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Sozialkapital und gesunde Organisation. Strukturen und Instrumente für ein stärkeres Unternehmen

Referat (Ausarbeitung) 2015 27 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Ziel
1.2 Abgrenzung und Aufbau der Arbeit

2 Sozialkapital
2.1 Begriffsverständnis von Sozialkapital
2.2 Positive Einflüsse auf das Sozialkapital
2.2.1 Soziale Netzwerke
2.2.2 Führungsverhalten und Kommunikation
2.2.3 Werte und Überzeugungen
2.2.4 Qualifikation und Zielvereinbarung
2.2.5 Arbeitsbedingungen

3 Studie zum Sozialkapital in Unternehmen von Badura et al.
3.1 Gegenstand, Einschlusskriterien und Untersuchungsmodell
3.2 Studienergebnisse von Badura et al.

4 Instrumente zur Stärkung des Sozialkapitals
4.1 Kommunikation in Form von sozialem Dialog
4.2 Konfliktmanagement

5 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensmodell der Studie: Treiber und Ergebnisse

Abbildung 2: 5-Phasen-Modell zur Konfliktlösung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Ziel

Der globale Wettbewerbsdruck drängt viele Unternehmen zu einer Veränderung ihrer Organisationsstruktur. Die häufige Folge ist, dass die Arbeitsbelastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stark ansteigt und unter der hohen Belastung ein Niveau erreicht, auf dem es langfristig schwierig ist, gute Arbeitsergebnisse zu erbringen. Die oftmals vernachlässigte soziale Komponente bei der Integration von modernen Management-Instrumenten wie Reengineering, Lean-Management, Kaizen, Total Quality Management oder Outsourcing wirkt sich in der Regel negativ auf die Gesundheit der Belegschaft aus (vgl. Rudow 2004 a, S. 4-5.). Es besteht die Gefahr einer Organisationspathologie, die sich durch eine dauerhafte unangenehme Stimmung in der Organisationskultur ausdrückt und Symptome spürbar werden lässt wie Hierarchiedruck, Mobbing, Burnout, Depressionen, innerliche Kündigung oder soziale Störungen im Team sowie zwischen den Mitarbeitenden und der Führungskraft (vgl. Decker/Decker 2014, S. 236).

Im Vordergrund einer Umstrukturierung stehen die wirtschaftlichen Aspekte, mit dem Ziel der Effizienzsteigerung und der Kostensenkung, und nicht das Wohlergehen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die mangelnde Berücksichtigung der Mensch-Mensch-Schnittstelle kann fatale Auswirkungen auf die Beziehungsqualität im Unternehmen forcieren und die Mitarbeitergesundheit nachhaltig gefährden. Vielfach nimmt die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sukzessiv ab, was sich später im Betriebsergebnis widerspiegelt. Häufig wird eine anstehende Organisationsumstellung im Unternehmen unzureichend kommuniziert, sodass fast immer Emotionen wie Ungewissheit, Misstrauen und Angst entstehen, die zu zwischenmenschlichen Schwierigkeiten oder zu persönlichen Krisen führen. Dadurch entflammen Kommunikationsbarrieren und Konflikte, die sich in der Unternehmenskultur niederlegen, den Aufbau von guten Arbeitsbeziehungen behindern und sich vor allem auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswirken (vgl. Rudow 2004 b, S. 4-5).

Die Zunahme der psychischen Erkrankungen stellt die Führungskräfte vor neue Herausforderungen im Bereich des Arbeits - und Gesundheitsschutzes. Gefordert sind gezielte Lösungen an der „Mensch-Mensch-Schnittstelle“, die organisationsspezifisch einer gründlichen Analyse bedürfen, um wirkungsvolle Gegenmaßnahmen entwickeln und einleiten zu können (vgl. Bertelsmann Stiftung/Hans Böckler-Stiftung (Hrsg.) 2008, S. 3). Die Mensch-Mensch-Schnittstelle ist deshalb so wichtig, weil in ihr das Potenzial liegt, am Netz von sozialen Beziehungen aktiv teilzunehmen und Kooperationen zu bilden. Die Kooperationsbildung wird in der heutigen vernetzten Arbeitswelt immer be-deutender und kann durch ein Beziehungsmanagement gezielt gefördert werden (vgl. Riemer 2005, S. 1). Gute Beziehungen haben wissenschaftlich nachgewiesen eine positive Wirkung auf die Leistungsfähigkeit und auf die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (vgl. Uchino et al. 2012, S. 789-791). Wie genau die sozialen Beziehungen – oder anders ausgedrückt: das Sozialkapital – in einer Organisation gestärkt werden können, wird in dieser Referatsausarbeitung dargestellt.

Ziel der hier vorliegenden Arbeit ist es, Strukturen und Instrumente aufzuzeigen, die wissenschaftlich fundiert die Beziehungen an der Mensch-Mensch-Schnittstelle verbessern und das Sozialkapital in einer Organisation stärken. Deutlich herausgestellt werden indes die Einflüsse auf das Sozialkapital, die das Wohlbefinden der Belegschaft positiv beeinflussen und Organisationspathologien vorbeugen.

1.2 Abgrenzung und Aufbau der Arbeit

Einleitend wird beschrieben, dass die Stärkung des Sozialkapitals eine positive Wirkung auf die Mitarbeitergesundheit hat und warum gute soziale Beziehungen für den Unternehmenserfolg wichtig sind. In Kapitel zwei wird ausführlich berichtet, was Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler unter dem Begriff Sozialkapital verstehen und wie der Aufbau von Sozialkapital positiv beeinflusst wird. Das dritte Kapitel wendet sich der Studie „Sozialkapital in Unternehmen“ von Badura et al. zu. Die Studie zeigt, dass Unternehmen mit einer höheren Ausprägung von Sozialkapital gesündere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufweisen und erfolgreicher sind. Badura et al. untersuchen, welche Wirkung die jeweilige Ausprägung von verschiedenen Sozialkapitalarten auf das Sozialkapital und auf das psychische und physische Befinden sowie die daraus resultierenden Verhaltensweisen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat. Im vierten Kapitel sind gezielte Instrumente zur Stärkung des Sozialkapitals aufgeführt und das fünfte Kapitel fasst die wichtigsten Aussagen dieser Arbeit als Fazits kurz zusammen.

2 Sozialkapital

2.1 Begriffsverständnis von Sozialkapital

Der Begriff Sozialkapital stammt ursprünglich aus der Soziologie und wird in der Literatur unterschiedlich verstanden. Bei der Begriffsdefinition stützt sich das 1973 gegründete Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung auf die Autoren Massey et al. und formuliert in seiner Schriftenreihe über die Kettenmigrationsprozesse das Sozialkapital als die persönlichen Kontakte, die einen Migranten insgesamt unterstützen, zum Beispiel bei der Wohnungs- und Arbeitssuche. Im Fokus stehen die personelle Hilfe und die finanzielle Unterstützung durch Familienangehörige, Freunde und Bekannte. Die Geld- und Dienstleistungen der jeweiligen Netzwerkpartner tragen zum Beispiel dazu bei, dass ein Migrant seine Migrationskosten minimiert und den Mangel an ökonomischen Mitteln durch die Sozialleistungen seiner Kontaktpersonen ausgleicht. Jedes neue Netzwerkmitglied stellt weitere Ressourcen bereit, die den Netzwerknutzen verstärken (vgl. Haug 2000, S. 40).

Im Jahr 1983 erklärt der französische Soziologe und Sozialphilosoph Pierre Bourdieu den Begriff Sozialkapital als die Ressourcen, die einem Individuum aufgrund seiner sozialen Beziehungen zur Verfügung stehen, und verbindet das Sozialkapital vorrangig mit dem Nutzen, der durch die Zugehörigkeit zu einer Gruppe zugänglich wird. Er vergleicht den Sozialkapitalbegriff mit einer Investitionsfunktion und geht davon aus, dass ein Akteur, der die richtigen Kontakte hegt, die Möglichkeit hat, sein kulturelles und wirtschaftliches Kapital vielfach zu multiplizieren (vgl. Reiners 2008, S. 45).

Anfang der 1990er Jahre ordnet der US-amerikanische Soziologe James Samuel Coleman den Begriff Sozialkapital ebenfalls in eine netzwerkbasierte Dimension von Beziehungen ein. Er verweist jedoch gleichzeitig auf die Besonderheit, dass das Sozialkapital sich von anderen Kapitalarten, wie zum Beispiel dem Sach-, Finanz- und Humankapital, unterscheidet. Während ein Individuum selbstbestimmt über sein Sach-, Finanz- und personelles Kapital verfügen kann und die Möglichkeit hat, andere Individuen von der Nutzung seiner privaten Güter auszuschließen, besteht eine Schwierigkeit darin, über die Ressourcen anderer frei zu verfügen. Die Verfügung über die Ressourcen eines anderen wird nur dann möglich, wenn dieser sein Gut bereitstellt. Insofern hängt der konkrete Nutzen eines Beziehungsnetzwerks von der Art des Netzwerks sowie von den Netzwerkpartnern ab. Deutlich wird, dass das Sozialkapital kein reines privates Gut sein kann (vgl. Coleman 1990, S. 302). Beispielsweise erfolgt die Mithilfe eines Freundes bei einem Umzug nur dann, wenn dieser die Bitte um Hilfe bejaht oder sie seinerseits anbietet. Die Funktion besteht darin, dass der Helfer A bewusst oder unbewusst darauf vertraut, dass der Hilfebedürftige B ihm zu einem späteren Zeitpunkt ebenfalls hilft. Im Hinblick auf Gesellschaften bekundet Coleman, dass Normen und Werte eine beachtliche Form von Sozialkapital darstellen, weil sie das Lösen von Kooperationsproblemen begünstigen (vgl. Coleman 1988, S. 102-104).

Der Soziologe und Politikwissenschaftler Robert David Putnam rekonstruiert die Kooperationsbereitschaft von Menschen mit dem generellen Vertrauen, welches ein Individuum in eine Institution oder Gesellschaft setzt. Für Putnam ist das generalisierte Vertrauen ein entscheidender Faktor für eine gut funktionierende Demokratie. Er meint, dass dieses Vertrauen durch die gemeinsamen Normen und Wertesysteme und durch das soziale Engagement aufrechterhalten wird (vgl. Frings 2010, S. 54).

Das Basel Institute of Commons and Economics definiert das Sozialkapital kurz und knapp als den Reichtum an immateriellen Mitteln innerhalb einer Gemeinschaft und misst und bewertet es empirisch (vgl. Basel Institute of Commons and Economics 2014 (Hrsg.), WEB (Stand 2014)).

Der Fehlzeitenreport 2008 berichtet über das in den Jahren 2007 und 2008 in Unternehmen durchgeführte Forschungsprojekt „Sozialkapital im Unternehmen“. Die Projektleitung unterlag dem deutschen Philosophen, Politikwissenschaftler und Soziologen Bernhard Badura, der seit 2003 an der Fakultät für Gesundheitswissenschaften der Universität Bielefeld tätig ist. Im Fehlzeitenreport wird das Sozialkapital als die horizontale und vertikale Beziehungsqualität in der Sozialstruktur einer Organisation und die jeweilige Ausprägung der darin verstrickten Überzeugungen, Werte und Regeln unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beschrieben (vgl. Rixgens 2009, S. 34). Badura et al. messen das Sozialkapital im Rahmen ihrer Studie anhand eines von ihnen entwickelten Fragebogeninstruments und interpretieren den Begriff Sozialkapital als „immateriellen Vermögenswert“, der die Gesundheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie das Betriebsergebnis beeinflusst. Diese Annahme bestätigt sich in der Studie (vgl. Badura et al. 2008, S. 222), die im Rahmen der hier vorliegenden Referatsausarbeitung vorgestellt wird.

2.2 Positive Einflüsse auf das Sozialkapital

2.2.1 Soziale Netzwerke

Ein wichtiger Gesundheitsaspekt ist der Rahmen eines sozialen Rückhaltes. Viele Studien belegen, dass das Gefühl der Zugehörigkeit zu einem sozialen Netzwerk das Potenzial für die personelle Unterstützung in zahlreichen Lebensbereichen birgt und mit der Gesundheit des Einzelnen korreliert (vgl. Neuenschwander 2002, S. 60-62). Ein Mensch, der sich selbst isoliert oder von seinem Umfeld nicht akzeptiert und ausgeschlossen wird, kann wenig Hilfe zur Bewältigung schwieriger Lebenssituationen oder Aufgaben erwarten (vgl. Badura et al. 1997, S. 278). So gehört zu einem intakten Arbeitsklima die gegenseitige Akzeptanz und Unterstützung der Teammitglieder. Ein entscheidender Aspekt für ein gutes Arbeitsverhältnis ist insbesondere eine gute Qualität der Beziehungen im sozialen Mitarbeiternetzwerk. In der Wissenschaft ist bekannt, dass gute Arbeitsbeziehungen das subjektive Wohlbefinden und die physische, psychische und soziale Leistungsfähigkeit des Einzelnen stärken und als eine wesentliche Ressource zur Bewältigung von Stressoren dienen (vgl. Franzkowiak 2000, S. 105-106). Eine gute Beziehungsqualität zeigt sich beispielsweise darin, dass in einer Organisation neben den fachlichen Gesprächen auch private Gespräche geführt werden. Die wertschätzende und häufige Kommunikation trägt maßgeblich zu einem guten zwischenmenschlichen Funktionieren bei und zu der Bereitschaft, Probleme gemeinsam zu lösen (vgl. Tsai/Ghoshal 1998, S. 464-466). Heigl (2014 a, S. 1) meint, dass die Kommunikation und Interaktion aber auch ein hohes Konfliktpotenzial beinhalten, welches durch ein aktives Konfliktmanagement reduziert werden kann. Wie ein gutes Konfliktmanagement funktioniert, ist in Kapitel 4.2 beschrieben.

2.2.2 Führungsverhalten und Kommunikation

Der Begriff Führung wird unterschiedlich definiert und meint im Allgemeinen die Einflussnahme auf das Denken, das Handeln und die Einstellung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (vgl. Leuzinger/Lutebacher 2000, S. 14-16.). Das Führungsverhalten kann die Mitarbeitergesundheit und auch die Leistungsfähigkeit positiv oder negativ beeinflussen (vgl. Geradi et al. 2014, S. 7). Eine gesundheitsfördernde Führung setzt voraus, dass die Führungskraft die Gesunderhaltung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als wichtige Führungsaufgabe verinnerlicht und darüber hinaus bewusst wahrnimmt, wie sich ihr eigenes Verhalten auf den Gemüts- und Gesundheitszustand ihrer Belegschaft auswirkt. Das Resultat einer Untersuchung von Ruppert und Gerstberger aus dem Jahr 2001 besagt, dass viele Führungskräfte verkennen, dass der häufigste Grund für eine hohe Krankheitsrate voraussichtlich das eigene Verhalten ist (vgl. Gregersen 2013 a, S. 28). Um die Führungskräfte dafür zu sensibilisieren, was an ihrem Verhalten negativ auf die Gesundheit ihrer Untergebenen wirkt, werden Seminare angeboten, die interaktiv vermitteln, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter generell stresst und wie insbesondere die psychische Gesundheit der Belegschaft und der Führungskraft gefördert werden kann (vgl. Matyssek 2011, S. 16).

Eine Führungskraft selbst ist häufig hohen Belastungen ausgesetzt, die von ihr zu bewerkstelligen sind, zum Beispiel dann, wenn es darum geht, zwischen den gegensätzlichen Interessen der Managerinnen und Manager und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu vermitteln (vgl. Stadler/Spieß 2012, S. 11). Um als Vorbild zu zeigen, wie Stresssituationen gesund bewältigt werden, kommt es zunächst einmal auf eine gute Selbstführung an. Vor allem in stärkeren Belastungsphasen spielen die Art und das Ausmaß der Kommunikation zwischen der Führungs- und der Mitarbeiterebene eine herausragende Rolle für ein erfolgreiches Miteinander und eine gute Kooperationsbasis (vgl. Rudow 2011, S. 209-210; Poppelreuter/Mierke 2008, S. 204).

Zur Ermöglichung dieser Basis bietet sich insbesondere die Kommunikation im sozialen Dialog an. Er vermittelt Wertschätzung und lässt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im hohen Maße partizipieren. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst stehen dabei im Mittelpunkt und dürfen ihre Sichtweisen und ihre Bedenken frei äußern, ohne dafür verurteilt zu werden. Die angenehme Vertrauensatmosphäre bietet Raum für offene Gespräche, in denen neue Ansichten gemeinsam erarbeitet werden können und idealtypisch die Arbeitsmotivation anregen. Ansichten und Überzeugungen, die gemeinsam entwickelt werden, dienen gleichwohl als Werte und Normen, die von allen Beteiligten akzeptiert und geschätzt werden. Die Fähigkeit zum sozialen Dialog in einer Organisation ist erlernbar (siehe Kapitel 4.1). Sie verlangt zentrale Kernfähigkeiten wie (vgl. Frevel/Itkowiak 2014 a, S. 33-35.) „radikaler Respekt, Entschleunigung, offene Lernhaltung, aktives Zuhören sowie neugieriges Erkunden“ (Frevel/Itkowiak 2014 b, S. 35).

Eine mitarbeiterorientierte Kommunikation und Führung begünstigt den Aufbau von guten Arbeitsbeziehungen. Diese erzeugen positive Emotionen, die eine gesundheitsfördernde Wirkung aufweisen. Dementsprechend sollte eine Umstrukturierung oder eine Personalentscheidung mit Bedacht getroffen und gut begründet mitgeteilt werden. Denn vorschnelle und unverständliche Schlüsse verunsichern und lösen negative Emotionen aus. Die in der Personalstruktur reflektierten Werte und Ziele, die in einer Organisation gelebt werden, sagen viel über die unausgesprochenen Belange und das Wohlergehen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Daher macht es Sinn, sie aufmerksam zu begutachten und zu analysieren (vgl. Goleman et al. 2005, S. 30).

2.2.3 Werte und Überzeugungen

Wie in Kapitel 2.2.2 angedeutet, werden gemeinsame Werte und Überzeugungen von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gelebt und geschätzt. Die Werte und Überzeugungen in einer Organisation sorgen für eine soziale Ordnung. Sie sind der Grundstein für ein gemeinsames Handeln (vgl. Lauber 2012, S. 256) und prägen das Verhalten auf allen Unternehmensebenen (vgl. Krulis-Randa 1990, S. 6, zitiert nach Wehrum 2008, S. 19). Die gemeinsamen Überzeugungen und Glaubenssätze, die von den Akteuren in einem Beziehungsgeflecht als „normale“ Prozesse und Strukturen angesehen werden und nicht mehr in Frage gestellt werden, steuern das menschliche Verhalten (vgl. Friedag/Schmidt 2009, S. 148). Analysen zeigen, dass die Werte und Normen eher spürbar als sichtbar sind. Eine dieser Analysen ist die Untersuchung „Leadership im Topmanagement deutscher Unternehmen“, die von der Rochus Mummert Beratungsagentur im Jahr 2012 durchgeführt wurde. Das Untersuchungsergebnis besagt, dass rund die Hälfte von insgesamt 220 befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Werte im Unternehmen nicht kennt und lediglich siebzehn Prozent der Befragten meinen, dass ihre Vorgesetzten ihnen die Unternehmenswerte vorleben. Schlipat, der Managing Partner der Rochus-Mummert-Gruppe, betont, dass gerade die Vorgesetzten eine Vorbildfunktion erfüllen und die Aufgabe haben, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von den Unternehmenswerten zu überzeugen und sie dafür zu begeistern (vgl. Schlipat 2012, WEB (Stand 2012)). Euringer, der Leiter der Studie, sagt dazu: „Werte tragen dazu bei, dass alle an einem Strang ziehen – sofern die Geschäftsleitung sie glaubwürdig verkörpert“ (Euringer 2012, WEB (Stand 2012)).

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Details

Seiten
27
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668218529
ISBN (Buch)
9783668218536
Dateigröße
694 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v322706
Institution / Hochschule
Hochschule Neubrandenburg
Note
1,3
Schlagworte
BGM Gesundheitsmanagement Gesundheitswissenschaften Organisation Unternehmen Gesund Gesundheits

Autor

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