Die Rolle emotionaler Intelligenz für Führung im Wandel

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Führung im Wandel
2.1. Der Wandel und seine Ursachen
2.2. Konsequenzen für die Führung

3. Emotionale Intelligenz – das theoretische Konzept
3.1. Die Theorie von Mayer / Salovey.
3.2. Goleman´s Konzept der EI

4. Emotional-intelligenter Wandel
4.1. EI als Brücke zwischen Realität und Ideal
4.2. Goleman´s Führungsstil-Modell

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„The world of the 1990s and beyond will not belong to ‚managers‘ or those who can make the numbers dance. The world will belong to passionate, driven leaders – people who not only have enormous amounts of energy but who can energize those whom they lead.“ (Welch 1987, zitiert nach Lowe 1998, S. 71)

Jack Welch, der durch die Entwicklung des Konzerns General Electric in ein erfolgreiches Dienstleistungsunternehmen als einer der großen Manager des letzten Jahrhunderts in die Geschichte eingegangen ist, verdeutlichte mit diesem Zitat 1987 einen bevorstehenden Wandel in der Führung. Die Zukunft gehört seiner Ansicht nach transformationalen Führern, die über emotionale Fähigkeiten verfügen. Unternehmen sehen sich heutzutage einem kontinuierlichen Wandel ausgesetzt. Dies hat Konsequenzen für die Führungspraxis, die sich diesen Wandelprozessen anpassen muss. Emotionen spielten im Führungsverständnis bisher nur eine untergeordnete Rolle. Vielfach wurden sie sogar als störend für rationales Vorgehen empfunden. Diese Einstellung zur Bedeutung von Emotionen im Führungsalltag mag sich in den letzten Jahren durch das Modeschlagwort „Emotionale Intelligenz“ (EI) geändert haben. Prominenz erlangte der Begriff durch die seit 1995 weltweit erfolgreich vermarkteten Bücher und Aufsätze von dem amerikanischen Psychologen Daniel Goleman. Das Ziel dieser Arbeit ist es, beruhend auf dem derzeitigen Forschungsstand das Konzept der EI zu beschreiben und insbesondere im Kontext des Wandels die mögliche Bedeutung für die Führungspraxis abzuleiten.

Im folgenden Abschnitt 2 werden zunächst die Ursachen des Wandels dargelegt. Bei der anschließenden Darstellung der Konsequenzen für die Führung wird insbesondere auf die transformationale Führung und das Kulturmanagement eingegangen, da bei diesen Führungsformen Emotionen eine wichtige Rolle spielen. Im Abschnitt 3 werden theoretische Konzepte der EI vorgestellt. Es erfolgt eine Ableitung des Begriffs der EI aus der Intelligenzforschung nach Mayer/Salovey sowie ihre Definition und Aufgliederung der EI in vier Dimensionen. Aufbauend auf diese Theorie entwickelte Daniel Goleman sein Modell der EI-Kompetenzen für die Führungspraxis. In Abschnitt 4 erfolgen Ableitungen für die Rolle der EI für Führung im Wandel. Zunächst werden ausgehend von einem Manko an Führungskräften, die Wandel bewältigen können, Überlegungen zur Wirkung von EI im radikalen und evolutionären Wandel aufgezeigt. Des Weiteren wird Goleman´s Führungsstil-Modell knapp vorgestellt und diejenigen Führungsstile, die für die Anwendung in Wandelprozessen geeignet scheinen, näher erläutert. Im abschließenden Fazit werden die bisherigen wissenschaftlichen Erkenntnisse zusammenfassend kritisch gewürdigt und ein Ausblick auf den weiteren Handlungsbedarf in der Theorie, Forschung und Praxis gegeben.

2. Führung im Wandel

Das Thema Wandel im unternehmerischen Wirtschaften und seine Auswirkungen auf das betriebliche Management werden in den letzten Jahren aufgrund ihrer aktuell wichtigen Bedeutung vielfach in der Literatur diskutiert.

2.1. Der Wandel und seine Ursachen

Unternehmen können nicht vollkommen unabhängig und selbststeuernd agieren. Sie sind Teil einer nationalen Volkswirtschaft, die sich wiederum in das globale Wirtschaftsystem einfügt. Sie stehen in Interaktion mit anderen Marktteilnehmern und sind aus legitimatorischen und existenzsichernden Gründen gezwungen, sich an die Veränderungsprozesse in ihrer Umwelt anzupassen.

Die Umwelt hat sich in den letzten Jahren auf der wirtschaftlichen, sozialen, politischen, demographischen und technologischen Ebene dynamisch entwickelt und z.T. drastisch geändert. Im Zuge der Globalisierung hat sich der Wettbewerb stark intensiviert, was einen Wandel von Verkäufer-Märkten hin zu Käufer-Märkten bewirkte (vgl. Yukl 1998, S. 32f.; Doppler/Lauterburg 2002, S. 22ff.; Wiendieck 1990, S. 41). Unternehmen müssen als Folge sich stärker an den Bedürfnissen der Kunden orientieren, differenziertere Produkte anbieten, sich durch ein höheres Qualitäts- und Servicebewusstsein auszeichnen und können auch gezwungen sein, ihre Kosten und Preise zu senken. Unternehmen expandieren international und müssen interkulturelle Kompetenz entwickeln. Ein Wertewandel hat derart stattgefunden, dass Menschen die Möglichkeiten der Selbstentfaltung und Mitsprache heutzutage mehr schätzen als Pflicht- und Akzeptanzwerte, wie Disziplin, Fleiß oder Pflichterfüllung. Aufgrund des hohen allgemeinen Ausbildungs- und Qualifikationsniveaus hat sich die Gesellschaft zur Wissensgesellschaft entwickelt. Zudem ist der Anteil der weiblichen und der älteren Berufstätigen gestiegen. Die Ressource Geld wird knapp, u.a. aufgrund der zur Neige gehenden natürlichen Ressourcen, des drohenden Öko-Kollaps, Kriegen und Naturkatastrophen, wachsender Verschuldung und Massenarbeitslosigkeit. Schließlich ist die Umwelt von einem drastischen Wandel der Informations- und Kommunikationstechnologien geprägt, der rasche Produktinnovationen, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und betriebliche Umstellungen mit sich bringt. Eine Wandel kann zudem auch unternehmensintern durch eine Krisensituation notwendig werden.

Das Organisationsgeschehen ist aufgrund der Umweltveränderungen sehr komplex geworden. Zur Bewältigung dieser Komplexität vollzieht sich ein Trend hin zu Dezentralisierung und Empowerment, d.h. Ermächtigung der Mitarbeiter (vgl. auch Yukl 1998, S. 33). Organisationsstrukturen werden entbürokratisiert, Hierarchien flacher und neue Strukturformen, wie z.B. Profit Center und virtuelle Abteilungen entwickelt. Durch die Teilung von Macht, Einfluss und Kontrolle erhalten Mitarbeiter mehr Partizipations- und Entscheidungsrechte. Führer und Geführte stehen damit vor neuen Aufgaben. Führern muss es gelingen, bei ihren Mitarbeitern internes Unternehmertum zu fördern, sodass sie lernen und auch motiviert sind, im Sinne der Organisationsziele mitzudenken und zu handeln. Die Literatur liefert vielfältige Anregungen hierzu. Im folgenden Abschnitt werden nur diejenigen Aspekte betrachtet, bei denen Emotionen eine bedeutende Rolle spielen.

2.2. Konsequenzen für die Führung

Traditionell ist die Führungs- und Organisationstheorie durch bürokratische und tayloristische Strukturen geprägt. Diese konzentrierten sich auf die Erhöhung der Rationalität einer Unternehmung, wobei Emotionen möglichst aus dem System zu eliminieren sind (vgl. Kiefer 2002, S. 33). Der Einfluss von Emotionen auf Führer-Geführten-Beziehungen rückte erst in den 80iger Jahren in das Interesse der Führungsforschung. So misst Yukl (1998, S. 246) z.B. der emotionalen Reife eines Führers als Teil seiner interpersonalen Fähigkeiten eine Bedeutung bei. Inzwischen haben sich verschiedene Auffassungen von Führung etabliert. Bass (1990, S. 11f.) hat einen Katalog der vielfältigen Führungsverständnisse herausgearbeitet. So kann Führung verstanden werden z.B. als Machtbeziehung, als Instrument der Zielerreichung, als Ergebnis sozialer Interaktion, als Mittelpunkt des Gruppenprozesses, als Persönlichkeit des Führers oder als Ausübung von Einfluss. Die transformationale Führung beruht auf den beiden letztgenannten Führungsverständnissen. Sie stellt eine Möglichkeit der Führung dar, Geführte an die Herausforderungen des Wandels und die neuen Aufgaben heranzuführen.

Bass (vgl. 1986, S. 35; zitiert nach Yukl 1998, S. 325f.) charakterisiert die transformationale Führung als eine Umwandlung der kognitiven und emotionalen Muster der Geführten, sodass sie Vertrauen, Bewunderung, Loyalität und Respekt dem Führer gegenüber entwickeln und zu Leistungen über das erwartete Maß hinaus motiviert sind. Der Führer schärft das Bewusstsein der Geführten für die Handlungsergebnisse, richtet sie auf die Erfüllung der Organisationsziele so aus, dass sie auch bereit sind, Eigeninteressen zurückzustellen, und verändert ihre Bedürfnisstruktur, indem er neuartige Bedürfnisse und Wünsche in ihnen weckt. Emotionen spielen dabei eine große Rolle, da die Transformation der Geführten an die Beeinflussung auf emotionaler Ebene gebunden ist. Nach Bass (vgl. 1985, S. 31) ist Charisma notwendig für die transformationale Führung, sie geht jedoch einen Schritt weiter als die charismatische Führung. Ein charismatischer Führer ist ein Visionär, er weckt Motive und Erwartungen bei Geführten, ist kommunikativ gewandt, stellt hohe Leistungsansprüche an sich selbst und bewirkt als Vorbild eine Leistungssteigerung bei den Geführten (vgl. Weibler 2001, S. 167). Er beeinflusst die Geführten ebenfalls über Emotionen, jedoch zielt der charismatische Führer auf deren Schwäche und Abhängigkeit ab. Der transformationale Führer übernimmt hingegen im Sinne des Empowerments die Rolle des Coaches und Mentors (vgl. Yukl 1998, S. 326f.).

Führer können auch zur Bewältigung von Wandlungsprozessen indirekt Einfluss auf die Motivation und das Verhalten der Mitarbeiter über die Organisationskultur nehmen. (vgl. Yukl 1998, S. 329; Weibler 2001, S. 124f.; George 2000, S. 1045f.). Eine Organisationskultur ist geprägt durch die in ihr vorherrschenden Normen, gemeinsame Werte und daraus abgeleitete Handlungsweisen. Sie ist bei den Organisationsmitgliedern auf emotionaler Ebene verankert. Führer können direkt als Vorbild mit ihrem Verhalten, ihren Entscheidungen, ihren Reaktionen auf Problemsituationen und ihrer Art und Weise der Belohnung als auch indirekt über die Organisationsstruktur, das Leitungssystem, ideologische Statements, Mythen und Legenden die Normen und Werte einer Kultur und damit das emotionsgesteuerte Denken und Handeln der Geführten beeinflussen (vgl. Yukl, S. 346f.).

Die Beeinflussung anderer auf kognitiver und emotionaler Ebene wie z.B. durch die transformationale Führung oder das Kulturmanagement erfordert EI, wie sich in den folgenden Abschnitten zeigen wird.

3. Emotionale Intelligenz – das theoretische Konzept

Das Konzept der EI wird erst seit gut einem Jahrzehnt in der Wissenschaft diskutiert. Mayer/Salovey stellten aufbauend aus ihren Erkenntnissen aus der Intelligenzforschung eine der ersten normativen Theorien vor.

3.1. Die Theorie von Mayer / Salovey

Als Ausgangspunkt zum Verständnis der EI sehen Mayer/Salovey (vgl. 1997, S. 4) die Zerlegung des Begriffs in seine zwei Komponenten Intelligenz und Emotionen. In der Psychologie wird Intelligenz vornehmlich als kognitive Fähigkeit interpretiert. Darunter fallen Prozesse des Wahrnehmens, Denkens, Erinnerns, Schlussfolgerns und Entscheidens. Emotionen hingegen beziehen sich auf die mentalen Prozesse, wie Gefühle, Stimmungen, Einschätzungen, aber auch Gefühlszustände wie Müdigkeit und Energie. Beide Komponenten wurden häufig als gegensätzlich betrachtet (vgl. Mayer/Salovey 1997, S. 8f.), wobei Emotionen einen irrationalen Störfaktor für Kognitionen darstellen. Begründer dieser These war z.B. der Philosoph Descartes. Neuere Forschungen der Neurologen Damasio und LeDoux haben jedoch Descartes Irrtum bewiesen (vgl. Kleinschmidt 2002, S. 22, 27). Es ist belegt, dass ohne Emotionen rationales und ethisches Denken, Handeln und Verhalten unmöglich ist. Mayer/Salovey stellen heraus, dass die störende, vom gegenwärtigen Kurs ablenkende Kraft der Emotionen, das Denken auf wichtigere Dinge lenken kann, die erst durch die Emotionen in ihrer Bedeutung wahrgenommen werden.

In der Intelligenzforschung unterschied man zu Beginn des 20. Jh. drei Hauptgruppen von Intelligenzarten: die verbal-artikulative Intelligenz (verbal-propositional intelligence), die räumlich-darstellende Intelligenz (spatial-performance intelligence) und die soziale Intelligenz (vgl. Mayer/Salovey 1997, S. 7f.). Die ersten beiden Intelligenzgruppen basieren auf kognitiven Prozessen, die mit Hilfe von Intelligenztest seit der Mitte des 20. Jh. empirisch erforscht werden konnten. Die Entwicklung des Konzepts der sozialen Intelligenz fiel der Wissenschaft aufgrund von Abgrenzungsproblemen schwer, da sie mit den beiden anderen Intelligenzgruppen stark zu korrelieren schien. Gardner (1983) unternahm z.B. mit seinem Modell der „Multiplen Intelligenzen“ einen Versuch der Abgrenzung, in dem er fünf Intelligenzarten zu verbalen und mathematischen Fähigkeiten und zwei persönliche – das Kennen der eigenen Innenwelt und die soziale Geschicklichkeit – formulierte.

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