Instrumente zur Beurteilung von Outsourcing-Entscheidungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Instrumente zur Beurteilung von Outsourcing-Entscheidungen
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Outsourcing
2.1 Grundgedanke Outsourcing
2.2 Arten von Outsourcing
2.3 Outsourcing-Phasen im Überblick

3. Identifikationsphase
3.1 Definition
3.2 Stärken-Schwächen-Analyse
3.2.1 Erfassung der Erfolgsfaktoren
3.2.2 Beurteilungs- und Bewertungsprozess
3.2.3 Auswertung
3.3 Portfolio-Analyse

4. Beurteilungs- und Entscheidungsphase
4.1 Definition
4.2 Kostenstrukturanalyse
4.3 Scoring-Modell

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Externes und internes Outsourcing

Abb. 2: Sechs-Phasen-Modell im Outsourcing-Prozess

Abb. 3: Mögliche Darstellung eines Fragebogens zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren

Abb. 4: Beispiel für ein Stärken-Schwächen-Profil

Abb. 5: Ousourcing-Portfolio

Abb. 6: Vorgehensweise bei einem Scoring Modell

Abb. 7: Berechnungsblatt für eine mögliche Nutzwertanalyse

Abb. 8: Thematische Outsourcing Ausprägungen

Abb. 9: Outsourcing-Entscheidungsmatrix

Abb. 10: Ansatzpunkte der Kostenarten

Abb. 11: Analyse der Kostenstrukturen im Zeitablauf

1. Instrumente zur Beurteilung von Outsourcing-Entscheidungen

1.1 Problemstellung

Im Rahmen der Seminararbeit werden die Instrumente zur Beurteilung von OutsourcingEntscheidungen beschrieben. Die Herausforderung bei der Wahl von Instrumenten, um Outsourcing-Entscheidungen zu beurteilen, besteht darin, dass es in diesem Sinne keine eigenständigen Instrumente, die nur für das Outsourcing entwickelt wurden, existieren. Somit sieht man sich einer Vielzahl an Strategieinstrumenten der Unternehmensführung gegenübergestellt. Im Rahmen dieser Seminararbeit werden die einzelnen Strategieinstrumente an eine Outsourcing-Entscheidung angepasst.

1.2 Gang der Untersuchung

Im Folgenden werden die Instrumente einer Outsourcing-Entscheidung näher erläutert. Hierbei werden zuerst die Grundgedanken und die Arten von Outsourcing aufgezeigt. Anschließend werden die Instrumente der Identifitkationsphase dargestellt. Dazu gehören die Stärken-Schwächen-Analyse, die Portfolio-Analyse, die Kostenstrukturanalyse und die Scoring-Modelle. Die Stärken-Schwächen-Analyse liefert eine Fülle von Informationen und zeigt mögliche Kernkompetenzen auf. Mit der Portfolio-Analyse können die Kompetenzen weiter eingegrenzt und mögliche Outsourcing-Kandidaten ermittelt werden. In der Bewertungs- und Beurteilungsphase wird ein weiterer wichtiger Grund, der Kostenfaktor, behandelt, welcher ein Hauptgrund für eine Outsourcing-Entscheidung darstellt.¹ Ein hierfür geeignetes Instrument ist die Kostenstrukturanalyse. Diese ermöglicht eine Aufgliederung der Kosten und zeigt auf, in welchen Bereichen die Trends zur Kostenveränderung liegen. Außerdem werden noch die Scoring-Modelle vorgestellt, mit diesen es möglich ist, monetäre und nicht-monetäre Faktoren zu vergleichen.

2. Outsourcing

2.1 Grundgedanke Outsourcing

Der Trend zur Globalisierung hat den Wettbewerb zwischen Unternehmen zu einem bisher nicht bekannten Ausmaß getrieben.² Aus Schwellenländern kommen neue Konkurrenten, welche eine deutlich bessere Kostenstruktur, aufgrund der niedrigen Lohnkosten, haben.³ Um dem entgegenzuwirken, verlagern immer mehr Konzerne ihre Funktionen oder Standorte in Niedriglohnländer. Werden Tätigkeiten von Unternehmen über vertragliche Vereinbarun- gen ausgelagert, spricht man von „Outsourcing.“⁴ Das Akronym „Outsourcing“ stammt aus dem Englischen und setzt sich aus den Worten outside, ressource und using zusammen.⁵

Ferner gibt es weitere Variationen um den Begriff Outsourcing zu beschreiben. Outsourcing can be defined as „reliance on external sources for manufacturing components and other value-adding activities.“⁶ „Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf die Zulieferer.“⁷ „Der Begriff Outsourcing bezeichnet die Vergabe, von unternehmensintern erbrachten Leistungen an unternehmensexterne Partner.“⁸ Der Grundgedanke von Outsourcing geht auf die Make-or-Buy-Fragestellung zurück. Im Gegensatz zum Fremdbezug, betrifft die Outsourcing-Entscheidung unternehmensintern erstellte Leis- tungen.⁹

2.2 Arten von Outsourcing

Unter dem Begriff Outsourcing subsumieren sich in der Zwischenzeit viele spezielle Ausprägungen. So kann an erster Stelle zwischen internem und externem Outsourcing differenziert werden.¹⁰ Internes Outsourcing findet innerhalb des Unternehmens bzw. Konzenverbunds statt. Diese Form des Outsourcings wird oftmals auch als „Ausgliederung“ bezeichnet, in der es eine Änderung der Organisationsstrukturen innerhalb des Unternehmens gibt. Eine Ausgliederung bestimmter Funktionen oder Prozesse erfolgt entweder über eine Beteiligung oder über Tochterunternehmen.¹¹ Externes Outsourcing entspricht dem klassischen Outsourcing, hierbei werden entweder einzelne Bereiche oder ganze Geschäftsprozesse an Drittfirmen vergeben.¹² Je nach Grad des Outsourcings unterscheidet man zwischen selektivem und totalem Out-/Insourcing. Beträgt der Anteil an Fremdleistung 20 - 80%¹³, so spricht man von selektivem Outsourcing, bei Über- oder Unterschreitung dieses Grades von totalem Out-/ Insourcing. Plant ein Unternehmen eine komplette Umstrukturierung einer Organisationseinheit oder eines Organisationsbereiches, so eignet sich dafür das BPO (Business Process Outsourcing), bei welchem komplette Geschäftsprozesse an Dritte vergeben werden. Beim BPO werden kostenintensive Abteilungen bevorzugt, wie z.B. die Buchhaltung oder das Personalwesen. Abbildung 1 gibt hierüber einen Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Externes und internes Outsourcing

(Quelle: in Anlehnung Achenbach, W./Moormann, J./Schober, H. (2004), S.32.)

Von Insourcing ist die Rede, wenn ein vorher ausgelagerter Prozess wieder ins Unternehmen integriert wird. Verlagert man betriebliche Funktionen in Niedriglohnländer, spricht man von Offshoring-Outsourcing.¹⁴ Das Gegenstück zum Offshoring ist das sogenannte Nearshoring oder auch Domestic-Sourcing. Dabei wird die Leistung aus dem gebietsmäßigen Umfeld, z.B. aus Osteuropa, bezogen.¹⁵ Es wird also unterschieden zwischen der geografischen Nähe und zum Land des auslagernden Unternehmens. „Das „transformierende Outsourcing“ unterstützt den Kunden im Hinblick auf den Einsatz von Innovationen sowie die Einführung neuer Geschäftsmodelle. Dabei übernimmt der Partner komplette Unternehmensbereiche, z.B. die Kundenbetreuung in einem bestimmten Markt inkl. aller nötigen Investitionen in die Infrastruktur.“¹⁶ Durch Verwendung von Single-Sourcing besteht die Möglichkeit auf eine lange Partnerschaft. Hierbei ist das Ziel die Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern und eine perfekte Abstimmung zu erzielen.¹⁷ Zur Vermeidung der bei Single-Sourcing entstehenden Abhängigkeit, verwendet man das sogenannte Multi-Sourcing. Multi-Sourcing reduziert das Risiko von starker Abhängigkeit und regt den Wettbewerb der externen Dienstleister an. Einen Überblick der Outsourcing- Begriffe, strukturiert nach der thematischen Ausprägung, befindet sich im Anhang.¹⁸

2.3 Outsourcing-Phasen im Überblick

Der Prozess des Outsourcings findet in mehreren Phasen statt. Eine eindeutige Anzahl an Phasen ist in der Literatur nicht definiert. Die IHK und Deloitte beschreiben ein Sechs- Phasen-Modell.¹⁹ In einem Vortrag über das „Management IT-intensiver Geschäftsprozesse“ verwendet Professor Dr. Wolfgang König ein Drei-Phasen-Modell.²⁰ Während Hodel, Berger und Risi ein Vier-Phasen-Modell anwenden.²¹ Im IHK Leitfaden sind die ersten beiden Phasen die „IST-Analyse“ und die „Make-or-Buy-Entscheidung“. Baris Calisan hingegen nennt in seinem Buch „Arbeiterinitiiertes Outsourcing“ diese Phasen Initiierungsphase und Konfigurationsphase.²² Trotzdem lassen sich diese Modelle vergleichen und stimmen auch weitgehend überein.²³ In Abbildung 2 ist ein möglicher Verlauf einer Outsourcing- Entscheidung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Sechs-Phasen-Modell im Outsourcing-Prozess

(Quelle: In Anlehnung an Zahn, E./Ströder, K./Unsöld, C. (2007), S.22)

3. Identifikationsphase

3.1 Definition

In erster Linie befasst sich diese Phase mit der Findung von geeigneten Outsourcing- Funktionen sowie dessen Chancen und Risiken.²⁴ Hier gilt es also Transparenz in Bezug auf die innerbetrieblich erstellten Leistungen zu schaffen.²⁵ Die dort bezeichnete Identifitkationsphase wird häufig auch als IST-Analyse oder Pre-Contractual Phase bezeichnet.²⁶ In der Literatur zeichnen sich verschiedene Vorgehensweisen ab. So werden im „Großen Handbuch der Strategieinstrumente“ die Kernkompetenzen in der IST-Analyse ermittelt.²⁷ Im IHK-Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen hingegen wird die konkrete Ermittlung in der Make-or-Buy-Phase dargestellt.²⁸ Aufgrund der einfachen Handhabung eigenen sich für die Identifikationsphase die Stärken-Schwächen- und die Portfolio-Analyse.

Die Stärken-Schwächen-Analyse liefert eine Fülle von Informationen²⁹ und „…beinhaltet die Bewertung der wesentlichen Vorteile und Nachteile eines Unternehmens im Vergleich zu seinen wichtigsten Wettbewerbern mit dem Ziel, auf den jeweiligen Geschäftsfeldern wettbewerbsbezogene Handlungsspielräume offensiver und defensiver Art zu identifizieren.“³⁰ Eine Möglichkeit um die Fülle von Informationen für Sourcing- Entscheidungen herauszuarbeiten, stellt die Portfolio-Analyse dar.³¹ Durch diese Art der Analyse lässt sich unterscheiden, welche Faktoren für eine Outsourcing-Entscheidung in Frage kommen.

3.2 Stärken-Schwächen-Analyse

Da beim Outsourcing oft der Gedanke der Wettbewerbsfähigkeit³² eine Rolle spielt und man eine grundlegende Positionierung des eigenen Unternehmens benötigt, bietet sich die Stärken-Schwächen-Analyse hervorragend an. Die Stärken-Schwächen-Analyse analysiert und bewertet Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens, im Vergleich zu den Konkurrenten oder auch den extern anbietenden Dienstleistern.³³ Um einen Vergleich darstellen zu können, gilt es im Voraus das Unternehmensumfeld zu analysieren.³⁴

[...]

¹ Vgl. Lawler, Edward E. (2004), S.37.

² Vgl. Eickhof, N. (2003), S.2.

³ Vgl. Schödel, G. (2009), S.6.

⁴ Vgl. Scheuss, R. (2012), S.300./Ilten, P. (2010), S.9.

⁵ Vgl. Hermann, S./ Gathen der von, Andreas (2010), S.15; Hutzenschreuter, T. (2009), S.210; Köhler, Peter T. (2006), S.270. Richter, G. (2012), S.202.

⁶ http://www.accessmylibrary.com/article-1G1-82556554/strategic-restructuring-and-outsourcing.html (Zugriffsdatum: 07.05.2013)

⁷ http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/outsourcing.html (Zugriffsdatum: 07.05.2013)

⁸ Gathen der von, Andreas (2010), S.154.

⁹ Bruch, H. (1998), S.17.

¹⁰ Vgl. Blöse J. (2007), S.1.

¹¹ Vgl. Hösl, J. (2007), S.3.

¹² Vgl. Talgeri V. (2010), S.27.

¹³ Vgl. Lacity, Mary C./Willcocks, L. (2001), S.155.

¹⁴ Vgl. Vahrenkamp R./Kotzab Herbert (2012), S. 382, Hartmann J. (2010), S. 4.

¹⁵ Vgl. Hofbauer, G./Hellwig, C. (2012), S.379.

¹⁶ Pohland S. (2009) S.163.

¹⁷ Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/single-sourcing/single-sourcing.htm (Zugriffsdatum: 23.05.2013)

¹⁸ Vgl. Schneider, K. (2011), S.18. und Anhang A S.13.

¹⁹ Vgl. Zahn, E./Ströder, K./Unsöld, C. (2007), S.18; Deloitte (2012), S.9 (abrufbar unter http://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedKingdom/Local%20Assets/Documents/Services/Consulting/uk- con-oas-handbook.pdf Zugriffsdatum: 21.05.2013)

²⁰ Vgl. Universität Frankfurt (2007), S.10. (abrufbar unter http://www.is-frankfurt.de/uploads/down596.pdf Zugriffsdatum 13.05.2013)

²¹ Vgl. Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2006), S.44.

²² Vgl. Calisan, B. (2009), S.276.

²³ Vgl. Zahn, E./Ströder, K./Unsöld, C. (2007), S.22; Bonus, T. (1995), S. 15; Gathen der von, Andreas (2010), S.157-159.

²⁴ Vgl. Gathen der von, Andreas (2010), S.157; Vahrenkamp, R. (2005), S.397.

²⁵ Vgl. Zahn, E./Ströder, K./Unsöld, C. (2007), S.22.

²⁶ Vgl. Gathen der von, Andreas (2010), S.157; Vgl. Zahn, E./Ströder, K./Unsöld, C. (2007), S.18.

²⁷ Vgl. Gathen der von, Andreas (2010), S.157.

²⁸ Vgl. Zahn, E./Ströder, K./Unsöld, C. (2007), S.35.

²⁹ Vgl. Zahn, E./Ströder, K./Unsöld, C. (2007), S.29.

³⁰ Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S.113.

³¹ Vgl. Zahn,E./Ströder,K./Unsöld,C. (2007), S.29.

³² Vgl. http://wrs.region-stuttgart.de/sixcms/detail.php/289909 (Zugriffsdatum: 13.05.2013)

³³ Vgl. Stender-Monhemius, K. (2002), S.68; Zahn, E./Ströder, K./Unsöld, C. (2007), S.28.

³⁴ Vgl. http://imihome.imi.uni-karlsruhe.de/nswot_b.html (Zugriffsdatum: 13.05.2013)