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Die Wechselwirkung zwischen Unternehmenskultur und Corporate Social Responsibility

von Brigitte Opsand (Autor)

Bachelorarbeit 2016 48 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Hintergrund, Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

2 Corporate Social Responsibility
2.1 Definition und Abgrenzung
2.2 Entwicklung und Diskussion
2.3 Dimensionen gesellschaftlicher Verantwortung
2.4 Gründe für ein verantwortungsvolles Handeln von Unternehmen

3 Unternehmenskultur
3.1 Begriffsdefinition und Merkmale der Unternehmenskultur
3.2 Entwicklung und Diskussion über die Gestaltbarkeit von Unternehmenskulturen
3.3 Dimensionen der Unternehmenskultur
3.4 Funktion und Wirkung der Unternehmenskultur

4 Wechselwirkungen
4.1 Praxisbeispiel: Volkswagen AG
4.2 Anforderungen an die Unternehmenskultur
4.3 Wirkungen der Unternehmenskultur auf Corporate Social Responsiblity
4.4 Rückwirkungen auf die Unternehmenskultur
4.5 Wirken einer kulturell verankerten gesellschaftlichen Verantwortung auf den Unternehmenserfolg

5 Maßnahmen für eine funktionale CSR-Strategie
5.1 Gestaltungsmöglichkeiten von Unternehmenskulturen
5.2 Die Rolle von Human Resource Management
5.3 Die Rolle von Corporate Governance
5.4 Die zentrale Rolle der Kommunikation

6 Reflexion der Ergebnisse

7 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Drei Verantwortungsbereiche von Corporate Social Responsibility

Abb. 2: Das McKinsey-7S-Modell

1 Hintergrund, Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Unternehmenskultur und Corporate Social Responsibility (CSR) wurden immer bedeutsamer in den letzten Jahren. Der Wertewandel in der Gesellschaft und die Globalisierung führen dazu, dass eine Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen verstärkt von der Gesellschaft eingefordert wird. Die Unternehmen nehmen diesen Anspruch meist selbst wahr, da sie auf Umweltveränderungen eingehen müssen, um im Markt Bestand zu haben. Martin Winterkorn, Vorstandsvorsitzender bei Volkswagen von 2007 bis 2015, konstatiert in der Nachhaltigkeits- und CSR-Berichterstattung des Unternehmens: „Als eines der größten Industrieunternehmen weltweit trägt unser Konzern mit zwölf starken Marken eine besondere gesellschaftliche Verantwortung. Wir wollen unsere Gestaltungskraft zum Wohl von Menschen und Umwelt nutzen“; „Verantwortliches Handeln ist seit jeher Teil unserer Unternehmenskultur“ (Volkswagen Aktiengesellschaft, 2012; Volkswagen Aktiengesellschaft, 2015). Diese Zitate verdeutlichen, dass sich das Unternehmen den Anforderungen stellt und CSR im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur sieht. Es stellt sich die Frage, inwiefern die viel diskutierten Begriffe CSR und Unternehmenskultur in Verbindung stehen und sich gegenseitig beeinflussen. Wie kommt es dazu, dass Skandale über Unternehmen auftauchen, die doch anscheinend CSR-Aktivitäten betreiben und sich für die Gesellschaft engagieren? Inwiefern ist es notwendig, dass CSR und Unternehmenskultur nicht isoliert voneinander betrachtet werden, insbesondere im Hinblick auf den jeweiligen betriebswirtschaftlichen Nutzen der zwei Konzepte? Wie wird ein CSR-Engagement glaubwürdig? Es ist Ziel der Arbeit aufzuzeigen, dass sich, um von einer ernstzunehmenden Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch das Unternehmen sprechen zu können, CSR als Wert in der Unternehmenskultur widerspiegeln muss. Somit werden Verknüpfungspunkte zwischen beiden Konzepten dargelegt.

In den ersten zwei Kapiteln werden zunächst die begrifflichen Grundlagen geklärt. Anschließend werden die Entwicklung und Diskussion der Konzepte aufgezeigt und es wird versucht, CSR bzw. Unternehmenskultur anhand von unterschiedlichen Dimensionen verständlicher und greifbarer zu machen. Darauf aufbauend wird der jeweilige Einfluss auf das Unternehmen und seinen Erfolg veranschaulicht, um ein fundiertes Wissen für die folgenden Kapitel zu teilen. Im anschließenden Kapitel werden CSR und Unternehmenskultur zusammengeführt. Anhand der Volkswagen AG wird einleitend mithilfe der VW-Berichterstattung und veröffentlichten Interviews und Artikeln veranschaulicht, wie wichtig es ist, CSR und Unternehmenskultur als sich gegenseitig beeinflussende und im Zusammenhang stehende Konstrukte zu betrachten. Aus diesem Beispiel werden Implikationen für eine CSR-Strategie gezogen, um im Folgenden die Interdependenzen der CSR und der Unternehmenskultur zu beleuchten. Kapitel 5 zeigt einen Ansatz der Maßnahmen für eine erfolgreiche Implementierung der CSR-Strategie in das Unternehmen mit seiner Kultur auf und arbeitet den wichtigen Zusammenhang mit der Thematik des Human Resource Management, der Corporate Governance und der Kommunikation heraus. Den Abschluss der Arbeit bildet Kapitel 6 mit der Reflexion der Ergebnisse.

2 Corporate Social Responsibility

2.1 Definition und Abgrenzung

Durch die vielen Schriften, die sich ausschließlich mit der Analyse der verschiedenen Definitionen von CSR beschäftigen, wird deutlich, dass sich eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen für CSR angesammelt hat (vgl. Carroll, 1979; vgl. Garriga/Melé, 2004; vgl. Dahlsrud, 2008). Eine oft in der Literatur zitierte und auch nach Dahlsrud (2008, 7) als häufigste in Google gefolgte Definition von CSR ist die nach der Kommission der Europäischen Gemeinschaften. CSR ist demnach ein Konzept, „das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“ (Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2001, 7). Dass Unternehmen auf freiwilliger Basis agieren macht deutlich, dass sie über die Gesetzeskonformität hinaus aktiv werden (Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2002, 6). Des Weiteren wird aufgezeigt, dass CSR einen dialogischen Aspekt mit den Anspruchsgruppen beinhaltet. Überdies werden in dieser Definition die zwei Dimensionen auf die CSR hauptsächlich abzielt, namentlich die ökologische und soziale Dimension, deutlich. Corporate Social Responsibility ist somit der deutschen Übersetzung „gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen“ (Loew et al., 2004, 26) gleichzusetzen.

Durch die ökonomischen, ökologischen und sozialen Dimensionen von CSR kann ein Bezug zu der Nachhaltigkeitsdiskussion hergestellt werden. Nachhaltigkeit bezeichnet Elkington in Anlehnung an die durch ihn geprägte Triple-Bottom-Line (TBL) als „the principle of ensuring that our actions today do not limit the range of economic, social and environmental options to future generations” (Elkington, 1999, 20). Die TBL, auch als die 3P’s, Profit, Planet, People, bezeichnet, beachtet neben der finanziellen Performance des Unternehmens auch die ökologische und soziale. Im Gegensatz zur unternehmerischen Nachhaltigkeit bezieht sich CSR vor allem auf die soziale und ökologische Perspektive und bezieht die ökonomische Perspektive nur dahingehend ein, dass wirtschaftlicher Erfolg im betriebswirtschaftlichen Interesse aus den CSR-Aktivitäten resultieren kann (Loew et al., 2004, 13; Hrycyk, 2011, 26).

Loew et al. (2004, 13) verdeutlichen darüber hinaus den Zusammenhang zwischen nachhaltiger Entwicklung, CSR und Corporate Citizenship (CC). CC und CSR, zusammen als unternehmerische Nachhaltigkeit gesehen, leisten auf der Mikroebene einen Beitrag zu einer auf dem Makrolevel angesiedelten, gesamtgesellschaftlichen, nachhaltigen Entwicklung (Loew et al., 2004, 13; Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2002, 3, 6).

CC ist ebenso wie CSR, die wie aufgezeigt miteinander in Verbindung stehen, ein oft unterschiedlich definierter und deshalb unscharfer Begriff. CC wird in der Literatur als Bestandteil von CSR (vgl. Loew et al., 2004, 13), als ein übergreifendes Konzept mit CSR als Teilaspekt (vgl. Waddock, 2004, 12), oder auch als Synonym für CSR (vgl. Schrader, 2003, 60)1 verwendet. Unabhängig davon beschreibt der Begriff „Corporate Citizenship“ das Aktivwerden von Unternehmen als „gute Bürger“, demnach als Teil der Gesellschaft, durch bürgerliches oder gesellschaftliches Engagement außerhalb der eigentlichen Geschäftstätigkeiten (Loew et al., 2004, 14). Loew et al. (2004, 13) und Habisch et al. (2008, 8) verstehen CC als einen untergeordneten Teilbereich von CSR. CC ist laut Habisch et al. (2008, 8) durch vier Merkmale gekennzeichnet: Unternehmen führen externe Projekte mit externen Partnern durch und tragen dazu mit eigenen Ressourcen ihren Teil zur Problemlösung bei. Unter Ressourcen verstehen Habisch et al. (2008, 8) nicht nur Finanzmittel, sondern zugleich Mitarbeitermanagement, Informationen, Zugang zu Logistik, etc. Pommerening (2005, 22) fasst zusammen, dass Corporate Giving, Corporate Volunteering und Corporate Foundation als die drei Instrumente von CC gesehen werden können. Corporate Giving bedeutet hier Spenden- und Sponsoringaktivitäten, wobei unter Spenden auch Sachspenden fallen. Corporate Volunteering ist mit dem bürgerschaftlichen Engagement von Mitarbeitern und Corporate Foundations mit der Gründung einer Stiftung gleichzusetzen. Das häufig in Zusammenhang mit CC gebrachte Corporate Philanthropy gehört in diesem definitorischen Rahmen zu dem Instrument Corporate Giving und wird somit als ein Teil von CC gesehen (Beschorner/Vorbohle, 2008, 108). Zusammenfassend lässt sich CC als ein Teilaspekt der CSR definieren, bei der man mit unternehmensinternen Ressourcen außerhalb der unternehmerischen Geschäftstätigkeiten problemlösend aktiv wird.

Die Unternehmensethik ist im Zusammenhang mit CSR und als definitorische Grundlage für das nächste Kapitel zu nennen. Bei der Unternehmensethik wird die ethische Betrachtung auf den Gegenstandsbereich des Unternehmens fokussiert. Als übergeordneter Begriff der CSR, beschäftigt sich die Unternehmensethik mit der normativen Frage, an welchen moralischen Werten und Vorstellungen Unternehmen ihr Handeln ausrichten sollen (Bauschke, 2014, 169). Damit zielt die Unternehmensethik auf die systematische Analyse unternehmerischer Normen, Werte und Handlungsweisen und ihrer Folgen ab und analysiert die Handlungsspielräume auf der Meso- und Mikroebene des Unternehmens (Scherer/Picot, 2008, 5 f.). Nach Bauschke (2014, 170) ist es Ziel der Unternehmensethik, die Organisation anzuregen, das eigene Handeln kontinuierlich zu überprüfen.

2.2 Entwicklung und Diskussion

CSR ist kein neues Thema, aber aufgrund von zahlreichen Unternehmensskandalen, wie die geplante Versenkung der Brent Spar durch Shell in 1995, der Schmiergeld-Skandal bei Siemens in 2005 oder die Explosion der Bohrplattform Deepwater Horizon des Ölkonzerns BP in 2010, gewann die wertorientierte Frage nach der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen weiter an Bedeutung. Die Gesellschaft bzw. die Anspruchsgruppen der Unternehmen fordern heutzutage eine umfassendere Rolle der Unternehmen, welche auch soziale und ökologische Aspekte in der Wertschöpfung beachtet und nicht nur die Interessen der Shareholder durch die Erwirtschaftung von Gewinnen berücksichtigt (Carroll/Shabana, 2010, 85). Nach Beckmann (2007, 51 f.) lässt sich CSR als Antwort auf die Kritik an Marktwirtschaft, Gewinnprinzip und Unternehmen verstehen.

Der Begriff Corporate Social Responsibility kommt aus dem angelsächsischen Sprachgebrauch und Howard Bowen begründete 1953 mit seinem vielzitierten Buch „Social Responsibilities of the Businessman“ sozusagen die moderne begriffliche Diskussion um CSR (Carroll, 1979, 497). Bowen (1953, 6) hebt den gestiegenen Einfluss, den (Groß-)Unternehmen auf die Gesellschaft haben, hervor und verdeutlicht, dass aufgrund dessen das Handeln der Unternehmen an den erwünschten Zielen und Werten der Gesellschaft ausgerichtet sein sollte. Die Verantwortung von Unternehmen und die Diskussion um die, diesem Begriff übergeordnete Unternehmensethik, reichen aber weit zurück und waren schon seit jeher ein ambivalentes Thema der Wirtschaft (Steinmann/Löhr, 1994, 206). Wenn es um die Diskussion über die Verantwortung von Unternehmen geht, ist der vielzitierte Milton Friedman zu nennen, der 1970 kritisiert: „the social responsibility of business is to increase its profits“ (Friedman, 1970, 1). In seiner Schrift argumentiert er, dass CSR eine missbräuchliche Verwendung der unternehmerischen Ressourcen ist (Friedman, 1970, 2 ff.). Diese Meinung spiegelt eine Shareholder-orientierte Sichtweise wider.

Angesichts wachsender Fragen und Probleme durch eine komplexer gewordene Welt gewinnt das Thema der Verantwortung seit den letzten Jahren im wirtschaftlichen Kontext deutlich an Bedeutung (Schenkel-Nofz, 2015, 1 f.). Durch die Globalisierung und der damit einhergehenden größeren Flexibilität der Unternehmen und möglichen schlechten Arbeitsbedingungen in der Wertschöpfungskette von Unternehmen in Schwellen- und Entwicklungsländern, tritt das Thema vermehrt in das Blickfeld der Öffentlichkeit. Da Unternehmen immer größer werden und dadurch extremen Einfluss auf Politik, Gesellschaft und Umwelt ausüben, wird ein gesellschaftlich verantwortliches Handeln der Unternehmen durch die Gesellschaft gefordert. Vor allem seit den 1990er Jahren lässt sich ein vermehrtes Engagement multinationaler Unternehmen im Bereich CSR beobachten und die Unternehmen rechnen mit steigender sozialer und ökologischer Verantwortung (Hiß, 2006, 16, 35). Es haben sich Richtlinien und Normen um das Thema CSR gebildet. Beispiel hierfür ist die in 1997 gegründeten Global Reporting Initiative (GRI) für Nachhaltigkeitsberichte2, das bereits erwähnte EU-Grünbuch der Kommission der Europäischen Gemeinschaften aus 2001, der Rat der nachhaltigen Entwicklung als offizielles Beratungsgremium der Bundesregierung, der sich seit 2005 mit CSR beschäftigt, oder die in 2010 veröffentlichte ISO 26000 als Leitfaden für gesellschaftlich verantwortliches Handeln.

Abseits der stark durch die Gesellschaft geforderten und durch Richtlinien und Normen unterstützen CSR, wird der moralische Diskurs von gesellschaftlich verantwortlichem Handeln Gegenstand der Betrachtung. Das sinkende Vertrauen der deutschen Öffentlichkeit in große Wirtschaftsunternehmen, das sich weiter durch sich schnell verbreitende neu aufkommende Vorwürfe und Skandale über das Internet nährt, wirft die Frage nach der Motivation hinter dem CSR-Einsatz von Unternehmen auf (Beckmann, 2007, 8). Daraus resultiert die Frage, ob es einen ethischen Hintergrund bei den CSR-Aktivitäten geben kann und in diesem Zusammenhang wird auch die Freiwilligkeit versus Regulierung von Verantwortlichkeiten diskutiert. So argumentiert die christliche Sozialorganisation Christian Aid (2004) für eine Verschärfung der Gesetze für Unternehmen, damit sie ihren menschlichen und ökologischen Verpflichtungen nachkommen, und bezeichnet CSR als Mittel der multinationalen Unternehmen, um von dem eigenen verheerenden Einfluss auf die Umwelt und die Gesellschaft abzulenken. In der modernen, arbeitsteiligen Welt von Unternehmen kann nicht im Sinne von CSR eine Vernachlässigung der langfristigen Interessen gefordert werden, denn auch im Bereich des gesellschaftlichen Engagements bestimmt der Wettbewerb das Managementhandeln (Habisch, 2006, 40). Folglich löst man sich von dem Gedanken einer ideellen, altruistischen und intrinsischen Motivation hinter CSR. Es rücken die wettbewerbssteigernden Faktoren von CSR und die Frage nach einer passenden CSR-Strategie für das Unternehmen in den Mittelpunkt der Betrachtung bei einer betriebswirtschaftlichen Diskussion um CSR.

Beckmann hält zwei gegensätzliche Denkmuster von CSR fest. Im ersten Ansatz werden die Moral, die sozialen Ziele und der Stakeholder-Ansatz als konfligierendes Ziel zu Gewinn, Eigeninteresse und Shareholder-Ansatz gesehen (Beckmann, 2007, 61). Der Fokus liegt hier auf dem Finden eines vernünftigen Kompromisses zwischen diesen zwei Zielen (Beckmann, 2007, 62). Beckmann (2007, 61) spricht von dem „Balance-Ansatz“. Der zweite, in der Literatur häufiger gebrauchte „Win-Win-Ansatz“ sieht den vom Balance-Ansatz gesehenen Zielkonflikt als Ergebnis einer verengten Wahrnehmung, in der vor allem kurzfristige Folgen des wirtschaftlichen Handelns fokussiert werden (ebd., 64). Im Win-Win-Ansatz wird CSR als eine Strategie verstanden, „um den long-term shareholder value eines Unternehmens zu steigern“ (ebd., 65). Die verschiedenen Interessen werden in einem wechselseitigen Steigerungsverhältnis gesehen und CSR wird als Chance erkannt, nachhaltigen Unternehmensinteressen nachzukommen (ebd., 67). In Verbindung mit diesem Ansatz, der den betriebswirtschaftlichen Nutzen von CSR sieht, muss das Schlagwort „Business Case“ genannt werden (ebd., 75). So wird CSR beim Win-Win-Ansatz als ein Instrument zur Förderung des Unternehmensgewinns gesehen (ebd., 68). Der Balance-Ansatz hingegen sieht CSR als ein Gegengewicht dieses Gewinnstrebens (ebd., 68). Diese zwei gegensätzlichen Orientierungsrichtungen können in einem „hybriden Verständnis von CSR“ zusammengefasst werden (ebd., 68). Darin wird, so lange es möglich ist, gesellschaftlicher und unternehmerischer Nutzen verbunden. Trifft man auf einen Zielkonflikt, werden die Ziele und Interessen ausbalanciert. Der Betrachtung von CSR im Sinne eines Business Case wird in dieser Arbeit gefolgt.

2.3 Dimensionen gesellschaftlicher Verantwortung

Carrolls Kategorisierung von CSR findet sich häufig zitiert in der Literatur wieder (vgl. Hiß, 2006; vgl. Dahlsrud, 2008). So unterscheidet Carroll in seinem Modell verschiedene Verantwortlichkeiten von Unternehmen. Als ersten Teil der gesellschaftlichen Verantwortung definiert er eine ökonomische Verantwortung, die als grundlegende Eigenschaft eines Unternehmens existent sein muss (Carroll, 1979, 499f.). Die Gesetzeskonformität, als zweite Kategorie, wird ebenfalls von der Gesellschaft gefordert. Die von Carroll als dritter Aspekt der CSR definierte Verantwortung ist die ethische. Diese ist zwar nicht juristisch festgelegt, wird aber von der Gesellschaft erwartet. Die philanthropische und von der Gesellschaft erwünschte Verantwortung ist die letzte der vier durch Carroll definierten Aspekte von CSR. Mit Kritik an Carrolls in 1991 als Pyramide aufgestelltes Modell „Pyramid of Corporate Social Responsibility“ und in Anlehnung an das von Carroll und Schwartz aufgestelltes Modell „The Three-Domain Model of Corporate Social Responsibility“, systematisiert Hiß CSR anhand von drei Verantwortungsbereichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Drei Verantwortungsbereiche von Corporate Social Responsibility, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hiß, 2006, 38.

Dabei bezeichnet Hiß (2006, 41) die Trennung als analytisch, da konkrete Umsetzungsinstrumente von CSR nicht immer eindeutig zuordenbar sind. Von einer Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung kann durch die Teilnahme am Wirtschaftsmarkt und die Respektierung von Recht und Gesetz gesprochen werden (Hiß, 2006, 39). Dies ist nach Hiß (2006, 39 f.) im Zuge der Globalisierung keinesfalls selbstverständlich. Wie neben Hiß (2006, 41 ff.) auch Crane et al. (2008, 457 ff.) betonen, hat sich der Aktionsradius von Unternehmen durch ihre Multinationalität geweitet und sie nehmen durch ihre Größe und ihre geographische Mobilität eine so einflussreiche Position ein, dass sie die nationalen Regierungen an die Grenzen ihrer Regulierungsfähigkeit bringen. Im Rahmen von Recht und Gesetz muss man die Unterschiede der Rechtslage in verschiedenen Ländern betonen. In Deutschland ist bspw. vieles geregelt, was in anderen Ländern noch auf freiwilliger Basis beruht (Kleinfeld/Schnurr, 2010, 291). Die Wahrnehmung von CSR bedeutet jedoch nicht, gesetzeskonform in Deutschland zu handeln und parallel riskante und schädliche Praktiken in ein Land zu verlagern, das diese aufgrund eines schwächeren Rechtsrahmens zulässt oder duldet (Eisenblätter, 2010, 218). Der mittlere Verantwortungsbereich beschreibt die freiwilligen CSR-Aktivitäten und der äußere Verantwortungsbereich lässt sich im Sinne von CC verstehen (Hiß, 2006, 40 f.).

Darüber hinaus unterscheidet die Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2001, 9 ff.) in ihrem Grünbuch zwischen interner und externer Dimension der gesellschaftlichen Verantwortung3. Die Arbeitnehmer betreffend geht es in der internen Dimension von CSR um Investitionen in Humankapital anhand von verantwortungsvollem Human Resource Management (HRM), um den Arbeitsschutz und um die Bewältigung des Wandels (Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2001, 9). Denkt man an den ökologischen Aspekt von CSR geht es um die Beachtung des Ressourcenverbrauchs, der Umweltverschmutzung und der Abfallproduktion während des gesamten Produktlebenszyklus (Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2001, 11). Unter der externen Dimension versteht die Kommission (2001, 12 f.) bei v.a. kleinen und mittleren Unternehmen die Wechselbeziehungen mit der lokalen Gemeinschaft, den lokalen Umweltbedingungen und den Gemeinschaftsbelangen. Zudem gehören zu dieser Dimension noch Stakeholder wie Geschäftspartner, Zulieferer und Verbraucher, das Einhalten von Menschenrechten und der globale Umweltschutz.

2.4 Gründe für ein verantwortungsvolles Handeln von Unternehmen

Sowohl Hrycyk (2011, 62) als auch Waßmann (2013, 126) unterscheiden zwischen reaktiven Gründen und proaktiven Gründen für CSR. Bei den proaktiven Gründen entscheiden sich Unternehmen nach Waßmann (2013, 127) aus eigener Überzeugung für eine CSR-Aktivität. Reaktive CSR-Aktivitäten sind, im Gegensatz dazu, eine Reaktion auf einen äußeren Reiz. Diesen äußeren Reiz teilt Hrycyk (2011, 62) in den Druck der Öffentlichkeit und den Druck des Finanzmarktes auf. Wie schon anfangs erwähnt, ziehen soziale und ökologische Themen immer größere Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit auf sich. So existiert ein Trend, in dem den europäischen Verbrauchern der Arbeitsschutz, die Respektierung der Menschenrechte im gesamten Tätigkeitsbereich des Unternehmens und auch in der gesamten Wertschöpfungs- und Versorgungskette sowie der Umweltschutz immer wichtiger werden (Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2001, 22). Unternehmen werden von Nichtregierungsorganisationen (NGOs), internationalen Initiativen, Konsumenten, Regierungen, möglichen gesetzlichen Änderungen, Gewerkschaften, einer kritischeren Medienberichterstattung und anderen Institutionen unter Druck gesetzt, sich gesellschaftlich verantwortlich zu verhalten (Garriga/Melé, 2004, 59; Fifka, 2015, 842; Weber, 2015, 946). Neben diesem Druck durch Drohungen, Kampagnen und Boykotte fordern die Stakeholder-Gruppen eine Offenlegung der sozialen und ökologischen Leistungen (Fifka, 2015, 844; Meixner et al., 2015, 922; Steurer, 2015, 1207). Durch bessere Informations- und Austauschmöglichkeiten über die sozialen Medien und das Internet und häufig homogen erscheinende Produkte erhalten die Stakeholder eine Souveränität4, mit der sie durch die Medien vermehrt Einfluss auf Unternehmen und andere Konsumenten nehmen (Jenewein et al., 2014, 10 f.; Wien/Franzke, 2014, 105, 107).

Neben dem Druck durch die Öffentlichkeit wird auch bei Anlegern auf dem Finanzmarkt Social Responsible Investing (SRI) zunehmend populärer (Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2001, 23). Nach der Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2001, 23) ist für Investoren verantwortliches Handeln ein Indiz für die Qualität des internen und externen Managements. So entwickeln Investoren und Aktionäre ein immer größeres Interesse an nichtfinanziellen Informationen über das Unternehmen (Pappenheim, 2009, 100). Sie wollen so gravierende ökonomische, soziale und ökologische Risiken ausschließen (Fifka, 2015, 842).

Den passiven, nur auf Druck und Forderungen antwortenden CSR-Aktivitäten stehen nach Hrycyk (2011, 62) die proaktiven Gründe gegenüber. Die proaktiven Gründe differenziert er in intrinsisch und extrinsisch motivierte Handlungen. Bei der intrinsischen Motivation werden CSR-Aktivitäten um ihrer selbst willen ausgeführt und nicht weil man einen größeren Zweck dahinter sieht (Hrycyk, 2011, 68). Altruismus und Mäzenatentum sind Schlagwörter die hier ins Gewicht fallen.

Vor allem bei extrinsisch motivierten CSR-Aktivitäten wird von einem Business Case von CSR gesprochen. Man betrachtet CSR aus einer Win-Win-Perspektive und sieht in CSR kein wohltätiges Handeln, sondern eine sich lohnende Investition in den betriebswirtschaftlichen Erfolg durch das Aufstellen einer CSR-Strategie (Hansen/Schrader, 2004, 373). Anhand Martinuzzis (2015, 1066) Unterteilung der Wettbewerbsfaktoren innerhalb einer CSR-Strategie in Market-Based-View (MBV), Resourced-Based-View (RBV) und Relational-View (RV) lassen sich diese anschaulich darstellen.

Innerhalb des MBVs kann sich CSR positiv auf Reputation und Image auswirken und so kann sich ein Unternehmen von Konkurrenten absetzen und eine einzigartige Position gegenüber den Kunden erreichen (Martinuzzi, 2015, 1066; Aguinis/Glavas, 2012, 952). Außerdem können neue Märkte erschlossen werden, bspw. jener der sogenannten „LOHAS“ (Lifestyle of Health and Sustainability) (respACT, 2009, 24). Allerdings muss Glaubwürdigkeit gegeben sein, um CSR als imagebildend nutzen zu können (Waßmann, 2013, 131). Um die Transparenz zu erhöhen, helfen Sozial- und Umweltgütesiegel und öffentlich gestellte CSR- und Nachhaltigkeitsberichte bei einer glaubhaften Kommunikation, gemäß dem Grundsatz „Tue Gutes und sprich darüber“ (Gastinger/Gaggl, 2015, 287). Dennoch mangelt es in der Praxis bei Gütesiegeln und Berichten an Transparenz, an zuverlässiger Überprüfung und Vergleichbarkeit (Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2001, 22; Hiß, 2009, 296 f.). Risikominimierung findet durch das weitgehende Vermeiden von Reputationsschäden, was durch glaubwürdige und ernstgemeinte CSR-Maßnahmen erreicht wird, statt (Gastinger/Gaggl, 2015, 284).

Beim RBV unterscheidet man die Ressourcen, auf denen nach diesem Ansatz der Erfolg basiert, in finanzielle, organisatorische und humanistische, und physische Ressourcen (Martinuzzi, 2015, 1066). Durch einen effektiven Ressourceneinsatz in Verwaltung und Produktion können Kostensenkungspotentiale angehoben werden (Gastinger/Gaggl, 2015, 284). Gastinger/Gaggl (2015, 283) konstatieren, dass eine ausbeutende Ressourcennutzung keinesfalls nachhaltig ist und enorme Risikopotentiale für Wirtschaft und Gesellschaft birgt. Durch Ressourceneffizienz wird Risikomanagement betrieben (Ebner/Goiser, 2015, 572). Neben diesen materiellen Ressourcen kann sich CSR positiv auf die Humanressourcen auswirken (Martinuzzi, 2015, 1066). In Zeiten des „War for Talents“ und des demographischen Wandels kann CSR das entscheidende Differenzierungsmerkmal auf dem Arbeitsmarkt sein, denn Sinn und Werte innerhalb der Arbeit zu finden, wird für die Arbeitnehmer immer wichtiger (Gastinger/Gaggl, 2015, 284). Es geht hier also um die Steigerung der Identifikation von Mitarbeitern und Bewerbern mit dem Unternehmen (respACT, 2009, 9).

Als dritten Ansatz beschreibt Martinuzzi (2015, 1066) den RV. In diesem Ansatz wird das Unternehmen innerhalb seiner Netzwerke und Beziehungen betrachtet. CSR handelnde Unternehmen, die die Interessen der Stakeholder beachten, führen einen offenen Stakeholder-Dialog (Garriga/Melé, 2004, 59) und nehmen mögliche Angebote der NGOs für eine strategische Kooperation an (Eichhorn/Pleuser, 2015, 1139). Dadurch baut das Unternehmen gute Beziehungen auf, stärkt sein Netzwerk, erhöht Innovationspotentiale und profitiert in Krisensituationen von „tragfähigen Beziehungen und Vertrauen“ (respACT, 2009, 21).

Nach dieser Systematisierung der möglichen positiven Auswirkungen von CSR auf das Unternehmen muss allerdings konstatiert werden, dass ein unmittelbarer messbarer Zusammenhang von gesellschaftlich verantwortlichem Auftreten, der Corporate Social Performance (CSP), und dem ökonomischen Erfolg, der Corporate Financial Performance (CFP), empirisch nicht bestätigt ist (Schreck, 2015, 76). Schreck (2015, 77) führt dies aber auf die fehlende Untergliederung der Komponenten von CSP, einer Nichtbeachtung des Einflusses von CSR auf Wirkungsmechanismen und die fehlende Berücksichtigung von Kontingenzfaktoren zurück. Offen ist demnach nicht ob, sondern wie und unter welchen Umständen der Business Case existiert.

3 Unternehmenskultur

3.1 Begriffsdefinition und Merkmale der Unternehmenskultur

Für den Begriff Unternehmenskultur lassen sich eine Vielzahl von Definitionen finden, wobei jeder, der einige Zeit in einer Organisation verbracht hat, ein intuitives Verständnis haben kann, was eine Unternehmenskultur ist (Homma et al., 2014, 4). Unternehmenskultur ist eine spezifizierte Form der Kultur. Kutschker/Schmid (2011, 674) definieren den Kulturbegriff im Sinne der Anforderungen der Betriebswirtschafts- und Managementlehre als „die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat“.

Die Kernmerkmale, die Kutschker/Schmid in einem Satz zusammen fassen, definiert Schreyögg (2008, 365) folgendermaßen:

1. Unternehmenskulturen sind im Wesentlichen implizit. Dem täglichen Handeln liegen selbstverständliche Annahmen zugrunde.
2. Die Unternehmenskultur bezieht sich auf kollektive Werte und Handlungsmuster.
3. Kulturen sind konzeptionell, also sinn- und orientierungsstiftend sowie handlungsleitend und deutend.
4. Kulturen normieren, wie Objekten und Tatsachen emotional begegnet wird.
5. Unternehmenskulturen befinden sich in einem immer fortlaufenden Lernprozess und sind so dynamisch, nicht statisch.
6. Unternehmenskulturen sind interaktiv und werden in einem „Sozialisationsprozess“ vermittelt.

Beeinflussende Treiberfaktoren der Unternehmenskultur sind nach Glauner (2013, 69) der sozio-geographische Raum und die systemischen Handlungsmuster. Unter dem sozio-geographischen Raum werden die Märkte, in denen ein Unternehmen handelt, und die Umgebungskulturen verstanden. Die nationalen Kulturen üben nach Hofstede/Hofstede (2005, 19 f.) einen starken Einfluss auf die Wahrnehmung und Handlungsweise von Unternehmen aus. Das systemische Handlungsmuster grenzt ein Unternehmen von den anderen ab und bildet sich aus der im Unternehmen wirkenden Dynamik von Eigen- und Gemeinschaftswerten (Glauner, 2013, 69).

Das Modell nach Edgar Schein ist ein vielbeachtetes Konzept, um die Unternehmenskultur verständlicher und greifbarer zu machen (vgl. Homma et al., 2014, 4; vgl. Wien/Franzke, 2014, 29; Eberhardt, 2013, 8). Schein (2010, 14) betont, dass man die oberflächlichen Modelle vermeiden soll und nur die komplexeren und anthropologischen Modelle dem komplexen Konstrukt „Kultur“ annäherungsweise gerecht werden können. Um das Wesen der Kultur besser verstehen zu können, unterscheidet Schein (2010, 23 ff.) zwischen drei Ebenen der Kultur: die sichtbaren, aber interpretationsbedürftigen Artefakte, die teils unbewussten und teils sichtbaren Normen und Werte, und die unbewussten und unsichtbaren Grundannahmen. Ähnlich zu Scheins Modell wird in der Literatur vielfach zwischen einer eher unsichtbaren Ebene und einer wahrnehmbaren Ebene der Unternehmenskultur unterschieden (Kutschker/Schmid, 2011, 675).

Zu der unsichtbaren „Concepta-Ebene“ oder, um in der „Eisberg-Metapher“ zu sprechen, dem Teil des Eisbergs, der unter dem Wasser liegt und den sichtbaren Teil des Eisbergs trägt, gehören Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen (Kutschker/Schmid, 2011, 688 f.). Die Grundannahmen, als das tiefliegendste Element und „Essenz“ der Unternehmenskultur, müssen verstanden werden, um zukünftiges Verhalten vorhersagen zu können (Schein, 2010, 27 f.; Kutschker/Schmid, 2011, 688). Auch Werte beeinflussen die Zielsetzung und den Weg zum Erreichen dieser Ziele (Kutschker/Schmid, 2011, 689). Werte, die sich aus Grundannahmen ergeben können, diese umgekehrt aber auch bilden können, sind handlungsleitende Größen und lassen sich durch ihren Abstraktionsgrad von den Normen abgrenzen (Schein, 2010, 26; Kutschker/Schmid, 2011, 689). Normen sind stärker konkretisiert, haben einen Soll-Charakter und drücken sich durch implizite Verhaltensstandards in bestimmten Situationen aus (Kutschker/Schmid, 2011, 689). Einstellungen beziehen sich direkt auf Objekte (ebd., 689). Von Überzeugungen spricht man, wenn Auffassungen als richtig deklariert werden, ohne eine intersubjektive Nachprüfbarkeit (ebd., 689).

Innerhalb der wahrgenommenen „Percepta-Ebene“, der „Spitze des Eisbergs“, unterscheiden Kutschker/Schmid (2011, 690) zwischen der Symbolwelt und der Verhaltenswelt. Symbole werden eingesetzt, um der Kultur einen sichtbaren und greifbaren Charakter zu geben (Wien/Franzke, 2014, 31). Es existieren nach Kutschker/Schmid (2011, 690) materielle Symbole, wie die Erscheinung der Mitarbeiter oder Logos, interaktionelle Symbole, wie Traditionen und Bräuche, und sprachliche bzw. kommunikationsorientierte Symbole, wie der in dem Unternehmen vorherrschende Sprachstil. Die Verhaltenswelt beinhaltet das Führungs-, Motivations-, Kontroll- und Kooperationsverhalten sowie Strukturen, Systeme und Strategien (Kutschker/Schmid, 2011, 690).

3.2 Entwicklung und Diskussion über die Gestaltbarkeit von Unternehmenskulturen

Der Begriff der Unternehmenskultur oder „Corporate Culture“ gründete sich in den Vereinigten Staaten. So schreibt Wien/Franzke (2014, 29), Edgar Schein habe 1984 die Philosophie einer Organisationskultur verbreitet. Zudem wird unter anderem als Ausgangspunkt der Beschäftigung mit der Unternehmenskultur das Werk von Peters/Waterman gekürt (Kutschker/Schmid, 2011, 681), was im Folgenden erklärt werden wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das McKinsey-7S-Modell, Quelle: Waterman et al., 1980, S. 18

Die oben genannten Begriffe Structure, Systems und Strategy sind als die „harten Faktoren“ der Unternehmenskultur im 7S-Modell von McKinsey abgebildet (Peters/Waterman, 1984, 32). Als harte Faktoren benennen Waterman et al. (1980, 19 ff.) die Strategie als Maßnahmen aufgrund von Umweltveränderungen, die Struktur der Organisation, die unter anderem von der Strategie bestimmt wird, und das System, das durch formelle und informelle Prozesse die Strategie umsetzt. Die „weichen Faktoren“ sind im Gegensatz zu den „harten Faktoren“ kaum greifbar. Im Stil sehen Waterman et al. (1980, 21 ff.) die Unternehmenskultur bzw. die Führungskultur. Mit „Staff“ meinen sie die Mitarbeiter in der Organisation und alles was damit zusammenhängt, also bspw. Trainingsprogramme oder Moral und Motivation. Die „Skills“, also die Fähigkeiten, definieren Waterman et al. (1980, 24 f.) als die Stärken des Unternehmens und bei „Superordinate Goals“ sprechen sie von Werten, Visionen und Zielen des Unternehmens. Peters/Waterman verdeutlichen mit dem 7S-Modell die Abhängigkeit der sieben Variablen und sie machen klar, dass die harten Faktoren nicht im Wiederspruch zu den weichen Faktoren stehen dürfen (Wien/Franzke, 2014, 44). Das 7S-Modell kann im Veränderungsprozess die Richtung vorgeben (Wien/Franzke, 2014, 44).

Während des Aufkommens und der Verbreitung des Begriffes der Unternehmenskultur entwickelten sich, innerhalb der Diskussion um methodologische Anwendbarkeit und Gestaltbarkeit der Unternehmenskultur, zwei unterschiedliche wissenschaftstheoretische Positionen (Heinen, 1997, 15). Die objektivistische Kulturforschung, auf der einen Seite, sieht die Kultur als Variable und als Nebenprodukt des Wertschöpfungsprozesses (Heinen, 1997, 15). Gesprochen wird hier auch von dem Variablenansatz (Kutschker/Schmid, 2011, 698). Der Schwerpunkt liegt hierbei auf den wahrnehmbaren Elementen und es wird die Ansicht vertreten, dass die Kultur objektiv erfassbar sei (Kutschker/Schmid, 2011, 698). So wird vor allem von „unternehmensspezifischen Symboltypen“ gesprochen und folglich wird die Unternehmenskultur als ein durch Führungskräfte recht leicht gestaltbares Konstrukt angesehen (Heinen, 1997, 16). Innerhalb des Resourced-Based-Views ist es „ökonomisch widersinnig“ von einer leichten Veränderbarkeit der Kultur auszugehen, da diese Ansicht die Unternehmenskultur zu den immateriellen Ressourcen zählt und ein Wettbewerbsvorteil durch diesen beschränkt imitier- und substituierbaren Faktor erzielt werden kann (Kutschker/Schmid, 2011, 701). Neben der beliebigen Gestaltbarkeit geht dieser Ansatz von einer nachvollziehbareren Funktionalität starker Unternehmenskulturen aus (Heinen, 1997, 16 f.). Ausgegangen wird von einer Stabilität der Unternehmung durch ein Identitätsgefühl (Heinen, 1997, 17).

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1 Schrader (2003, 60) versteht hier unter Corporate Citizenship im weitesten Sinne, dass sich CC auch auf das Kerngeschäft bezieht und auf die gesamte Wertschöpfungskette. Dieses Verständnis von CC entspricht in dieser Arbeit der Definition von CSR.

2 Loew et al. (2004, 32) legen dar, dass innerhalb der Berichterstattungspraxis der Unterschied zwischen CSR- und Nachhaltigkeitsberichterstattung nur teilweise zu erkennen ist und dass CSR-Berichte als eine Form von Nachhaltigkeitsberichten betrachtet werden.

3 Im Grünbuch wird dies als „soziale Verantwortung“ bezeichnet. Aber diese deutsche Übersetzung greift zu kurz und beachtet eine ökologische Dimension nicht.

4 Aßländer (2012, 264 ff.) betont hier, dass auch der Verbraucher in der Verantwortung steht und mit seiner Kaufentscheidung das Handeln der Unternehmen wesentlich beeinflussen kann. „Der Konsument [kann] als Verantwortungsinstanz des Unternehmens konstruiert werden (…), da er die Möglichkeit und Legitimität besitzt, unternehmerisches Handeln zu sanktionieren und entsprechendes ‚Wohlverhalten‘ zu belohnen.“

Details

Seiten
48
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668216525
ISBN (Buch)
9783668216532
Dateigröße
546 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v322446
Institution / Hochschule
Philipps-Universität Marburg
Note
2,3
Schlagworte
CSR Unternehmenskultur Globalisierung

Autor

  • Brigitte Opsand (Autor)

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Titel: Die Wechselwirkung zwischen Unternehmenskultur und Corporate Social Responsibility