Konzipierung eines Technologietreiberbaums für den Cashflow produzierender Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

TABELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

SYMBOLVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Motivation
1.2 Handlungsbedarf
1.3 Zielsetzung dieser Arbeit
1.4 Vorgehen in dieser Arbeit

2 GRUNDLAGEN UND STAND DER FORSCHUNG
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.1 Technologie
2.1.2 Technologietreiber und technologische Cashflow-Treiber
2.1.3 Produzierende Unternehmen
2.1.4 Cashflow
2.2 Stand der Forschung
2.2.1 Kennzahlensysteme für Finanz- und Erfolgsgrößen
2.2.1.1 Definition Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.2.1.2 DuPont-Kennzahlensystem
2.2.1.3 R/L-Kennzahlensystem
2.2.1.4 ZVEI-Kennzahlensystem
2.2.2 Empirische Untersuchungen zu Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg
2.2.2.1 PIMS-Programm
2.2.2.2 Erfolgsfaktoren neuer Produkte nach COOPER
2.2.2.3 Droege & Co. Produktionsstudie
2.2.3 Ansätze des wertorientierten Managements
2.2.3.1 Werttreibermodell nach RAPPAPORT
2.2.3.2 Werttreibermanagement mit der Balanced Scorecard nach TÖPFER
2.2.3.3 EVA-Treiberbaum nach FISCHER
2.2.4 Zusammenfassung Stand der Forschung

3 KONZEPTION DER MODELLBILDUNG
3.1 Randbedingungen der Modellbildung
3.2 Vorgehen zur Modellbildung
3.3 Formale Modellierung der Cashflow-Pyramide
3.4 Formale Modellierung der technologischen Einflussfaktoren

4 ENTWICKLUNG DER CASHFLOW-PYRAMIDE
4.1 Begriffe und Verfahren der Kostenrechnung
4.2 Analyse des Cashflows produzierender Unternehmen
4.2.1 Cashflow-Analyse nach SIEGWART (1990)
4.2.2 Cashflow-Konzeption in dieser Arbeit
4.2.3 Detaillierung variable Produktstückkosten
4.2.4 Detaillierung Produktionsfixkosten
4.2.5 Detaillierung Betriebsfixkosten
4.2.6 Vollständigkeit der Cashflow-Pyramide

5 GENERIERUNG DES TECHNOLOGIETREIBERBAUMS
5.1 Strukturierung der Treiberidentifikation
5.2 Treiberidentifikation zu Märkten und Produkten
5.2.1 Märkte
5.2.2 Produkte
5.3 Treiberidentifikation zu technologischen Ressourcen
5.3.1 Materielle Ressourcen
5.3.2 Immaterielle Ressourcen
5.4 Treiberidentifikation zu technologischen Prozessen
5.4.1 Forschung und Entwicklung
5.4.2 Produktion
5.5 Visualisierung des Technologietreiberbaums
5.6 Exemplarische Identifikation von Wirksystemen im Technologietreiberbaum

6 ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT
6.1 Zusammenfassung
6.2 Fazit und Ausblick

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 3-1: Darstellung der Kennzahlenverknüpfungen in der Cashflow- Pyramide

Tabelle 3-2: Abbildung der Relationen im Technologietreiberbaum

Tabelle 5-1: Stadien im Produktlebenszyklus

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Bild 1-1: Vorgehen in dieser Arbeit

Bild 2-1: Funktionale Klassifikation von Technologien

Bild 2-2: Erfolgsfaktoren und Werttreiber

Bild 2-3: Definition und Wirkrichtung der Technologie- und Cashflow-Treiber

Bild 2-4: Zieldreieck des Cashflow

Bild 2-5: Indirekte und direkte Cashflow-Berechnung

Bild 2-6: Einordnung des Cashflows in die Kennzahlenklassifikation

Bild 2-7: Das DuPont-RoI-Kennzahlensystem

Bild 2-8: Das R/L-Kennzahlensystem

Bild 2-9: Ausschnitt des ZVEI-Kennzahlensystems

Bild 2-10: Einflussfaktoren auf den Cashflow Return on Investment

Bild 2-11: Mikro- und Makro-Werttreiber im Modell nach RAPPAPORT (1999)

Bild 2-12: Beispielhafter Treiberbaum in der Balanced Scorecard

Bild 2-13: Beispielhafter EVA-Treiberbaum nach FISCHER (1998)

Bild 3-1: Vorgehen zur Entwicklung des Technologietreiberbaums

Bild 4-1: Überblick über Begriffe und Verfahren der Kostenrechnung

Bild 4-2: Kostenmatrix nach betrieblichen Funktionen und Kostenursprung

Bild 4-3: Direkte Berechnung des Cashflows und weiterer finanzieller Kennzahlen

Bild 4-4: Cashflow-Konzept

Bild 4-5: Cashflow-Detaillierung variable Produktstückkosten

Bild 4-6: Cashflow-Detaillierung Produktionsfixkosten

Bild 4-7: Cashflow-Detaillierung Betriebsfixkosten

Bild 4-8: Kostenmatrix zur Vollständigkeit der Cashflow-Pyramide

Bild 5-1: Struktur der technologischen Betrachtungsobjekte im Produktionsunternehmen

Bild 5-2: Wettbewerbskräfte nach PORTER

Bild 5-3: Erfüllung von Kundenanforderungen durch Realisierung von Produkttechnologien

Bild 5-4: Umsatz und Kosten im Produktlebenszyklus nach BISCHOF (1976)

Bild 5-5: Kategorisierung unternehmerischer Ressourcen

Bild 5-6: Beurteilung von Produktivität und Flexibilität der Produktionsbetriebsmitteltypen

Bild 5-7: Klassen des Technologiewissens

Bild 5-8: Prozesskette zur Identifikation der Technologietreiber

Bild 5-9: Produkt- und Prozessinnovationsraten im Verlauf der Zeit

Bild 5-10: Kriterien zur Typisierung der Produktionsprozesse

Bild 5-11: Der Technologietreiberbaum

Bild 5-12: Abgeleitetes Wirksystem zum Aspekt „Produktdifferenzierung“

Bild 5-13: Beispiele für Wirkungsketten

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

SYMBOLVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

1.1 MOTIVATION

Etablierte produzierende Unternehmen sind - insbesondere in den wachstums- schwachen Märkten der Industriestaaten -durch aggressiven Verdrängungswettbewerb einem erhöhten Erfolgsdruck ausgesetzt. Deshalb müssen sie genaue Kenntnis über die Einflussgrößen besitzen, die ihren Erfolg determinieren. Auch für technologieorientierte Wachstumsunternehmen ist das Monitoring ihres Erfolges und ihrer Finanzkraft deshalb von gewachsener Bedeutung, da der Zugang zu benötigtem Eigenkapital in letzter Zeit deutlich ist.¹

Darüber hinaus wird die Akquise von Fremdkapital durch die neuen Baseler Eigenkapitalrichtlinien erschwert, die eine risikoorientierte Staffelung der Kreditzinsen vorsehen.² Da technologieorientierte Unternehmen durch hohe, nicht direkt erfolgswirksame Kosten für Forschung und Entwicklung und Anlageninvestitionen charakterisiert sind, stehen sie erhöhten Finanzierungskosten gegenüber. Gleichzeitig sind sie gezwungen, ihre Liquidität im Verlauf der Zeit zu gewährleisten, gegenüber den Fremdkapitalgebern zu dokumentieren und glaubhaft zu machen.³

Neben diesen extern motivierten Aspekten hat das Unternehmen selbst internen Informationsbedarf. Die interne Unternehmenssteuerung benötigt Informationen über die Erfolgsfaktoren ihrer Wertschöpfung und über liquiditätsrelevante Einflussfaktoren im Unternehmen, da zahlreiche Unternehmenskrisen auf mangelnde Transparenz in Bezug auf Liquidität und deren Veränderung zurückzuführen sind.⁴

1.2 HANDLUNGSBEDARF

Vor diesem Hintergrund ist es für produzierende Unternehmen mit technologieorientierter Wertschöpfung von hoher Bedeutung, Hilfsmittel zur Prognose ihrer zukünftigen Finanz- und Ertragskraft zur Verfügung zu haben.

Diese Hilfsmittel können durch Prognose der Finanz- und Ertragskraft die Unter- nehmensführung unterstützen, indem sie die relevanten Einflussfaktoren auf die Er- folgsgrößen identifizieren und so geeignete Stellhebel für Verbesserungen aufzeigen.

Die Erfolgsfaktoren der einzelnen Unternehmen unterliegen dynamischen Veränderungen und sind branchen- und in der Regel auch unternehmensspezifisch.¹ Aus diesem Grund ist es notwendig, von einer Black-Box-Betrachtung des Unternehmens zu einer detaillierten, inhaltlich fundierten Darstellung der Ursache-Wirkzusammenhänge zu gelangen, denn bisher stellen „die Manager keine Überlegungen über die Kausalbeziehungen zwischen Verbesserungen in jenen nicht finanziellen Bereichen und dem Cashflow … an“.² Diesem Mangel kann durch eine Systematisierung von UrsacheWirkungsbeziehungen für den Cashflow begegnet werden.

Der Cashflow ist auf Grund seiner Unabhängigkeit von bilanzpolitischen Einflüssen im externen Rechnungswesen ein geeignetes Maßfür die Liquidität und den Unterneh- menserfolg.³ Auch etablierte Bewertungsmethoden wie das Discounted Cashflow- Verfahren greifen auf Cashflows zurück, um Unternehmenswerte zu bestimmen. Diese Methoden treffen in der Regel jedoch keine Aussagen darüber, wie zukünftige Cash- flows prognostiziert werden sollen.⁴ Vorschläge zur Ableitung zukünftiger Cashflows aus den vergangenen z. B. durch Zuschlagsätze sind nicht zielführend, da der zukünftige Erfolg eines Unternehmens auf Grund von Diskontinuitäten und wachsender Dynamik im Unternehmensumfeld und im Unternehmen selbst nicht auf Basis von Vergangen- heitsdaten ermittelt werden kann.⁵ Aus diesem Grund ist eine inhaltliche Fundierung der Cashflow-Prognose für technologieorientierte Produktionsunternehmen erforderlich.

1.3 ZIELSETZUNG DIESER ARBEIT

In dieser Arbeit wird ein Technologietreiberbaum entwickelt, der die Auswirkungen technologischer Parameter auf den Cashflow produzierender Unternehmen abbildet.

Der Treiberbaum analysiert den Cashflow produzierender Unternehmen und zerlegt ihn in seine finanziellen Komponenten. Den finanziellen Komponenten des Cashflows wer- den technologische Einflussfaktoren zugeordnet, die einen Einfluss auf die jeweilige Cashflow-Komponente haben bzw. in umgekehrter Wirkrichtung von ihr beeinflusst werden.

In der Gesamtheit bildet der Technologietreiberbaum damit Ursache-Wirkungs- Beziehungen zwischen technologischen Einflussfaktoren und dem Cashflow des Unter- nehmens ab.

1.4 VORGEHEN IN DIESER ARBEIT

Um die beschriebenen Ziele zu erreichen, ist ein systematisches und wissenschaftliches Vorgehen erforderlich.

In Kapitel 2 werden zunächst die thematischen Grundlagen und der Stand der For- schung beschrieben. Dazu werden die technologische Terminologie und grundlegende Begriffe zur Cashflow-Rechnung definiert. Anschließend werden Ansätze zur Abbil- dung von Erfolgs- und Finanzkennzahlen in hierarchischen Kennzahlensystemen sowie Ansätze zur Identifikation technologischer Treiber vorgestellt und diskutiert.

In Kapitel 3 wird das Modell des Technologietreiberbaums konzipiert. Dazu werden die Rahmenbedingungen der Modellentwicklung festgelegt und definiert, wie die Elemente des Modells formal dargestellt werden.

Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen wird in Kapitel 4 die Cashflow-Pyramide - ein hierarchisches Kennzahlensystem mit der Spitzenkennzahl Cashflow entworfen.

In Kapitel 5 wird basierend auf den Ergebnissen aus Kapitel 4 der eigentliche Technolo- gietreiberbaum generiert. Zunächst werden dazu die technologischen Einflussfaktoren in einem Top-Down-Prozess systematisch an Hand existierender theoretischer und em- pirischer Literatur und aus analytisch-induktiv hergeleiteten Wirkungszusammenhängen ermittelt. Anschließend werden die Ergebnisse mit der Cashflow-Pyramide zum Technologietreiberbaum zusammengesetzt.

Abgeschlossen wird die Arbeit durch eine kurze Zusammenfassung und ein Fazit mit kurzem Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf in Kapitel 6.

Einen Überblick über das Vorgehen gibt Bild 1-1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 GRUNDLAGEN UND STAND DER FORSCHUNG

2.1 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN

Um ein einheitliches Verständnis der verwendeten Begriffe zu erreichen, werden die zentralen Begriffe dieser Arbeit im Folgenden definiert. Dies sind die Begriffe Techno- logie, Technologietreiber und Cashflow-Treiber, produzierende Unternehmen und Cash- flow.

2.1.1 Technologie

Die Technologie ist vom wörtlichen Ursprung die Technikkunde oder die Wissenschaft von der Technik.¹ Der Technikbegriff umfasst alle in gegenständlicher Form realisierten oder realisierbaren kunstfertigen Verfahren, sowie den Umgang mit den daraus hervorgehenden Artefakten.²

In den Technikwissenschaften ist der Begriff Technologie vorherrschend als Lehre von der Produktion und ihrer Verfahren beschrieben. In erweiterter Bedeutung ist die Tech- nologie das gesammelte ingenieur- und naturwissenschaftliche Wissen zur Lösung tech- nischer Probleme.³

ZAHN (1995) betrachtet Technologie als Wissen über naturwissenschaftlich-technische Zusammenhänge, das beim Lösen praktischer Problemstellungen angewandt wird. Da- bei ist entscheidend für den Begriff der Technologie, dass es sich - im Gegensatz zum Erklärungswissen der Naturwissenschaften - um Anwendungswissen handelt.⁴

Die alleinige Definition der Technologie als das Wissen oder die Lehre über technische Sachverhalte wird der Wahrnehmung der Technologie in produzierenden Unternehmen allerdings nicht gerecht, da hier vor allem die Verknüpfung des Wissens mit den mate- riellen Artefakten eine zentrale Rolle spielt und damit die Begriffe Technik und Techno- logie eng miteinander verzahnt werden. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit das Technologieverständnis nach BINDER/ KANTOWSKY favorisiert, die Technik als Subsys- tem der Technologie begreifen. Die Technologie wird definiert als Bündel von Fähigkei- ten - bestehend aus Wissen, Kenntnissen und Fertigkeiten zur Lösung technischer Prob- leme - und materiellen Ressourcen in Form technischer Artefakte. Ziel der Technologie- anwendung ist dabei die praktische Nutzung naturwissenschaftlicher Kenntnisse.¹

Funktionale Gliederung der Technologien

Grundsätzlich lassen sich die zentralen Technologien in produzierenden Unternehmen nach ihrer Funktion in Prozesstechnologien und Produkttechnologien unterscheiden (Bild 2-1).²

Produkttechnologien sind Technologien, die eine oder mehrere Produktfunktionen erfüllen oder an der Erfüllung einer Produktfunktion beteiligt sind. Die Produkttechnologie ist damit die technische Lösung für eine oder mehrere Produktfunktionen.³

Als Prozesstechnologien werden Technologien bezeichnet, die eine Prozessfunktion erfüllen; die Prozesstechnologie ist damit die technische Lösung für eine Prozessfunktion. Die Prozesstechnologien werden nach ihrem Anwendungskontext weiterhin unterschieden in FuE-Technologien und Produktionstechnologien.⁴

FuE-Technologien sind Prozesstechnologien, die im Rahmen der Prozesse in Forschung und Entwicklung angewandt werden (z. B. Mikroskopie, Stereolithographie). Die FuE- Technologien unterstützen deshalb auch die Entwicklung von Produkt- und Produkti-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-1: Funktionale Klassifikation von Technologien

onstechnologien.¹ Die Produktionstechnologien werden in den Produktionsprozessen angewandt und werden unterschieden in Fertigungs- und Montagetechnologien.²

Die funktionsorientierte Gliederung von Technologien erfolgt immer im Kontext des Anwenders, denn die Technologien unterliegen in der Regel einem mehrfachen Dualis- mus.³ Technologien, die der Produzent des Produktes A als Produkttechnologien defi- niert (z. B. Röntgensysteme zur berührungslosen Papierdickenmessung), werden vom Anwender des Produktes A als Prozesstechnologie aufgefasst (z. B. in der auto- matisierten Prozessregelung von Papiermaschinen). Deshalb ist bei der folgenden Klas- sifizierung immer die Betrachtungsperspektive zu berücksichtigen. In dieser Arbeit werden die Technologien immer aus Sicht des im Technologietreiberbaum dargestellten Unternehmens abgebildet.

2.1.2 Technologietreiber und technologische Cashflow-Treiber

Da der Begriff Technologietreiber an den Begriff des Werttreibers angelehnt ist, wie er in der wertorientierten Unternehmenssteuerung angewandt wird, wird er im Folgenden aus diesem Begriffsverständnis entwickelt.

Werttreiber sind Stellhebel innerhalb des Unternehmens, die den Wert des Unter- nehmens signifikant beeinflussen.⁴ Das Ziel des Unternehmens ist der Erfolg am Markt. Die Erfolgsfaktoren des Unternehmens sind Eigenschaften und Fähigkeiten, die das Unternehmen besitzen muss, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein (Bild 2-2).⁵

So ist z. B. ein Werttreiber die Effizienz der Kommunikationsprozesse im Betrieb (inter- ne Sicht). Diese führt u. a. zu einer schnellen und flexiblen Bearbeitung von Kundenauf- trägen, die zu einer hohen Kundenbindung beiträgt. Die hohe Kundenbindung ist nun im jeweiligen Markt ein bedingender Faktor für den Unternehmenserfolg und damit ein Erfolgsfaktor, da sie extern orientiert ist. Ursächlich realisiert wird dieser Erfolgsfaktor vom Werttreiber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-2: Erfolgsfaktoren und Werttreiber

Quelle: TÖPFER, A. (HRSG.) (2000), S. 34.

Um den Begriffsumfang der Treiber festzulegen, wird zunächst das Werttreiberver- ständnis von TÖPFER herangezogen. TÖPFER (2000) unterscheidet Werttreiber im klassi- schen und im erweiterten Sinn. Klassische Werttreiber sind dabei die finanziellen Kenn- größen, die einen Einfluss auf den Unternehmenswert haben. Nicht-finanzielle Einflussgrößen auf die klassischen Werttreiber werden als Werttreiber im erweiterten Sinn bezeichnet.¹

Da für finanzielle Kennzahlen nur selten gilt, dass ihr Wert allein auf technologischen Einflüssen beruht, haben in dieser Arbeit die nicht-finanziellen Technologietreiber im erweiterten Sinne die größere und eigentliche Bedeutung. Ziel dieser Arbeit ist die Ad- ressierung der erweiterten Treiber zu den klassischen Cashflow-Treibern in der Cash- flow-Pyramide, wobei beide vorgenannten Wirkrichtungen berücksichtigt werden.

Basierend auf diesen Ausführungen werden für den Technologietreiberbaum zwei Arten von Treibern bezüglich ihrer Wirkrichtung unterschieden und definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-3: Definition und Wirkrichtung der Technologie- und Cashflow-Treiber

Zum einen gibt es Treiber technologischen Ursprungs, die einen Einfluss auf den Cashflow bzw. seine Komponenten haben. Hier ist die Wirkrichtung von der technologisch begründbaren Ursache auf den Cashflow gegeben. Diese Art von Treibern wird im Folgenden als (technologischer) Cashflow-Treiber bezeichnet.

Zum anderen existieren finanzielle Kennzahlen als Bestandteil des Cashflows, die einen Einfluss auf technologische Ausprägungen im Unternehmen haben (z. B. haben Ausga- ben für Schulungsmaßnahmen Auswirkungen auf die Qualifikation und das Wissen der Mitarbeiter). Diese Einflussgrößen werden in dieser Arbeit als Technologietreiber be- zeichnet.

Die Darstellung TÖPFERS und die daraus entwickelte Treiberdefinition in dieser Arbeit sind in Bild 2-3 verdeutlicht.

2.1.3 Produzierende Unternehmen

Unternehmen sind Einrichtungen, in denen Menschen weitere Ressourcen einsetzen, um Güter und/ oder Dienstleistungen herzustellen.¹ Wesentliche Merkmale des Unternehmens sind die Fremdbedarfsdeckung, die wirtschaftliche Selbständigkeit und als deren Folge das wirtschaftliche Risiko.² Darüber hinaus ist es ein Ziel des Unternehmens, Gewinne zu erwirtschaften.³

Produzierende Unternehmen sind Unternehmen, die Sachgüter herstellen. Die Produkti- on als zentraler Prozess produzierender Unternehmen ist die Wert schaffende Erzeugung von Gütern. Der Produktionsprozess schließt alle Vorgänge der Beschaffung, Herstel- lung, Lagerung und des Absatzes der produzierten Güter ein.⁴ Als Synonym für das pro- duzierende Unternehmen wird auch der Begriff Produktionsunternehmen verwendet.

In dieser Arbeit werden nur Produktionsunternehmen betrachtet, die in industriellem Maßstab Stückgüter produzieren, da diese über ausreichend vergleichbare Produktionssysteme verfügen. Darüber hinaus werden aus Gründen der Übersichtlichkeit Vernetzungen verschiedener heterogener Produktionsbereiche (wie z. B. in Konzernstrukturen) nicht berücksichtigt. Um Konzerne und Verbünde zu betrachten, kann der Technologietreiberbaum z. B. auf die einzelnen Geschäftsfelder mit eigenen und separierten Produktions- und Entwicklungsstrukturen angewandt werden.

2.1.4 Cashflow

Begriffsbildung und Anwendungskontext

Der Begriff des Cashflow ist in den 19 50er Jahren in den USA entstanden und hat sich in Deutschland seit den 19 60er Jahren sukzessive etabliert.⁵ 86 Prozent der deutschen Unternehmen verwenden den Cashflow als unternehmerische Kennzahl.⁶ Die weite Verbreitung und unterschiedliche Verwendung der Kennzahl Cashflow hat zu verschiedenen Begriffsverständnissen geführt.¹

Der Cashflow wird in vielen Fällen zur externen Jahresabschlussanalyse eingesetzt. Seine Verwendung soll die Erfolgsgröße Gewinn um bilanzpolitische Effekte bereinigen bzw. aus dem Gewinn eine Aussage über die Veränderung der Liquidität des Unterneh- mens generieren. In Abhängigkeit davon, ob der Cashflow als Erfolgsgröße oder als Liquiditätskennzahl betrachtet wird, werden unterschiedliche Korrekturen vorgenom- men.²

Nach SIEGWART (1998) werden drei zentrale Ziele mit der Erwirtschaftung des Cash- flows verfolgt. Dies ist zunächst das Erzielen von Erträgen für das Unternehmen, die zur Schuldentilgung und für notwendige Investitionen dienen. Weiterhin stellt der Cash- flow die finanzielle Stabilität sicher, da nur zahlungswirksame Erlös- und Aufwandsbe- standteile die Liquidität des Unternehmens beeinflussen. Zur Beurteilung der finanziel- len Stabilität ist der Gewinn des Unternehmens deshalb als Regelgröße ungeeignet. Als drittes Ziel des Cashflow wird die Sicherung der finanziellen Unabhängigkeit genannt: Aus dem (positiven) Cashflow ergibt sich eine Erhöhung des Eigenkapitals, das die Ab-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-4: Zieldreieck des Cashflow

Quelle: Vgl. SIEGWART, H. (1998), S. 122

hängigkeit von Fremdkapitalgebern reduziert (Bild 2-4). Diese verschiedenen Ziele erzeugen dabei ein Spannungsfeld, da sie sich teilweise widersprechen und unterschiedliche Handlungsweisen erforderlich sind, um sie zu erreichen.¹

Die Eignung des Cashflows als Ertragsindikator und als Finanzindikator ist in der bestehenden Literatur viel diskutiert. Die Kritik richtet sich vor allem gegen die Berechnung des Cashflows aus externer Sicht auf Basis publizierter Bilanzkennzahlen. Diese ist letztendlich nur ein Behelf, um von den politisch beeinflussten Gewinngrößen zu einem objektiveren Maßzu gelangen.²

Da in dieser Arbeit der Cashflow aus internen Größen berechnet wird und damit die tatsächlichen Zahlungsströme abbildet, ist diese Kritik für das Vorgehen in dieser Arbeit nicht relevant.

Auch im Vergleich mit dem Bilanzgewinn wird der Cashflow mehrheitlich als der bessere Erfolgsindikator bewertet.³ Deshalb wird als Spitzenkennzahl des Technologietreiberbaums der Cashflow verwendet.

Berechnung des Cashflows

Für den Cashflow gibt es zwei alternative Berechnungsmethoden, die sich danach unterscheiden, ob externe oder intern verfügbare Daten zur Berechnung herangezogen werden (siehe auch Bild 2-5).

Indirekte Berechnung des Cashflows

Die indirekte Berechnung ermöglicht es, den Cashflow aus den Daten des externen Rechnungswesens zu bestimmen. Dabei wird der Cashflow berechnet, indem der aus- gewiesene Jahresüberschuss um nicht zahlungswirksame Erträge und Aufwendungen korrigiert wird. Welche Erträge und Aufwendungen dabei abgezogen bzw. addiert wer- den und wie detailliert dies geschieht, hängt vom Anwendungsfall und der Datenver- fügbarkeit ab.⁴ Ein Beispiel für die indirekte Berechnung ist die so genannte „Praktiker- Methode“. Dabei werden zum Gewinn die Abschreibungen und die Zuführungen von langfristigen Rückstellungen addiert, während Zuschreibungen und Auflösungen langfristiger Rückstellungen subtrahiert werden.¹ Die indirekte Berechnung wird angewandt, wenn der Cashflow bereits erzielt wurde. Für die Prognose zukünftiger Cashflows eignet sich das Verfahren nicht.²

Direkte Berechnung des Cashflows

Die direkte Berechnung des Cashflows greift auf Daten der internen Kostenrechnung zurück und verwendet dabei die tatsächlichen Einzahlungen und Auszahlungen. Die direkte Berechnung entspricht damit der eigentlichen Definition des Cashflows als Differenz der Ein- und Auszahlungen. Die direkte Berechnung eignet sich auch zur Prognose zukünftiger Cashflows.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-5: Indirekte und direkte Cashflow-Berechnung

Cashflow-Definition und -Berechnung in dieser Arbeit In dieser Arbeit soll das Unternehmen aus interner Sicht bezüglich seiner technologischen Einflussfaktoren auf den Cashflow betrachtet werden. Durch die Verwendung einer internen Sichtweise ist die Betrachtung losgelöst von der Definitionsproblematik und Polynomie bei der externen Analyse. Weiterhin ist die Unternehmensleitung nicht auf die Daten aus der Jahresabschlussanalyse angewiesen, sondern kann auf Basis der Daten der internen Kostenrechnung den Cashflow direkt berechnen.¹

Es wird deshalb die Definition nach COENENBERG/ SCHMIDT herangezogen, die den Cashflow als Umsatzüberschuss beschreiben, d. h. als Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen aus der operativen Geschäftstätigkeit.² Durch diese Definition sind auch die Einnahmen und Ausgaben aus reiner Finanzierungstätigkeit ausgeschlossen.³ Sie sind für die technologischen Einflussfaktoren nicht relevant und werden deshalb nicht weiter betrachtet. Finanzierungsaufwendungen, die die betriebliche Wertschöpfung sicherstellen, werden jedoch einbezogen.

Aus dieser Definition folgt weiterhin, dass Steuerzahlungen nicht berücksichtigt werden. Eine Einbindung der Steuern ist vor allem auf Grund des Gewinns als üblicher Steuerbasis nicht sinnvoll und möglich, da die Gewinngröße im Rahmen dieser Arbeit nicht berücksichtigt wird und nur ermittelt werden kann, wenn auch bilanzielle Größen mit berücksichtigt werden.⁴

2.2 STAND DER FORSCHUNG

Als Basis für die Entwicklung des Technologietreiberbaums wird im Folgenden der Stand der Forschung im weiteren Themenfeld des Technologietreiberbaums abgebildet. Betrachtet werden Kennzahlensysteme für Finanz- und Erfolgsgrößen, empirische Untersuchungen zu Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg, und Ansätze des wertorientierten Managements.

2.2.1 Kennzahlensysteme für Finanz- und Erfolgsgrößen

Kennzahlensysteme sind in Forschung und Praxis etablierte Hilfsmittel zur Messung der Finanz- und Ertragskraft des Unternehmens. Da der Technologietreiberbaum auch ein Kennzahlensystem mit der Spitzenkennzahl Cashflow beinhaltet, wird im Folgenden zunächst auf die grundlegenden Begriffe eingegangen, bevor ausgewählte Kennzahlensysteme vorgestellt werden.

2.2.1.1 Definition Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Bei Kennzahlen handelt es sich um teilweise stark aggregierte Messgrößen, die einen bestimmten Sachverhalt komprimiert abbilden sollen. Man unterscheidet dabei absolute und Verhältniskennzahlen (Bild 2-6). Absolute Kennzahlen sind bezugslose Größen, die die Anzahl der Elemente in einer definierten Menge beschreiben (z. B. der Gewinn eines Unternehmens oder die Anzahl seiner Mitarbeiter).¹ Relative Kennzahlen sind der Quotient zweier Kennzahlen (wie z. B. der Umsatz pro Mitarbeiter).²

Kennzahlen sind rechentechnische Hilfsmittel und dienen dazu, Informationen qualitativ und quantitativ messbar zu machen.³ Beim Cashflow handelt es sich um eine absolute Kennzahl, da er die Differenz zwischen Ein- und Auszahlungen beschreibt.

Kennzahlensysteme sind logisch-deduktiv strukturierte Ordnungen von Kennzahlen, die mehrere betriebswirtschaftliche Kennzahlen ergänzend oder in Abhängigkeit voneinan- der in einem System zusammenstellen. Die Kennzahlensysteme zeigen betriebswirtschaftliche Zusammenhänge auf und erhöhen die Qualität der Gesamtaussage einzelner Kennzahlen, wobei die Beziehungen zwischen den Kennzahlen systematischer, mathematischer oder empirischer Natur sein können.¹

Beim Aufbau eines Kennzahlensystems werden zunächst die relevanten Unternehmensbereiche und ihre Zusammenhänge in einem systemorientierten Ansatz abgebildet. Indem die Relationen zwischen den einzelnen Elementen quantifiziert werden, wird aus diesem System ein mathematisches Rechensystem; werden die Relationen im System auf Basis empirischer Beobachtungen ermittelt, handelt es sich bei dem Kennzahlensystem um die Modellierung eines empirischen Realsystems.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-6: Einordnung des Cashflows in die Kennzahlenklassifikation

Quelle: In Anlehnung an KÜTING, K./ WEBER, C.-P. (2001), S. 24.

Nach diesen definitorischen Einordnungen werden im Folgenden Kennzahlensysteme mit hoher Bedeutung in Theorie und Praxis vorgestellt. Dazu gehören das DuPont- Kennzahlensystem für den RoI, das R/L-Kennzahlensystem von REICHMANN/ LACHNIT, und das ZVEI-Kennzahlensystem des Zentralverbandes elektrotechnischer Industrie.

2.2.1.2 DuPont-Kennzahlensystem

Das DuPont-Kennzahlensystem ist ein hierarchisches Kennzahlensystem mit der Spit- zenkennzahl „Return on Investment (RoI)“. Es wurde bereits 1919 von der Firma „E.I. duPont de Nemours Powder Company“ entwickelt, die mit diesem Kennzahlensystem ein Mehrproduktunternehmen mit verschiedenen Geschäftsbereichen mit einer Spitzen- kennzahl abbildet.¹

Das DuPont-System ist ein Rechensystem, das den Return on Investment in die Fakto- ren Umsatzrendite und Kapitalumschlag zerlegt. Die Umsatzrendite wird auf den Quo- tienten aus Gewinn und Umsatz zurückgeführt, wobei der Gewinn als Differenz zwi- schen Deckungsbeitrag und fixen Kosten berechnet wird. Der Kapitalumschlag wird als

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-7: Das DuPont-RoI-Kennzahlensystem

Quelle: In Anlehnung an KÜTING, K./ WEBER, C.-P. (2001), S. 33.

Quotient aus Umsatz und investiertem Kapital bestimmt. Eine beispielhafte Darstellung des DuPont-Kennzahlenbaums findet sich in Bild 2-7.

Kritische Würdigung

Das DuPont-System verwendet als Gewinngröße die Differenz aus Deckungsbeiträgen und fixen Kosten. Diese Gewinndefinition beschreibt nicht den in der Bilanz ausgewie- senen Gewinn, da Abschreibungen und Rückstellungen nicht berücksichtigt werden. Die hier vorliegende Definition entspricht damit dem Cashflow. Die Struktur des DuPont- Systems kann deshalb vor allem für die Analyse des Cashflows als Anregung dienen.

2.2.1.3 R/L-Kennzahlensystem

REICHMANN und LACHNIT entwickelten das Rentabilitäts-/ Liquiditätskennzahlensystem (kurz: R/ L-System) aus den Überlegungen, dass die Informationen des betrieblichen Rechnungswesens allein nicht direkt für die Unternehmensführung als Führungsinstrument nutzbar und bestehende Kennzahlensysteme sowohl theoretisch als auch in der Anwendung nicht befriedigend sind.¹

REICHMANN und LACHNIT gehen davon aus, „daßErfolg und Liquidität zwei für die Existenz von Unternehmen zentrale Sachverhalte sind.“² Deshalb sind das operative Ergebnis als Maßstab für den Erfolg und die liquiden Mittel als Maßstab für die Liquidi- tät die beiden Spitzenkennzahlen im R/ L-System. Diese zentralen Spitzenkennzahlen werden durch weitere Kennzahlen detailliert, welche die Aussagen der Spitzenkennzah- len ergänzen und konkretisieren. Insgesamt besteht das R/ L-System aus 39 Kennzah- len.³

Das R/ L-System legt der Verknüpfung der Kennzahlen sowohl mathematische als auch sachlogische Zusammenhänge zu Grunde. Deshalb handelt es sich nicht um ein Re- chen-, sondern ein Ordnungssystem.⁴ Neben einem allgemeinen Teil, der unabhängig von Branche und Unternehmenstyp gestaltet ist, enthält das R/L-System einen Sonderteil, der unternehmensspezifisch ausgestaltet wird.¹

Eine Übersicht über den allgemeinen Teil des R/L-Kennzahlensystems ist in Bild 2-8 gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-8: Das R/L-Kennzahlensystem

Quelle: Vgl. REICHMANN, T. (1995), S. 35.

Kritische Würdigung

Das R/L-Kennzahlensystem betrachtet das Unternehmen aus den Perspektiven Rentabi- lität und Liquidität. Neben dem rechentechnischen Zusammenhang innerhalb der zwei separaten Kennzahlenbäume werden vor allem sachlogische Zusammenhänge dargestellt, die sich auf finanzielle Kennzahlen beziehen.

Für die Adaption in der Cashflow-Pyramide dieser Arbeit sind die nicht quantifizierten Sachzusammenhänge des R/ L-Systems nicht verwendbar. Die rechentechnischen Zusammenhänge, die auch für die Kennzahl Cashflow dargestellt sind, beziehen sich in der Regel auf hoch aggregierte Finanzkennzahlen (z. B. den dynamischen Verschuldungsgrad).¹ Da der Cashflow nicht in seinen Einzelkomponenten analysiert wird, ist die Ü- bertragung auf den Kontext dieser Arbeit nicht möglich.

2.2.1.4 ZVEI-Kennzahlensystem

Das ZVEI-Kennzahlensystem wurde in den 19 70 er Jahren vom Zentralverband der elektrotechnischen Industrie e. V. entwickelt. Wie auch beim R/ L-System handelt es sich um ein hierarchisches Kennzahlensystem, das sowohl mathematische als auch sachlogische Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen beschreibt. Im Gegensatz zum R/ L- System sind auch die sachlogischen Strukturierungen des Systems rechentechnisch belegt. Das Kennzahlensystem ist dabei branchenneutral anwendbar.

Das ZVEI-System analysiert die Kategorien Unternehmenswachstum und Unternehmensstruktur.² Die Wachstumsanalyse betrachtet die Indikatoren Vertriebstätigkeit, Ergebnis, Kapitalbindung und Wertschöpfung/ Beschäftigung.³

Die eigentliche Kennzahlenhierarchie des ZVEI-Systems ist in der Kategorie Unternehmensstruktur mit der Spitzenkennzahl Eigenkapitalrentabilität dargestellt. Diese wird aus verschiedenen Kennzahlen berechnet, die den Sektoren

- Ertragskraft (Rentabilität) [I]
- Ertragskraft (Ergebnisbildung) [II]
- Risiko (Kapitalstruktur) [III]
- Risiko (Kapitalbindung) [IV]

zugeordnet sind (Bild 2-9).

Diese vier Sektoren bilden die sachlogischen Zusammenhänge im Kennzahlensystem. Dabei sind auch die Indikatoren für die Wachstumsanalyse enthalten, so dass die Kennzahlenhierarchie alle beschriebenen Kennzahlen enthält; diese werden für die beiden Betrachtungskategorien nur unter unterschiedlichem Fokus betrachtet. In Summe enthält das ZVEI-System 210 Einzelkennzahlen.¹

Das ZVEI-Kennzahlensystem verwendet auch Kennzahlen, die sich nur aus dem inter- nen Rechnungswesen ermitteln lassen; damit ist es einem externen Beobachter nicht möglich, das ZVEI-System vollständig auf ein Unternehmen anzuwenden. Dies unter- streicht wiederum den Fokus der internen Anwendung des Systems als Instrument zur Unternehmensführung.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-9: Ausschnitt des ZVEI-Kennzahlensystems³

Quelle: Vgl. KÜTING, K./ WEBER, C.-P. (2001), S. 35.

Kritische Würdigung

Das ZVEI-Kennzahlensystem zeigt exemplarisch, dass unternehmensneutrale Kennzah- lensysteme auf Basis interner Daten erfolgreich zur Unternehmenssteuerung eingesetzt werden können. Die sachlogische Strukturierung des Systems ermöglicht der Unter- nehmensführung eine Analyse des Unternehmens bis in hohe Detaillierungsstufen und hilft, die Ist-Situation mit den Zielvorstellungen des Unternehmens abzugleichen.¹

Das ZVEI-Kennzahlensystem dekomponiert die Kennzahlen bis zu einet sehr detaillierten Ebene. Eine Zuordnung technologischer Einflussfaktoren auf die Kennzahlen, wie dies in dieser Arbeit geplant ist, findet jedoch nicht statt. Deshalb ergeben sich für die Zwecke dieser Arbeit keine verwertbaren Ansätze.

Nachdem einige ausgewählte Kennzahlensysteme vorgestellt wurden, wird nun auf empirische Untersuchungen zum Unternehmenserfolg eingegangen.

2.2.2 Empirische Untersuchungen zu Einflussfaktoren auf den

Ansätze zur empirischen Identifikation von Faktoren, die den Unternehmenserfolg beeinflussen, existieren in großer Zahl.² Aus diesem Grund sollen im Folgenden nur ausgewählte Ansätze vorgestellt werden, die bereits technologische Einflussfaktoren einbeziehen oder Produktionsunternehmen untersuchen. Dies sind das „Profit Impact of Market Strategies“-Programm (kurz: PIMS), die Untersuchung zu Erfolgsfaktoren von Neuprodukten von COOPER sowie die Droege & Co. Produktionsstudie.

2.2.2.1 PIMS-Programm

Das PIMS-Programm untersucht den Einfluss strategischer Entscheidungen auf den Erfolg des Unternehmens. Gemessen wird der Unternehmenserfolg am Return on Investment bzw. am Cashflow.³

Im Rahmen der empirischen Untersuchung wurden 3 000 Geschäftseinheiten von Un- ternehmen in Nordamerika und Europa untersucht.⁴ 90 Prozent der beteiligten Firmen stammen aus der Investitions- und Konsumgüterindustrie, die als Stückgut produzierende Industrieunternehmen auch den Fokus in dieser Arbeit darstellen.¹

Bei den Untersuchungen wurden 37 Determinanten für den Erfolg der Geschäfts- einheiten ermittelt, die zusammen ca. 80 Prozent der RoI-Unterschiede zwischen ver- schiedenen Geschäftseinheiten zu erklären.² Die Determinanten Investitionsintensität, Produktivität, Marktposition, Marktwachstum, Produktqualität, Innovation/ Differenzie- rung von Mitbewerbern und vertikale Integration werden als die wichtigsten genannt.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2-10: Einflussfaktoren auf den Cashflow Return on Investment

Quelle: Vgl. ABDELL, D. F./ HAMMOND, J. S. (1979), S. 335-339, zitiert bei KREILKAMP, E. (1987), S. 378.

Für den Cashflow wurden 19 signifikante Einflussfaktoren ermittelt, die 70 Prozent der Varianz des Cashflows erklären.¹ Diese wurden zu den sechs Bereichen

- Cash konsumierende Entscheidungen
- externe Faktoren, die zu Cash-Minderung führen
- Veränderungen der Investitionen und des Umsatzes
- Stärke der Wettbewerbsposition
- Differenzierung vom Wettbewerb
- Kapital- und Produktstruktur

zusammengefasst und sind detailliert in Bild 2-10 dargestellt. Die Cashflow-Definition im PIMS-Programm weicht jedoch von der in dieser Arbeit ab: Der Cashflow wird defi- niert als der Quotient aus der Differenz von Mittelzuflüssen und Mittelabflüssen und dem durchschnittlich investierten Kapital.² Damit entspricht die Cashflow Definition im PIMS-Programm (in Analogie zum RoI) einem „Cashflow Return on Investment“.

Kritische Würdigung

Das PIMS-Programm hat auf Grund der breiten empirischen Basis eine repräsentative Aussagekraft für die Erfolgsfaktoren von produzierenden Unternehmen. Diese Tatsache kann jedoch nicht den Mangel ausgleichen, dass das PIMS-Programm einen Black-Box- Charakter hat und die empirischen Zusammenhänge erst a posteriori inhaltlich zu erklä- ren versucht.³ Weiterhin ist die analytische Tiefe, wie sie in dieser Arbeit über die schrittweise Dekomposition des Cashflows in einzelne Komponenten geplant ist, nicht gegeben, so dass die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nicht detailliert nachverfolgt werden können.

Gleichzeitig ist die Bezugsgröße für das PIMS-Programm nicht der absolute Cashflow, sondern der Cashflow bezogen auf das durchschnittlich investierte Kapital. Damit ist eine direkte Vergleichbarkeit der Ergebnisse nicht gegeben.

[...]

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¹ Vgl. KFW (HRSG.) (2003), S. 6.

² Vgl. STEINER, M./ STARBATTY, N. (2003), S. 20.

³ Vgl. KFW (HRSG.) (2003), S. 90 u. S. 97.

⁴ Vgl. EMMRICH, V. (2002), S. 7f. u. 13.

¹ Vgl. KLENTER, G. (1995), S. 27 und PORTER, M. E. (1996), S. 61.

² Vgl. ITTNER, C. D./ LARCKER, D. F. (2004), S. 71.

³ Vgl. LACHNIT, L./ LANGE, C./ PALLOKS, M. (HRSG.) (1998), S. 33.

⁴ Vgl. KRUSCHWITZ, L. (2002), S. 3.

⁵ Vgl. KEINER, T. (2001), S. 144.

¹ Vgl. ROPOHL, G. (1999), S. 31.

² Vgl. ROPOHL, G. (1999), S. 30.

³ Vgl. WOLFRUM, B. (1994), S. 4.

⁴ Vgl. ZAHN, E. (1995), S. 4.

¹ Vgl. BINDER, V./ KANTOWSKY, J. (1996), S. 91f.

² Vgl. SPECHT, D./MÖHRLE, M. (HRSG.) (2002), S. 236ff.

³ Vgl. SPECHT, D./MÖHRLE, M. (HRSG.) (2002), S. 237.

⁴ Vgl. SPECHT, D./MÖHRLE, M. (HRSG.) (2002), S. 237.

¹ Vgl. SPECHT, D./MÖHRLE, M. (HRSG.) (2002), S. 238.

² Vgl. Tschirky, H./ Koruna, S. (1998), 228.

³ Vgl. SPECHT, D./MÖHRLE, M. (HRSG.) (2002), S. 237f.

⁴ Vgl. u. a. TÖPFER, A. (HRSG.) (2000), S. 15ff..

⁵ Vgl. TÖPFER, A. (HRSG.) (2000), 14f. und 33ff. In diesem Zusammenhang wird in der englischen Terminologie die Abgrenzung der internen gegen die externe Sicht deutlicher: „Key Success Factors (Erfolgsfaktoren)“ und „Key Performance Factors (Werttreiber)“ (TÖPFER, A. (HRSG.) (2000), S. 14).

¹ Vgl. TÖPFER, A. (HRSG.) (2000), S. 15.

¹ Vgl. STAEHLE, W. (1999), S. 420f.

² Vgl. KOSIOL, E. (1972), S. 28.

³ Vgl. GUTENBERG, E. (1983), S. 507ff.

⁴ Vgl. KOSIOL, E. (1972), S. 28.

⁵ Vgl. JUESTEN, W./ VILLIEZ, C. V. (1989) , S. 36ff.

⁶ Vgl. BAUSCH, A./ KAUFMANN, L. (2000), S. 124.

¹ Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 126.

² Vgl. SCHWARZECKER, J. (1992), S. 148f.

¹ Vgl. SIEGWART, H. (1998), S. 120ff.

² Vgl. u.a. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 141ff.

³ Vgl. u. a. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 126ff; RAPPAPORT, A. (1999), S. 15ff.; COPELAND, T./ KOLLER, T./MURRIN, J. (1998), S. 99ff.; FINGERHUT, A. (1991), S. 296; SIEGWART (1990), S. 63ff.; JUESTEN, W./ VILLIEZ, C. V. (1989) , S. 112f.; HOHENSTEIN, G. (1988), S. 18ff. u. 34.

⁴ Vgl. COENENBERG, A. (1988), S. 596ff.

¹ Vgl. SCHWARZECKER, J. (1992), S. 153.

² Vgl. SIEGWART, H. (1998), S. 84.

³ Vgl. SIEGWART, H. (1998), S. 86.

¹ Vgl. JUESTEN, W./ VILLIEZ, C. V. (1989) , S. 24.

² Vgl. COENENBERG, A./ SCHMIDT, F. (1976), S. 417. COENENBERG/ SCHMIDT bezeichnen den Cashflow hier auch als „Umsatzüberschuss“.

³ Diese Definition benennt HOHENSTEIN, G. (1988) als „betrieblichen Cash Flow“ (S. 35). Der gesamte Cashflow inklusive der Finanz- und Kapitalmarktaktivitäten wird als totaler Cash Flow bezeichnet (S. 35).

⁴ Vgl. SCHWALL, B. (2001), S. 108.

¹ Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 24.

² Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 25.

³ Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 23.

¹ Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 27.

² Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 27.

¹ Vgl. BAUSCH, A./ KAUFMANN, L. (2000), S. 122.

¹ Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 37f.

² LACHNIT, L./ LANGE, C./ PALLOKS, M. (HRSG.) (1998), S. 23.

³ Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 38.

⁴ Vgl. LACHNIT, L./ LANGE, C./ PALLOKS, M. (HRSG.) (1998), S. 23.

¹ Vgl. LACHNIT, L./ LANGE, C./ PALLOKS, M. (HRSG.) (1998), S. 24.

¹ Vgl. LACHNIT, L./ LANGE, C./ PALLOKS, M. (HRSG.) (1998), S. 27.

² Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 36.

³ Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 35.

¹ Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001),

² Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 35.

³ Für eine größere Darstellung siehe Anhang C (S. 94).

¹ Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2001), S. 34ff.

² ERNST, H. (2002) stellt beispielsweise allein dreizehn Ansätze zur Auswirkung der Neuproduktentwicklung auf den Unternehmenserfolg vor und behandelt besonders detailliert den Ansatz von COOPER.

³ Vgl. BUZZELL, R. D./ GALE, B. T. (1989), S. 20.

⁴ Vgl. PIMS ASSOCIATES (HRSG.) (2004).

¹ Vgl. BUZZELL, R. D./ GALE, B. T. (1989), S. 32.

² Vgl. FISCHER, T. (1993), S. 22.

³ Vgl. NEUBAUER, F. F. (1999), S. 473ff.

¹ Vgl. KREILKAMP, E. (1987), S. 377f.

² Vgl. KREILKAMP, E. (1987), S. 375.

³ Vgl. CORSTEN, H. (2000), S. 240.