Lade Inhalt...

Mitarbeiter als Markenbotschafter

Hausarbeit 2015 21 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Bedeutung der Mitarbeiter für den Markenerfolg
3. Durch Interne Markenführung zu mehr Brand Commitment und Brand Behavior
3.1. Herausforderungen für Brand Manager
3.2. Steuerung von Brand Behavior

4. Instrumente der internen Markenverankerung
4.1. Interne Markenkommunikation
4.2. Chef und Führungskräfte als Vorbilder
4.3. Markenorientierte Personalinstrumente

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen des Holistic Marketing

Abbildung 2: Status Quo der Mitarbeiter als Markenbotschafter

Abbildung 3: Umfrage unter Marketingentscheidern zu Herausforderungen bei der der Markenführung 2013

Abbildung 4: Interne Markenerfolgskette

Abbildung 5: Beispiel für eine Markencharta

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Laut Theorie sind alle Mitarbeiter[1] auch potenzielle Markenbotschafter eines Unternehmens, da sie in Ihrer Eigenschaft als Angestellte die Marke gegenüber Kunden, Zulieferern und anderen Anspruchsgruppen, mit denen sie im Kontakt stehen, ständig repräsentieren. Die Mitarbeiter sind daher auch bedeutend für den Markenerfolg.[2] Externes Marketing ist längst wichtiger Bestandteil moderner Unternehmensführung, seit einigen Jahren gewinnt jedoch auch das interne Marketing mehr und mehr an Bedeutung.

Im Zeitalter von Verdrängungswettbewerb, Produkt- und Markeninflation, intermedialer Kommunikationsformen, Reizüberflutung und immer besser informierten sowie skeptischen Kunden wird es für Unternehmen immer schwieriger sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Mit zunehmender Dominanz des Dienstleistungsanteils in der heutigen Wirtschaft sind die sogenannten Augenblicke der Wahrheit, d.h., die Kontaktpunkte zwischen Kunde und Anbieter, für die Qualitätswahrnehmung einer erbrachten Leistung und somit die Kundenzufriedenheit entscheidend[3]. Die Kunden erleben, in wie weit das Produkt oder die Dienstleistung mit den in der Werbung suggerierten Eigenschaften übereinstimmt. Wenn also die Mitarbeiter, die die Leistung erbringen, selbst nicht in der Lage sind die Markenwerte nach außen zu transportieren, sodass beim Kunden eine einheitliche Markenwahrnehmung entsteht, stellt diese Diskrepanz dringenden Handlungsbedarf für das Management dar.

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Im Fokus dieser Arbeit steht das interne Marketing als Teil eines ganzheitlichen Marketingansatzes (s. Abbildung 1). Die Erforschung setzt dazu bei der Frage an, wie die Produkt- oder Dienstleistungsmarke bewusst und systematisch durch das Verhalten der Mitarbeiter gestärkt und eine uniforme Markenbotschaft durch diese nach außen transportiert werden kann. Die in dieser Arbeit genannten Instrumente und abgeleiteten Handlungsempfehlungen richten sich nicht direkt an die Mitarbeiter, sondern viel mehr an Strategieverantwortliche und Führungskräfte.

Die zentrale Fragestellung ist daher: Wie werden die eigenen Mitarbeiter zum Botschafter der Marke?

Die Frage nach dem Wie setzt selbstverständlich voraus, dass das Ob grundsätzlich gegeben ist. Ob die Mitarbeiter direkten Einfluss auf die Markenwahrnehmung der Kunden haben, steht jedoch laut einschlägiger Fachliteratur unlängst außer Frage.

„Ob beabsichtigt, oder zufällig, bewusst oder unbewusst, verbal oder nonverbal - Mitarbeiter kommunizieren permanent Markeninhalte.“[4]

Zunächst wird die Bedeutung der Mitarbeiter für den Markenerfolg des Unternehmens dargestellt (Kapitel 2). Insbesondere wird dabei auf die Rolle der Mitarbeiter im Dienstleistungssektor eingegangen. In Kapitel 3 werden zunächst die Begriffe „Brand Commitment“ und „Brand Behavior“ definiert. Ferner wird genau erläutert, wie diese Phänomene durch interne Markenführung bei den Mitarbeitern gefestigt werden. Den Unternehmen stehen verschiedene Instrumente zur Schärfung des Markenverständnisses und Förderung eines markenkonformen Verhaltens bei den Mitarbeitern zur Verfügung. Eine Auswahl dieser Instrumente wird in Kapitel 4 vorgestellt. Schließlich fasst das Fazit die wesentlichen Aussagen für die Beantwortung der zentralen Fragestellung zusammen und weist auf die Limitationen der vorliegenden Arbeit hin.

2. Bedeutung der Mitarbeiter für den Markenerfolg

Marken sind wichtige, wenn nicht sogar die wichtigsten Werttreiber eines Unternehmens.[5] Seit dieser Erkenntnis Ende des 20. Jahrhunderts steht das Megathema Marke im Mittelpunkt von Marketingpraxis und -for-schung.[6] Die meisten Publikationen und Praktiken fokussieren jedoch die nach außen gerichtete Wirkung der Marke: Die Marke als Statussymbol, als Orientierungshilfe für den Verbraucher, als vertrauensschaffendes und loyalitätsförderndes Phänomen.

A brand is an offering from a known source. […] All companies strive to build a brand image with as many strong, favorable, and unique brand associations as possible.[7]

Doch die Welt verändert sich. Das Angebot an Produkten und Dienstleistungen ist riesig, die funktionalen Eigenschaften hingegen oft austauschbar. Was gestern noch neu war, ist morgen schon vielfach kopiert. Nicht zuletzt durch das Internet hat der Kunde Zugang zu nahezu unbegrenzten Preis-, Produkt- und Unternehmensinformationen. Homogene Angebote führen zwangsläufig zu Preissensibilität bei Verbrauchern, was die Markentreue sinken lässt.[8]

Die Marketingforschung misst bereits seit längerer Zeit der Rolle der Mitarbeiter -insbesondere im Dienstleistungssektor- mehr Bedeutung bei. Doch erst seit einigen Jahren rücken die Theorien ins Blickfeld der Praktiker.

Die Organisationen sehen sich zum Umdenken gezwungen. Um die Kunden dauerhaft und effektiv an sich zu binden, müssen alle Beteiligten eines Unternehmens (ob als Abteilung oder einzelne Mitarbeiter) an einem Strang ziehen: die richtigen Dinge gemeinsam als geschlossene Organisation tun. Die Marken verinnerlichen und diese nach innen und außen leben.

An dieser Stelle greift der ganzheitliche Marketingansatz (Holistic Marketing). Dieser erkennt das Ausmaß und die Komplexität der benötigten Marketingmaßnahmen für den Aufbau und Erhalt einer erfolgreichen Marke.[9]

Abbildung 1: Dimensionen des Holistic Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kotler, P. & Keller, K.L. (2012), S. 19

Abbildung 1 zeigt durch die Dimensionen des ganzheitlichen Marketingansatzes, dass eine weitgefasste Sicht auf das Unternehmen als Ganzes notwendig ist. Vernetzte Marketingaktivitäten über alle Bereiche hindurch stellen die richtige Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen sicher. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird nur auf das Internal Marketing näher eingegangen.

Die F&E (Forschung und Entwicklung) muss sich das Feedback vom Markt, also vom Vertrieb und Marketing, einholen, um nicht an den Kundenwünschen vorbei zu entwickeln. Eine genaue Abstimmung mit der Finanzabteilung ist für alle Beteiligten notwendig, um das korrekte Budget fest zu setzten. Von besonderer Bedeutung ist an dieser Stelle auch der Informationsfluss zu der Personalabteilung, die letztendlich mit einer wichtigen Aufgabe betraut ist: das richtige Personal auszuwählen und zu halten. Das Personal, das die Marke fühlt und für den Kunden im direkten Kontakt erlebbar macht.[10]

Wenn ein Kunde eine Leistung in Anspruch nimmt, hat er bereits eine Vorstellung davon, wie diese auszusehen hat, er hat womöglich die Werbung im Fernsehen gesehen, sich den Dienstleister vom Kollegen empfehlen lassen oder hat sich im Vorfeld auf der Webseite des Anbieters darüber informiert, was er erwarten kann. Inwieweit die empfundene Qualität sich nun mit den Erwartungen deckt und das Markenimage (also das Fremdbild der Marke[11] ) bestätigt oder verzerrt wird, häng im Dienstleistungsbereich auf entscheidende Weise von den Mitarbeitern, die in den Erstellungsprozess direkt involviert sind, ab. „[Die Mitarbeiter] sind es, die die Marke im Arbeitsalltag leben – und meist am wirkungsvollsten für die Kunden erlebbar machen.“ [12]

Henkel et al. von der Universität St. Gallen fanden in einer Erhebung von 2007 heraus, dass der Markenerfolg eines Unternehmens zu 31,5 % durch markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter bestimmt wird.[13]

Um markenkonformes Verhalten bei den Mitarbeitern herbei zu führen, ist es in erster Linie notwendig die Kernwerte der Marke intern zu kommunizieren, sodass sich die Mitarbeiter damit identifizieren und es verinnerlichen können.[14] Erst wenn die Mitarbeiter die Markenwerte glaubhaft nach außen tragen können, werden sie zu Markenbotschaftern.[15]

„It makes no sense to promise excellent service before the company’s staff is ready to provide it.” [16]

3. Durch Interne Markenführung zu mehr Brand Commitment und Brand Behavior

Externes Marketing hat stets die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, die Erzielung höherer Umsätze und letztendlich die Steigerung des Unternehmenswertes zum Ziel. Das interne Marketing verfolgt die gleichen übergeordneten Ziele. Nur geschieht dies analog und ergänzend zum externen Marketing. Primär zielt die interne Markenführung (Internal Branding) darauf ab, bei den Mitarbeitern Brand Commitment (Identifikation mit und Verpflichtung gegenüber der Marke) zu fördern, das im Brand Behavior (d.h., markenkonformes Verhalten) resultiert. Die Unternehmensführung muss in diesem Fall die eigenen Mitarbeiter als interne Kunden ansehen, denn diese stellen ebenso eine Anspruchsgruppe der Marke dar.[17] Intern empfangen sie die Markenbotschaft und geben diese bewusst und unbewusst nach außen weiter. Bevor man also die Kunden begeistert, müssen zuerst die Mitarbeiter begeistert sein. Die intern vermittelte Markenbotschaft muss indes klar und deutlich sein. Jeder Mitarbeiter muss die Marke verstehen, um sich ihr emotional zu verpflichten (Commitment) und letztendlich danach zu handeln (Brand Behavior).[18]

Es sei an dieser Stelle betont, dass es beim Internal Marketing nicht um eine einmalige Angelegenheit handelt. Die Maßnahmen müssen stetig angewendet und erweitert werden.

Durch gezielte Mitarbeiterbefragungen lässt sich herausfinden, über welches Markenwissen die Mitarbeiter verfügen und inwieweit sie sich den Markenwerten bereits verpflichtet fühlen. Ziel ist es alle Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen und mit verschiedenen Instrumenten, auf die in Kapitel 4 näher eingegangen wird, Missstände hinsichtlich des Markenverständnisses und des -commitment zu beheben.

Abbildung 2 zeigt beispielhaft, welche Rollen von Mitarbeitern eingenommen werden können unter Berücksichtigung der beiden Parameter er Markenwissen und Markencommitment.

Abbildung 2: Status Quo der Mitarbeiter als Markenbotschafter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kilian, K (2012), S. 46.

[...]


[1] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf geschlechterspezifische Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für das weibliche und männliche Geschlecht.

[2] Vgl. Kilian, K (2012) in: Absatzwirtschaft 1-2/2012, S. 44.

[3] Vgl. Strauss, B. (2000), S. 323.

[4] Vgl. Tomczak et al. In: Esch, F.-R., Rutenberg, J., Strödter, K. & Vallaster, Chr. (2005), S.987.

[5] Laut der aktueller Expertenbefragung Rat für Formgebung (2015) ist die Marke für über 90 Prozent der Entscheider ein wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg (siehe auch Kapitel 4).

[6] Vgl. Esch, F.-R., Wicke, A. & Rempel, J. E. (2005), S.5.

[7] Kotler, P. & Keller, K.L. (2012), S.10.

[8] Vgl. Burmann, Chr. & Zeplin, S. (2004), S.1 f.

[9] Vgl. Kotler, P. & Keller, K.L. (2012), S. 18 ff.

[10] Vgl. Kotler, P. & Keller, K.L. (2012), S. 18 ff.

[11] Vgl. Esch, F.-R., Langner, T. & Rempel, J. E. (2005), S.106.

[12] Kilian, K. (2013), S. 109.

[13] Henkel, S. et al. (2007) Managing Brand Consistent Employee Behaviour, in: Kilian, K. (2013), S. 110 f.

[14] Vgl. Burmann, Chr. & Zeplin, S. (2004), S.1 ff.

[15] Vgl. Bruhn, M. & Batt, V. (2009), S. 1 f.

[16] Kotler, P. & Keller, K.L. (2012), S. 21.

[17] Vgl. Schulz, R. (2004), S. 302 f./ von Walter, B., Tomczak, T & Henkel, S. (2011) und die darin zitierte Literatur sprechen von Mitarbeiterschaft als „second audience“. S. 385.

[18] Vgl. Kilian, K (2012), S. 46.

Details

Seiten
21
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668232983
ISBN (Buch)
9783668232990
Dateigröße
818 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v324087
Institution / Hochschule
BSP Business School Berlin (ehem. Potsdam)
Note
1,3
Schlagworte
Brand Commitment Brand Behavior Brand Manager Marketing internes Marketing Markenverankerung Interne Markenkommunikation Markenbotschafter Behavioral Branding markenkonformes Verhalten Internal Marketing Markenimage Dienstleistungsmarketing Mitarbeiter als Markenbotschafter Brand Consistent Employee Behaviour Markencommitment Markenmanagement

Teilen

Zurück

Titel: Mitarbeiter als Markenbotschafter