Marketing- und Positionierungsstrategien im Bereich Unterhaltungselektronik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I Einleitung
1 Entwicklung des Elektroeinzelhandels in der jüngeren Vergangenheit
2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
3 Überblick über den Aufbau der Arbeit

II Begriffliche Abgrenzungen
1 Elektroeinzelhandel
1.1 Allgemeines Verständnis und Eingrenzung des Elektroeinzelhandels
1.2 Betriebsformen des Elektroeinzelhandels
2 Positionierung
2.1 Begriffliche Grundlagen der Positionierung
2.2 Ziele der Positionierung
2.3 Positionierungsstrategien
2.4 Instrumente der Positionierung

III Soll-Positionierung der Big Player des Elektroeinzelhandels
1 Media Markt am Beispiel Köln, Hohe Straße
1.1 Soll-Positionierung Media Markt
1.2 Ableitung des Marketing-Mix aus der Soll-Positionierung
1.2.1 Sortimentspolitik
1.2.2 Preispolitik
1.2.3 Verkaufsraumgestaltung und Warenpräsentation
1.2.4 Werbe- und Verkaufsförderungspolitik
1.2.5 Servicepolitik
1.3 Bewertung der Marketinginstrumente
2 Saturn am Beispiel Köln, Hohe Straße
2.1 Soll-Positionierung Saturn
2.2 Ableitung des Marketing-Mix aus der Soll-Positionierung
2.2.1 Sortimentspolitik
2.2.2 Preispolitik
2.2.3 Verkaufsraumgestaltung und Warenpräsentation
2.2.4 Werbe- und Verkaufsförderungspolitik
2.2.5 Servicepolitik
2.3 Bewertung der Marketinginstrumente
3 ProMarkt am Beispiel Bonn, Heinrich-Böll-Ring
3.1 Soll-Positionierung ProMarkt
3.2 Ableitung des Marketing-Mix aus der Soll-Positionierung
3.2.1 Sortimentspolitik
3.2.2 Preispolitik
3.2.3 Verkaufsraumgestaltung und Warenpräsentation
3.2.4 Werbe- und Verkaufsförderungspolitik
3.2.5 Servicepolitik
3.3 Bewertung der Marketinginstrumente
4 Electronic Partner am Beispiel EP: Göttert, Siegen
4.1 Soll-Positionierung Electronic Partner
4.2 Ableitung des Marketing-Mix aus der Soll-Positionierung
4.2.1 Sortimentspolitik
4.2.2 Preispolitik
4.2.3 Verkaufsraumgestaltung und Warenpräsentation
4.2.4 Werbe- und Verkaufsförderungspolitik
4.2.5 Servicepolitik
4.3 Bewertung der Marketinginstrumente
5 Red Zac am Beispiel Elektrohaus Wiehlpütz, Sankt Augustin
5.1 Soll-Positionierung Red Zac
5.2 Ableitung des Marketing-Mix aus der Soll-Positionierung
5.2.1 Sortimentspolitik
5.2.2 Preispolitik
5.2.3 Verkaufsraumgestaltung und Warenpräsentation
5.2.4 Werbe- und Verkaufsförderungspolitik
5.2.5 Servicepolitik
5.3 Bewertung der Marketinginstrumente
6 Expert am Beispiel Expert Nicolin, Neunkirchen-Seelscheid
6.1 Soll-Positionierung Expert
6.2 Ableitung des Marketing-Mix aus der Soll-Positionierung
6.2.1 Sortimentspolitik
6.2.2 Preispolitik
6.2.3 Verkaufsraumgestaltung und Warenpräsentation
6.2.4 Werbe- und Verkaufsförderungspolitik
6.2.5 Servicepolitik
6.3 Bewertung der Marketinginstrumente

IV Ist-Positionierung der Big Player des Elektroeinzelhandels
1 Vorgehensweise und Durchführung der Kundenbefragung
2 Ist-Positionierung der Elektrofachmärkte und Fachgeschäfte

V Fazit

Anhang

Anhangverzeichnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Umsatzentwicklung Elektrobranche

Abb. 2: Umsatzentwicklung der Big Player des Elektroeinzelhandels

Abb. 3: Elektronik-Sortiment

Abb. 4: Betriebsformen des Einzelhandels

Abb. 5: Stuck-in-the-middle

Abb. 6: Positionierungsinstrumente

Abb. 7: Firmenlogo Media Markt

Abb. 8: Außenansicht Media Markt Köln Hohe Straße

Abb. 9: Sortimentstiefe Media Markt Köln Hohe Straße im Vergleich zum Durchschnitt

Abb. 10: Preisschilder Media Markt

Abb. 11: Verkaufsfläche Media Markt, Köln Hohe Straße

Abb. 12: Hauptgang Media Markt, Köln Hohe Straße

Abb. 13: Palettenverkauf Media Markt, Köln Hohe Straße

Abb. 14: EM-Wette Media Markt

Abb. 15: Firmenlogo Saturn

Abb. 16: Außenansicht Saturn Köln Hohe Straße

Abb. 17: Sortimentstiefe Saturn Köln Hohe Straße im Vergleich zum Durchschnitt

Abb. 18: Preisschilder Saturn

Abb. 19: Verkaufsfläche Saturn, Köln Hohe Straße

Abb. 20: Aktionsstand Saturn, Köln Hohe Straße

Abb. 21: Warenpräsentation Saturn

Abb. 22: Homepage Saturn Deutschland

Abb. 23: Firmenlogo ProMarkt (Rewe)

Abb. 24: Außenansicht ProMarkt Bonn

Abb. 25: Sortimentstiefe ProMarkt Bonn im Vergleich zum Durchschnitt

Abb. 26: Preisschilder ProMarkt

Abb. 27: Verkaufsfläche ProMarkt, Bonn

Abb. 28: Warenpräsentation ProMarkt

Abb. 29: Prozentualer Preisvergleich der analysierten Unternehmen

Abb. 30: Firmenlogo Electronic Partner

Abb. 31: Außenansicht EP Göttert, Siegen

Abb. 32: Sortimentstiefe EP Göttert im Vergleich zum Durchschnitt

Abb. 33: Preisschilder EP Göttert

Abb. 34: Verkaufsfläche EP Göttert, Siegen

Abb. 35: Warenpräsentation bei EP Göttert

Abb. 36: Firmenlogo Red Zac

Abb. 37: Außenansicht Red Zac Wiehlpütz, Sankt Augustin

Abb. 38: Sortimentstiefe Red Zac Wiehlpütz im Vergleich zum Durchschnitt

Abb. 39: Preisschilder Red Zac

Abb. 40: Verkaufsfläche Red Zac Wiehlpütz, Sankt Augustin

Abb. 41: Warenpräsentation Heimelektro bei Red Zac Wiehlpütz

Abb. 42: Warenpräsentation Unterhaltungselektronik bei Red Zac Wiehlpütz

Abb. 43: Firmenlogo Elektrohaus Wiehlpütz GmbH

Abb. 44: Firmenlogo Expert

Abb. 45: Außenansicht Expert Nicolin Neunkirchen-Seelscheid

Abb. 46: Sortimentstiefe Expert Nicolin im Vergleich zum Durchschnitt

Abb. 47: Preisschilder Expert Nicolin

Abb. 48: Verkaufsfläche Expert Nicolin, Neunkirchen-Seelscheid

Abb. 49: Warenpräsentation bei Expert Nicolin

Abb. 50: Bevorzugte Einkaufsstätte der Endverbraucher für Unterhaltungselektronik

Abb. 51: Bevorzugte Einkaufsstätte der Endverbraucher für Heimelektronik

Abb. 52: Alternative Einkaufsstätte der Endverbraucher für Unterhaltungselektronik

Abb. 53: Alternative Einkaufsstätte der Endverbraucher für Heimelektronik

Abb. 54: Gründe für den Einkauf im bevorzugten Markt für Unterhaltungselektronik

Abb. 55: Subjektive Beurteilung des Preisniveaus

Abb. 56: Subjektive Beurteilung des Sortimentumfangs

Abb. 57: Subjektive Beurteilung der Warenanordnung und Übersichtlichkeit im Markt

Abb. 58: Haushaltsdurchschnittseinkommen der Endverbraucher

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I Einleitung

1 Entwicklung des Elektroeinzelhandels in der jüngeren Vergangenheit

Der Einzelhandel von Elektroartikeln ist in den letzten Jahren von einem harten Konkurrenzkampf gezeichnet. Indikatoren für den Verdrängungswettbewerb sind vor allem aggressive Preiskämpfe, steigende Werbebudgets und sinkende Renditen. Die seit Jahren zu beobachtende Konjunkturflaute ist zudem eine gravierende Ursache für deutliche Umsatzeinbußen, die der Elektroeinzelhandel verzeichnet. Die nachfolgende Grafik spiegelt die rückläufige Umsatzentwicklung der Consumer Electronics und der Haushaltsgroß- und Kleingeräte in Deutschland seit 1999 wider:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Umsatzentwicklung Elektrobranche

Quelle: gfu, GfK, BVT 01/2004

Verschärft wird die Situation auch dadurch, dass immer mehr branchenfremde Unternehmen sich dem Geschäft mit Unterhaltungselektronik und weißer Ware zuwenden. Selbst der Lebensmitteleinzelhandel, allen voran die Discounter, entreißen den Fachmärkten und Fachgeschäften signifikante Umsatzanteile.^[1]

Bei den Konsumenten reduzierte sich hingegen, aufgrund der angespannten wirt­schaftlichen Situation und in Folge der Euroeinführung in 2002, die Kaufbereitschaft bei langlebigen Gebrauchsgütern, wie z.B. der Unterhaltungselektronik. Die mangelnde Konsumneigung, die derzeit minus 24,5 Punkte bemisst und weit unter dem langjährigen Durchschnitt von Null liegt, ist mit der Schwäche des deutschen Arbeitsmarktes zu begründen.^[2] Die Furcht, den Arbeitsplatz zu verlieren, verunsichert viele Konsumenten, schränkt damit ihre Kaufbereitschaft ein und fördert ihr Sparverhalten. Die verhaltene Einkommenserwartung, die aktuell minus 6,5 Punkte unter dem Durchschnitt liegt, ist auf die Befürchtungen der Verbraucher zurück­zuführen, zukünftig weitere finanzielle Belastungen infolge der Reformpolitik zu begegnen.^[3]

Leidtragende sind primär die mittelständischen Elektroeinzelhändler, die ohne klare Struktur und Marktposition auftreten, keiner Verbundgruppe angehören und somit einer höheren Insolvenzgefahr unterliegen.^[4] Allein im Jahr 2003 sind laut statistischem Bundesamt insgesamt 259 Unternehmensinsolvenzen im Bereich Einzelhandel mit Unterhaltungs- und Haushaltselektronik angemeldet worden.^[5] Trotz der Konjunkturschwäche gibt es aber Unternehmen, die mit soliden Geschäftsmodellen steigende Umsätze und Gewinne verzeichnen. So steigerte die Media-Saturn-Gruppe mit ihren 179 Media Märkten und 92 Saturn-Häusern in Deutschland im Geschäftsjahr 2003, im Vergleich zum Vorjahr, ihren Inlandsumsatz um 3,3 % auf 6,3 Mrd. Euro.^[6] Dagegen scheinen die größten Verbundgruppen Deutschlands, Electronic Partner, Red Zac und Expert Schwierigkeiten mit der Entwicklung des Deutschlandgeschäftes zu haben. Die nachfolgende Grafik zeigt eine Übersicht der nationalen Umsatz­entwicklungen 2002/2003 der in dieser Arbeit unter­suchten Unter­nehmen. Dabei ist zu beachten, dass die aufgeführten Zahlen exklusive Umsatzsteuer sind und die Angaben der R.I.C. GmbH sich aus den Umsätzen der Vertriebslinien Red Zac, Masters und Mega Company zusammensetzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abb. 2: Umsatzentwicklung der Big Player des Elektroeinzelhandels

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Geschäftsberichte der Unternehmen

2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die aktuellen Markt- und Umfeldbedingungen, so wie sie oben dargestellt sind, stellen an die Steuerung der Unternehmen neue Anforderungen. Mit veralteten Geschäfts­modellen, die weder markt- noch kundenorientiert sind, werden Unternehmen im Elektroeinzelhandel beim Kampf um die Marktanteile unweigerlich den Kürzeren ziehen. Durch den Wandel der Verkäufer- zu Käufermärkten und die zunehmende Wettbewerbsverschärfung wird immer deutlicher, dass nur die Unternehmen auf Dauer im Markt bestehen können, denen es gelingt, eine unverwechselbare Positionierung nach außen hin zu kommunizieren, um dadurch Wettbewerbsvorteile aufzubauen und für die Sicherung von Existenz und Wachstum ein solides Fundament der Marktbearbeitung zu schaffen.^[7] Ebenso erfordern die rasante Veränderung des Verbraucherverhaltens und andere dynamische Marktentwicklungen eine stetige Kontrolle und Anpassung des Marktauftritts.

Die Art und Weise, wie sich ein Einzelhandelsunternehmen im Markt positioniert und von den Kunden wahrgenommen wird, ist also entscheidend für seinen Erfolg oder Misserfolg. Dabei ist zu unterscheiden, wie ein Unternehmen sich nach außen präsentieren möchte, welche Marketinginstrumente zur Profilierung eingesetzt werden und welches Bild des Unternehmens tatsächlich den Kunden erreicht. Gerade auch vor dem Hintergrund der Kommunikationsflut, die die Menschen tagtäglich aus allen denkbaren Medien erreicht, steht die Frage im Raum, mit welchen Mitteln und Methoden ein positives Image, das in den Köpfen der Verbraucher haften bleibt, aufgebaut und gefestigt werden kann.

Vor diesem Hintergrund ist die Zielsetzung dieser Arbeit zu untersuchen, wie die Soll-Positionierung der sechs größten Handelsunternehmen der Elektrobranche in Deutschland strukturiert ist, mit welchem Marketingmix bzw. Marktauftritt die gewählte Positionierung erreicht werden soll und zu guter Letzt ob und inwiefern Abweichungen zur Ist-Positionierung vorliegen. Zu diesem letzten Punkt sollen die Ergebnisse der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten repräsentativen Telefon­umfrage Aufschluss geben.

3 Überblick über den Aufbau der Arbeit

Die Diplomarbeit ist in fünf Kapiteln untergliedert. Nach dieser Einführung werden in Kapitel II zunächst die theoretischen Grundlagen des Untersuchungsgegenstandes dargestellt. Dies betrifft im Wesentlichen eine definitorische und inhaltliche Abgrenzung der im Mittelpunkt stehenden Begriffe „Elektroeinzelhandel“ sowie „Positionierung“. Dieser Schritt ist erforderlich, um für den weiteren Verlauf der Arbeit einen einheitlichen, begrifflichen Bezugsrahmen herzustellen. Neben der definitorischen Abgrenzung wird in diesem Kapitel das Beziehungsgeflecht zwischen Positionierungs­zielen, -strategien, und -instrumenten dargestellt.

Kapitel III bildet den Schwerpunkt dieser Arbeit. Hier werden die Soll-Positionierungen sowie die daraus hervorgehenden Marketingmaßnahmen der sechs größten Elektro­einzelhandelsunternehmen Deutschlands aufgeführt. Die untersuchten Unternehmen sind Media Markt, Saturn, ProMarkt, Electronic Partner, Red Zac und Expert. Der Einsatz der Marketinginstrumente wird bewertet und den Soll-Positionierungen gegenübergestellt. Um eine Vergleichbarkeit zwischen den einzelnen Unternehmen zu gewährleisten und eine Rangfolge bilden zu können, werden von den zu untersuchten Kennzahlen, wie z.B. der Sortimentstiefe oder dem Preisniveau, Durchschnittswerte gebildet und mit den Zahlen der Unternehmen in Bezug gesetzt. Die aus diesem Kapitel hervorgehenden Informationen wurden durch Expertengespräche sowie aus Laden­begehungen selbst erhobenen Daten gewonnen. Informationen zu den Geschäfts­entwicklungen und Soll-Positionierungen wurden zudem aus Geschäfts- und Presse­berichten sowie aus Unter­nehmensbroschüren und Internetquellen entnommen. Für jedes der sechs Unternehmen erfolgte die Untersuchung anhand eines in der Region Köln/Bonn gelegenen Ladenlokals. Obwohl in jedem Bereich des Marketing-Mix Unterschiede zwischen den einzelnen Filialen bzw. Gruppenmitgliedern zu finden sind, sollen die untersuchten Betriebe ein repräsentatives Bild des dahinter stehenden Unternehmens widerspiegeln.

In Kapitel IV wird im Weiteren die Positionierung der Elektroeinzelhändler aus der subjektiven Sicht der Kunden dargelegt. Die Konsumenten-Wahrnehmung ist sehr wichtig, um einen Vergleich zwischen objektiven und subjektiven Positionierungs­merkmalen herstellen zu können. Die hier aufgeführten Ergebnisse stützen sich auf eine selbst durchgeführte repräsentative, telefonische Befragung von 1000 Personen aus ganz Deutschland.

Kapitel V bildet den Abschluss dieser Arbeit. Ziel ist es, im Hinblick auf den global ansteigenden Verdrängungswettbewerb, die Relevanz einer soliden Positionierungs- und Marketingstrategie aufzuzeigen und auf Gefahren von nicht marktorientierten Strategien hinzuweisen.

II Begriffliche Abgrenzungen

1 Elektroeinzelhandel

1.1 Allgemeines Verständnis und Eingrenzung des Elektroeinzelhandels

Um für die vorliegende Arbeit den Begriff „Elektroeinzelhandel“ abzugrenzen, ist es erforderlich, die Bestandteile des Wortes erst separat und anschließend als Ganzes zu betrachten.

Der Begriff „Handel“ lässt sich in zwei grundlegende Sichtweisen zurückführen:

1. „ Handel im funktionellen Sinn liegt vor, wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in der Regel nicht selbst be- und verarbeiten (Handelswaren), von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an Dritte absetzen.“^[8] Die wirtschaftliche Tätigkeit des Austauschs von Gütern und Dienst­leistungen zwischen den Wirtschaftssubjekten steht somit bei dieser Auslegung im Vordergrund.
2. „ Handel im institutionellen Sinn – auch als Handelsunternehmen oder Handelsbetrieb bezeichnet – umfasst jene Institutionen, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend in der Beschaffung und / oder im Absatz von Gütern und Dienstleistungen besteht.“^[9] In diesem Ansatz beschreibt der Handelsbegriff sämtliche Institutionen, die Handel ausschließlich oder überwiegend im funktio­nellen Sinne betreiben.

Der institutionelle Handel gliedert sich u.a. nach der Abnehmerstruktur in Groß- und Einzelhandel weiter auf. Während Großhandelsbetriebe ihre Handelswaren und Dienst­leistungen an gewerbliche Abnehmer absetzen, ist der Umsatz der Einzelhandels­betriebe den Endverbrauchern zuzurechnen.^[10]. Die veräußerten Güter und Dienst­leistungen sind für den persönlichen Ge- oder Verbrauch der Endverbraucher bestimmt.

Grundlage jeder Handelsaktivität sind die Waren und Dienstleistungen, die zwischen den Marktpartnern ausgetauscht werden. Die Unternehmen oder Betriebe, die über ein gleiches oder ähnliches Warensortiment verfügen, bilden einen Wirtschaftszweig.^[11] Folglich zählen zum Elektroeinzelhandel sämtliche Unternehmen, die ausschließlich oder überwiegend elektronische Erzeugnisse an den Endkunden vertreiben.

Der Warenbereich elektronischer Erzeugnisse lässt sich dabei in verschiedene Waren­gruppen untergliedern. Eine allgemeingültige Aufteilung existiert dabei nicht. Um für diese Arbeit eine einheitliche Struktur der Warengruppen zu gewährleisten, erfolgt in der folgenden Abbildung die Eingrenzung der wichtigsten Waren­gruppen der Elektro­branche. Diese Einteilung findet in den Positionierungsanalysen in Kapitel III weitere Berücksichtigung. Eine weitere Auffächerung der Warengruppen in Artikelgruppen und Artikel soll an dieser Stelle nicht geschehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Elektronik-Sortiment

Quelle: Eigene Darstellung

1.2 Betriebsformen des Elektroeinzelhandels

Unternehmen des Elektroeinzelhandels treten in vielerlei Gestalt auf. In der Wirtschafts­praxis werden Betriebe mit ähnlichen oder gleichen Merkmalen in Bezug auf die Größe der Verkaufsfläche, die Standortlage, die Art des Kundenkontakts, das Preisniveau und die Struktur des Sortiments zu einer Betriebsform zusammengefasst.^[12] Teilweise verrät die Bezeichnung der Betriebsform schon, welche Merkmale für sie charakteristisch sind. So sollte z.B. die Bedienungsform eines SB-Warenhauses jedem klar sein. Da aber bis heute noch kein einheitlicher Kriterienkatalog existiert, werden bei der Charakterisierung der Betriebsformen oftmals unterschiedliche Kriterien bzw. Kriterienschwerpunkte be­trachtet.^[13]

In Abb. 4 sind die für den Elektroeinzelhandel relevanten Betriebsformen im Überblick dargestellt und werden nachfolgend in kurzer Form erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Betriebsformen des Einzelhandels

Quelle: Eigene Darstellung

Fachmarkt

Fachmärkte bieten auf großer Verkaufsfläche (ca. 600-1200 m²) breite und tiefe Nonfood-Sortimente eines Warenbereichs (z.B. Elektroartikel) sowie eine gut ge­gliederte Warenpräsentation mit der Möglichkeit zur Vorwahl und Selbstbedienung.^[14] Das Preisniveau ist tendenziell mittel bis niedrig einzustufen. Die Beratungskompetenz des spezialisierten Fach­bereiches ist gut bis sehr gut ausgeprägt. Fachmärkte liegen überwiegend in der Innenstadt sowie am Stadtrand und bieten in der Regel ein ausreichendes Parkplatzangebot.^[15]

Fachgeschäft

Das Fachgeschäft ist ebenfalls eine Betriebsform des Nonfood-Bereichs. Auf einer Verkaufs­fläche mittlerer Größe (ca. 200-600 m²) wird ein in sich geschlossenes Branchen-Sortiment angeboten.^[16] Durch die Spezialisierung auf bestimmte Produkt­kategorien ist das Sortiment schmal aber dafür tief. In der Literatur wird das Preisniveau als relativ hoch eingestuft.^[17] Neben den Sach­leistungen erhalten Kunden güter­spezifische Dienstleistungen, wie in erster Linie eine qualifizierte Kundenberatung und -betreuung. Eine hochwertige Warenpräsentation und Verkaufs­raumgestaltung fördern die Erlebnisqualität für den Kunden. In der Regel sind Fachgeschäfte in zentraler Stadtlage angesiedelt.

Verbundgruppe

Verbundgruppen sind „Zusammenschlüsse von wirtschaftlich und rechtlich selbständig bleibenden Handelsbetrieben“^[18], die Teile ihrer betrieblichen Aufgaben zur gemeinsamen Aufgabenerfüllung auf eine Verbundgruppenzentrale übertragen.^[19] Durch eine gemeinschaftliche Warenbeschaffung sowie die Durchführung einheitlicher Marketingmaßnahmen, sollen Effekte zur Stärkung der Leistungs- und Wettbewerbs­fähigkeit sämtlicher Mitglieder erzielt werden.^[20] Ebenso lassen sich bei der Zahlungsabwicklung praktische Vorteile erzielen. So kann z.B. durch die Zentralregulierung der Lieferant direkt mit der Verbundgruppenzentrale abrechnen, auch dann, wenn die Ware von einem der Mitglieder gekauft worden ist.^[21]

Gerade kleinere Fachgeschäfte sind daher in besonderem Maße auf Verbundwirkungen, wie z.B. bei der Ausschöpfung der Preisvorteile durch den Zentraleinkauf, ange­wiesen.

Food-Discounter

Der Food-Discounter ist eine Betriebsform des Einzelhandels, die durch ein schmales und flaches Sortiment mit Artikeln hoher Umschlagshäufigkeit und niedrig kalkulierten Preisen charakterisiert ist.^[22] Aus Gründen der Kosteneinsparung wird auf Kunden­service und hochwertige Ladeneinrichtung weitgehend verzichtet. Die Kunden bedienen sich ausschließlich selbst. Auf einer Verkaufsfläche von ca. 200 – 600 m² werden Waren aus dem Food-Bereich angeboten, also Lebensmittel und sonstige Güter des Alltagsbedarfs wie Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel. Das Stammgeschäft wird aber zunehmend vom Vertrieb von Elektro- und Unterhaltungselektronikartikeln (z.B. Aldi-PC) begleitet. Food-Discounter sind häufig in Stadtrandlagen angesiedelt.^[23]

SB-Warenhaus

Selbstbedienungs-Warenhäuser sind großflächige Einzelhandels­betriebe, die sowohl Food- als auch Nonfood-Produkte anbieten.^[24] Das branchenüber­greifende Sortiment ist sehr breit und eher flach. Die Mindestgröße der Betriebe liegt etwa bei 5000 m².^[25] Das Preisniveau ist mittel bis niedrig einzustufen.^[26] Aufgrund der großen Ladenfläche sind SB-Warenhäuser vorwiegend an Stadtrandgebieten auf der grünen Wiese angesiedelt, sind am Straßenverkehrsnetz gut angebunden und durch öffentliche Verkehrmittel leicht erreichbar. Sie verfügen über weiträumige Kundenparkplätze und ermöglichen den Kunden einen bequemen Einkauf durch vorhandene Warentransportmittel (Einkaufs­wagen etc.).

Online-Shop

Während im zwischenbetrieblichen Geschäftsverkehr Formen des Electronic Commerce bereits seit Jahrzehnten praktiziert werden, stellt der elektronische Handel zwischen Unternehmen und Endkunden, der sog. Business-to-Consumer (B2C) Electronic Commerce eine Innovation dar, die erst durch das Internet ermöglicht wurde.^[27]

Der Online-Shop verfügt über ein virtuelles Sortiment, das je nach Anbieter von der Größe, Art und Preislage des Waren- und Dienstleistungsangebots variiert und den Kunden zeitunabhängig via Internet präsentiert wird.^[28] Um Waren bestellen zu können, muss der Kunde über das aktuelle Warenangebot informiert werden. Diese Informationen kann der Kunde beispielsweise über einen Online-Katalog auf der Website des Anbieters abrufen^[29] oder elektronische Newsletter beziehen. Der Warenübergang erfolgt zumeist per Postzustellung. Durch die exponentielle Verbreitung der PCs und starke Etablierung der Internetnutzung hat der Online-Shop, als Vertriebsweg für Elektroartikel, an Bedeutung beträchtlich zuge­nommen. Die dominierende Absatzform stellt jedoch, nach wie vor, der stationäre Einzelhandel dar.

2 Positionierung

2.1 Begriffliche Grundlagen der Positionierung

Sowohl in der Literatur, als auch in der Praxis, wird der Begriff Positionierung sehr unter­schiedlich dargestellt. Um einen Bezugsrahmen für die vorliegende Untersuchung zu gewährleisten, ist daher eine eindeutige Begriffsbestimmung notwendig.

Der Positionierungsgedanke ist – wie auch das Marketing selbst – auf den grundlegenden Wandel der Märkte vom Verkäufermarkt (=Angebot kleiner als Nachfrage) zum Käufermarkt (=Angebot größer als Nachfrage) zurückzuführen.^[30] So wurde erstmals durch Al Ries und Jack Trout, die 1982 ihr Buch „Positioning: The Battle for Your Mind“ veröffentlichten, der Begriff Positionierung auf das Marketing übertragen. Sie erklärten darin, dass „die Positionierung nicht das ist, was man mit einem Produkt tut, sondern was man mit den Köpfen der potentiellen Kunden anstellt“.^[31] Nach Kotler und Bliemel bedeutet Positionierung „...das Bestreben des Unternehmens, sein Angebot so zu gestalten, dass es im Bewusstsein des Zielkunden einen besonderen, geschätzten und von Wettbewerbern abgesetzten Platz einnimmt“.^[32] Es handelt sich bei der Positionierung demnach um einen strategischen Planungs­prozess, der an der subjektiven Wahr­nehmung der Konsumenten ansetzt.

Diese eingeschränkte Betrachtung genügt den durch Markt- und Umweltbedingungen vorgegebenen Ansprüchen allerdings nicht. Es ist notwendig, dass auch auf der Ziel- und Strategieebene einer Unternehmung positionsorientierte Entscheidungen getroffen werden.^[33] Die folgenden Ausführungen zur Positionierung sollen sich hierauf beziehen.

Die Unternehmenspositionierung ist von zwei Eigenschaften geprägt: Image und Profilierung. Das Image einer Handelsunternehmung drückt alle Vorstellungen, Ein­drücke und Gefühlsqualitäten aus, die Konsumenten und Lieferanten, aber auch alle anderen Marktteilnehmer wie Wettbewerber, Kapitalgeber, Mitarbeiter etc. mit dieser verbinden.^[34] So führt das Image zu einer subjektiven Bewertung der Einkaufsstätte, die das (Einkaufs-)Verhalten der Marktteilnehmer, speziell das der potentiellen Kunden, ihr gegenüber beeinflusst. Einzelne Betriebe werden also immer danach beurteilt, inwieweit sie einen Beitrag zur persönlichen Bedürfnissituation leisten. Wichtig ist demnach z.B. nicht, wie hoch oder niedrig das tatsächliche Preis- oder Serviceniveau eines Handels­unternehmens ist, sondern für wie hoch oder niedrig die Kunden es einschätzen.

Neben der Konsumentenorientierung ist für den Positionierungserfolg ebenso die Wett­bewerbsorientierung entscheidend. Sich gegenüber Konkurrenten zu profilieren be­deutet, eine nach außen zu erkennende, eigenständige Persönlichkeit und Identität zu entwickeln, indem eine Differenzierung des Leistungsprogramms gegenüber konkur­rierenden Anbietern erfolgt.^[35]

Bei der Positionierung geht es vor diesem Hintergrund um die Profilierung gegenüber der Konkurrenz und die Optimierung des Images bei den restlichen Marktpartnern, insbesondere bei den Kunden sowie um Mittel und Wege, eine solche Stellung zu erreichen und zu erhalten.^[36]

2.2 Ziele der Positionierung

Die Ziele der Unternehmenspositionierung sind sehr vielfältig. In erster Linie soll eine Identität geschaffen werden, die durch die Marke des Unternehmens symbolhaft für ein einzigartiges Leistungsversprechen stehen soll.^[37] So sollen auf der einen Seite positive Imagewirkungen beim Konsumenten erzielt werden und auf der anderen Seite eine Abgrenzung gegenüber den Mitbewerbern erfolgen. Ein bekanntes Beispiel für eine solide Positionierung bietet in diesem Zusammenhang Aldi. Der Food-Discounter hat im laufe der Jahre eine starke und unverwechselbare Händlermarke aufgebaut, die in der Wahrnehmung der Kunden mit „Tiefpreis“ und „Qualität“ in Verbindung gebracht wird und in Folge dessen bei vielen Kunden zur Händlertreue geführt hat.

Neben der Identität lassen sich aber noch weitere Positionierungsziele nennen, die auf den Absatzmarkt gerichtet sind:^[38]

- Eine positive Aktivierung soll die Aufhebung der Anonymität zwischen Unter­nehmen und Kunde bewirken sowie eine größtmögliche Präferenz und Akzeptanz bei der Zielgruppe schaffen.
- Dadurch soll der Bekanntheitsgrad des Unternehmens erhöht, Vertrauen aufge­baut und die Kontakthäufigkeit intensiviert werden.
- Die daraus resultierende Förderung, Beschleunigung sowie Initiierung des Kaufent­scheids soll zur Absatzsteigerung führen.

Das Leistungsprogramm des eigenen Unternehmens soll vor diesem Hintergrund in den Augen der Konsumenten im Vergleich zur Konkurrenz am attraktivsten erscheinen und damit bevorzugt besucht werden. Um zu erfahren, was attraktiv ist und was nicht, dient als Maßstab die Kundenvorstellung von der idealen Einkaufsstätte, da darin sämtliche relevanten Merkmalsausprägungen einer Einkaufsstätte zum Ausdruck kommen, die ihre Bedürfnisse am besten befriedigen.^[39]

Eine Ausrichtung der Positionierung, die sich an der Idealvorstellung der Zielgruppe orientiert, ist jedoch auch mit Risiken behaftet:^[40]

- Die Marktforschung kann durch Mängel in der Informationsbeschaffung ein unscharfes bzw. falsches Bild der Idealvorstellung ableiten.
- Zudem sind die gewonnen Daten stets vergangenheitsbezogen. Die Bedürfnis­struktur der Zielgruppe kann sich durch die Wertedynamik, den technischen Fortschritt, die Aktivitäten der Wettbewerber etc. schnell ändern und damit zur völlig neuen Idealposition führen.
- Die Konkurrenz orientiert sich ebenfalls an den Kundenvorstellungen und strebt gleiche oder ähnliche Idealpositionen an. Dadurch droht die Gefahr der Aus­tauschbarkeit.

Der Elektroeinzelhandel ist von vielen Anbietern geprägt, die im direkten Wettbewerb zueinander stehen. Um Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu realisieren, sollte eine Marktposition durch geeignete Strategien angestrebt werden, die sich vom Wettbewerb sichtbar abhebt und nicht so schnell imitieren lässt.^[41] Hierdurch gewinnt das Unternehmen eine eigenständige und spezifische Kompetenz, die seine Stellung im Markt schwerer angreifbar macht.

2.3 Positionierungsstrategien

In der Literatur wird der Begriff „Positionierung“ als „Kernelement der Marketing­strategie“^[42] umschrieben und verdeutlich damit die hohe strategische Bedeutung der Positionierung im Rahmen der handelsbetrieblichen Unternehmens­politik. Die Strategie wird abgeleitet von den zuvor festgelegten Positionierungs­zielen und dient der Besetzung sowie dem Ausbau von Marktpositionen innerhalb relevanter Zielmärkte.^[43] Zudem ist sie notwendig, um die Richtung für einen effizienten Einsatz des Marketing-Mix vorzugeben.^[44]

Um eine beabsichtigte Stellung im Markt gegenüber Wettbewerbern und Konsumenten zu besetzen, ist die Festlegung von kunden- und wettbewerbsorientierten Strategien erforderlich.

Kundenstrategien

Im Rahmen der Kundenstrategien können grundsätzlich drei strategische Segmen­tierungsoptionen voneinander unterschieden werden:

1. Das undifferenzierte Marketing, auch Massenmarketing genannt, liegt vor, wenn die unterschiedlichen Strukturen des Zielmarktes bei der Marktbearbeitung unbeachtet bleiben und stattdessen mit einem einheitlichen Marketing-Mix der gesamte Zielmarkt angesprochen wird.^[45] Es wird hierbei nicht versucht, das Leistungsangebot auf das zu konzentrieren, was die Abnehmer unterscheidet, sondern auf das, was sie verbindet. In der Praxis verfolgen u.a. Food-Discounter oder auch SB-Warenhäuser diese Strategie.
2. Beim differenzierten Marketing orientiert sich das Unternehmen „am Verhalten und an den besonderen Ansprüchen, Erwartungen sowie Reaktionstendenzen genau abgegrenzter Schichten. Es werden alle Marktsegmente bearbeitet, aber mit einem unterschiedlichen, segmentspezifischen Instrumentarium“.^[46] Für den Einzelhandel bedeutet diese Strategie, dass ein Unternehmen zwar mehrere Segmente bearbeitet, allerdings das Leistungs- und Marketingprogramm auf jedes einzelne Segment individuell ausrichtet.
3. Das konzentrierte Marketing ist dadurch geprägt, dass im Gegensatz zum undifferenzierten und differenzierten Marketing lediglich ein Marktsegment bearbeitet wird.^[47] Das Leistungs- und Marketingprogramm konzentrieren sich auf diese eine Kundengruppe. Ein Praxisbeispiel für die Durchsetzung dieser Strategie bietet das erfolgreiche, englische Franchiseunternehmen „The Body Shop“, das hierzulande mit ca. 90 Läden vertreten ist. Die Zielgruppe besteht aus ökologieorientierten Konsu­menten, die natürliche Produkte und recyclingfähige Verpackungen bevorzugen.

Wettbewerbsstrategien

Um sich auf Dauer im Wettbewerb behaupten zu können, stehen grundsätzlich die beiden folgenden Strategien zur Verfügung:

1. Die Strategie der Kostenführerschaft, im Handel auch als Discountstrategie bezeichnet, ist durch eine aggressive Preispolitik geprägt. Sie wirkt sich einmal direkt aus, da niedrigere Kosten einen höheren Gewinn herbeiführen. Zum anderen kann sie einen Wettbewerbsvorteil auslösen, wenn durch den Kostenvorteil immer mehr Kunden von der Konkurrenz abgezogen werden und der Einkauf im eigenen Unternehmen getätigt wird.^[48] Um diese Strategie erfolgreich durchsetzen zu können, ist es erforderlich, alle Kostensenkungs­potentiale des Unternehmens aufzuspüren und zu prüfen, ob eine Ersparnis realisierbar ist. So können beispielsweise Personalkosten durch den Verzicht einzelner Dienst­leistungen reduziert werden. Außerdem gelten als Anforderungen der Kostenführerschaft hohe Investitionen, der Zugang zu Kapital, Verfahrensoptimierungen und eine intensive Kostenkontrolle. Gerade weil der Verbraucher in der heutigen Zeit den niedrigen Preis als wichtiges Einkaufs­kriterium bewertet, sehen viele Einzelhändler die Chance, über diese Strategie Wettbewerbsvorteile zu erzielen und Marktanteile auszubauen.
2. Die Differenzierungsstrategie soll eine einzigartige Differenzierung des Produkt- und Dienst­leistungsangebots des Unternehmens gegenüber Konkur­renzange­boten herbei­führen, um so einen wertvollen Kundennutzen zu generieren.^[49] Dabei muss der Kunde bereit sein, für die Leistungsunterschiede eine Preisprämie zu bezahlen, die als Zeichen für den erworbenen Luxus gilt und andererseits zur Deckung der zusätzlichen Kosten verwendet wird. Um Wettbewerbsvorteile aus dieser Strategie zu erzielen, müssen dabei alle Faktoren berücksichtigt werden, die der Konsument bei der Wahl seiner Einkaufsstätte heranzieht. Zu den Faktoren zählen u.a. Preis, Standort, Sortimentsgröße, Qualität des Angebots, Qualität der Services, Erlebnisorien­tierung etc.

Nach Porter muss sich ein Unternehmen zwischen eine der beiden Strategien entscheiden und diese konsequent durchsetzen, da eine Mischform zu einer Zwischen­position (stuck-in-the-middle) ohne klare Positionierungs- und Wettbewerbsvorteile führen kann.^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Stuck-in-the-middle

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie – Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 7. Aufl., Frankfurt (Main) und New York 1992, S. 73

Nach Festlegung der Positionierungsziele und Auswahl der Positionierungsstrategien gilt es im nächsten Schritt den operativen Mitteleinsatz zur Umsetzung der gewählten Strategien zu definieren. Die Instrumente des Marketing-Mix, die zur Kommu­nikation der Positionierung dienlich sind, werden im Folgenden erläutert.

2.4 Instrumente der Positionierung

Um die Positionierungsziele mit den ausgearbeiteten Strategien best­möglich zu errei­chen, stehen dem Handelsunternehmen, wie in Abb. 6 dargestellt, in der Regel fünf Teilpolitiken zur Ver­fügung. Der in der Literatur und Wirtschaftspraxis oft gebräuchliche Begriff „Marketing-Mix“ bezeichnet demnach die für eine bestimmte Periode getroffene Auswahl von Marketingaktivitäten bezüglich ihrer Qualität und Quantität.^[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Positionierungsinstrumente

Quelle: Eigene Darstellung

Bei der Darstellung der einzelnen Instrumente darf nicht übersehen werden, dass der Einsatz der gesamten Marketingaktivitäten aufeinander abgestimmt sein muss. Alle Instrumente müssen dabei im Dienste des gewählten strategischen Konzeptes stehen.^[52]

Sortimentspolitik

Die Sortimentspolitik befasst sich mit allen Maßnahmen, die auf die Gestaltung und Beeinflussung des Waren- und Dienstleistungsangebots in einem Handelsunternehmen gerichtet sind.^[53] Das grundlegende Ziel der Sortimentspolitik besteht darin, eine bei vorgegebenen Kosten optimale Auswahl an Produkten und Leistungen zu treffen, welches die Unternehmens- und Marketingziele beinhaltet. Um einen Überblick über die geführten Produkte zu erhalten, lässt sich ein Sortiment nach bestimmten Kriterien, wie z.B. der Sortimentsbreite und –tiefe oder Markenartikel bzw. Handelsmarken unterscheiden. Während die Sortimentsbreite die Anzahl aller im Sortiment vorhandenen Warengruppen definiert, beschreibt die Sortimentstiefe die Anzahl der Produkte innerhalb einer Warengruppe.^[54] Je breiter demnach das Sortiment strukturiert ist, desto mehrere verschiedene Bedarfe können innerhalb eines Einkaufsvorganges befriedigt werden. Und je tiefer es ist, desto größer sind die alternativen Kaufoptionen für den Kunden.

Handelsbetriebe sind daran interessiert, solche Waren anzubieten, die bei den Konsumenten hinreichend bekannt, vertraut und beliebt sind, um das Verkaufsrisiko zu minimieren bzw. das Risiko falsch eingekaufter Ware zu reduzieren. Ein Händler kann vor diesem Hintergrund je nach absatzpolitischer Ausrichtung entscheiden, ob Marken­artikel oder Handelsmarken geführt werden. Markenartikel sind dadurch charakterisiert, dass die Namensgebung und Markierung durch den Hersteller erfolgt, der damit eine gleich bleibende oder verbesserte Qualität garantiert. Legt ein Einzelhandels­unternehmen in seiner Strategie fest, Artikel selbst zu markieren, spricht man von Handelsmarken.^[55] Verwendet werden auch die Bezeichnungen „Eigenmarken“ oder „Store Brands“. Der Kerngedanke ist, dass das Einzelhandels­unternehmen selbst zum Markeninhaber angebotener Ware wird.

Um sich vom Wettbewerb vorteilhaft zu distanzieren und damit der sortiments­politischen Zielsetzung gerecht zu werden, ist ebenso die Berücksichtigung konkur­rierender Sortimentspolitiken erforderlich.

Preispolitik

Neben der Sortimentspolitik ist die Preispolitik ein weiteres wichtiges Instrument zur operativen Steuerung des Unternehmens im Hinblick auf dessen Positionierung. Die Relevanz ist dadurch zu erklären, dass der Preis für den Kunden und Wettbewerb im Gegensatz zur Leistung sofort sichtbar ist und damit eine einfache Vergleichsmög­lichkeit zwischen zwei identischen Pro­dukten bietet.^[56]

Im Rahmen der Preispolitik wird das Entgelt für die im Sortiment vorhandenen Warenangebote sowie die damit verbundenen distributiven Leistungen bestimmt. Neben der Festlegung von Regulärpreisen müssen auch Sonderangebotsaktivitäten berück­sichtigt werden. Der Preis ist einerseits von den Markt­bedingungen – Nachfrage und Konkurrenz – abhängig und andererseits von den verursachenden Kosten.^[57] Die vom Einzelhändler gewählte Preisstrategie verfolgt verschiedene Unternehmensziele, wie die Umsatz- und Gewinnmaximierung oder die maximale Marktausschöpfung.

Der Preis erzeugt zudem mit Unterstützung der übrigen Marketinginstrumente ein Image, das für den Kunden die Wahl der Ein­kaufsstätte stark beeinflusst. Denn durch das Preisimage werden käuferindividuelle Preiswahrnehmungen und -urteile über das Preisniveau von Handelsbetrieben oder auch nur von Sortimentsteilen eines Anbieters ausgelöst, unabhängig davon, ob das betrachtete Unternehmen tatsächlich Produkte zu objektiv günstigen Preisen verkauft oder nicht.

Verkaufsraumgestaltung und Warenpräsentation

Die Verkaufsraumgestaltung und die Warenpräsentation werden immer mehr zum Kommuni­kationsinstrument, um den Kunden die eigene Philosophie und Positionierung auf den ersten Blick zu vermitteln. Sie beinhalten die Raumaufteilung und Anordnung der Warengruppen, Artikel und Funktionszonen wie z.B. den Verlauf der Gänge oder die Einrichtung der Kassenbereiche.^[58] Vorrangiges Ziel der Verkaufsraumgestaltung ist die Maximierung der Verkaufsflächenrentabilität.^[59] Durch Orientierungs­hilfen im Laden und eine übersichtliche Platzierung der Artikel soll zudem eine stimmungsvolle und abwechslungsreiche Einkaufsatmosphäre geschaffen werden, die eine akquisitorische Wirkung entfaltet und Impulseinkäufe fördert.^[60] Dieser Eindruck wird verstärkt durch eine optimale Beleuchtung, Farbgestaltung sowie Materialverwendung bei Decken, Wänden, Böden, Warenträgern, Dekorationen und die Nutzung nicht-visueller Gestaltungsmittel, wie z.B. Raum­temperatur, Luftfeuchtigkeit, Düfte und Akustik.^[61]

Werbe- und Verkaufsförderungspolitik

Um die Einstellungen der Kunden in Richtung auf das eigene Leistungsprogramm zu beeinflussen und den Absatz zu fördern, werden im Handel immer höhere Werbebudgets für Informations- und Kommunikationsmittel investiert.^[62] So betrugen gem. Nielsen Media Research im Jahr 2003 die Bruttowerbeausgaben aller Handelsorganisationen Deutschlands zusammen 1,6 Mrd. Euro – das sind 23 % mehr, als noch im Vorjahr.^[63] Die höchsten Werbespendings fließen dabei in klassische Medien wie TV, Print, Hörfunk und Plakatwerbung. Zu den wichtigsten Werbemitteln zählen Anzeigen, Prospekte, Werbebriefe, Werbespots und Kataloge, die alle hinsichtlich der Werbebotschaft und des Designs der Werbung auf einander abgestimmt sein müssen.^[64]

Neben der klassischen Werbung, die eher nach außen gerichtet ist, gehören ebenso Verkaufs­förderungs­maßnahmen zum Kommunikations-Mix, die in der Regel direkt am Point of Sale stattfinden.^[65] Hierzu zählen u.a. regelmäßige Promotions von externer Stelle, der Einsatz von Displaymaterial, Werbung am POS sowie die Durchführung von Preisausschreiben. Aber auch das eigene Verkaufspersonal ist mit seinem persönlichen Auftritt ein wichtiger Faktor zur Absicherung des Images eines Betriebes.^[66] Aus diesem Grund tragen regelmäßige Verkäufer- und Produktschulungen dazu bei, das sichere und kompetente Auftreten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden zu stärken.

Servicepolitik

Durch den Einsatz vielfältiger Serviceleistungen versuchen Handelsunternehmen ihren Kunden einen Zusatznutzen zu erbringen, um sich so bei Ihnen Präferenzen zu verschaffen und die Kundenbindung zu erhöhen.^[67] Im Rahmen der Servicepolitik entscheiden Sie über die Art und den Umfang der Serviceleistungen. Jedoch hängen Serviceprogramm und –intensität stark von der gewählten Betriebsform und der angestrebten Positionierung ab.^[68] So erwartet der Verbraucher von discountorientierten Betriebsformen im Handel in der Regel kein umfangreiches Serviceangebot. Umgekehrt verbindet er mit exklusiven Fachgeschäften die Forderung nach einem breiten Servicespektrum.

Beispiele für klassische, servicepolitische Maßnahmen sind:^[69]

- Persönliche Beratung und Betreuung
- Lieferung, Hol- und Bring-Service
- Aufstell- oder Montageservice
- Gewährung von Kundenkrediten, Leasing
- Reparaturservice, technischer Kundendienst
- Gute Zugänglichkeit, Parkplätze, Einkaufshilfen

An Bedeutung haben gerade solche Serviceleistungen gewonnen, die die Bequem­lichkeit der Kunden ansprechen und ihre Emotionen anregen. Denn der Kunde möchte vor, während und nach dem Kauf keine Komplikationen erleben, sondern seinen Einkauf so bequem wie möglich tätigen und dabei so wenig Zeit wie möglich investieren. Dies stellt hohe Anforderungen an die Qualität des eingesetzten Personals und macht umfangreiche Schulungsmaßnahmen sowie die Kontrolle der Umsetzung des Erlernten unerlässlich.

III Soll-Positionierung der Big Player des Elektroeinzelhandels

Nachdem die begrifflichen Grundlagen definiert worden sind, die zum Verständnis der folgenden Aus­führungen dienen, werden in diesem Kapitel III sechs Elektroeinzel­handelsunternehmen hinsichtlich ihrer Soll-Positionierung und ihrem Marktauftritt nacheinander analysiert. Die anschließende Bewertung der einzelnen Unternehmen soll potentielle Lücken und Unstimmigkeiten zwischen den gesetzten Positionierungszielen und den eingesetzten Marketinginstrumenten aufzeigen.

1 Media Markt am Beispiel Köln, Hohe Straße

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Firmenlogo Media Markt

Quelle: Metro AG (Hrsg.), Logos, URL: http://www.metrogroup.de/servlet/PB/menu/1001282/index.html, Abrufdatum: 14.06.04

Im Jahr 1979 wurde in München der erste großflächige Elektrofachmarkt namens Media Markt eröffnet. Während damals nur kleine Fachgeschäfte sowie Elektro-Abteilungen in Warenhäusern bekannt waren, galt das Fachmarkt-Konzept als eine Neuheit und stieß in der Bevölkerung auf große Akzeptanz. 1988 beteiligte sich die Kaufhof AG mit 54 % an der Media Markt-Holding, die ihrerseits zwei Jahre später die Handelskette Saturn übernahm. Seither werden Media Markt und Saturn als eigenständige Marken unter dem gemeinsamen Dach der Media-Saturn-Holding geführt. Im Oktober 1993 wurde anschließend die Heilbronner Flachsmann GmbH von der Media-Saturn-Holding vollständig übernommen. Seit Juni 1996 hält die Metro AG eine Beteilung von ca. 70 % an der Media-Saturn-Holding.^[70]

Media Markt hatte mit 179 Standorten zum Ende des Geschäftsjahres 2003 das dichteste Filialnetz unter den Elektronikfachmärkten in Deutschland.^[71] Davon sind 21 Märkte unter der Firma Flachsmann GmbH im Handelsregister notiert und 158 unter der TV-HiFi-Elektro GmbH. Das Unternehmen ist außerdem in Österreich, Belgien, der Schweiz, Polen, Ungarn, den Niederlanden, Italien, Spanien und Frankreich präsent.

[...]

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^[1] vgl. Sturm, N., Aldi, Lidl und mehr in: Süddeutsche Zeitung, München 29.03.2004

^[2] vgl. Bürkl, R., Konsumklima – Hoffnungsschimmer am Horizont, Pressemeldung vom 28.06.04, URL: http://www.zgv-online.de/NewsundPresse/E1460.htm?b=1, Abrufdatum: 29.06.04

^[3] vgl. ebd.

^[4] vgl. Kohfink M.-W., Kooperierende Unternehmen weniger insolvenzgefährdet, Pressemeldung vom 11.05.04, URL: http://www.zgv-online.de/NewsundPresse/E1460.htm, Abrufdatum: 28.06.04

^[5] Die Zahlen entstammen einer E-mail auf eine schriftliche Anfrage des Verfassers an Wilfried Brust, Statistisches Bundesamt – Insolvenzen, vom 29.06.04, E-Mail-Adresse: wilfried.brust@destasis.de

^[6] vgl. o.V., Metro Group mit deutlicher Ergebnissteigerung im In- und Ausland, Pressemeldung vom 24.03.04, URL: http://www.metrogroup.de/servlet/PB/menu/1010272_l1/index.htm, Abrufdatum: 10.06.04

^[7] vgl. Lerchenmüller, M., Handelsbetriebslehre, 3. überarb. Aufl., Kiehl 1998, S. 516

^[8] Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.), Katalog E – Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft, 4. Ausg., Köln 1995, S. 28

^[9] ebd.

^[10] vgl. Baum, F., Handelsmarketing – Marktforschung im Handel, Marketing-Konzeptionen, Instrumente des Handelsmarketing, Herne/Berlin 2002, S. 26

^[11] vgl. Klodt, H./Schmidt K.-D., Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung – Branchenabgrenzungen und Branchenprognosen, Stuttgart 1995, S. 545

^[12] vgl. Müller-Hagedorn, L., Handelsmarketing, 3. vollständig überarb. und erw. Aufl., Stuttgart 2002, S. 69 f.

^[13] vgl. Baum, F., Handelsmarketing – Marktforschung im Handel, Marketing-Konzeptionen, Instrumente des Handelsmarketing, Herne/Berlin 2002, S. 42

^[14] vgl. Tietz, B., Der Handelsbetrieb – Grundlagen der Unternehmenspolitik, 2. neubearb. Aufl., München 1993, S. 34 f.

^[15] vgl. Theis, H.-J., Handels-Marketing – Analyse- und Planungskonzepte für den Einzelhandel, Frankfurt (Main) 1999, S. 496 f.

^[16] vgl. Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.), Katalog E – Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft, 4. Ausg., Köln 1995, S. 43

^[17] vgl. Lerchenmüller, M., Handelsbetriebslehre, 3. überarb. Aufl., Kiehl 1998, S. 262

^[18] vgl. Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.), Katalog E – Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft, 4. Ausg., Köln 1995, S. 37 f.

^[19] vgl. Baum, F., Handelsmarketing – Marktforschung im Handel, Marketing-Konzeptionen, Instrumente des Handelsmarketing, Herne/Berlin 2002, S. 290 f.

^[20] vgl. ebd.

^[21] vgl. Müller-Hagedorn, L., Der Handel, Stuttgart 1998, S. 52

^[22] vgl. Lerchenmüller, M., Handelsbetriebslehre, 3. überarb. Aufl., Kiehl 1998, S. 263

^[23] vgl. Theis, H.-J., Handels-Marketing – Analyse- und Planungskonzepte für den Einzelhandel, Frankfurt (Main) 1999, S. 496

^[24] vgl. Barth, K./Hartmann, M./Schröder, H., Betriebswirtschaftslehre des Handels, 5. überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 83 f.

^[25] vgl. ebd.

^[26] vgl. Baum, F., Handelsmarketing – Marktforschung im Handel, Marketing-Konzeptionen, Instrumente des Handelsmarketing, Herne/Berlin 2002, S. 47

^[27] vgl. Rai, A./Ravichandran, T./Samaddar, S., How to anticipate the Internets global diffusion, in: Communications of the ACM, o.O. 1998, S. 104

^[28] vgl. Theis, H.-J., Handels-Marketing – Analyse- und Planungskonzepte für den Einzelhandel, Frankfurt (Main) 1999, S. 499

^[29] vgl. Kauffels, F.-J., E-Business, 2. aktual. und erw. Aufl., Bonn 2001, S. 35

^[30] vgl. Becker, J., Konzeptionelle Grundfragen der Positionierung, in: Tomczak, T./Rudolph, T./Roosdorp, A. (Hrsg.), Positionierung – Kernentscheidung des Marketing, St. Gallen 1996, S. 12

^[31] vgl. Ries, A./Trout, J., Positioning: The Battle for Your Mind, New York 1982, S. 2 f.

^[32] vgl. Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management, 9. überarb. und aktual. Aufl., Stuttgart 1999, S. 496

^[33] vgl. Becker, J., Konzeptionelle Grundfragen der Positionierung, in: Tomczak, T./Rudolph, T./Roosdorp, A. (Hrsg.), Positionierung – Kernentscheidung des Marketing, St. Gallen 1996, S. 13

^[34] vgl. Henseler, R., Imagepolitik in Betrieben des mittelständischen Facheinzelhandels, Göttingen 1978, S. 8

^[35] vgl. Heinemann, G., Betriebstypenprofilierung und Erlebnishandel, Wiesbaden 1989, S. 17

^[36] vgl. Tietz, B., Der Handelsbetrieb – Grundlagen der Unternehmenspolitik, 2. neubearb. Aufl., München 1993, S. 156

^[37] vgl. Theis, H.-J., Einkaufsstätten-Positionierung, Wiesbaden 1992, S. 32

^[38] vgl. Tietz, B., Der Handelsbetrieb – Grundlagen der Unternehmenspolitik, 2. neubearb. Aufl., München 1993, S. 554 ff.

^[39] vgl. Frechen, J., Positionierung von Warenhäusern – Optionen in schrumpfenden und stagnierenden Märkten, Frankfurt (Main) 1998, S. 78

^[40] vgl. Schmid, F., Positionierungsstrategien im Einzelhandel, Frankfurt (Main) 1996, S. 114 f.

^[41] vgl. ebd., S. 115

^[42] vgl. Tietz, B., Der Handelsbetrieb – Grundlagen der Unternehmenspolitik, 2. neubearb. Aufl., München 1993, S. 539

^[43] vgl. Schmid, F., Positionierungsstrategien im Einzelhandel, Frankfurt (Main) 1996, S. 39

^[44] Tomczak, T./ Roosdorp, A., Positionierung – Neue Herausforderungen verlangen neue Ansätze, in: Tomczak, T./Rudolph, T./Roosdorp, A. (Hrsg.), Positionierung – Kernentscheidung des Marketing, St. Gallen 1996, S. 26

^[45] vgl. Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management, 8. vollst. neu bearb. und erw. Aufl., Stuttgart 1995, S. 453 f.

^[46] vgl. Tietz, B., Der Handelsbetrieb – Grundlagen der Unternehmenspolitik, 2. neubearb. Aufl., München 1993, S. 311

^[47] vgl. Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management, 8. vollst. neu bearb. und erw. Aufl., Stuttgart 1995, S. 451 f.

^[48] vgl. Müller-Hagedorn, L., Handelsmarketing, 3. vollständig überarb. und erw. Aufl., Stuttgart 2002, S. 46

^[49] vgl. ebd., S. 47

^[50] vgl. Porter, M. E., Competitive Strategy, New York 1980, S. 16

^[51] vgl. Meffert, H., Marketing, 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 971

^[52] vgl. Müller-Hagedorn, L., Einführung in das Marketing, 2. überarb. und erg. Aufl., Darmstadt 1996, S. 135

^[53] vgl. Theis, H.-J., Handels-Marketing – Analyse- und Planungskonzepte für den Einzelhandel, Frankfurt (Main) 1999, S. 546

^[54] vgl. Baum, F., Handelsmarketing – Marktforschung im Handel, Marketing-Konzeptionen, Instrumente des Handelsmarketing, Herne/Berlin 2002, S. 203

^[55] vgl. Theis, H.-J., Handels-Marketing – Analyse- und Planungskonzepte für den Einzelhandel, Frankfurt (Main) 1999, S. 556

^[56] vgl. Barth, K., Betriebswirtschaftslehre des Handels, 4. überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 188

^[57] vgl. Tietz, B., Der Handelsbetrieb – Grundlagen der Unternehmenspolitik, 2. neubearb. Aufl., München 1993, S. 357

^[58] vgl. Theis, H.-J., Handels-Marketing – Analyse- und Planungskonzepte für den Einzelhandel, Frankfurt (Main) 1999, S. 649

^[59] vgl. ebd., S. 651

^[60] vgl. Baum, F., Handelsmarketing – Marktforschung im Handel, Marketing-Konzeptionen, Instrumente des Handelsmarketing, Herne/Berlin 2002, S. 191

^[61] vgl. Frechen, J., Positionierung von Warenhäusern – Optionen in schrumpfenden und stagnierenden Märkten, Frankfurt (Main) 1998, S. 141

^[62] vgl. Schmid, F., Positionierungsstrategien im Einzelhandel, Frankfurt (Main) 1996, S. 128

^[63] Bauer Media KG (Hrsg.), Medien & Trends 2003, URL: http://www.bauermedia.com/pdf/service/medien_trends_2003_3.pdf, Abrufdatum: 02.06.04

^[64] vgl. Müller-Hagedorn, L., Handelsmarketing, 3. vollständig überarb. und erw. Aufl., Stuttgart 2002, S. 271 ff.

^[65] vgl. Schmid, F., Positionierungsstrategien im Einzelhandel, Frankfurt (Main) 1996, S. 128

^[66] vgl. Tietz, B., Zukunftsstrategien für Handelsunternehmen, Frankfurt (Main) 1993, S.129

^[67] vgl. Frechen, J., Positionierung von Warenhäusern – Optionen in schrumpfenden und stagnierenden Märkten, Frankfurt (Main) 1998, S. 78

^[68] vgl. BBE Unternehmensberatung GmbH (Hrsg.), Servicepolitik, URL: http://www.handelswissen.de/servlet/PB/menu/1009810/index.html, Abrufdatum: 12.06.04

^[69] vgl. Tietz, B., Zukunftsstrategien für Handelsunternehmen, Frankfurt (Main) 1993, S. 207 ff.

^[70] vgl. Metro AG (Hrsg.), Kurzportrait Media Markt, URL: http://www.metrogroup.de/servlet/PB/menu/1001356_l1/index.html, Abrufdatum: 14.06.04

^[71] vgl. Metro AG (Hrsg.), Geschäftsbericht 2003, Düsseldorf 2004, S. 94