enorm rasante technische Entwicklung wird aber die Kostenposition eines Unternehmens stark gefährdet. Die Gefahr besteht durch “low cost imitation“, also Unternehmen, die Innovationen folgen, wobei sie das gleiche leisten.³⁴ Eine Imitation wird dann zur Gefahr, wenn es dem „follower“ (Marktverfolger) gelingt, die vom Kostenführer errichteten preislichen Markteintrittsbarrieren zu überwinden.

Wenn ein Unternehmen sich nicht nur auf einzelne Nischen spezialisiert hat, sondern auch breit auf dem Markt tätig ist, ist es für das Unternehmen einfacher, solch eine Kostenführerschaft zu erreichen. Allerdings werden die Produkte oder Dienstleistungen dieser Unternehmen meist nur von durchschnittlicher Qualität sein.³⁵

Bei start-up-Unternehmen erschwert der finanzielle Engpass und die vergleichsweise höhere Unsicherheit über Leistungsmengen die Investitionen in kostengünstigere Technologien. Das gezielte Zusammenspiel von leistungsmarktbezogenen Maßnahmen und Finanzierungsmaßnahmen kann am Ende doch trotz nachteiliger Voraussetzungen zu einer effektiven und effizienten Strategie führen.³⁶

Der Zweck dieser Strategie ist es, einen deutlichen Kostenvorsprung in einer Branche zu erzielen. Die Kostenvorsprungspotentiale liegen im Aufbau effizienter Produktionsanlagen (Mengenvorteile), in der Nutzung erfahrungsbedingter Kostensenkungsvorteile oder in der strengen Beobachtung der variablen Kosten und Gemeinkosten. Selbst bei starken Konkurrenten bringt die günstige Kostenposition dann Wettbewerbsvorteile.

Risiken der Strategie der umfassenden Kostenführerschaft sind:

Verfahrenstechnische Veränderungen, die vergangene Investitionen oder Lernprozesse bedeutungslos machen, Einmal aufgebaute Kostensenkungspotentiale können von Konkurrenten kostengünstiger imitiert werden, Produkt- oder Marktveränderungen werden durch die alleinige Konzentration auf die Kostenseite nicht immer erkannt, Kostensteigerungen im Unternehmen bewirken, dass Preisunterschiede zu anderen Konkurrenten nicht mehr zu Wettbewerbsvorteilen führen.³⁷

3.3. Geschäftsbereichsstrategien (business strategies)

Strategien, welche sich auf die Produkt-Markt-Situation oder auf die Wettbewerbsposition sowohl einer einzelnen strategischen Geschäftseinheit als auch auf einen Geschäftsbereich beziehen, werden Geschäftsbereichsstrategien oder Geschäftsfeldstrategien genannt. Deren Entscheidungsspielraum ist relativ begrenzt, da die Geschäftsbereichsstrategie immer mit der Produkt-Markt-Strategie des jeweiligen Gesamtunternehmens kombiniert werden muss.³⁸ Nach McKinsey ist eine Geschäftsfeldstrategie ein integriertes Bündel von Schritten zum Erlangen eines anhaltenden Wettbewerbsvorteils und zur Sicherung einer attraktiven Industriestruktur. Das Handeln steht im Mittelpunkt. Selbst die Grundkonzepte, die angewandt werden, haben die Aufgabe, Fragen nach konkreten Handlungsmöglichkeiten zu beantworten.³⁹

Dabei konzentriert sich in der Praxis ein Geschäftsbereich, der für die Bearbeitung eines speziellen Marktes oder Marktsegmentes verantwortlich ist, oft auf ein Geschäftsfeld.⁴⁰ Es wird festgelegt, wie die Wettbewerbsfähigkeit verbessert werden soll. Die Möglichkeiten, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, werden mit Hilfe des Marketing erarbeitet.⁴¹

3.4. Funktionsbereichsstrategien (functional strategies)

Eine weitere Strategie, die zur Verbesserung der Unternehmenslage beitragen kann, ist neben der Gesamtunternehmensstrategie, der Wettbewerbsstrategie, der Geschäftsbereichsstrategie und der Wachstumsstrategie, auf die im Kapitel 3.5. eingegangen wird, die Funktionsbereichsstrategie.

In der folgenden Abbildung wird der Zusammenhang zwischen den einzelnen Funktionsbereichen eines Unternehmens unterteilt in unterstützend übergreifende Funktionen und Kernfunktionen, dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Konzept des Geschäftssystems

(Quelle: Henzler: Handbuch Strategische Führung, 1. A. 1988, S. 126.)

Bei dieser Strategie werden die grundsätzlichen Ziele und Maßnahmen der Funktionsbereiche bestimmt. Solche Funktionsbereiche sind beispielsweise: Forschung und Entwicklung, Einkauf, Produktion, Marketing und Service. Auch sie muss wieder mit der Produkt-Markt-Strategie sowie mit der Geschäftsbereichsstrategie abgestimmt werden.⁴²

Bei dieser Strategie wird festgelegt, wie der Einsatz der Ressourcen die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation optimal entwickelt und unterstützt.⁴³ Durch die funktionale Zentralisierung von Produktionsmitteln sowie verfahrenstechnischem und wirtschaftlichem Know-how sollen Doppelarbeiten vermieden werden. Außerdem wird so ein rationeller Tätigkeitsablauf unter der Anwendung von Lerneffekten angestrebt.⁴⁴

In der folgenden Abbildung wird der Zusammenhang sämtlicher Aktivitäten eines Geschäftes dargestellt. Wird das gesamte Geschäftssystem konsequent ausgerichtet, so kann der angestrebte Wettbewerbsvorteil auf Dauer erzielt, das richtige Kundensegment bedient und die Wettbewerbssituation optimal genutzt werden.⁴⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Funktionsbereichs-, Geschäftsbereichs- und Gesamtunternehmensstrategie

(Quelle: Macharzina: Unternehmensführung, 3.A., 1999, S. 208.)

3.5. Wachstumsstrategien

Mit den Wachstumsstrategien werden die grundlegenden Richtungen sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens langfristig festgelegt. Um die richtige Strategie zu finden, sind die Voraussetzungen im Unternehmen und die Attraktivität des Liefersortiments kritisch zu prüfen. Dies ist notwendig, um zu festzustellen, ob sich das Unternehmen erfolgreich am angestrebten Markt beteiligen kann.⁴⁶

Grundsätzlich gibt es vier verschiedene Möglichkeiten für

Wachstumsstrategien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Wachstumsstrategien

3.5.1. Marktdurchdringungsstrategie

Die Marktdurchdringungsstrategie wird gewählt, wenn die gegenwärtigen Produkte auf den gegenwärtigen Märkten wachsen sollen. Dafür muss der Kreis der Nutzer der Produkte erhöht und potentielle Kunden müssen im Rahmen der Kommunikationspolitik von den Vorteilen der Produkte überzeugt werden.

Außerdem müssen Kunden von Konkurrenten für die eigenen Produkte des Unternehmens gewonnen werden.⁴⁷ Die Strategie dient der Ausschöpfung des Marktpotentials von existierenden Produkten in bestehenden Märkten. Die Marketingaktivitäten müssen hier intensiviert werden, um den Marktanteil des Unternehmens zu erhöhen.⁴⁸ Dabei werden absatzpolitische Instrumente gezielt eingesetzt.⁴⁹

3.5.2. Produktentwicklungsstrategie

Das Unternehmen kann auch wachsen, wenn auf Basis gegenwärtiger Märkte neue Produkte angeboten werden. Bei der Produktentwicklungs- strategie werden die Produkte modifiziert oder es werden völlig neue Produkte entwickelt. Speziell im technischen Bereich ist hier eine Recherche auf den Internet-Seiten des Deutschen Patentamts zweckmäßig.⁵⁰ Bei dieser Strategie wird versucht, neue Produkte durch Kreativität zu entwickeln. Beispiele hierfür sind: echte Produktinnovationen, Quasi- Innovationen oder me-too-Produkte, also Nachahmungen.⁵¹

3.5.3. Marktentwicklungsstrategie

Sollen auf der Basis der gegenwärtigen Produkte neue Märkte erschlossen werden, erfolgt dies am besten mit Hilfe der Marktentwicklungsstrategie. Dabei gibt es eventuell die Möglichkeit, das Marktgebiet geographisch, z.B. von regionalen auf überregionale Märkte, ausweiten zu können.⁵² Bei der Marktentwicklungsstrategie werden neue Märkte oder Teilmärkte erschlossen oder es wird in zusätzliche Marktsegmente eingedrungen.⁵³ Neue Märkte werden hier mit bewährten Produkten versorgt.⁵⁴ Außerdem ist das Unternehmen in der Lage, in einem definierten Marktgebiet sein komplettes Liefersortiment anzubieten.⁵⁵

Bei einer Ausweitung auf internationaler Ebene können wertvolle Informationen über potentielle Absatzgebiete bei der Bundesstelle für Außenhandelsinformation in Erfahrung gebracht werden.⁵⁶

3.5.4. Diversifikationsstrategie

Wird das Wachstum eines Unternehmens sowohl mit neuen Produkten als auch auf neuen Märkten angestrebt, spricht die Literatur von einer Diversifikationsstrategie.⁵⁷

Sie muss als anspruchsvolle Strategie mit neuen Produkten, bei der Nutzung verwandter Technologien, bei nachgelagerten Wirtschaftsstufen sowie von völlig neuartigen Produkten erwähnt werden.⁵⁸ Hier sind demnach neue Produkte auf neuen Märkten abzusetzen.⁵⁹

Bei der Diversifikationsstrategie handelt es sich um die schwierigste und risikoreichste Strategie, da hier weder Erfahrung auf dem neuen Markt noch bei Absatz des neuen Produktes besteht.

[...]

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¹ Zitat: Späth, Lothar: Vorstandsvorsitzender Jenoptik AG, Jena, 2002.

² Vgl. Berner: Management in 20XX,1.A., 2004, S.5.

³ Vgl. Späth/Simm: Start-up zu neuen Märkten, 1.A., 1996, S. V.

⁴ Vgl. Gomez/Hahn/Müller-Stewens/Wunderer: Unternehmerischer Wandel, 1. A., 1994, S.363.

⁵ Vgl. Brendl: Wandel kompetent managen, 1.A., 1997, S. V.

⁶ Vgl. Hommel/Knecht: Wertorientiertes Start-Up-Management, 1.A., 2002, S.1.

⁷ Vgl. Berner: Management in 20XX,1.A., 2004, S.5.

⁸ Vgl. http://www.tk-diplom.de/Katalog/katalog.html?/Katalog/Existenz.html, S.1.

⁹ Vgl. http://focus.msn.de/D/DB/DBY/DBY38/DBY38B/dby38b.htm, S. 1.

¹⁰ Vgl. Wöhe: Einführung, 21. A., 2002, S. 320f.

¹¹ Vgl. Cantner/Helm/Meckl: Strukturen und Strategien, 1.A., 2003, S.180.

¹² Vgl. http://www.stift-thueringen.de/, S.1

¹³ Vgl. Cantner/Helm/Meckl: Strukturen und Strategien, 1.A., 2003, S.180.

¹⁴ Vgl. http://www.gps4all.ag/, S.1.

¹⁵ Vgl. Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, 2. A., 2002, S. 97f.

¹⁶ Vgl. Jung/Kleine: Management, 1. A., 1993, S. 265.

¹⁷ Vgl. Haseloff: Marketing für Innovationen, 1. A. 1989, S. 261.

¹⁸ Vgl. Rahn: Unternehmensführung, 5. A., 2002, S. 426.

¹⁹ Vgl. Henzler: Handbuch Strategische Führung, 1. A., 1988, S. 111.

²⁰ Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, 3.A., 1999, S. 204.

²¹ Vgl. Pape: Wertorientierte Unternehmensführung und Controlling, 2. A., 1999, S. 228.

²² Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, 3.A., 1999, S. 204.

²³ Vgl. Hesselbein/Goldsmith/Beckhard: Organisation der Zukunft, 1.A. 1998, S.90f.

²⁴ Vgl. Wagner: Kompendium der BWL, Bd. 2, 4. A., 1999, S. 403.

²⁵ Vgl. Pape: Wertorientierte Unternehmensführung und Controlling, 2. A., 1999, S. 224.

²⁶ Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, 3.A., 1999, S. 205.

²⁷ Vgl. Hesselbein/Goldsmith/Beckhard: Organisation der Zukunft, 1.A. 1998, S.90.

²⁸ Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, 3.A., 1999, S. 205.

²⁹ Vgl. Henzler: Handbuch Strategische Führung, 1. A. 1988, S. 123.

³⁰ Vgl. Rahn: Unternehmensführung, 5. A., 2002, S. 441.

³¹ Vgl. Hommel/Knecht: Wertorientiertes Start-Up-Management, 1.A., 2002, S. 68.

³² Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, 3.A., 1999, S. 207.

³³ Vgl. http://www.unternehmertipps.de/downloads/Bibliothek.pdf, S. 76.

³⁴ Vgl. Hommel/Knecht: Wertorientiertes Start-Up-Management, 1.A., 2002, S. 69.

³⁵ Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, 3.A., 1999, S. 206.

³⁶ Vgl. Hommel/Knecht: Wertorientiertes Start-Up-Management, 1.A., 2002, S. 277.

³⁷ Vgl. http://www.unternehmertipps.de/downloads/Bibliothek.pdf, S. 76f.

³⁸ Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, 3.A., 1999, S. 208f.

³⁹ Vgl. Henzler: Handbuch Strategische Führung, 1. A. 1988, S. 122.

⁴⁰ Vgl. Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, 2. A., 2002, S. 106.

⁴¹ Vgl. Higgins/Wiese: Innovationsstrategien, 1. A., 1998, S. 20.

⁴² Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, 3.A., 1999, S. 209.

⁴³ Vgl. Higgins/Wiese: Innovationsstrategien, 1. A., 1998, S. 20.

⁴⁴ Vgl. Ostermaier: Reorganisation, 1. A., 1996, S. 21.

⁴⁵ Vgl. Henzler: Handbuch Strategische Führung, 1. A. 1988, S. 127.

⁴⁶ Vgl. Lang: Schritt für Schritt zum Marketingerfolg, 1. A., 1997, S 136.

⁴⁷ Vgl. http://www.unternehmertipps.de/downloads/Bibliothek.pdf, S. 75.

⁴⁸ Vgl. Rahn: Unternehmensführung, 5. A., 2002, S. 441.

⁴⁹ Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, 3.A., 1999, S. 251.

⁵⁰ Vgl. http://www.unternehmertipps.de/downloads/Bibliothek.pdf, S. 75.

⁵¹ Vgl. Rahn: Unternehmensführung, 5. A., 2002, S. 441.

⁵² Vgl. http://www.unternehmertipps.de/downloads/Bibliothek.pdf, S. 75.

⁵³ Vgl. Rahn: Unternehmensführung, 5. A., 2002, S. 441.

⁵⁴ Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, 3.A., 1999, S. 251.

⁵⁵ Vgl. Lang: Schritt für Schritt zum Marketingerfolg, 1. A., 1997, S 136.

⁵⁶ Vgl. http://www.unternehmertipps.de/downloads/Bibliothek.pdf, S. 75.

⁵⁷ Vgl. http://www.unternehmertipps.de/downloads/Bibliothek.pdf, S. 75.

⁵⁸ Vgl. Rahn: Unternehmensführung, 5. A., 2002, S. 441.

⁵⁹ Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, 3.A., 1999, S. 251.