Möglichkeiten und Grenzen der Mitarbeitermotivierung durch die Führungskraft im Sicherheitsgewerbe. Der Chef als großer Motivator

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlegende Begriffe
2.1 Motive
2.2 Anreize
2.3 Motivation

3 Motivationstheorien
3.1 Bedürfnispyramide
3.2 Zwei-Faktoren-Theorie
3.3 Job Characteristics-Modell

4 Motivierende Mitarbeiterführung
4.1 Mitarbeitergespräch
4.2 Zielvereinbarung
4.3 Gestaltung von Anreizen
4.4 Gestaltung der Arbeitsinhalte

5 Fazit

Quellen- und Literaturverzeichnis

Anhang

Vorbemerkung:

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit beim Nennen von Personen auf die feminine Form verzichtet. Sie ist, insofern es nicht ausdrücklich anders formuliert wurde, mit eingeschlossen

1 Einleitung

"Im Dienstleistungsbereich stellen die Mitarbeiter eines Unternehmens die zentrale Ressource dar. Sie sind es, die das Produkt erschaffen, sie sind es, welche die auf dem Papier gestalteten Prozesse mit Leben füllen, und sie sind es, die der Kunde wahrnimmt und die für ihn die Unternehmung symbolisieren."^[1]

Somit stellen sich den Führungskräften die Fragen: "Was kann ich tun, damit Mitarbeiter Verantwortung übernehmen?", "Wie setze ich das Potential meiner Mitarbeiter frei?", "Wie motiviere ich meine Mitarbeiter?". Diese Fragen stellt man sich nicht erst in der heutigen Zeit. Die Arbeitswelt hat sich jedoch verändert. Verschiedene Tendenzen machen heute ein anderes Arbeiten nötig als früher. Die wirtschaftliche Dynamik erfordert es, dass Unternehmen kontinuierlich und flexibel auf Marktveränderungen reagieren und diese antizipieren. Haben Mitarbeiter früher klar abgegrenzte Aufgaben bearbeitet und auf Anweisung gehandelt, müssen sie heute Verantwortung übernehmen und eigenständig für Ihre Bereiche entscheiden und handeln. Detailierte Vorgaben von Seiten der Führungskraft sind aufgrund der Komplexität der Inhalte nicht mehr möglich. Vielmehr muss sich der Führende heute darauf beschränken, die Spezialisten zu koordinieren. Der Antrieb zur Erledigung einer Aufgabe kann somit nur zum Teil von außen kommen. Eine große Bedeutung fällt dem inneren Antrieb der Person zu, der Motivation.^[2] Der Aspekt der Motivation stellt auch hier eine wesentliche Rolle dar. Motivation wird damit zu einer wichtigen Forderung für Führungskräfte. Menschen werden auf verschiedene Arten motiviert, es ist möglich ihre Motivation von außen zu steuern und anzuregen. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die klassischen Motivationstheorien zu erklären sowie Wege aufzuzeigen wie Mitarbeiter durch Ihre Führungskraft motiviert werden können und welche Grenzen es gibt. Die Frage lautet: Was motiviert Mitarbeiter und wie kann die Führung auf ihre Motivation Einfluss nehmen?

2 Grundlegende Begriffe

2.1 Motive

Motive sind die Beweggründe menschlichen Verhaltens. Sie sind der Selbstbeobachtung sowie der Fremdbeobachtung nicht zugänglich, was bedeutet, dass Verhaltensweisen von Menschen durch bestimmte Methoden erfasst werden. Als Motiv wird ebenfalls die Verhaltensbereitschaft eines Mitarbeiters und dient zur Erklärung dessen, was sich der Mensch wünscht oder anders gesagt, was als sein Bedürfnis, Streben und Drang bezeichnet wird. Menschen verfolgen sowohl im privaten als auch im beruflichen Leben unterschiedlichste Handlungsziele. Diese Ziele sind in verschiedenen Formen und Ausprägungen denkbar. Sie können thematisch zusammengefasst und mit Begriffen wie "Leistung", "Macht" und "sozialem Anschluss" umschrieben werden. Solche Klassen von Zielen stellen inhaltlich zusammenhängende Beweggründe für menschliches Handeln dar, sogenannte Motive.^[3] Viele der menschlichen Motive, wie etwa Durst oder der Wunsch nach Liebe, sind angeboren. Andere hingegen werden mit der Zeit durch die Auseinandersetzung mit der Umwelt erlernt. Hierzu gehören beispielsweise die Bedürfnisse nach Geld oder Prestige.^[4]

2.2 Anreize

Motive werden durch Merkmale von Situationen angeregt. Diese Merkmale bezeichnet man als Anreize. "Situationen bieten die Gelegenheit, Wünsche und Ziele zu realisieren, sie können aber auch Bedrohliches signalisieren. Alles, was Situationen in diesem Sinne an Positivem oder Negativem verheißen, sind Anreize. Anreize fordern dazu auf, bestimmte Handlungen auszuführen und andere zu unterlassen. Deshalb müssen sie bei der Erklärung von Verhalten immer mit berücksichtigt werden".^[5] Comelli und von Rosenstiel nennen das Beispiel eines Mitarbeiters, dem zur Belohnung guter Arbeit eine Auslandstätigkeit in Aussicht gestellt wird. Hat dieser Mitarbeiter soeben eine Eigentumswohnung erworben und ist seine Ehefrau als Beamte im öffentlichen Dienst angestellt, wird das Angebot mit hoher Wahrscheinlichkeit für ihn keinen Anreiz darstellen. Ist er hingegen alleinstehend und hat bereits positive Auslandserfahrungen gesammelt, wird er vermutlich eher geneigt sein, das Angebot anzunehmen. Das Beispiel zeigt, dass betriebliche Anreize mit den Motiven, Wünschen und Zielvorstellungen der Mitarbeiter korrespondieren müssen.^[6]

2.3 Motivation

Motivation ist schließlich das Produkt aus Motiven und Anreizen. Dies bedeutet, "zur Motivation gehört stets zweierlei: eine motivierte bzw. zu motivierende Person und eine motivierende Situation."^[7] Das Verhalten, das Menschen zeigen, ist stets von verschiedenen Bedingungen abhängig. Im Hinblick auf die Person spielen der persönliche Antrieb sowie die individuell verfügbaren Fähigkeiten, Erfahrungen und Fertigkeiten eine erhebliche Rolle. Bezüglich der Situation muss es die Organisation im Rahmen ihrer Normen und Regelungen gestatten, das individuelle Können zu beweisen. Im Hinblick auf das Handlungsziel sowie dem Weg zu diesem Ziel ist es von Bedeutung zu klären, was von beidem den Mitarbeitern Befriedigung verschafft. Kommt es vorrangig auf das Resultat, wie etwa beispielsweise die Entlohnung an, spricht man von extrinsischer Motivation . Findet ein Mitarbeiter hingegen auch in der Tätigkeit selbst Befriedigung, etwa in Form von Kontakt zu Kunden oder Kollegen, ist dieser intrinsisch motiviert. Diese Form der Motivation ist insbesondere langfristig wirksam.^[8]

3 Motivationstheorien

3.1 Bedürfnispyramide

Die am häufigsten zitierte Theorie ist die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow. ^[9] Maslow unterscheidet fünf Klassen von Motiven, die er in der sogenannten Bedürfnispyramide hierarchisch anordnet:^[10] physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, etc.), Sicherheitsbedürfnisse (Stabilität, Schutz, etc.), soziale Bedürfnisse (Freundschaft, Zugehörigkeit, etc.), Wertschätzungsbedürfnisse (Selbstachtung, Status, etc.), und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Die Pyramide basiert auf den folgenden beiden Prinzipien: Laut dem Defizit-Prinzip streben Menschen danach, unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen. Dieser Drang wirkt handlungsmotivierend. Betrachtet ein Mensch die Befriedigung eines Bedürfnisses als weitgehend sichergestellt, verliert dieses seine motivierende Wirkung. Bezüglich der Bedürfnispyramide nach Maslow ist zu beachten, dass die Bedürfnisse der vorhergehenden Stufe vollständig befriedigt sein müssen, damit die Bedürfnisse der nächst höheren Stufe überhaupt erst Bedeutung erlangen.^[11] Die Grundbedürfnisse stellen die unterste Motivklasse und zugleich die Mächtigste dar. Im Hinblick auf das Arbeitsleben, wird jemand, der einen Arbeitsplatz lediglich mit dem Ziel des Überlebens annimmt, als jemand, der seine Grundbedürfnisse stillen muss, bezeichnet. Erst wenn diese Grundbedürfnisse befriedigt sind, äußern sich die Sicherheits- und Schutzbedürfnisse verhaltensbestimmend. Zu den Sicherheits- und Schutzbedürfnissen zählt ebenfalls die soziale Sicherheit. Ein Arbeiter im Arbeitsleben würde nachdem seine Grundbedürfnisse gestillt sind, eine sozial sichere Stellung suchen. Der Mensch, der auf diesem Bedürfnisniveau angekommen ist, wird eine hierarchische Organisation des Betriebes einer demokratischen vorziehen. Dieser benötigt die Sicherheit von festen Strukturen. Die nächst höhere Motivklasse stellen die sozialen Motive dar. Hierunter versteht Maslow die Beziehungen im sozialen Umfeld sowie die Einbindung in diese. Die kollegiale Zusammenarbeit steht, nachdem der Wunsch nach sozialer Sicherheit erfüllt ist, im Vordergrund. Die Motive Anerkennung und Status stehen bei den Defizitmotiven an oberster Stelle. Bei dieser Art der Berufswahl würde, nachdem die unteren Defizitmotive schon bereits befriedigt worden sind, auf das Prestige der Arbeitsstelle wertgelegt werden. An oberster Stelle der Bedürfnispyramide steht die Selbstverwirklichung, die nach Maslow die zentrale Stellung einnimmt. Die Selbstverwirklichung stellt nach Maslow die Erfüllung des Menschen selbst dar. Dies entspricht einem Menschen, der genau die Arbeit ausführt, die seinem Wesen entspricht und der somit allein aus seiner Arbeit Befriedigung erzielt. Der praktische Wert der Maslowschen Bedürfnispyramide besteht darin, dass sie Motive in das Blickfeld der Führungskraft rückt und diese für die Individualität menschlicher Bedürfnisse sensibilisiert.^[12]

3.2 Zwei-Faktoren-Theorie

Frederick Herzberg entwickelte die sogenannte Zwei-Faktoren-Theorie. Herzberg geht davon aus, dass es sich bei der Zufriedenheit und sowie der Unzufriedenheit bezüglich der Arbeit um zwei unabhängige Dimensionen handelt. ^[13] Zufriedenheit wird erreicht durch sogenannte Motivatoren wie Anerkennung, Leistungs- und Erfolgserlebnisse oder Aufstiegsmöglichkeiten. Die Motivatoren wirken hierbei intrinsisch motivierend. Sie können zwar zur Zufriedenheit führen, jedoch keine Unzufriedenheit auslösen. Unzufriedenheit wird hingegen durch sogenannte Hygienefaktoren hervorgerufen. Beispiele hierfür sind die Bezahlung, die Kompetenz des Vorgesetzten, die Leistungsbeurteilung sowie die Arbeitssicherheit. Hygienefaktoren können Unzufriedenheit bedingen, aber keine Zufriedenheit auslösen. Nach Herzberg besitzen aufgrund dessen lediglich Motivatoren wirkliche Motivationskraft.^[14]

Dieser Theorie ähnlich ist die neuere Unterscheidung in intrinsische und extrinsische Motivation, wobei sich intrinsische Motivation aus Interesse an der Sache ergibt und extrinsische Motivation aus äußeren Anreizen entsteht.^[15] Für die Praxis relevant ist die Erkenntnis Herzbergs, dass eine hohe Motivation sowie Arbeitsleistung nicht nur lediglich durch externe Anreize, sondern durch die Kombination von Motivatoren und Hygienefaktoren erzielt werden können. Die durch Motivatoren ausgelöste Entfaltung in der Arbeit kann nur zur Wirkung kommen, wenn auch die Arbeitsumgebung dementsprechend angepasst ist.^[16]

3.3 Job Characteristics-Modell

Letztlich erfolgt die Darstellung des Job Characteristics-Modells von Hackman und Oldman. Dieses basiert auf der Entstehung intrinsischer Motivation in Kombination mit der Arbeitstätigkeit. Hackman und Oldman sind der Ansicht, dass Arbeit so gestaltet werden kann, dass sie die psychische Befindlichkeit und die Arbeitsleistung des Mitarbeiters positiv beeinflusst. Das Ausmaß, in dem Mitarbeiter Motivation aus ihrer Tätigkeit ziehen können, wird als Motivationspotential bezeichnet. Dieses wird bedingt durch die Anforderungsvielfalt, die Ganzheitlichkeit und die Bedeutung der Tätigkeit sowie das Maß an Autonomie, das der Mitarbeiter bei der Aufgabenerfüllung besitzt und die Rückmeldung zur Tätigkeit, die der Mitarbeiter erhält. Aufgaben, die nach diesen Aspekten neu gestaltet werden, führen nachweislich zu einer höheren intrinsischen Motivation und Zufriedenheit.^[17] Die praktische Relevanz besteht in der Möglichkeit, Tätigkeiten auf bestimmte motivationshemmende Problemfelder hin zu überprüfen und Veränderungen in einer oder mehreren der fünf Komponenten vorzunehmen.

4 Motivierende Mitarbeiterführung

Die Grundlage einer motivierenden Führung bildet das Mitarbeitergespräch. Hierbei können verschiedene Aspekte von der Führungskraft erfragt und somit die Basis für eine gezielte Gestaltung von Anreizen und sonstige Beeinflussung der Mitarbeitermotivation geschaffen werden. Zusätzlich sollten Führungskräfte mit Zielen arbeiten, die sich im Rahmen der allgemeinen Durchführung von Zielvereinbarungen im Unternehmen bewegen. Aufbauend auf den Erkenntnissen aus den Gesprächen sollten Führungskräfte versuchen, individuelle Anreize und Unterstützungsmöglichkeiten zu schaffen. Dazu gehört unter anderem die möglichst ganzheitliche und vielfältige Gestaltung der Arbeitsaufgaben.^[18]

4.1 Mitarbeitergespräch

Mitarbeitergespräche dienen dem Unternehmen dazu, den Mitarbeiter für die Erreichung der Unternehmensziele zu gewinnen. Es werden Vereinbarungen zu Maßnahmen in seinem Bereich getroffen. Der Mitarbeiter wiederum erhält die Möglichkeit, Missverständnisse zu Aufgabenstellungen zu klären, eigene Ideen einzubringen und Wünsche bezüglich seiner beruflichen Entwicklung zu äußern. Darüber hinaus wird während des Gesprächs die bisherige Leistung beurteilt. Anschließend werden zu erwartende Ergebnisse festgelegt, Aufgaben geplant und gewichtet, sodass für das zukünftige Gespräch deutlich ist, was zu beurteilen ist. Im Gespräch kann die Führungskraft in Anlehnung an Maslow die Motive und Erwartungen des Mitarbeiters sowie dessen Bewertung der Folgen eines bestimmten Ergebnisses abfragen.^[19] Die Führungskraft lernt hierüber die Beweggründe des Verhaltens seines Mitarbeiters kennen und ist somit in der Lage, dieses zu steuern. Es gilt, so Nerdinger, herauszufinden, ob der Mitarbeiter sein Zutun als wichtig für die Erfüllung der Aufgabe erachtet. Falls nicht, müssten die Gründe erfragt und im Gespräch geklärt werden. Hierbei ist es von Bedeutung zu erfragen, ob der Mitarbeiter glaubt, das Ergebnis herbeiführen zu können. Sieht der Mitarbeiter hier Probleme, muss genau bestimmt werden, wo und welche Unterstützung notwendig ist. Hat der Mitarbeiter Zweifel an seinen eigenen Fähigkeiten, muss die Führungskraft versuchen, systematisch Selbstvertrauen aufzubauen. Traut sich der Mitarbeiter die Erfüllung der Aufgabe zu, ist zu erfragen, welchen Wert das Ergebnis für ihn hat. Relevant ist hierbei, ob die vom Unternehmen angebotenen Leistungsanreize vom Mitarbeiter hoch bewertet werden und falls nicht, welche Belohnungen sich stattdessen anbieten ließen. Zuletzt muss erfragt werden, ob der Mitarbeiter einen Zusammenhang zwischen seiner Leistung und den angebotenen Anreizen sieht. Ist dies nicht der Fall, muss die Führungskraft versuchen herauszufinden, woran dies liegt und es wenn möglich ausgleichen. Denkbar ist hier etwa ein besonderer Einsatz für die berufliche Entwicklung des Mitarbeiters im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilung. Nerdinger weist darauf hin, dass die Führungskraft im Mitarbeitergespräch versuchen kann, mehr über die Beweggründe eines Mitarbeiters zu erfahren. Letzte Sicherheit jedoch gäbe es nie, da sich hinter den Antworten des Mitarbeiters auch andere, nicht ausgesprochene Motive verbergen können.^[20]

4.2 Zielvereinbarung

Die Ziele der Mitarbeiter werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Die die Beurteilung der Mitarbeiterleistungen erfolgt hingegen auf der Grundlage eines Soll-Ist-Vergleichs der Zielsetzungen. In regelmäßigen Abständen finden eine Überprüfung und gegebenenfalls eine Zielanpassung statt. Zielvereinbarungen können im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergespräches oder separat stattfinden. Zu einer stärkeren Zielbindung kann die Führungskraft beitragen, indem sie die Mitarbeiter an der Formulierung der Ziele beteiligt. Dies erfolgt über einen Abgleich der Vorstellungen des Mitarbeiters mit denen der Führungskraft. Bei der Rückmeldung zur Zielerreichung reagieren Mitarbeiter sehr unterschiedlich. Während die einen gekränkt und verunsichert sind, gehen andere sehr leicht und konstruktiv damit um. Führungskräfte müssen das Verhalten beobachten und beim nächsten Gespräch versuchen, auf die individuellen Verhaltensweisen der Mitarbeiter einzugehen.^[21]

4.3 Gestaltung von Anreizen

In Anlehnung an Herzberg sollten betriebliche Anreize gezielt ausgestaltet werden. Hierzu müssen Führungskräfte zunächst die Hygienefaktoren im Unternehmen und ihrer Abteilung analysieren, das bedeutet jene Faktoren, die zur Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern führen können. Im Rahmen ihrer Möglichkeiten, sollten sie dann versuchen, positiv auf diese Faktoren einzuwirken. Daneben müssen auch die Motivatoren betrachtet werden. Konkret können Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft durch die Anerkennung von Leistungen und positivem Verhalten, die Weiterqualifizierung und Förderung der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter, die Ermöglichung von beruflichem Aufstieg und die motivierende Gestaltung der Arbeitsinhalte, beeinflusst werden.^[22]

[...]

^[1] Haller, 2012, S. 237.

^[2] Vgl. Comelli/ v. Rosenstiel, 2009, S. 4.

^[3] Vgl. Nerdinger, 2011, S. 394.

^[4] Vgl. Comelli/ V. Rosenstiel, 2009, S. 20 ff.

^[5] Nerdinger, 2011, S. 394.

^[6] Vgl. Comelli/ v. Rosenstiel, 2009, S. 10.

^[7] Comelli/ v. Rosenstiel, 2009, S. 6.

^[8] Vgl. Haller, 2012, S. 253.

^[9] Siehe Anhang 1

^[10] Vgl. Laufer, 2005, S. 120.

^[11] Vgl. Kogel, 2008, S. 44.

^[12] Vgl. Comelli/ v. Rosenstiel, 2009, S. 13.

^[13] Siehe Anhang 2

^[14] Vgl. Niermeyer/ Postall, 2013, S. 122.

^[15] Vgl. Froese, 2011, S. 64.

^[16] Vgl. Nerdinger, 2011, S. 396 ff.

^[17] Vgl. Nerdinger, 2011, S. 398.

^[18] Vgl. Kogel, 2008, S. 63 ff.

^[19] Vgl. Comelli/ v. Rosenstiel, 2009, S. 21.

^[20] Vgl. Nerdinger, 2011, S. 254.

^[21] Vgl. Laufer, 2005, S. 58.

^[22] Vgl. Nerdinger, 2011, S. 396.