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Arbeitsmotivation im Gesundheitssektor - Qualitätszirkel

Hausarbeit 2002 27 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1.0 Einleitung

2.0 Qualitätszirkel – ein Überblick
2.1 Definition
2.2 Historische Entwicklung
2.3 Struktur und Technik der QC

3.0 Grundlagen der Motivationstheorie
3.1 Motiv, Motivation und Arbeitsmotivation – ein Überblick
3.1.1 Das Motiv
3.1.2 Motivation
3.1.3 Arbeitsmotivation
3.2 Motivarten nach Heckhausen
3.2.1 Leistungsmotiv
3.2.2 Anschlussmotiv
3.2.3 Machtmotiv
3.2.4 Neugiermotiv
3.3 X/Y - Theorie nach McGregor
3.4 Zwei – Faktoren – Theorie nach Herzberg

4.0 Mitarbeitermotivation durch QC
4.1 Entgeltsysteme für die QC – Arbeit

5.0 Fazit

Abb 1 Ursache – Wirkungsdiagramm

Abb 2 Pareto – Analyse

Abb 3 Einflussfaktoren des Leistungsmotivs

Abb 4 Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb 5 Prinzipien der vertikalen Aufgabenausweitung

Literaturverzeichnis

1.0 Einleitung

Im allgemeinen werden Krankenhäuser als Unternehmen definiert, in denen laut WHO Krankheiten geheilt, gelindert oder festgestellt werden und/oder Geburtshilfe geleistet wird. Die Wertschöpfung des Krankenhauses ist also die Gesundheitsleistung, die ihrerseits nur mit Hilfe der zahlreichen Mitarbeiter[1] erstellt werden kann.

Die zunehmende, durch die Gesundheitsstrukturreform bedingte Konkurrenzsituation der Krankenhäuser untereinander verlangt neben einem kostenorientierten Wirtschaften vermehrt nach hochmotivierten Mitarbeitern, die sich in ihrer Arbeitsleistung mühelos den veränderten Bedingungen anpassen können.

In der Annahme, dass Mitarbeiter in diesem Gesundheitssektor infolge von Resignation und Demotivation ihre Arbeitspotenziale unzureichend nutzen, befasst sich die vorliegende Arbeit mit der Frage, inwieweit ‚quality circle’[2] neben ihren unterstellten positiven Auswirkungen auf die Produktivität, doch eher als sinnvolles Instrument der Arbeitsmotivation von Mitarbeitern einzusetzen sind.

Es ist zu vermuten, dass bei entsprechender Einsetzung und Förderung von QC auf einer breiten Ebene, die Teilnahme und Mitarbeit zu einer veränderten, positiven Einstellung der Mitarbeiter führt. Der gesteigerter Leistungswille und zunehmende Identifikation mit dem Unternehmen, drücken sich in einer gesteigerten wirtschaftlichen Leistung ausdrückt und führen dadurch zu einem Mehrwert des Krankenhauses.

Ferner untersucht diese Arbeit, ob Entgeldsysteme in Kombination mit der QC - Arbeitdie unterstellten motivationalen Effekte noch steigern können.

2.0 Qualitätszirkel – ein Überblick

Im Zuge sich verändernder Managementtechniken wurden gegen Ende der siebziger Jahre die QC in Deutschland eingeführt. Dieses soziotechnische Instrument versprach Problemlösungen in verschiedenen Sektoren, so dass die QC vielfach als sogenannte „Wunderwaffe“ implementiert wurde.

2.1 Definition

Durch die unterschiedlichen Ausprägungen des QC – Ansatzes in den verschiedenen Organisationen, lässt sich eine einheitliche Definition nicht formulieren. Vielmehr weisen die konstituierenden Merkmale der QC auf dessen Charakter hin[3]. Daher bezeichnen QC kleine Gruppen von Mitarbeitern der unteren Hierarchieebenen, die regelmäßig und auf freiwilliger Basis zusammenkommen, um anstehende Probleme aus ihrem unmittelbaren Arbeitsbereich zu bearbeiten und Lösungsstrategien zu entwickeln. Dabei soll das Wissen und die Innovationskraft der Mitarbeiter in die Lösung der alltäglichen Probleme mit einfließen und direkt vor Ort, an ihrem Arbeitsplatz genutzt werden, Lösungsvorschläge sollen durch die Arbeitsgruppe selbst realisiert oder aber an die übergeordneten Managementebenen zur Bearbeitung weitergeleitet werden.

Der Charakter dieser Gruppenarbeitskonzeption besteht also darin, dass Mitarbeiter nach eigener Vorgabe Themen und Probleme auswählen, Lösungen erarbeiten und diese i.d.R. selbstständig umsetzen. Die Kenntnisse der Mitarbeiter über Arbeitsabläufe in ihrem Arbeitsbereich können hilfreich durch das Unternehmen genutzt werden[4]. Die beschriebene Autonomie der Arbeitsgruppe kann jedoch vereinzelt variieren, wenn bei der Problemlösung technisch determinierende Arbeitssysteme oder gar die Komplexität der betrieblichen Organisation betroffen sind[5].

Im wesentlich haben QC zwei übergeordnete Ziele: Zum einen finden sich soziale und damit auf die Person bezogen Zielsetzungen, die sich bei Implementierung von QC in der Arbeitszufriedenheit und zunehmender Identifikation mit dem Unternehmen ausdrücken sollen. Zum anderen sollen die ökonomischen und somit auf die betriebliche Organisation bezogenen Ziele den Arbeitsablauf und die Produktqualität optimieren[6].

2.2 Historische Entwicklung

Ursprünglich stammen die QC aus den USA, wo sie mit Hinblick auf die Qualitätskontrolle in der Rüstungsindustrie des Zweiten Weltkrieges perfektioniert wurden[7].

In den 50er Jahren institutionalisierten amerikanischen Berater diese Führungs-technik in japanischen Betrieben, um die Qualität der dortigen Produkte zu verbessern[8]. Besonders D.W.E Deming und Dr. J.M. Juran warben auf mehreren Vortragsreisen im Land der aufgehenden Sonne für diese neue Form, die zwischen 1955 und 1960 erstmals zu systemischen Qualitätskontrollen führte.

Im Zuge der Ölkrise Anfang der 70er Jahre gerieten vielen japanische Unternehmen in wirtschaftliche Bedrängnis und entwickelten aus ihrer Not die KAIZEN Philosophie in welche die QC einbezogen wurden[9].

KAIZEN bedeutet eine kontinuierliche Verbesserung, die sich auf alle Bereiche des menschlichen Lebens bezieht und nicht an der Werkspforte aufhört. Besonders bei fehlenden Finanzmitteln für umfangreiche Investitionen in Krisenzeiten veranlasst KAIZEN schrittweise Verbesserungen, die auf allen Hierarchieebenen durchgeführt werden. Die Ergebnisse der zahlreichen Bemühungen, oftmals in QC, können auch noch heute in Form von neuen innovativen, attraktiven und preiswerten Produkten auf dem Markt bewundert werden[10].

Die Einführung der QC in Deutschland erfolgte erst später. Die tayloristische Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit, mit teilweise grotesken Ausprägungen (etwa die Gestaltung der Speisepläne durch den Vorstand) und die Abkopplung der Arbeitsmotivation von rein monetären Aspekten hin zu einer intrinsisch motivierten Selbsterfüllung ermöglichten eine Veränderung in den Arbeitsabläufen deutscher Unternehmen[11].

Nach dieser anfänglichen Euphorie, erkannte man, dass der Erfolg japanischer Unternehmen nicht allein in der Verwendung von QC und KAIZEN begründet lag, sondern in dem komplexen Zusammenwirken zahlreicher sozialen Systemebenen von typisch japanischer Ausprägung. So waren doch eher die Identifikation mit dem Unternehmen als eine Art Schicksalsgemeinschaft (sog. keiretsu), der enorme Konformitätsdruck und der hohe Stellenwert der Gruppe war für die japanischen Erfolge wegbereitend[12].

Dennoch wurden die QC in Deutschland weitgehend erfolgreich eingesetzt und haben im Zuge der Gesundheitsstrukturreform, mit Hinblick auf die gesetzlich verordnete Qualitätssicherung auch in den Gesundheitssektor Einzug gehalten. Ergänzend muss jedoch hinzugefügt werden, dass gerade in den Krankenhäusern die QC nicht wie ursprünglich angedacht auf den unteren Hierarchieebenen eingesetzt werden, sondern vornehmlich den mittleren und oberen Management vorbehalten bleiben.

2.3 Struktur und Technik der QC

Bevor QC überhaupt im Betrieb implementiert werden können, bedarf es einer genauen Vorbereitung. Zunächst muss eine Steuerungsgruppe gegründet werden, die als entscheidendes und beschlussfassendes Organ in der ganzen QC – Struktur fortwährend die QC – Arbeit begleitet. Das Engagement innerhalb dieser Steuerungsgruppe und die von ihr ausgehende Förderung der gesamten Arbeit sind für den Erfolg dieses Führungskonzeptes mitunter entscheidend[13]. Gemessen an der Tatsache, dass diese Steuerungsgruppen optimal aus Mitgliedern der Leitungs-ebenen also Vertretern des mittleren und höheren Managements bestehen sollen, kann gesagt werden, dass sie bereits in vielen Krankenhäusern bestehen. Dort werden sie jedoch in irriger Weise als die eigentlichen QC geführt.

Hauptaufgaben der Steuerungsgruppe sind die Verabschiedung von QC – Strategien und Strukturen oder die Genehmigung der finanziellen, räumlichen und materiellen Ausstattung der QC – Arbeit. Besonders die Förderung des Interesses und Engagements der Mitarbeiter für die QC – Arbeit sollte durch dieses Gremium erfolgen[14].

Mitunter empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit Koordinatoren, welche die Implementierung und ersten Arbeitsschritte der QC betreuen.

Die methodische Anleitung, Begleitung und Moderation der QC – Arbeit erfolgt i.d.R. durch Betreuer oder sog. Moderatoren. Ihr Engagement muss in der Implemen-tierungsphase weitaus größer sein, als im weiteren Verlauf der Prozessarbeit. Lediglich bei Konfliktsituationen in der Gruppe oder zwischen der Gruppe und Vorgesetzten empfiehlt sich eine kontinuierliche und intensive Betreuung.

Erfahrungen in der praktischen Arbeit haben gezeigt, dass die Betreuung eines QC umso leichter fällt, wenn der Betreffende kein unmittelbares fachliches oder persönliches Interesse an der Problemlösung hat. So konnte ein Anforderungsprofil für die Moderatoren entwickelt werden. Die Koordinatoren sollen optimaler Weise einfühlsam, gruppenbezogen und konfliktfähig sind und dabei keine primären wissenschaftlichen Orientierungen vorweisen. Ausgeprägtes Karrierebewusstsein scheint für eine erfolgreiche Moderation innerhalb der QC kontraindiziert[15]. Dennoch sollte der Moderator bestimmte Visualisierungstechniken, wie etwa den Metaplan beherrschen oder zumindest anwenden können. Hierdurch lassen sich besonders Widersprüche oder Einwände bei der Bearbeitung der verschiedenen Problem-situationen verdeutlichen.

Die eigentliche Arbeit in den QC erscheint dagegen recht einfach. Zuerst müssen die bestehenden Probleme erkannt und in eine, nach Dringlichkeit geordnete, Hierarchie gesetzt werden. Die nachfolgende Auswahl, des zu behandelnden Problems zielt auf die Suche nach der/den Ursache(n) die zur Entstehung der Problemsituation herbeigeführt haben. Zudem werden Einflussmöglichkeiten abgegrenzt, wobei eine Markierung derjenigen Ursachen, die direkt beeinflusst werden können, ratsam scheint. Anschließend werden Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen und Probleme vorgeschlagen und festgelegt. Hierbei ist besonders die Gewichtung und Auswirkung der vorgeschlagenen Maßnahmen kritisch zu hinterfragen. Arbeitslisten oder auch sog. ‚to do – Listen’, die den genauen Ablauf oder Inhalt der geplanten Maßnahmen schriftlich fixieren, sind durch ihren verbindlichen Charakter ein hilfreicher Zusatz. Robert C. Cialdini bestätigt diese Aussage dahingehend, als dass er die Auffassung vertritt, demnach „...die Verbindlichkeit einer Zusage erhöht werden kann, indem diese schriftlich fixiert und öffentlich gemacht wird.“[16] Nach der Festlegung der Maßnahmen erfolgt nun eine spezifizierte Zielfestlegung, die in der darauffolgenden Umsetzung konkretisiert wird. Dies bedeutet, sofern keine zusätzlichen Probleme entstanden sind und gelöst werden müssen, dass die QC – Arbeit damit ihren Abschluss findet[17].

[...]


[1] Auf eine geschlechtsspezifische Trennung wird der Einfachheit halber hier verzichtet. Das Wort Mitarbeiter bedeutet daher weibliche und männlichen Mitarbeiter eines Unternehmens.

[2] Im folgenden QC abgekürzt.

[3] Bungard 1991

[4] Jung 2001, S. 602

[5] Bungard 1991

[6] Bungard 1988, S. 55

[7] Schmidt - Braße in Gros (Hrsg.) 1994

[8] Bungard 1991

[9] Bungard, Wiendiek und Zink 1992

[10] ebd.

[11] Wiendiek 1988, S. 69

[12] Olivier 1990, S. 66

[13] Schmidt – Braße in Gros (Hrsg.) 1994

[14] ebd.

[15] Schmidt – Braße in Gros (Hrsg.) 1994

[16] Cialdini 2001

[17] ebd.

Details

Seiten
27
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638119702
Dateigröße
1013 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v3249
Institution / Hochschule
HAWK Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst - Fachhochschule Hildesheim, Holzminden, Göttingen – Fachbereich Wirtschaft
Schlagworte
Arbeitsmotivation Gesundheitssektor Qualitätszirkel

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Titel: Arbeitsmotivation im Gesundheitssektor - Qualitätszirkel