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E-Learning als Bestandteil des Wissensmanagements in touristischen Unternehmen

Diplomarbeit 2004 187 Seiten

Touristik / Tourismus

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Wissen und E-Learning im Tourismus
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Wissensmanagement
2.1 Wissensbegriff
2.2 Wissensmanagement
2.3 Wissensgenerierung
2.4 Wissensrepräsentation
2.5 Wissenskommunikation
2.6 Wissensnutzung
2.7 Notwendigkeit des Wissensmanagements
2.8 Anforderungen an das Unternehmen und den Mitarbeiter
2.9 Lernmethoden mit Hilfe elektronischer Medien
2.9.1 Nutzung von Medien und Technik im Wissensmanagement
2.9.2 E-Learning

3 E-Learning im Unternehmen
3.1 Definition von E-Learning
3.2 Entwicklung des E-Learning
3.3 Einsatzbereiche von E-Learning
3.4 Studien zu Corporate E-Learning
3.5 Best Practice Beispiele
3.6 Erscheinungsformen
3.6.1 Computer Based Training
3.6.2 Web Based Training
3.6.3 Blended Learning
3.7 Vor- und Nachteile
3.7.1 Vorteile
3.7.2 Nachteile
3.8 Wirtschaftlichkeit des E-Learning
3.8.1 Kennzahlen und Instrumente im Bildungscontrolling
3.8.2 Make-or-buy Entscheidung
3.8.3 Vergleichsrechnung Präsenz- und E-Learning-Seminar

4 Onlinebefragung von touristischen Unternehmen - Analyse des deutschen Marktes, Trends und Entwicklungen
4.1 Ziel der Untersuchung
4.2 Nutzen für die teilnehmenden Unternehmen
4.3 Vorgehensweise und Methodik
4.4 Fragebogen: Umfang und Inhalt
4.5 Auswertungen
4.5.1 Allgemeines
4.5.2 Auswertungen und grafische Darstellung der einzelnen Fragen
4.5.3 Fragenvergleiche
4.6 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

5 Leitfaden für die Entwicklung eines internen E-Learning-Tools für touristische Unternehmen
5.1 Projektentwicklung
5.2 Vorraussetzungen
5.3 Zielsetzung des Leitfadens
5.4 Phase I: Konzeption
5.4.1 Zielsetzungen
5.4.2 Inhalt und Didaktik
5.4.3 Standardlösungen
5.4.4 Individualentwicklungen
5.4.5 Angebotseinholung
5.5 Phase II: Umsetzung
5.5.1 Technologische Vorraussetzungen
5.5.2 Lernplattformen und Softwareentwicklung
5.5.3 Bausteine
5.5.4 Visuelle Aufbereitung
5.5.5 Autorensysteme
5.6 Phase III: Implementierung
5.6.1 Testlauf im Unternehmen
5.6.2 Optimierungsphase I
5.6.3 Onlineschaltung
5.6.4 Betreuungsmaßnahmen
5.7 Phase IV: Evaluation
5.7.1 Aktualisierungen
5.7.2 Qualitätsanalyse
5.7.3 Optimierungsphase

6 Schlussbetrachtungen und Ausblick
6.1 Tourismus und Weiterbildung im Wandel der Zeit
6.2 E-Learning und Wissensmanagement in touristischen Unternehmen
6.3 Zukunftstendenzen des E-Learning im Tourismus

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wissensbegriff

Abbildung 2: Wissensformen

Abbildung 3: Wissen in der Organisationstheorie

Abbildung 4: Kernprozesse Wissensmanagement

Abbildung 5: Wissenstreppe

Abbildung 6: Modell nach Nonaka und Takeuchi

Abbildung 7: Definition E-Learning

Abbildung 8: Blended Learning Module

Abbildung 9: Übersicht Vor- und Nachteile EL

Abbildung 10: Rentabilität von Bildungsmaßnahmen

Abbildung 11: Vergleichsrechnung Präsenz- und EL-Seminar

Abbildung 12: Preise Gewinnspiel

Abbildung 13: Befragte Unternehmen nach touristischem Sektor

Abbildung 14: Übersicht Grundgesamtheiten der Befragungsteile

Abbildung 15: Layout Onlinebefragung (Startseite)

Abbildung 16: Layout Fragenteil

Abbildung 17: Touristische Tätigkeitsfelder der befragten Unternehmen

Abbildung 18: Alter der Unternehmen

Abbildung 19: Standorte der Unternehmen

Abbildung 20: Anzahl Mitarbeiter

Abbildung 21: Standort Unternehmenszentrale

Abbildung 22: Hauptunternehmenssprachen - Anzahl

Abbildung 23: Hauptunternehmenssprachen - Sprache

Abbildung 24: Bekanntheit von EL

Abbildung 25: EL vorhanden

Abbildung 26: Erscheinungsformen EL-Programm

Abbildung 27: Zeitpunkt der Implementierung

Abbildung 28: Entwicklung der EL-Tools (Teil A)

Abbildung 29: Bedeutung von EL in der Weiterbildung

Abbildung 30: Mitarbeiterbefragung (Teil A)

Abbildung 31: Zugang für EL-Programm (Teil A)

Abbildung 32: Nutzung des EL-Programms (Teil A)

Abbildung 33: Unterstützung bei Konzepterstellung (Teil A)

Abbildung 34: Themen des EL-Programms (Teil A)

Abbildung 35: Orientierung an anderen Branchen (Teil A)

Abbildung 36: Probleme bei der Implementierung

Abbildung 37: Art der Probleme

Abbildung 38: Evaluation

Abbildung 39: Akzeptanz von EL im Unternehmen

Abbildung 40: Gründe gegen EL

Abbildung 41: Generelles Interesse an EL

Abbildung 42: Einschätzung Kostenaufwand

Abbildung 43: Einschätzung Zeitaufwand

Abbildung 44: Interesse bzgl. EL an

Abbildung 45: Interesse an Eigen- oder Fremdentwicklung

Abbildung 46: Mit EL bereits beschäftigt

Abbildung 47: Planungsphase

Abbildung 48: Entwicklung des EL-Tools (Teil C)

Abbildung 49: Geplante Erscheinungsformen des EL-Programms

Abbildung 50: Gründe für EL

Abbildung 51: Zugang für EL-Programm (Teil C)

Abbildung 52: Nutzung des EL-Programms (Teil C)

Abbildung 53: Unterstützung bei Konzepterstellung (Teil C)

Abbildung 54: Themen des EL-Programms (Teil C)

Abbildung 55: Orientierung an anderen Branchen (Teil C)

Abbildung 56: Probleme bei den Planungen

Abbildung 57: Mitarbeiterbefragung (Teil C)

Abbildung 58: Erwartete Akzeptanz bei den Mitarbeitern

Abbildung 59: Vergleich EL bekannt * EL vorhanden

Abbildung 60: Vergleich EL bekannt * touristischer Bereich

Abbildung 61: Vergleich EL vorhanden * touristischer Bereich

Abbildung 62: Vergleich EL bekannt * Alter Unternehmen

Abbildung 63: Vergleich EL vorhanden * Alter Unternehmen

Abbildung 64: Vergleich EL vorhanden * Mitarbeiter in Deutschland

Abbildung 65: Vergleich EL vorhanden * Mitarbeiter weltweit

Abbildung 66: Vergleich EL vorhanden * Hauptunternehmenssprachen

Abbildung 67: Vergleich Erscheinungsformen

Abbildung 68: Vergleich Entwicklung EL-Programm

Abbildung 69: Vergleich Mitarbeiterbefragung

Abbildung 70: Vergleich Zugang EL-Programm

Abbildung 71: Vergleich Bearbeitungszeit und -ort

Abbildung 72: Vergleich Konzeptentwicklung

Abbildung 73: Vergleich Themenbereiche

Abbildung 74: Vergleich Branchenorientierung

Abbildung 75: Phasen für E-Learning-Projekt

Abbildung 76: Architektur eines Learning Management Systems

Abbildung 77: Autorensysteme

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Wissen und E-Learning im Tourismus

1.1 Problemstellung

„In a society where globalisation, technical progress and communication technologies underline the essential value of human capital, the advent of the concept of lifelong learning goes hand in hand with growing awareness of the importance of the processes of acquiring and updating knowledge and competences.”1

Mit diesem Zitat wird eine bedeutende Aussage getroffen: In der heutigen Gesellschaft führen technischer Fortschritt und zunehmende Globalisierung zur Notwendigkeit des lebenslangen Lernens. Wissen ist wesentlich für die eigene Zukunftsgestaltung, sowohl im privaten Bereich als auch im Berufsleben.

Im heutigen Informations- und Medienzeitalter hat der immer höher werdende Vernetzungsgrad zur Folge, dass die Menge an verfügbarem Wissen rapide anwächst. Wissen hat heutzutage eine immer geringere Halbwertszeit2. Innerhalb von fünf Jahren verdoppelt sich das weltweit verfügbare Wissen3 und ständig kommen neue Informationen und Innovationen hinzu. Doch wie soll man sich in diesem Wissensdschungel zurechtfinden? Wie kann man effektiv lernen und zielführend selektieren, welche Informationen und welches Wissen wichtig sind? Was bedeutet Lernen und fortlaufendes Training für den Einzelnen im täglichen Leben und im Beruf?

Diese Fragestellungen stellen nicht nur für den einzelnen Mitarbeiter, sondern vor allem auch für die Unternehmen eine große Herausforderung dar. In einer sich schnell verändernden Marktumgebung mit einem erhöhten Wettbewerbsdruck sind die Unternehmen darauf angewiesen, ihre Mitarbeiter zu schulen und weiterzubilden, um auf dem Markt erfolgreich zu sein und langfristig zu bestehen. Besonders in der Tourismusbranche verändern sich die Marktbedingungen ständig. In der touristischen Personalentwicklung sind Trainings zu fachlicher Kompetenz, Sicherung der Qualität und Serviceverbesserung ausschlaggebend, um sich gegenüber den Wettbewerbern hervorzuheben.

Die Mitarbeiter touristischer Unternehmen sind auf aktuelle Informationen angewiesen, die sie zur Erweiterung ihrer Fertigkeiten und Kenntnisse benötigen. Dies können sowohl Kenntnisse über allgemeine Aspekte sein, wie Beschwerdemanagement oder Veränderungen in touristischen Destinationen, als auch aktuelle Informationen zu In- und Auslandsmärkten oder zu Trends und Entwicklungen im Touristiksektor. Diese Informationen müssen immer wieder kanalisiert, aktualisiert und aufbereitet werden, damit die Mitarbeiter in ihrem Job bestehen können.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die heutigen Technologien und deren Fortschritt ermöglichen neue Formen der betrieblichen Aus- und Weiterbildung. Dazu werden neben Formen der klassischen Präsenzveranstaltungen zunehmend multimediale Tools entwickelt. Das Internet als weltweit verfügbares Informations- und Kommunikationsmedium spielt hierbei eine große Rolle.

Eine mediengestützte Trainingsmethode, die in den letzten Jahren großen Erfolg in verschiedenen Unternehmen weltweit verbuchen konnte, ist das E-Learning.

Auch touristische Unternehmen haben die Dringlichkeit betrieblicher Weiterbildung in ihrer Brache erkannt. „Mehr und mehr von den Vorteilen virtueller Wissensvermittlung überzeugt, zeigt sich die Tourismus-Branche“4, und E-Learning gewinnt verstärkt an Bedeutung, Auf der diesjährigen Learntec 2004, dem europäischen Kongress und der Fachmesse für Bildungs- und Informationstechnologie in Karlsruhe, wurde im Bereich der branchenspezifischen Vortragsreihe, aus diesem Grund erstmalig die Bildungsarbeit der Touristik und Hotellerie ins Programm aufgenommen. Fünf Referenten aus verschiedenen touristischen Sektoren stellten im Rahmen der Kongressmesse die E-Learning-Projekte ihrer Unternehmen vor.

Ziel dieser Arbeit ist es, das Thema E-Learning für die Tourismusbranche für den Bereich Aus- und Weiterbildung zu diskutieren. Untersucht werden soll, inwieweit Unternehmen der Tourismusbranche in Deutschland bereits diese Art der Trainingsmethode kennen und in welchem Rahmen sie auch schon eingesetzt wird.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil dieser Arbeit wird das Thema Wissensmanagement als Ausgangspunkt betrieblichen Lernens und als wichtiger Wettbewerbsfaktor dargestellt.

Daran anschließend wird das Thema E-Learning im Unternehmen bearbeitet. Es wird aufgezeigt, wie Lernen dort ermöglicht und praktiziert wird und welche Potentiale sich erkennen lassen. Erscheinungsformen des E-Learning, dessen Vor- und Nachteile und Aspekte der Wirtschaftlichkeit sind die Hauptdiskussionspunkte dieses Kapitels.

Der folgende Abschnitt beschäftigt sich ausführlich mit einer Untersuchung zum Bereich E-Learning in touristischen Unternehmen. Dazu wurden touristische Unternehmen in Deutschland online befragt. In diesem Kapitel wird die Befragung umfassend diskutiert und die daraus resultierenden Ergebnisse für den Tourismussektor ausgezeigt.

Im letzten Teil werden Empfehlungen zur erfolgreichen Implementierung von E-Learning abgegeben und ein allgemeiner Leitfaden mit einigen wichtigen Punkten für eine E-Learning-Projektentwicklung erstellt.

2 Wissensmanagement

„Knowledge is regarded as one or even the main factor for [...] organizations to gain competitive advantage.”5 Viele Unternehmen erkennen zwar den hohen Wert von Wissen als Erfolgsfaktor im Wettbewerb, kennen aber kaum ihre eigenen firmeninternen Wissensressourcen. Die Hauptaufgaben des Wissensmanagements bestehen deshalb darin, sowohl Wissen zu erzeugen und zu dokumentieren als auch den Austausch von Wissen und dessen Anwendung zu unterstützen. Dies soll im folgenden Kapitel beschrieben werden. Abschließend wird auf den Einsatz von Medien und Technik im Wissensmanagement eingegangen.

2.1 Wissensbegriff

Um sich mit dem Thema Wissensmanagement zu beschäftigen, muss zuerst der Begriff Wissen an sich erläutert werden. In der wissenschaftlichen Literatur gibt es leider keine einheitlichen Begriffserklärungen von Wissen. Je nach theoretischer Position findet man unterschiedliche Auffassungen davon. Wissen ist allgemein als die „Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen“6 definiert. Die Grundbausteine des Wissens sind Daten und Informationen, die in einem bestimmten Zusammenhang und mit den Erfahrungen einer Person spezifisches Wissen entstehen lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wissensbegriff

In der Alltagssprache werden Information und Wissen häufig synonym verwendet. Informationen bestehen aus neutralen Daten. Dies können Ziffern, Symbole u. ä. sein, die in einen sinnvollen Zusammenhang gebracht und dadurch interpretierbar werden.7 Daten und somit Information sind der „Rohstoff zur Bildung von Wissen.“8 Wissen ist also mehr als die Anhäufung von Informationen: Es ist immer an einen Kontext gebunden und mit den Erfahrungen und Kenntnissen einer Person vernetzt.

Doch um es zu ermöglichen, Wissen zu managen und weiterzugeben, muss es unterteilt und klassifiziert werden. In der folgenden Übersicht werden verschiedene Formen und Einteilungen von Wissen aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten9

Abbildung 2: Wissensformen10

Der Begriff Wissen ist sehr komplex, daher gibt es in der Fachliteratur verschiedenste Differenzierungen. Allerdings sind für diese Arbeit Einteilungen, die in der Wissenspsychologie, in der Organisationstheorie und in der Praxis vorherrschen, am geeignetsten für nachfolgende Erklärungen.

In der Wissenspsychologie wird nach Informations- und Handlungswissen unterschieden.11 Ersteres kann man sich durch Informationen aus Büchern, Vorträgen o. ä. aneignen und ist demnach objekt- und sachorientiert. Das Handlungswissen geht darüber hinaus: Es ist von der Interaktion mit anderen Menschen abhängig und prozessual zu sehen.

Für das Wissen und das Wissensmanagement in Unternehmen und Organisationen ist die organisationstheoretische Einteilung von Wissen von großer Bedeutung. Diese Einteilung umfasst das individuelle Wissen einer einzigen Person bzw. des einzelnen Mitarbeiters, das kollektive Wissen mehrerer Personen und das organisationale Wissen, welches das Wissen des ganzen Unternehmens beschreibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wissen in der Organisationstheorie12

In der Praxis am geläufigsten ist die Einteilung in implizites und explizites Wissen. Implizites Wissen ist bei einer Person verankert, beruht vor allem auf eigene Erfahrung und ist damit nur sehr schwer fass- und messbar. „Explizites Wissen ist dagegen methodisch, systematisch und liegt in artikulierter Form vor.“13 Das explizite Wissen, das außerhalb der Köpfe der Menschen zu finden ist, wird nach North aus diesem Grund auch als „disembodied knowledge“ bezeichnet. Es kann mit Mitteln der Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) dargestellt werden.

2.2 Wissensmanagement

Um diesen nicht klar definierten Begriff Wissen in Organisationen effektiv managen zu können, muss eine einheitliche Sprache und Verständigungsgrundlage gegeben sein. Es gibt bereits einige bekannte Wissensmanagement-Modelle. Als Referenzmodell wird hier das Münchner Modell14 herangezogen. Dies ist nur eines von mehreren möglichen Modellen zum komplexen Thema des Wissensmanagements, bietet aber in besonderem Maße eine wissenschaftliche und praktische Orientierung.

Wissensmanagement ist demnach sowohl die zielorientierte Förderung von Wissensprozessen und die Intervention in diese als auch die Evaluation des Anwendungsnutzens entsprechender Methoden und Instrumente.15 Bezüglich Unternehmen befasst sich Wissensmanagement hier mit der „Schnittmenge informationstechnischer, betriebswirtschaftlicher und psychologischer Aspekte und Problemstellungen“16. Dabei befasst es sich „mit jenem Teil der Lernprozesse, die als gestaltbar angesehen werden“17, also vorwiegend explizites Wissen beinhalten.

Wissensmanagement umfasst nach dem Münchner Modell die vier Kernbereiche

1. Wissensgenerierung
2. Wissensrepräsentation
3. Wissenskommunikation und
4. Wissensnutzung.

Diese Kernprozessbereiche des Wissensmanagements hängen eng zusammen und bilden dadurch einen Wissenskreislauf. Sie werden in der folgenden Grafik dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kernprozesse Wissensmanagement18

Ziel des Wissensmanagements ist es, relevante Wissenspotentiale im Unternehmen zu identifizieren bzw. deren Erwerb und Entwicklung positiv zu beeinflussen. In der Organisation sind Rahmenbedingungen zur Unterstützung von intendierten Wissensprozessen zu gestalten. Mit Hilfe dieser Wissensbewegungen können konkrete Situationen oder Probleme zielbezogen bewältigt werden. Dieses Wissen wird in adäquater Form gespeichert, dokumentiert und bewertet, um die Verteilung, Nutzung und somit Bewahrung der Ressource Wissen zu gewährleisten.

Um ein effektives Lernmanagement im Unternehmen zu bewirken, muss dafür eine relevante Strategie entwickelt werden. Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung wird dabei entlang der Wissenstreppe nach dem „Top-down“- Prinzip vorgegangen.19

Im Gegenzug dazu befasst sich das operative Wissensmanagement damit, aus Zeichen und Daten Informationen und relevantes Wissen zu erhalten (vgl. dazu Abschnitt 2.1, Wissensbegriff). Sowohl das Können der Mitarbeiter und deren Wissensanwendung als auch ihre Handlungsbereitschaft und Kompetenzen führen zur Stufe der erhöhten Wettbewerbsfähigkeit. Strategisches Wissensmanagement stärkt somit die Wettbewerbsposition.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wissenstreppe20

2.3 Wissensgenerierung

Ganz allgemein bedeutet Wissensgenerierung die Verarbeitung des Rohstoffs Information zu handlungsrelevantem Wissen.21 Da der Kontext, die Erfahrungen und das Vorwissen des Wissensträgers als auch des Anwenders des Wissens hier eine bedeutende Rolle einnimmt, liegt der Fokus hierbei auf dem Menschen.

Sowohl die Explizierung von implizitem Wissen (siehe Abschnitt 2.4, Wissensrepräsentation) als auch der Austausch von vorhandenem Wissen (siehe Abschnitt 2.5, Wissenskommunikation) kann bereits zur Schaffung neuen Wissens führen. Doch beschränkt sich die Wissensgenerierung nicht auf diese beiden Wege. Bei diesem Teilbereich des Wissensmanagements geht es darum neues Wissen in die Organisation zu bringen, sowie die Wissensbasis der Organisation durch interne Maßnahmen zu vergrößern.

Prozesse der Wissensgenerierung sind Treiber und Generator für Wissensbewegungen: Durch Wissen wird neues Wissen aufgebaut und werden innovative Ideen hervorgebracht. Das kontinuierliche Streben nach Kreativität und Originalität macht die Generierung von neuem Wissen unabdingbar, um Innovationen am Markt hervorzubringen und die Wettbewerbsposition zu stärken.22 Die Bayer AG hat den Bezug von Wissen und Geschäft wie folgt formuliert: "Forschung ist die Umwandlung von Geld in Wissen. Innovation ist die Umwandlung von Wissen in Geld"23.

Wissen kann sowohl intern als auch extern erworben werden. Im Unternehmen bedeutet dies eine Wissensentwicklung. Die Generierung mit Hilfe von externen Quellen stellt einen zusätzlichen Wissenserwerb dar. Durch Netzwerke, Forschung & Entwicklung (F&E) und individuelle Lernprozesse wird neues Wissen generiert. Im Tourismus spielt hier die Marktforschung eine wichtige Rolle. Da es sich bei einer Reise um ein nicht visuell wahrnehmbares und bewertbares Produkt handelt, ist man auf die Befragungen der Kunden, ihre Einschätzungen, Wünsche und Zufriedenheiten angewiesen. Mit diesem neu erworbenen Wissen lassen sich die Produkte verbessern. Außerdem kann auf die Kunden und Gäste besser eingegangen werden. Wissen wird somit für Qualitätsverbesserungen und Innovationen herangezogen.

„Als weitere Form des organisatorischen Lernens ist auf die Inkorporation neuer Wissensbestände hinzuweisen.“24 Besonders im Zuge der Globalisierung und bei weltweit tätigen Tourismusunternehmen kann dies durch Fusion mit einem anderen Unternehmen oder Akquisition einer anderen Organisation geschehen. Darüber hinaus gehört die Einstellung externer Experten zu diesem Bereich der Wissensgenerierung.

Nonaka und Takeuchi haben als Grundproblem der Wissensgenerierung die Überführung von implizitem in explizites Wissen formuliert. Denn erst explizites Wissen ist für das Unternehmen verfügbar und nutzbar.25 Zu diesem Prozess des Wissensgestaltung haben sie folgendes Modell entwickelt, in welchem die vier Komponenten

1. Sozialisation
2. Externalisierung
3. Internalisierung und
4. Kombination

die Inhalte bilden. Im Fall der Sozialisation wird implizites Wissen von zwei Personen direkt verbal oder nonverbal durch Beobachtung oder Nachahmung ausgetauscht. Beim Prozess der Externalisierung wird implizites Wissen für andere expliziert und durch Dokumentation und kollektiven Austausch allgemein zugänglich gemacht. Im Gegensatz dazu wird bei der Internalisierung bereits vorhandenes explizites Wissen „von den Mitarbeitern durch Aufnahme, Ergänzung und Neuordnung ihres Wissens“26 internalisiert und operativ angewendet. Bei der letzten Komponente der Wissenskombination wird vorhandenes explizites Wissen zusammengefügt. Dadurch entsteht keine neue größere Wissensbasis, sondern Wissen wird zusammengefasst, neu geordnet und somit auf eine andere Art dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Modell nach Nonaka und Takeuchi27

Um möglichst schnell das Kernwissen aus den verschiedenen Divisionen mobilisieren und vernetzen zu können, werden cross-funktionale Teams gebildet. Das bedeutet, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen oder Standorten zusammen an bestimmten Projekten arbeiten. Auf diese Weise werden unterschiedliche Wissenspotentiale zusammengeführt: Wissen wird kanalisiert und neu generiert und somit Innovationen und neue Ideen hervorgebracht.28 Der Wissensaustausch zwischen Spezialisten unterschiedlicher Disziplinen wird erleichtert und die im Unternehmen bereits vorhandenen Wissensressourcen optimal genutzt.

2.4 Wissensrepräsentation

Wissen ist generell schwer fassbar, wodurch sich einige Probleme in der Aufbereitung und Darstellung ergeben. Bei Prozessen der Wissensrepräsentation geht es darum, Wissen in einem Format darzustellen, welches den Zugriff auf Wissen, sowie den Austausch und die Anwendung von Wissen erhöht. Der Wissensaufbereitung kommt damit eine ganz wesentliche Bedeutung im Rahmen der Wissensrepräsentation zu. Vorhandenes individuelles oder organisationales Wissen muss für den Nutzer identifiziert, erkennbar und auffindbar gemacht werden. Welche Möglichkeiten gibt es aber nun, Wissen darzustellen, sichtbar und verfügbar zu machen?

Zuerst einmal muss der Wissensbedarf bzw. das für das Unternehmen relevante Wissen festgelegt und die entsprechenden Wissensquellen definiert werden. Anhand dieser Wissensquellen wird das Wissen analysiert und entsprechend kodifiziert, um es einheitlich darzustellen. Kodifizierungsarbeiten müssen immer „auf ein bestimmtes Ziel oder einen bestimmten Zielkomplex hin ausgerichtet sein.“29 Bei explizitem Wissen ist das noch relativ einfach, bei implizitem, verborgenem Wissen wird es dagegen schon komplizierter.

Das so kodifizierte und geordnete Wissen kann in verschiedenen Formaten repräsentiert und zugänglich gemacht werden. Die IuK-Technologien spielen dabei eine immer bedeutendere Rolle. Eine Möglichkeit dafür bieten intranetbasierte Datenbanken, auf die in Abschnitt 2.9.1 kurz eingegangen werden soll.

Eine mittlerweile beliebte Methode zur Wissensdarstellung ist die Erstellung von Wissenskarten. Diese Wissenskarten kartografieren die bestehende Wissensbasis, erhöhen die Transparenz und geben Auskunft, wo welches Wissen bzw. welcher Wissensträger im Unternehmen zu finden ist.30 Hierbei werden zuerst die entsprechenden Wissensstandorte innerhalb oder auch außerhalb der Organisation lokalisiert und anschließend grafisch dargestellt, um so den Weg ähnlich einer Standardlandkarte zu weisen. „Mit einer guten Wissenskarte hat jeder Mitarbeiter Zugang zu Wissensquellen, die sonst schwer oder gar nicht auffindbar“ sind.31 Sie dürfen dabei keinesfalls statisch sein und somit „zu neuen Prozessordnungen oder Vorschriften degenerieren.“32

Die Fähigkeit, Wissen effizient darzustellen, erfordert abstraktes Denken, da man im Wissensmanagement mit einem komplexen und schwer fassbaren Produkt arbeitet. Aber die systematischen Anstrengungen dazu lohnen sich in jedem Fall, denn eine gute Wissensrepräsentation ermöglicht eine schnelle Informationssuche, Zugang zu Informationen für andere Mitarbeiter und „the effective sharing of knowledge as it is easily stored for everyone’s use.“33

Bei den verschiedenen Formen der Wissensrepräsentation besteht allerdings die Gefahr einer geringen Nutzung und Akzeptanz bei den Mitarbeitern, da die Darstellungen oft nicht an die Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasst sind. Besonders Expertensysteme mit der Erfassung von Spezialwissen sind oft sehr komplex und teilweise zu diffizil, als dass sie in bestimmten Systemen erfasst werden können.

Aber v. a. muss regelmäßig überprüft werden, ob die Inhalte noch aktuell sind. Da Wissen schnell veraltet, ist es sehr deshalb wichtig, Wissen zu archivieren und so aufzubewahren, dass man bei Bedarf jederzeit darauf zurückgreifen kann. Wird beispielsweise eine bestimmte Produktkampagne zu Pauschalreisen vom Markt genommen, ist es oft nützlich, auf Erfahrungen bei diesem Projekt für die darauf folgenden Produktkampagnen zurückgreifen zu können. Auch das Wissen von Mitarbeitern zu bewahren, die das Unternehmen verlassen, ist sehr wertvoll für die weiterführende Arbeit und besonders für den darauf folgenden neuen Mitarbeiter. Dies allerdings in der Praxis umzusetzen erweist sich oft als schwierig, da der Mitarbeiter als Wissensträger und -ressource aus dem Unternehmen austritt und somit sein implizites Wissen oft vollständig mitnimmt.

Bei der Wissensbewahrung sind nach Probst dabei drei Grundprozesse notwendig: das Selektieren, das Speichern und das Aktualisieren.34 Wissens kann somit ausgewählt, aufbereitet und repräsentiert werden. Die Speicherung erfolgt bspw. in Datenbanksystemen oder in Digital- oder Papierbibliotheken.

Vorhandenes Wissen in einem Unternehmen muss also immer wieder auf Aktualität überprüft werden und gegebenenfalls archiviert werden, wenn es das Ende seines Aktualitäts- und Lebenszyklus erreicht hat.

2.5 Wissenskommunikation

Unter Wissenskommunikation versteht man Prozesse der Verteilung von Information und Wissen, sowie den Austausch von Wissen oder die gemeinsame Konstruktion von Wissen im Team. Hier werden sowohl Ressourcen für explizites Wissen als auch die eigenen Erfahrungen, das implizite Wissen, weitergegeben. Dies erfordert die Herstellung notwendiger Kommunikationsbeziehungen zwischen den einzelnen Mitarbeitern, Gruppen und Organisationseinheiten. Darunter fallen Themen wie Kommunikationsstil, Kommunikationstechnik und die Schaffung einer Vertrauens- und Kooperationskultur.35

Wissen kann sowohl durch verbale Kommunikation ausgetauscht werden als auch in regelmäßigen Abteilungsmeetings, durch schriftliche Dokumentationen von Projekten und Erfahrungen oder anhand von Listen mit Experten und Ansprechpartnern zu bestimmten Themen. Diese Art der Wissenskommunikation, Wissen durch persönlichen Erfahrungsaustausch und nicht durch Informationssysteme weiterzugeben, ist zum Teil mit erheblichem Aufwand verbunden. Diese Vorgehensweise ist allerdings z. B. bei implizit vorliegendem Kundenwissen zu empfehlen, um dieses in erhöhte Wettbewerbsfähigkeit umzusetzen.

Durch Veröffentlichungen von Best Practice Beispielen des Unternehmens als auch von Konkurrenzunternehmen werden weitere relevante Informationsquellen zur Verfügung gestellt. Best Practices haben eine gewisse Vorbildfunktion und stellen dar, wie eine bestimmte Aufgabe oder ein bestimmtes Problem gelöst wurde.36 Ein Vorteil dieser Methode ist eine höhere Motivation der Mitarbeiter, da durch internen Wettbewerb der Ehrgeiz zum Lernen und zum Teilen von Wissen mit anderen gesteigert wird. Die Verteilung von Best Practices ermöglichen eine Effizienzsteigerung und die Multiplikation von Wissen, d. h. die schnelle Verbreitung essentieller Wissensbestände auf eine große Zahl von Mitarbeitern.37 Allerdings sind diese Vorbildlösungen nicht immer auf alle Probleme anwendbar.

Weitere Möglichkeiten zur Kommunikation von Wissen sind Präsenzschulungen, Kurse und Workshops. Einige Unternehmen haben im Rahmen ihres Wissensmanagementprogramms auch erfahrene Wissensbroker eingestellt, die Wissen bearbeiten, evaluieren und übermitteln. Meeting-Points, Unternehmensbibliotheken und Firmenzeitschriften sind weitere Formen, um Wissen weiterzugeben.

Kommunikation wird des Weiteren gefördert durch Teamarbeit, Brainstormings und in den sog. „Communities of Practice”. Dies sind “informelle, bereichübergreifende Gruppen, die ein gemeinsames Thema oder ein ähnliche professionelle Rolle haben.”38 In dieser Community tauschen sich also Experten unterschiedlicher oder identischer Aufgabenbereiche aus. Dies wird unterstützt durch eine gemeinsame Netzumgebung, E-Mail- und Telefon-Kontakte, sowie regelmäßige Face-to-Face-Treffen. Auf diese Weise entsteht eine Kommunikationskultur mit Themen, zu denen die Community Ideen entwickelt, Konzepte erarbeitet, sowie Instrumente sucht und ausprobiert.39

Bei dem Prozess der Wissenskommunikation gibt es allerdings auch einige Barrieren, die es schwierig machen, das Wissen allen Mitarbeitern zugänglich zu machen und davon zu lernen. Dazu gehören v. a. die individuellen Barrieren des Wissensträgers, der sein implizites Wissen nicht an andere weitergeben und offen legen möchte, weil er Machtverluste in seiner Position befürchtet. Wissenskommunikation benötigt „Vertrauen, hohe Interaktionsdichte sowie Teamgeist und Kooperationswillen“40. Deshalb ist es wichtig, die Mitarbeiter über die Bedeutung des Wissensmanagements zu informieren und den gegenseitigen Nutzen für den Einzelnen darzustellen.

Darüber hinaus gibt es bei der Verteilung von Wissen auch strukturelle, funktionale und hierarchische Barrieren, die in der Organisation des Unternehmens begründet sind. Auch externeökonomische, rechtliche und organisationale Barrieren, wie Patente oder Urheberrechte, können die Wissenskommunikation vor allem für Mitarbeiter eines weltweit tätigen Unternehmens beeinträchtigen. Diesen Barrieren auf organisationaler und unternehmenskultureller Ebene entgegenzuwirken, stellt eine große Herausforderung für die Unternehmen dar. Mit Hilfe der Informationstechnologien (IT) lassen sich allerdings gewisse Barrieren und Grenzen überwinden.

2.6 Wissensnutzung

Im Rahmen des Wissensmanagements in Organisationen ist dieser Punkt wohl einer der wichtigsten, um mit vorhandenem Wissen neue innovative Zusammenhänge zu schaffen. Die Nutzung des Wissens, also der Transfer auf andere Produkte und Unternehmensbereiche, ist ein bedeutender Wettbewerbsfaktor. Besonders in der Tourismusbranche, in denen das Personal und sehr emotionale Produkte eine zentrale Rolle einnehmen, muss Wissen aus Informationen und Erfahrungen weitergegeben und nutzbar gemacht werden, um konkurrenzfähige und für den Verbraucher interessante Produkte zu haben.

Durch Transformation von erlangtem Wissen auf andere Produkte und Dienstleistungen und Umsetzung in weitere Entscheidungen und Handlungen lassen sich bestimmte Prozesse verkürzen. In der Touristik, wo schnell auf neue Kundenwünsche und Nachfragebedürfnisse reagiert werden muss, lassen sich aus bestimmtem Wissen und Erfahrungen aus vorangegangenen Saisons neue Produkte und Innovationen erzeugen, die die Kunden binden und das Unternehmen mit seinen Reiseprodukten in eine attraktive Position rücken lassen.

Wissen kann durch die Implementierung von „Lessons Learned“ genutzt werden, wo Erfahrungen expliziert, ausgewertet und schriftlich niedergelegt werden. Folgende Fragestellungen werden damit geklärt: Welche Erfahrungen wurden beim letzten Projekt bzw. mit dem letzten Produkt gemacht? Was war gut, was war schlecht, und was haben wir daraus gelernt? So kann die Qualität auf Basis eines TQM-Ansatzes41 gesichert werden.

Weitere Methoden des Personaleinsatzes, wie Job rotation42, Job enlargement43 und Job enrichment44, tragen zur Wissensverteilung und demzufolge auch zur Wissensnutzung an verschiedenen Arbeitsplätzen und in unterschiedlichen Aufgabenbereichen innerhalb des Unternehmens bei.

2.7 Notwendigkeit des Wissensmanagements

Mit dem optimalen Einsatz von Wissensmanagement im Unternehmen lässt sich die Gefahr von Wissensverlusten reduzieren, und die Organisation kann auf veränderte Bedingungen sehr viel schneller reagieren. Situationen, wie der Austritt von Mitarbeitern und damit ein hoher Wissensverlust, kommen in der heutigen Zeit in vielen Unternehmen sehr häufig vor. Besonders in den durch eine hohe Personalfluktuation und Saisonarbeit gekennzeichneten Branchen wie der Touristik und der Hotellerie, bedeutet dieser Wissensverlust einen hohen Kosten- und Zeitaufwand, da neue Mitarbeiter wieder eingearbeitet werden müssen. Dies ließe sich durch gut organisiertes und strukturiertes Wissensmanagement mit Hilfe der heute technischen Möglichkeiten reduzieren oder vielleicht ganz umgehen.

Welch geringe Bedeutung dem Wissensmanagement und der damit verbundenen Ausund Weiterbildung des Personals zukommt, zeigen verschiedene Analysen.

Besonders in Krisenzeiten wird im Bereich Personalentwicklung meist zuerst gespart, dicht gefolgt von der Kürzung des Marketingbudgets an zweiter Stelle. Im Vergleich mit anderen europäischen Ländern sind in Deutschland die Kürzungen im Personalbereich mit 60% fast doppelt so hoch.45 Dabei ist in Branchen, die sehr personalintensiv und serviceorientiert sind, genau der Produktionsfaktor Personal und dessen Aus- und Weiterbildung wettbewerbsentscheidend. Wissensmanagement und eine damit verbundene höhere Qualifizierung der Mitarbeiter können einen großen Teil dazu beitragen.

Als Ursachen für den Wissensverlust in Unternehmen wird die Kündigung von Mitarbeitern als Hauptgrund angegeben (76%), danach deren temporäre Abwesenheit (65%) und die Auflösung gebildeter Strukturen (52%). Bei dem Versuch Wissen im Unternehmen trotzdem zu bewahren, sind die beliebtesten Strategien die Nutzung von IT-Tools zur Speicherung von Wissen (84%) und die Optimierung der Mitarbeiterkommunikation (63%).46

Die Summe aller Wissenspotentiale ermöglicht also, dass das Unternehmen auf einem aktuellen Wissensstand bleibt. „The basic assumption suggests that we are permanently using knowledge to fulfill our tasks in order to achieve some specified goals“.47 Das bedeutet, dass permanent Wissen zur Zielerreichung benutzt wird. Diese Hauptunternehmensziele können sowohl quantitativer Art sein, wie Ertragssteigerung oder Erhöhung des Marktanteils, als auch qualitativer Art, unter die u. a. Ziele zur Qualitäts- und Imageverbesserung fallen. Durch integriertes Wissensmanagement werden diese Ziele schneller erreicht, was wiederum einen erhöhten Wettbewerbsvorteil darstellt.

„Die bisher oftmals getrennten Bereiche des individuellen Lernens und des organisationalen Lernen, d. h. des Wissensmanagements, wachsen [...] zusammen.“48 Moderne Techniken werden hierbei bereits eingesetzt und E-Learning kommt eine wachsende Bedeutung dabei zu.

2.8 Anforderungen an das Unternehmen und den Mitarbeiter

Bildung kann generell am Arbeitsplatz (training-on-the-job) oder außerhalb der eigenen Arbeit (training-off-the-job)49 stattfinden. Bei beiden Methoden müssen sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber entsprechend mitwirken, um den gewünschten Lernerfolg zu erzielen.

Vorraussetzung für effizientes Wissensmanagement ist dabei zunächst einmal die Lernbereitschaft und -fähigkeit des Mitarbeiters, unabhängig davon, ob man vom individuellen oder organisationalen Lernzyklus spricht. Der Mitarbeiter muss motiviert sein, aktiv am Wissensmanagementprozess teilzunehmen, sein Wissen einzubringen und selbst auch davon zu profitieren.

Das Unternehmen muss im Gegenzug dazu die entsprechenden Rahmenbedingungen zum Lernen und Fortbilden bieten. Wissensmanagement hat dabei die Aufgabe, die Verbindung zwischen den beiden o. g. Lernzyklen herzustellen, das Lernen anzustoßen, zu erleichtern, zu unterstützen und zu fördern (vgl. Abschnitt 2, Wissensmanagement). Engagement im Wissensmanagement und in der eigenen Weiterbildung muss von Seiten des Managements eine entsprechende Anerkennung und Wertschätzung erhalten. Dies kann durch Belohnungen in Form von Aufstiegschancen, Arbeitszeitausgleich, flexiblere Arbeitszeiten oder Home-Office-Möglichkeiten praktiziert werden. Dadurch werden die Mitarbeiter nicht nur fachlich höher qualifiziert, sondern sind auch zufriedener und motivierter. Dieser Aspekt wirkt sich insgesamt wiederum förderlich auf das Unternehmen und die zu erbringenden Leistungen aus.

2.9 Lernmethoden mit Hilfe elektronischer Medien

“A learning organisation is an enterprise which mobilises its entire workforce in increasing organisational and individual efficiency [...] by creating a learning conducive environment. Thus the work content becomes the learning content.”50 Lernen wird also in lernenden Organisationen durch wissensorientierte Unternehmensführung in der täglichen Arbeit ermöglicht und darüber hinaus eine effiziente Lernumgebung kreiert.

Wissen wird heutzutage immer noch in klassischer Form, also „Face-to-Face“, generiert, weitergegeben und archiviert. Es werden aber immer mehr medienbasierte Methoden unter Nutzung der IuK-Technologien eingesetzt, was im Folgenden kurz dargestellt werden soll.

2.9.1 Nutzung von Medien und Technik im Wissensmanagement

Im Internetzeitalter kommt den Medienformen in den unterschiedlichsten Bereichen eine große Bedeutung zu, so auch im Wissens- oder Knowledge Management. Durch Nutzung von Emails, Mailinglisten, Newslettern und des Intranets, lassen sich in kurzer Zeit viel Wissen und Information verteilen. Lernen, auch in globalen Vernetzungen, wird vereinfacht, und Lerninhalte werden multimedialer dargestellt.

Daten lassen sich mit der heutigen Technik und den Multimedia-Elementen sehr einfach darstellen, also nicht nur als Textversion, sondern auch mit Ton- oder Videosequenzen. Bisher setzen nur einige große Unternehmen Multimedia in der Fortbildung ein. Was versteht man aber unter diesem Begriff? „Multimedia bezeichnet die Integration verschiedener Speicher- und Präsentationstechnologien auf einer Plattform. Wichtigstes Charakteristikum multimedialer Programme ist neben der Medienintegration die Interaktivität, d. h. der Nutzer kann den Programmablauf beeinflussen, die Steuerung liegt nicht mehr exklusiv beim Programm.“51 Multimedia bedeutet also eine dynamische „Kombination verschiedener Medien“52, wodurch die Nutzung der Lernplattform interaktiver und attraktiver wird.

Die neuen IuK-Technologien umfassen auch Konferenzsysteme. Diese Systeme werden aus Zeit- und Kostengründen bereits in vielen Unternehmen in Form von Telefon- oder Videokonferenzen erfolgreich eingesetzt. „Die Unternehmensberatung Frost & Sullivan prognostiziert, dass dieser Sektor im Jahr 2004 gar die [...] Grenze von 20 Prozent überschreitet.“53 Über Videos und Videokonferenzsysteme können wichtige Geschäftsereignisse berichtet werden. So wird die zeitgleiche Zusammenarbeit unterstützt, wenn die Mitarbeiter räumlich getrennt sind.

Eine Datenbanknutzung hat den Vorteil, dass sich das gespeicherte Wissen dort schneller aktualisieren lässt als auf Printmedien. Mit Hilfe von Suchmaschinen und Schlagworten hat man das Wissen nach bestimmten Suchkriterien geordnet per Knopfdruck parat54. Hier handelt es sich meist primär um Faktenwissen, und es ist darauf zu achten, dass das Wissen sinnvoll in die Datenbank eingegeben wird.

Bei besonders umfangreichen impliziten Wissensbeständen bietet es sich an, die Wissensträger mit den Wissenssuchenden in Kontakt zu bringen, anstatt alles Wissen mühsam zu katalogisieren. Die Wissenskarten (vgl. Abschnitt 2.4, Wissensrepräsentation) oder auch sog. „knowledge highways“55, die als eine Art Straße den Weg zum Wissensträger darstellen, ermöglichen eben diese Interaktion. Auch der Form der virtuellen Teamarbeit kann es gelingen, Wissensträger mit Wissenssuchenden zusammen zu bringen.

2.9.2 E-Learning

Wie im vorangegangenen Abschnitt kurz erläutert, gibt es bereits umfassende Möglichkeiten, neue Technologien in der Aus- und Weiterbildung zu nutzen. Was ist nun aber das Besondere und Neue am Bereich E-Learning?

In der Touristik gibt es bereits einige gute Beispiele, die in die richtige Richtung gehen. Die TUI AG hat E-Learning als Individualentwicklung eingeführt. Die webbasierten Trainings der TUI umfassen u. a. die Module „World of TUI“ für die internen Konzernmitarbeiter und die „Robinson Welt“ als externes Produkttraining für Reisebüroexpedienten.56 Schwerpunktthemen sollen erst mal sind Softwareschulungen, Sprachentrainings und eine Einführung in die touristische Dachmarke „The world of TUI“ sein.57

Als weiteres Beispiel soll Deutschlands größte Dachorganisation für Reisebürokooperationen, die Quality Travel Alliance (QTA), angeführt werden. „Als Alternative zu herkömmlichen Seminaren will [...] QTA eine E-Learning-Plattform ausbauen und so Weiterbildung via Bildschirm ermöglichen.“58

Allerdings sind viele Produkte weit davon entfernt, sich E-Learning-Programm nennen zu können, da bestimmte Merkmale komplett fehlen. Eine CD-Rom mit Bildern und Produktinformationen oder die Internetseite einer Destination mit rein statischen Informationen, einigen Links und pdf-Dokumenten zum Download ist nicht ausreichend, um es vor den Reisebüroexpedienten oder Endkunden als E-Learning- Programm anbieten zu können. Auch interne Weiterbildungsmöglichkeiten im Intranet, bei denen lediglich Textdokumente ausgedruckt werden können, um damit zu lernen oder Tests per Hand auszufüllen, bedeuten nicht E-Learning im eigentlichen Sinn, trotz Einsatz von IuK-Technologien.

E-Learning verbindet die multimedialen Möglichkeiten, die die heutigen Soft- und Hardwaretechnologien bieten. In virtuellen Seminaren, On- und Offline-Kursen, in der Gruppe oder als Einzelperson kann sich jeder Mitarbeiter zu bestimmten Themengebieten weiterbilden. E-Learning geht aber weit über den technologischen Aspekt hinaus. Als Teil des Wissensmanagements und der Personalentwicklung in Unternehmen verbindet es die Lerninhalte mit einer Kursdidaktik und wird unter Nutzung der Multimediatechnologien aufbereitet und unterstützt.

3 E-Learning im Unternehmen

Als Grundaufgabe der Personalentwicklung ist die Personalbildung zu sehen. Auf Grund des raschen wirtschaftlichen und technologischen Wandels müssen „mehr Entscheidungen in immer kürzeren Zeiteinheiten“59 getroffen werden. Um entsprechend schnell und flexibel reagieren zu können, muss jeder einzelne Mitarbeiter ein gewisses Maßan Selbstkoordination haben, nicht nur bei seiner täglichen Arbeit, sondern auch bei der beruflichen Fortbildung.

Die Praxis der Weiterbildung ist gekennzeichnet durch intensiven Einsatz unterschiedlicher Medien und Medienkombinationen. Im Rahmen des E-Learning im Unternehmen werden unternehmensrelevante Soft- und Hardwarelösungen eingesetzt, um für den Mitarbeiter die optimale Lernumgebung zu bieten und einen entsprechend effektiven Lernerfolg zu erzielen. Allgemein bedeutet Corporate E-Learning also das Lernen mit elektronischen Medien für die berufliche Qualifikation, sowohl für den aktuellen Arbeitgeber als auch für die eigene Langfrist-Karriere.60

3.1 Definition von E-Learning

Unter E-Learning versteht man im weitesten Sinne Lernen und Lernmethoden mit Hilfe elektronischer Medien. Diese sehr allgemeine Definition beschreibt aber noch nicht exakt, was man tatsächlich unter E-Learning versteht.

Wenn im Rahmen der computer- und internetbasierten Aus- und Weiterbildung den Mitarbeitern ein Computer, einige elektronische Dokumente und eine CD-Rom zur Verfügung gestellt werden, wird damit nur ein kleiner Teilbereich von vielen Möglichkeiten genutzt, die E-Learning tatsächlich bietet. Im E-Learning wird vielmehr die gesamte heutzutage vorhandene Multimediatechnologie verwendet. Das bedeutet, dass „Inhalte aus unterschiedlichsten Quellen und Zusammenhängen in neue, einheitliche Medienprodukte eingebracht werden [können] und ein harmonisches Ganzes ergeben.“61

E-Learning umfasst demzufolge Lernmethoden, die durch IuK-Technologien unterstützt bzw. ermöglicht werden. Ein wichtiger Punkt dabei ist, „dass diese Technologien mit dem Lernprozess selbst unmittelbar verbunden sind und nicht nur rudimentäre Hilfsmittel darstellen.“62

Des Weiteren ist ein E-Learning-Programm gekennzeichnet durch das Merkmal der Interaktivität. Dies bedeutet, dass ein Programm nicht einfach abläuft, sondern das System auf die Schritte des Anwenders reagiert, er es beeinflussen und das System sich darauf einstellen kann. E-Learning hat demnach nicht nur eine rein technologische, sondern auch eine kommunikative Dimension.63

E-Learning ist folglich eine neue Methode des interaktiven Lernens, die auf den Einsatz elektronischer Medien unter Nutzung von elektronischen Informations- und Kommunikationssystemen aufbaut. Die Lernenden können über das Inter-, Intra- oder Extranet zeit- und ortsunabhängig auf die Lerninhalte zugreifen. Eingeschlossen sind darin auch alle mediengestützten Lernformen ohne Netzzugang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Definition E-Learning

In der Tourismusbranche hat E-Learning noch keinen breitgefächerten Einzug gehalten, aber einige Unternehmen gehen in dieser Hinsicht bereits mit dem Trend der Zeit. Zu unterscheiden sind dabei interne E-Learning-Programme zur Aus- und Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter einerseits und andererseits externe Lernprogramme für Expedienten, Touristen, Geschäftspartner und Zulieferer. Im Tourismus gibt es bereits beide Programmtypen, wobei viele Unternehmen allerdings den Schwerpunkt auf externe Programme für Vertrieb- und Marketingzwecke legen.

3.2 Entwicklung des E-Learning

E-Learning erfuhr in den letzten Jahren zunächst einen großen Boom sowohl im universitären Bereich als auch in den Unternehmen und zur privaten Fortbildung. Doch darauf folgte eine Ernüchterung.64 Man stellte fest, dass es nicht nur immense Vorteile zur Aus- und Fortbildung gibt, sondern diese Lernmethode auch gewisse Nachteile mit sich bringt.

Den Ursprung fand E-Learning im Bereich der Universitäten. Zum Zweck der global vernetzten Forschung an großen Projekten, bediente man sich des Internets, um sich mit anderen Wissenschaftlern und Studenten weltweit austauschen zu können. Oft waren diese Projekte von der Wirtschaft unterstützt und gefördert.

Durch den Erfolg des E-Learning als Wissensaustauschsbasis richteten sich die Unternehmen bald selbst entsprechende E-Learning-Vorrichtungen ein. Besonders die IT-Branche, Finanzdienstleister und Versicherungen, Automobilhersteller und der Einzelhandel waren Vorreiter auf diesem Gebiet.65 In der Studie „E-Learning im europäischen Vergleich“ sind es insbesondere diese o. g. Branchen, die dem deutschen E-Learning-Markt den stärksten Auftrieb geben66 (vgl. Abschnitt 3.5, Best Practice Beispiele). Für große und weltweit tätige Unternehmen bietet diese neue Form des Lernens bedeutende Zeit- und Kostenvorteile.

Internetanschlüsse gab es in zunehmendem Maßauch in kleineren Unternehmen und Privathaushalten. und „in den letzten Jahren wurden zunehmend computergestützte Informationssysteme entworfen.“67 Dadurch wurde die Kommunikation und Zusammenarbeit in Gruppen über große Entfernungen ermöglicht. In einem virtuell stattfindenden Seminar werden die Lernmöglichkeiten im weltweiten Netzwerk Internet genutzt. So gewann E-Learning in der internen betrieblichen als auch in der privaten Fortbildung an Bedeutung.

3.3 Einsatzbereiche von E-Learning

Generell setzt sich E-Learning als Lehr- und Trainingsmethode immer mehr durch. Kurse und Vorlesungen an Schulen und Hochschulen werden fach- und regionsübergreifend angeboten. Die Studierenden können online ihre Kursmodule bearbeiten und sich mit Kommilitonen und Professoren austauschen. Virtuelle Universitäten haben mittlerweile ein wachsendes Angebot an Onlinekursen, wie z. B. die Fernuniversität Hagen und die Virtuelle Hochschule Bayern.68

Im Bereich der Wirtschaft und der Unternehmen wird E-Learning in der Personalentwicklung eingesetzt. Als zusätzliches Lernangebot und unter Nutzung der IuK-Technologien werden neue Trainingsmethoden entwickelt und diese in die unternehmensspezifischen Wissensmanagement- und Human-Resources-Development- Strategien69 eingebettet.

Die Integration von E-Learning im Unternehmen findet in der Wirtschaft und diversen Branchen immer größeren Zuspruch, da die umfassenden Vorteile der Effektivität und Effizienz von Lernzielen dem Unternehmen als auch den Mitarbeitern zu Gute kommt.

Auch in der Tourismusbranche hält E-Learning Einzug, wenn auch noch recht langsam. Als Beispiel aus der Hotellerie sei hier die Hotelkette „Kempinski“ angeführt. Die Personalentwicklungsabteilung im „Hotel Adlon“ in Berlin hat E-Learning als Teil der HR-Strategie70 im weltweit tätigen Konzern eingeführt zur „Qualifizierung, Qualitätssicherung und deren Einbettung in die Unternehmenskommunikation“.71

3.4 Studien zu Corporate E-Learning

Diverse Studien und Statistiken belegen eine wachsende Bedeutung von Wissensmanagement und E-Learning als Bestandteil des Bildungsmanagements in großen Unternehmen. Im Report „E-Learning in deutschen Unternehmen“ wird dargestellt, dass eine wachsende Anzahl von Unternehmen die Einführung von E-Learning-Angeboten plant.72

Die unicmind.com AG fand bei einer Befragung der Top-350 Unternehmen in Deutschland heraus, dass E-Learning dort bereits mit 90% einen sehr hohen Verbreitungsgrad erreicht hat73, aber der Nutzungsgrad ist nicht gleich oder sogar wenig intensiv. E-Learning wurde hauptsächlich aus Kostengründen eingeführt, allerdings nutzen nur 25% der Unternehmen WBTs.74

Laut einer Umfrage der Unternehmensberatung Detecon hat sich auf dem deutschen Weiterbildungsmarkt ein neues Verständnis für E-Learning als wichtiger Bestandteil des Bildungsmanagements manifestiert. Größere deutsche Unternehmen, die E-Learning bereits nutzen, streben danach einen E-Learning-Anteil von 20-25% an ihren Weiterbildungsaktivitäten an.75 Demnach wird sich auch „der Anteil von E-Learning (an Weiterbildungsbudgets) in den nächsten Jahren durchschnittlich von ca. 5 auf 10%“ verdoppeln.76

„Nach Angaben des Deutschen Multimedia Verbandes (dmmv) in Düsseldorf setzt heute bereits jede dritte Firma computer- und netzbasierte Lernprogramme ein.“77 Daraus folgt eine immer intensivere Nutzung von CBTs und WBTs auch im Bereich der betrieblichen Aus- und Weiterbildung (vgl. Abschnitt 3.6, Erscheinungsformen). Darüber hinaus wurden auf europäischem Gebiet bereits umfassende Studien zu E-Learning durchgeführt. In der „Marktstudie E-Learning“78 wurden 10.000 Unternehmen in sieben produzierenden und acht Dienstleistungssektoren befragt, davon 1.500 mit Sitz in Deutschland.

Großbritannien ist demnach bzgl. des E-Learning-Einsatzes Vorreiter, gefolgt von Italien, Deutschland und Frankreich. Alternative Formen der Weiterbildung werden um so eher eingesetzt, je größer das Unternehmen ist. „Während nur 13% der kleinen Unternehmen E-Learning einsetzen, ist dieser Anteil doppelt so hoch in großen Firmen.“79

Weiterbildungsintensive und EDV-nahe Branchen, wie Versicherungen, Elektronikkonzerne, Banken und Telekommunikationsunternehmen, sind besonders affin für E-Learning.80 Banken, Versicherungen und EDV-Dienstleister werden als „Aufsteiger“-Branchen im E-Learning gesehen, Versicherungen und Elektronikkonzerne im Übergang, da die Nutzungsraten sehr hoch, das Wachstumspotential dagegen nur noch durchschnittlich ist. Eine Mittelfeldposition belegen der Einzelhandel, die Medienbranche und auch der Tourismus. In dieser Position sind sowohl E-Learning-Nutzungsraten als auch das Wachstumspotential durchschnittlich.81

3.5 Best Practice Beispiele

Großunternehmen haben bereits früh die Bedeutung von professionellem Wissensmanagement erkannt und bauen im Rahmen ihrer Personalentwicklung auf die Unterstützung elektronischer Medien. IuK-Technologien werden in vielfältiger Weise zur Aus- und Weiterbildung eingesetzt. Große Konzerne haben die erforderlichen Finanzmittel zur Erstellung von individuellen, maßgeschneiderten Lösungen. Damit können qualitativ hochwertige Lernprodukte entwickelt und externe Spezialisten zu Rate gezogen werden. Bei kleineren Unternehmen sind die Mittel für hohe Entwicklungskosten für ein entsprechendes E-Learning-Programm begrenzt, aber auch hier gibt es individuelle Möglichkeiten.

Einige Unternehmen sind nach amerikanischem Vorbild dazu übergegangen sog. „Corporate Universities“ einzurichten. Den Anfang machte u. a. Daimler Chrysler im Jahr 1998.82 Corporate Universities sind firmeneigene Universitäten, die mit externen Technologieanbietern und Hochschulen zusammenarbeiten. Hochschulen werden so zum interessanten Partner für Kooperationen und gemeinsame Projekte für Industriekunden. Es können firmeneigene Master-Abschlüsse erworben und verschiedene Seminare und Kurse nach dem Prinzip eines universitären Lehrbetriebs belegt werden.83 Die Veranstaltungen bestehen aus Präsenzseminaren, größtenteils aber aus Onlinekursen.

Corporate Universities sind auch in einigen anderen Branchen zu finden, bspw. bei Motorola, Dell, Apple, McDonald’s und WalMart. Auch Hotelkonzerne und Fluglinien haben auf diesem Gebiet begonnen Strategien zu entwickeln, so z. B. der Hotelkonzern Marriott, Southwest Airlines und Lufthansa.84

Weitere Beispiele findet man in den Aufsteigerbranchen (vgl. Abschnitt 3.4, Studien). Der Chemiekonzern BASF hat E-Learning-Maßnahmen seit 1990 konsequent in seine Aus- und Weiterbildungsstrategie integriert. Das Konzept war sehr erfolgreich, und heute finden bereits 50% der Seminare virtuell und mit Hilfe der Multimediatechnologien statt.85

Die Versicherung Allianz hat zur Ausbildung der Nachwuchskräfte die Plattform „ALF“ (Allianz-Lern-Forum) eingerichtet, und Henkel führt weltweit im Konzern eine Lern- und Wissensplattform ein.86 Die Hypo Vereinsbank setzt auf neue Lernmethoden in der „HVB Akademie“87 und auch große Elektronikkonzerne, wie Siemens88 oder IBM89, setzen in zunehmenden Maßauf E-Learning-Programme im Rahmen ihres Bildungs- und Wissensmanagements. British Aerospace plc90 und die European Aeronautic Defence and Space Company (EADS)91 haben eigene Abteilungen eingerichtet, die sich hauptsächlich mit den Themen Wissensmanagement, Aus- und Weiterbildung und E-Learning beschäftigen.

Es gibt noch sehr viel mehr gute Beispiele für die erfolgreich Einführung von E-Learning in Unternehmen auf dem deutschen, europäischen und internationalen Markt. Im Rahmen von Benchmarking92 wird häufig auf die Best Practice Beispiele dieser Unternehmen zurückgegriffen. Aber auch andere Unternehmen, v. a. KMU, haben die Bedeutung von strategischen Wissensmanagement erkannt und informieren sich über Möglichkeiten des E-Learning.

3.6 Erscheinungsformen

Im Zuge der technologischen Neuerungen und den damit verbundenen multimedialen Möglichkeiten in der Computer- und Internetwelt gibt es E-Learning-Programme in unterschiedlichen Formen und Ausprägungen. Welche Soft- und Hardware man einsetzt, wenn man E-Learning als zusätzliche Trainingsmethode im Unternehmen einführen möchte, hängt von den jeweiligen spezifischen Lernzielen des Unternehmens und den individuellen Lernbedürfnissen der Mitarbeiter, und damit der Endnutzer des Programms, ab. Generell gibt es aber keine technologischen Beschränkungen.

3.6.1 Computer Based Training

Bei Computer Based Training (CBT) werden Kurse und bestimmte Lerninhalte am Computer bearbeitet. CBTs sind meist auf einer CD-Rom oder DVD gespeichert oder können von einem Server heruntergeladen werden.93 Nutzer eines solchen Programms bearbeiten diese dann am Computer oder mit Hilfe von anderen mobilen Endgerätes, wie einem Pocket PC oder PDA. Im Gegensatz zu Web Based Trainings (siehe Abschnitt 3.6.2) wird offline daran gearbeitet.

Häufig werden CBTs auf einer CD-Rom geliefert, die auf dem Computer des Anwenders installiert wird. Der Lernende hat dann eine eigene Benutzeroberfläche, die er zum Lernen individuell einrichten und benutzen kann.

„Beim CBT handelt es sich um eine in erster Linie nicht-tutorielle Form des E-Learning, bei dem das Selbststudium im Vordergrund steht.“94 Eine Kommunikation erfolgt, wenn überhaupt, auf asynchrone Weise.95 CBTs sind also Einzelplatzlösungen und meist instruktional strukturiert.

Ein CBT hat den Vorteil, dass “in der Regel die jeweiligen Informationen, Animationen und Simulationen eine bessere Qualität haben.“96 Allerdings ist diese Lernmethode eher statisch und begrenzt interaktiv. Eine Interaktion mit dem Tutor oder anderen Lernenden ist, wenn überhaupt, nur zeitversetzt möglich.

3.6.2 Web Based Training

“Web-based training (WBT) is an innovative approach to distance learning in which computer-based training (CBT) is transformed by the technologies and methodologies of the World Wide Web, the Internet, and intranets. Web-based training presents live content [...] in a structure allowing self-directed, self-paced instruction in any topic.”97

WBT ist also netzbasiertes Training. Das Lernen geschieht online unter Nutzung des World Wide Web (www) im Internet oder im Intranet des Unternehmens. Man spricht deshalb auch von Distance- oder Online-Learning. Das www ist ein Teilnetz des Internets, in dem auf Hypertext- und Multimediadokumente zugegriffen werden kann. Die systemunabhängige Dokumentenbeschreibung erfolgt mittels Hyper Text Markup Language (HTML)98.

Bei der Nutzung von WBTs sind die Lerninhalte zentral auf einem Server abgelegt und werden dort durch die angeschlossenen Nutzer abgerufen. Auf den Server greifen viele verschiedene Anwender von unterschiedlichen Orten zu. Nach dem sog. „Client-Server- Prinzip“99 können sie darüber hinaus vernetzt werden und miteinander kommunizieren. Die Nutzerdaten werden dabei zentral gepflegt und die Updates der Lerninhalte werden vereinfacht und beschleunigt.

WBTs sind meist sehr interaktiv gestaltet und enthalten außerdem Links zu anderen Lernressourcen, auf die direkt online zugegriffen werden kann. WBTs sind also hypermedial strukturiert.

Des Weiteren sind WBTs oft Teil eines sog. „Learning Management Systems“ (LMS). Sie bieten u. a. die Möglichkeit einer Kommunikation mit den Dozenten und den Mitlernenden in vielfältiger Form und auf verschiedenen Wegen, sowohl synchron als auch asynchron. Die Kursteilnehmer sind mit den Tutoren vernetzt und können audiovisuell kommunizieren100, z. B. durch Nutzung von Email, Chat oder Foren. (siehe Abschnitt 5.5.3, Bausteine). Dadurch ist „ein hoher Grad an Interaktion möglich.“101 Die LMS werden in Abschnitt 5.5.2 ausführlich erklärt.

3.6.3 Blended Learning

Unter Blended Learning Konzepten versteht man Lernsysteme, die klassische Präsenztrainings oder schriftliche Fernschulungen mit Formen des CBT und WBT mischen. Abgeleitet von der Whiskyproduktion, wo die Mischung bzw. das Verschneiden die Qualität des Blended Whisky ausmachen, werden beim Blended Learning unterschiedliche Lernformen kombiniert und zu einem Trainingskonzept zusammengeführt.102

Blended Learning wird in der Fachliteratur auch als integriertes Lernen, hybrides Lernen oder „Multi Method Learning“ bezeichnet.103 Dieses Konzept umfasst virtuelle und nicht-virtuelle, stationäre und mobile, statische und dynamische, synchrone und asynchrone als auch individuelle und kollektive Trainings- und Lernelemente.

Präsenzveranstaltungen werden durch die Anwendung von computer- oder webbased Trainingseinheiten nicht überflüssig, aber sie lassen sich deutlich reduzieren.

E-Learning setzt hier in der Vorbereitungsphase (Kursauswahl, Lehrmaterialentwicklung) bzw. Nachbereitungsphase (Kursevaluierung, Transferunterstützung) von Seminaren ein.105 Die Kursteilnehmer können durch E-Learning nach eigenem Ermessen und Bedarf mit dem Lerninhalt umgehen. Dies bringt alle Teilnehmer auf ein einheitliches Lernniveau und spart dem Unternehmen wiederum Zeit und Kosten.

Da E-Learning die klassischen Seminarverans taltungen im Rahmen der Personalentwic klung nicht ersetzt sondern ergänzt, ist diese dritte Erscheinungsf orm des E- Learning, das

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Blended Learning Module104

Learning, für die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter am geeignetsten.

3.7 Vor- und Nachteile

E-Learning wird neuerdings sehr gepriesen als die Zukunft der Aus- und Weiterbildung, da es viele Vorteile mit sich bringt. Es gibt aber auch eine Reihe von Nachteilen. Im folgenden Abschnitt soll die pro und contra Seite des E-Learning für das Unternehmen auf der einen Seite und für den Mitarbeiter und Nutzer eines solchen Programms auf der anderen diskutiert werden. Vor- und Nachteile, die für beide Seiten gleichermaßen gelten, sind den jeweiligen Abschnitten vorweggenommen.

3.7.1 Vorteile

Für Unternehmen und Mitarbeiter

Ein erster Vorteil von E-Learning Kursen ist die bedeutende Zeitersparnis im Vergleich zu Präsenztrainings, was sowohl dem Unternehmen als auch den Teilnehmern zu Gute kommt. Ein Grund hierfür ist u. a., dass der Lernende sein Lerntempo selbst bestimmen kann und dadurch die Konzentration auf das Wesentliche deutlich höher ist. Für die Firma fallen Reisezeiten und erhöhte Arbeitsausfallszeiten weg. Mit E-Learning wird also schneller und effizienter gelernt, und es ist anwendungs- und relevanzorientierter.

Bei der Nutzung von E-Learning gibt es keine räumlichen oder zeitlichen Beschränkungen. Es wird unabhängig von Ort und Zeit gelernt. E-Learning folgt dem Prinzip „anyone, anytime, anywhere“106. Daraus folgt, dass Lernen überall und zu jeder Zeit möglich ist und diese Trainingsmodule global einsetzbar sind. Einzige Vorraussetzungen dafür sind ein Computer- und Internetzugang und etwas Ruhe.

E-Learning Module können sowohl nach den Bedürfnissen des Unternehmens als auch des Lernenden ausgerichtet werden. Für das Unternehmen wird somit die Effektivität des Trainings erhöht. Für den Lernenden bringt dieser Aspekt eine erhöhte Motivation und folglich einen höheren Lernerfolg mit sich.

Des Weiteren bieten E-Learning-Programme “opportunities for group training (asynchronous and synchronous) as well as individual training”107, die Module können also in Gruppen oder ganz individuell bearbeitet werden. In der Praxis immer beliebter sind Mischformen, bei denen jeder abwechselnd einzeln als auch in Gruppen arbeitet.

[...]


1 Cedefop reference series 31, S. 10

2 http://www.knowman.it/wissmag.htm: „Abnehmende Halbwertszeit von Wissen“ ist die „Zeit, nach welcher die Hälfte des Wissens einer Disziplin durch neue Erkenntnisse ersetzt ist“

3 vgl. Neumann, Nacke, Ross (2002), S. 5

4 vgl. http://www.checkpoint-elearning.de/index.php?co=1&aID=549

5 Mertins, Heisig, Vorbeck (2001), S. 35

6 Probst et al. (1999), S. 46

7 vgl. North (1999), S. 40

8 Reinmann-Rothmeier, Mandl (2002), S. 9

9 Unter „trägem Wissen“ wird theoretisches Wissen verstanden, das für die Lösung komplexer, realitätsnaher Probleme nicht genutzt werden kann. Es besteht eine „Kluft zwischen Wissen und Handeln“ (vgl. Gruber et al. (1999), S.1 u. S.16)

10 Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Reinmann-Rothmeier, Mandl (2002), S. 7-9

11 vgl. Reinmann-Rothmeier (2001), S. 14

12 Quelle: eigene Darstellung

13 vgl. North (1999), S. 49

14 vgl. Reinmann-Rothmeier (2001), o. S.

15 Reinmann-Rothmeier (2001), S. 8 u. S. 20

16 Reinmann-Rothmeier, Mandl (1999), S. 1

17 http://www.escio.uni-essen.de/Download/Probst,%20Romhardt%20- %20Bausteine%20des%20Wissensmanagement%20-%20Ein%20praxisorientierter%20Ansatz.pdf

18 Quelle: eigene Darstellung

19 vgl. North (1999), S. 41

20 Quelle: vgl. North (1999), S. 41

21 vgl. Reinmann-Rothmeier (2001), S. 26

22 http://www.business-wissen.de/de/themen/thema9.html

23 http://www.gdnae.de/tagungen/bonn2000/barmelis.htm

24 Steinmann, Schreyögg (2000), S. 470

25 vgl. Nonaka, Takeuchi (1997), S. 84

26 North (1999), S. 51

27 Quelle: Darstellung in Anlehnung an Nonaka, Takeuchi (1997), S. 75

28 http://www.innovation-aktuell.de/kl0816.htm

29 Davenport, Prusak (1998), S. 148

30 Probst et al. (1999), S. 110

31 Davenport, Prusak (1998), S. 152

32 Probst et al. (1999), S. 114

33 Mertins, Heisig, Vorbeck (2001), S. 49

34 vgl. Probst et al. (1999), S. 295 ff.

35 vgl. Frey in Reinmann-Rothmeier, Mandl, (2000), S.739 ff.

36 Best practices sind „effektive Methoden zur Durchführung eines Prozesses oder Teilprozesses, die innerhalb oder auch außerhalb des Unternehmens als Optimallösungen anerkannt worden sind“. (Davenport, Prusak (1998), S. 318)

37 Probst et al. (1999), S. 235

38 Magnus (2001), S. 97

39 vgl. Wenger, Snyder (2000), S. 139

40 Reinmann-Rothmeier (2001), S. 25

41 TQM: Total Quality Management: Das Qualitätsmanagement der Organisation umfasst alle Bereiche des Unternehmens. Qualität, Kundenzufriedenheit und langfristiger Geschäftserfolg stehen hier im Mittelpunkt. (vgl. Gewald (1999), S. 378-380)

42 vgl. Olfert (2001), S. 203: Job rotation ist „ein Arbeitswechsel oder Arbeitplatzwechsel“

43 vgl. Olfert (2001), S. 204: „Job enlargement ist eine Aufgabenerweiterung, bei der neue qualitativ gleich- oder ähnlichwertige Aufgaben zusätzlich zu den bisher von Mitarbeiter ausgeführten Aufgaben hinzukommen.“

44 vgl. Olfert (2001), S. 205: „Job enrichment stellt eine Aufgabenbereicherung dar, bei der neue qualitativ höherwertige Aufgaben den bestehenden Aufgaben hinzugefügt werden“.

45 vgl. W&V Compact 06/2004, S. 8: Unternehmerische Maßnahmen in der Krise

46 vgl. W&V, 17/2004, S. 51: Maßnahmen gegen Wissensverlust

47 Mertins, Heisig, Vorbeck (2001), S. 27

48 Learntec News, Nr. 3, Jan. 04, S. 30

49 vgl. Olfert (2001), S. 450

50 Cedefop reference series 31, S. 15

51 http://www.osthus.de/Service/Glossar/Multimedia

52 Schulmeister (2002), S. 19

53 http://www.vitec-distribution.com/downloads/pdfspresse/office-verlagvkonf.pdf

54 http://www.talessin.de/wissen/kapitel08.html

55 “Knowledge highway”: gibt an, wo sich Wissen im Unternehmen befindet (vgl. http://www.themanagementor.com/kuniverse/kmailersuniverse/manukmailers/05022.htm )

56 Vortrag Renate Ronnewinkel: Individualentwicklung von WBT in der World of TUI, Learntec 2004

57 vgl. http://www.im-c.de/homepage/index.htm

58 FVW, Nr. 26, Okt. 03, S. 81

59 Olfert (2001), S. 421

60 Bauer, Philippi (2001), S. 71

61 Bauer, Philippi (2001), S. 97

62 Seufert, Back, Häusler (2001), S. 13

63 vgl. Bauer, Philippi (2001), S. 102

64 vgl. Neumann, Nacke, Ross (2002), S. 29

65 vgl. Neumann, Nacke, Ross (2002), S. 155

66 http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2002/091002/e-learning.shtml

67 http://webinfo.campus.lmu.de/viewevent.cfm?ev=72886&sort=type&invoke=ps&invokeID=16856&cl=12

68 http://www.fernuni-hagen.de/ und http://www.vhb.org/

69 http://dict.leo.org: human resources development (engl.): Personalentwicklung

70 HR: Human Resources (engl.): Abk. für Personalabteilung

71 KMK Pressetext, Learntec 04, S. 1

72 http://www.symposion.de/elearning/index.htm

73 vgl. unicmind.com AG (2001), S. 5

74 vgl. unicmind.com AG (2001), S. 7-8

75 vgl. Detecon (2004), S. 11

76 vgl. Detecon (2004), S. 14

77 http://www.jobpilot.de/content/journal/weiterbildung/elearn02-03.html

78 Köllinger, Ross (2003), o. S.

79 Köllinger, Ross (2003), S. 15

80 Köllinger, Ross (2003), S. 11-13

81 Köllinger, Ross (2003), S. 18

82 http://www.ashridge.org.uk/web/Ashridge.nsf/w/ASD/$file/GermanComm2003.pdf

83 vgl. Bauer, Philippi (2001), S. 75-77

84 Schulmeister (2001), S. 115 ff.

85 Neumann, Nacke, Ross (2002), S. 193

86 Neumann, Nacke, Ross (2002), S. 199

87 vgl. http://www.hvb-akademie.de/

88 vgl. http://mchh9nta.mchh.siemens.de/tcmservlet/icnmucelp/de/indexbig.htm

89 vgl. http://www-306.ibm.com/services/learning/ites.wss/de/de?pageType=page&contentID=a0003459

90 Mertins, Heisig, Vorbeck (2001), S. 138 ff.

91 vgl. http://www.eads.net/frame/lang/de/1024/content/OF00000000400003/2/24/31404242.html

92 Unter „Benchmarking“ (internes, wettbewerbsorientiertes oder branchenübergreifendes) wird eine Controllingtechnik verstanden, bei der unternehmensinterne Beobachtungsobjekte mit ausgewählten Bezugsobjekten verglichen werden, um daran anschließend qualitätserhöhende Maßnahmen zu ergreifen. (vgl. Gewald (1999), S. 21)

93 vgl. KMK GmbH (2002), S. 37

94 http://de.wikipedia.org/wiki/E-Learning

95 Synchrone Medien werden zeitgleich genutzt, z.B. Chats oder Whiteboards. Bei asynchronen Medien ist die Kommunikation zeitversetzt, z.B. Email oder Diskussionsforen (vgl. Seufert et al (2001), S. 38-45)

96 Röll (2003), S. 299

97 http://www.wbtic.com/primerwhatiswbt.aspx)

98 HTML: Hyper Text Markup Language: Standardprogrammiersprache für die Erstellung von Internetseiten und Darstellung ihrer Elemente; Verweise (Hyperlinks) können zu anderen Stellen im eigenen Projekt oder zu beliebigen anderen Adressen im World Wide Web führen (vgl. http://www.osthus.de/Service/Glossar/HTML)

99 vgl. Riekhof, Schüle (2002), S. 167 ff.

100 vgl. Olfert (2001), S.457

101 Röll (2003), S. 300

102 vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/BlendedLearning

103 vgl. KMK GmbH (2002), S. 30

104 Quelle: Darstellung in Anlehnung an Röll (2003), S. 329

105 vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/E-Learning

106 Köllinger, Ross (2003), S. 28

107 http://www.wbtic.com/primeradvdis.aspx

Details

Seiten
187
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638332248
ISBN (Buch)
9783638937450
Dateigröße
7.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v32525
Institution / Hochschule
Hochschule München – Fachbereich Tourismus
Note
1,0
Schlagworte
E-Learning Bestandteil Wissensmanagements Unternehmen

Autor

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Titel: E-Learning als Bestandteil des Wissensmanagements in touristischen Unternehmen