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Self-Leadership. Im Spannungsfeld zwischen Esoterik und Neuroleadership

Hausarbeit 2016 15 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Führung und Führungskompetenzen

3. Die Theorie(n) des Self- Leadership

4. Selbstwirksamkeit

5. Selbstführung- gezielt verfolgt

6. Relevanz von Self Leadership
6.1 Relevanz durch Sozialkapital
6.2 Relevanz durch Neuroleadership

7. Sich selbst führen und Selbstführung und die Empirie

8. Bedeutung für die Verantwortung von Leadern

9. Fazit

10. Literatur

1. Einleitung

Im Sommersemester 2015 wartete ich viele Wochen lang auf ein Buch für diese Ausarbeitung. Es trug den Titel, wie das Hauptthema dieser Ausarbeitung: „Self Leadership“ und wurde von mir als zentral wichtig für den Einstieg in das Thema angesehen. Ich sollte mich, so der erste Eindruck, geirrt haben. Das bestellte Buch war ohne wissenschaftlichen Hintergrund, ohne interdisziplinäre Betrachtungen und ohne „echten“ Verlag veröffentlicht worden zu sein. Es kam anscheinend von einer Privatperson und erklärt auch die Wartedauer auf diese Literatur: es musste erst gedruckt werden. Statt Fluch für die Ausarbeitung entwickelte sich die Erkenntnis ob der Inhalte jener Lektüre aber als Segen, denn durch dieses Vorkommnis erhielt ich grundlegend wichtige Erkenntnisse über die Vielfalt von Self Leadership. Hatte ich vorher in „richtig“ und „falsch“ kategorisiert, musste ich anerkennen mehr zu differenzieren. Zum einen wären da die eher esoterischen Betrachtungsweisen des Themas, ohne belegte Beweise. Gründend auf Subjektivität und Empfindungen, in Selbstreinhorchen und Fühlen. Zum anderen wäre da die zur Esoterik im Kontrast erscheinende wissenschaftliche Dimension, welche sich noch nicht lange mit dem Hauptthema der Selbstführung im Kontext von Führung und Verantwortung zu beschäftigen scheint. Die in der Ausarbeitung benutzte zutreffende Literatur geht lediglich bis in das Jahr 2006 zurück, der Rest ist „aktueller“. Self Leadership kann durchaus auf empirischen Befunden und Wissenschaftlichkeit beruhen, ein Fakt den ich durch fundierte Recherchen in den interdisziplinären Themengebieten Motivationstheorie, Ressourcentheorie der Sozialisation und in der Neuromedizin in dieser Ausarbeitung benutzt habe. Die Wanderung zwischen den Dimensionen Objektivität und Subjektivität sollen hierbei nicht groß gewertet werden, sondern aufzeigen, dass ein Wissen und Gewahrsein ob der Existenz dieser beiden Welten ein positives Verfolgen von Self Leadership erleichtern kann. Hierzu gehört für den Leader auch die Frage nach Verantwortung, ein Aspekt der im späteren Verlauf der Ausarbeitung thematisiert wird. Um einen grundlegenden Einstieg in das Thema und den Diskurs „Führung und was wird dazu benötigt“ zu bekommen, wird im ersten Abschnitt über Führungskompetenzen ein thematischer Bogen in die Theorie des Self Leadership gespannt um anschließend ebendiese durch verschiedene Relevanzen zu fundieren.

2. Führung und Führungskompetenzen

Führungskräfte sollten Kompetenzen innehaben, welche auch zur Führung befähigen. Nicht jeder kann als Leiter und „Vorangeher“ per se agieren, da Führung komplexe Zusammenhalte und Fähigkeiten voraussetzt. Jene Komplexität lässt sich am Beispiel des Einfühlungsvermögens deskribieren. Der eigene Perspektivwechsel, das Einnehmen der Position des Anderen kann helfen, unterschiedliche Interpretationen von Situationen zu sehen und kennenzulernen (Von Kopp 2014, S. 42). Der eigene Standpunkt wird dadurch ebenso klarer wie Motive und Beweggründe anderer. Die Führungskraftkompetenzen sind taktgebende Fähigkeiten in einer Arbeitswelt voller Komplexitäten, die sich durch Varietät, Interaktionen, Unberechenbarkeit, vernetzte Entscheidungsprozesse zwischen Ordnung und Chaos bewegen (Saur, F. & Ellebracht, H. 2014, S. 20 f.).

Als weiteres Beispiel kann genannt werden, dass ein unkreativer Mensch nicht ohne Weiteres Impulsgeber sein kann, da Impulse mit Neuerungen einhergehen. Einem „Vorangeher“ können Mitarbeiter ruhigen Arbeitsgewissens folgen, wenn die zu gehenden strategischen Wege auch verständlich kommuniziert wurden. Das Wohl des Betriebes und der Angestellten gilt es auch vor Imponderabilien zu bewahren, mindestens jedoch vor eben solchen durch kommunikative Führung aufmerksam gemacht zu haben. Führungskompetenzen sind auch behaftet mit dem Rollenmodell des Führers. Er kann die Rollen innehaben des Warners vor Unwägbarkeiten durch gezielte Abschätzung zukünftiger Entwicklungen, beispielsweise durch Marktanalyse, er kann die Rolle des strengen Hierarchen haben, beispielsweise für jene Mitarbeiter, welche nicht „mitziehen“. Die führungskompetente Rolle des Beobachters, zum Beispiel für ruhige Mitarbeiter, welche eventuell private Probleme mit sich tragen, kann er ebenso ausfüllen- genauso wie das kämpfende Schutzschild, welches sich vor seine Belegschaft stellt und um Finanzierungen für Projekte kämpft. Weitere Führungskompetenzen wären Durchhaltevermögen und Disziplin. Deren eventuelles Fehlen, also eine Art Mangel an Fokussierung und Aufgabe vor leichteren Rückschlägen, deutet auf mangelndes zielgerichtetes Handeln und Führen hin (Bruch, H. 2006, S. 17). Die sich anschließende Frage wäre: Wo beginnt Durchhaltevermögen, Standhaftigkeit und Disziplin? Ist der Träger der Kompetenzen der große Schauspieler für alle anderen oder muss der Träger der Kompetenzen erst durch sich selbst Träger werden? Hier kommt das „Self-Leadership“ oder die „Selbstführung“ auf den gedanklichen Plan.

3. Die Theorie(n) des Self- Leadership

Im folgenden Abschnitt werden einige Ansätze der Theorie des Self Leadership aufgeführt[1].

Selbstführung definiert sich aus der Theorie verhaltensfokussierter Strategien. Hierzu gehören die Selbstregulationstheorie[2], die Selbstbestimmungstheorie und die sozial-kognitive Strategie (Furtner, M. & Baldegger, U. 2013, S. 74-85).

Die Strategie der Selbstregulation beinhaltet Selbstbeobachtung. Hierbei wird eine Zielsetzung verinnerlicht, welche durch einen inneren physischen Spannungszustand verfolgt wird. Erst nach beobachteter und damit wahrgenommener Erreichung des gesteckten Zieles, beispielweise bestimmte Vermittlungszahlen im Fallmanagement eines U25 Teams einer Agentur für Arbeit, wird der Spannungszustand „aufgelöst“ und durch das Stecken neuer Ziele wiederum zu einer neuen Spannung. Dieser Ablauf ist eine bewusste Erzeugung (ebd. S. 74). Durch Selbstregulation erhält der Ausführende Kenntnis über sich, denn die genaue Verfolgung dieses Zustandes ist reflektiv und hat direkte Spannungswirkung auf den Körper.

Eine ebenfalls nicht automatisierte oder gar instinktive verhaltensfokussierte Strategie ist mit der Selbstbestimmungstheorie eine tief auf Motivation basierende Wahrnehmung; nämlich Autonomie und das Bedürfnis nach Kompetenzerleben (ebd. S. 77). Definierbar ist dieses mit einer Art Antrieb, welcher aber nicht auf monetären Intentionen beruht, sondern auf Befriedigung durch Belohnung von etwas Erreichtem. Der monetäre Ansatz wäre ein von außen kommender, extrinsischer Antrieb. Bei der Selbstbestimmung spielen auch Spaß und Begeisterung für eine Tätigkeit eine Rolle, der Drang dieses Erlebens gründet somit auf intrinsischer Motivation (Koch, B. 2014, o. S.).

Die ebenfalls auf der Motivationstheorie basierende sozial-kognitive Theorie konstituiert sich auch den selbstregulatorischen Funktionen Selbstbeobachtung, Selbstbeurteilungsprozess und Selbstreaktion (Furtner, M. & Baldegger, U. 2013, S. 81). Diese Prozesse und Funktionen werden allesamt vom Leader selbst beeinflusst. Um beim Beispiel der erstgenannten Selbstbeobachtung zu bleiben, darf aufgeführt werden, dass eine Komposition aus dem Glauben an die eigenen Fähigkeiten und eine positive Grundstimmung sich auf die eigene Handlung auswirken. Grundsätzlich gilt es hier wiederholt den Glauben an sich (selbst) zu nennen, denn durch die positive Herangehensweise von Vertrauen in die eigene Leistung wird die Selbstwirksamkeit mit beeinflusst (ebd. S. 82). Eine feste positive Selbstbeobachtung kann demnach eine Grundkompetenz für Leader sein und demnach ein größerer Erfolgsgarant, als unsichere oder nicht vorhandene Funktionen zur Selbstregulation.

4. Selbstwirksamkeit

Die im letzten Abschnitt beschriebene Selbstwirksamkeit kann auch in einer Wechselwirkung zwischen Führung und Belegschaft existieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten(Kosel, M. 2012, S. 50)

Hierbei findet die Wechselwirkung zwischen den Akteuren statt und eine Art Automatismus entsteht. Durch Übernahme von Verantwortung auf Ebene des Mitarbeiters, entsteht eine positive Umgangskultur des Leaders mit dem Mitarbeiter- er wird beispielsweise bei Entscheidungsprozessen mit eingebunden. Der Glaube an „die Sache“ entsteht, wie zum Beispiel an gemeinsame Betriebsziele. Die Spiegelung dieses Glaubens und dieser Verantwortung entwickelt dann wiederum den Glauben an das Vertrauen und festigt den Willen zum Engagement- was wiederum den Leader antreibt seines Zeichens selbstwirksam zu glauben. Selbstführung geht nicht ohne Glauben und ohne positives Menschenbild (ebd. S. 51). Der wertschätzende Umgang miteinander ist Grundlage für das Konstrukt der automatisierten Selbstwirksamkeit.

5. Selbstführung- gezielt verfolgt

Wie im letzten Abschnitt bereits angemerkt, können Aspekte der Selbstführung sich automatisieren und Kreisläufe im Führungssystem entwickeln. Self Leadership kann aber auch gezielt verfolgt werden, beispielsweise durch den Fokus auf proaktive Denkmuster. Diese Verhalten können durch positives Chancen- Denken zu zielführenden und optimistischen Einstellungen führen (Müller, G. 2006, S. 12). Die Denkhaltung kann mit praktischen Übungen verfolgt und gezielt gefestigt werden. Der innere Dialog wird hierbei vom Leader visualisiert:

„Mentales Probehandeln lässt sich am besten an ruhigen Orten üben. Dort nimmt die Führungskraft eine entspannte Sitzhaltung ein und fokussiert ihre Aufmerksamkeit auf das, was sie konkret leisten oder anders machen möchte. Sie nähert sich ihrem Vorhaben gedanklich, indem sie positiv zu sich selbst spricht und durch konstruktive innere Dialoge Zuversicht in die Realisierung des betreffenden Vorhabens aufbaut. Mentales Probehandeln im eigentlichen Sinn basiert auf visuellen Vergegenwärtigungen“. (Müller, G. 2006, S. 12)

Gezielt verfolgte Selbstführung funktioniert auch durch die Installation „Innerer Antreiber“. Auch hierbei gehen bestimmte Denkmuster voran, die gezielt verfolgt werden. Durch die gezielte Verfolgung dieser Denkmuster entsteht ein positiver Antrieb, eine Art Steuerung. Auf neuronaler Ebene ist dies eine Art Kybernetik, also Steuerung und Regelung, auf die im späteren Verlauf noch eingegangen wird. „Innere Antreiber“ sind beispielweise: „Ich darf Fehler machen und aus ihnen lernen“, „was wir erreicht haben ist gut, kann durch gemeinsames Handeln aber noch besser werden“, oder auch „ich bin gut so, wie ich bin“. (Von Kopp, D. 2014, S.18-20)

Die gezielte Verfolgung von Denkmustern des Self Leadership müssen durch Relevanzen gestärkt werden, um einen Hinweis darauf zu bekommen, welchen enormen Stellenwert Selbstführung für den Leader, für die Mitarbeiter und eventuell für die Gesellschaft haben kann.

6. Relevanz von Self Leadership

Das Problem der Relevanz von Self Leadership muss differenziert betrachtet werden. Die eine Seite der Betrachtung besteht aus einem subjektivem Weg der Empfindung und der Wahrnehmung. Dieser Weg ist der esoterische. Geht man der Erkundung des Wortes „Esoterik“ nach, stößt man auf den Definitionsinhalt „Geisteshaltung“ oder „von innen einsichtig“ (Duden 2001, S. 281). Themengebiete und Inhalte bezüglich dieses Weges im Kontext von Self Leadership lauten beispielweise „eine Entdeckungsreise in unserem Kopf“, „fühlen“, „Entwickle dich selbst“, „Glaubenssätze“ oder „Empfinden“ (Fürstberger, G. 2014, o. S.).

Die andere Seite der Betrachtung ist die empirische. Die Relevanz von Selbstführung kann basierend auf Daten und Messungen sowie auf wissenschaftlichen Erkenntnissen basieren. Wenngleich Erkenntnisse beider Betrachtungen unterschiedlich erscheinen mögen, so können subjektive und objektive Fakten miteinander durchaus im Einklang existieren, denn die weiterführende Frage zur Relevanz von Self Leadership könnte lauten: Wie relevant ist Selbstführung in der Praxis? Wie relevant ist sie für die tägliche Praxis im Umgang miteinander? Variationen dieser Frage scheinen fast beliebig erweiterbar. Um die Konzentration auf die Relevanz hoch zu halten, soll in der Argumentation pro Self Leadership ein Verweis auf außerökonomische Voraussetzungen des Miteinanders, oder wie bereits genannt des „Umgangs“, stärker verknüpft werden. Hier spielt die Theorie des Sozialkapitals für die Selbstführung eine zu erläuternde Rolle.

[...]


[1] Eine Vollständigkeit aller bekannten wissenschaftlicher Theorien würde das Thema verfehlen. Da weiterhin das Modul- Konstrukt der „Führung und Verantwortung“ verfolgt werden soll, reichen die aufgeführten Theorien um eine schlüssige Argumentation zu bilden. Anmerkung des Autors T. Hempel.

[2] Diese Theorie bezieht ihre Grundlagen aus der Kybernetik. Die kybernetische Sicht der Theoriefunktionen würde an dieser Stelle in eine zu technische Richtung gehen. An späterer Stelle dieser Ausarbeitung werden aber Bezüge zum Neuroleadership aufgezeigt um das innere Kontrollsystem „Selbstregulation“ auch neuronal zu betrachten. Anmerkung des Autors T. Hempel.

Details

Seiten
15
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668226616
ISBN (Buch)
9783668226623
Dateigröße
623 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v322676
Institution / Hochschule
Hochschule Emden/Leer
Note
1,7
Schlagworte
Führung Leadership Neuroleadership Selbstführung Esoterik Sozialkapital Kompetenzen

Autor

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Titel: Self-Leadership. Im Spannungsfeld zwischen Esoterik und Neuroleadership