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Interkulturelle Kompetenz in der Personalentwicklung und Personalauswahl

Diplomarbeit 2004 140 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedingungen und Probleme
2.1 Rahmenbedingungen der Auslandsentsendungen von Fach,- und Führungskräften
2.2 Entsendungsziele und Motive aus der Sicht der MitarbeiterInnen und der Unternehmen
2.3 Grundsätzliche Besetzungsstrategien
2.3.1 Die ethnozentrische Strategie
2.3.2 Die polyzentrische Strategie
2.3.3 Die geozentrische Strategie
2.4 Anforderungen und Probleme interkultureller Begegnungen
2.4.1 Der "Kulturschock" als Phänomen des Entsendungsprozesses
2.4.2 Reintegration in die Ausgangskultur

3 Interkulturelle Kompetenz: Was ist das?
3.1 Der Begriff der Kultur
3.2 Kultur im Rahmen des interkulturellen Management
3.3 Das Präfix „inter“
3.4 Kompetenz
3.5 Interkulturelle Kompetenz
3.5.1 Kognitive Dimension
3.5.2 Affektive Dimension
3.5.3 Verhaltensbezogene Dimension

4 Personalauswahl für internationale Einsätze: Auswahlkriterien und Messmethoden ..
4.1 Kriterien für den Auslandserfolg
4.2 Prädiktoren für den Auslandserfolg
4.3 Modelle der Auswahl und Beurteilung
4.4 Verfahren und Instrumente zur Personalauswahl von Auslandsmitarbeitern
4.4.1 Strukturiertes Auswahlinterview für den Auslandseinsatz
4.4.2 Biographischer Fragebogen
4.4.3 Mitarbeiter-Selbsteinschätzung
4.4.4 Oversea Assignment Invertory OAI
4.4.5 Psychologische Testverfahren
4.4.6 Interkulturelles Assessment-Center

5 Interkulturelles Training
5.1 Klassifikationen des interkulturellen Trainings

6 Entwicklung eines interkulturellen ACs für „Interpool“
6.1 Kurzpräsentation
6.1.1 Teilnehmerbogen: Präsentation
6.1.2 Beobachterbogen: Präsentation
6.2 Gruppendiskussion
6.2.1 Teilnehmerbogen: Gruppendiskussion
6.2.2 Beobachterbogen: Gruppendiskussion
6.3 Rollenspiel zur Erfassung der interkulturellen Interaktionsfähigkeit
6.3.1 Teilnehmerbogen: Rollenspiel zur Erfassung der interkulturellen Interaktionsfähigkeit
6.3.2 Beobachtungsbögen: Rollenspiel
6.3.2.1 Beobachterbogen: Rollenspiel zur Erfassung der interkulturellen Interaktionsfähigkeit
6.3.2.2 Beobachterbogen: Rollenspiel zur Erfassung der interkulturellen Selbstreflexion
6.3.3 Instruktion für Rollenspieler:
6.4 Critical Incident - Analyse
6.4.1 Teilnehmerbogen: Critical Incident - Analyse
6.4.2 Beobachterbogen: Critical Incident- Analyse
6.5 Interview zur kulturellen Reflektiertheit
6.5.1 Beobachterbogen: Interview zur kulturellen Reflektiertheit
6.6 Übersicht über die Operationalisierungen der interkulturellen Kompetenzen
6.7 Gesamtauswertung
6.8 Zusammenfassende Grafik
6.9 Beobachtertraining
6.10 Zeitplan

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„ Andere Kulturen neben der eigenen entdecken zu wollen...gleicht der Bereitschaft, ein dunkles Zimmer zu betreten, anzuecken undüber unvertraute Möbelstücke zu stolpern, bis der Schmerz im Schienenbein einen daran ermahnt, wo etwas steht. “

Dieses Zitat von Trompenaars (1993, 251) beschreibt sehr anschaulich und geradezu körperlich die Schwierigkeiten, denen das Bemühen um das Erfahren und Verstehen fremder Kulturen trotz allen guten Willens stets und immer wieder begegnet. Bedenkt man nun noch, dass es von diesen „dunklen Zimmern“ sehr viele gibt, nämlich ebenso viele, wie es untereinander differente fremde Kulturen gibt, so kann man sich leicht vorstellen, wie viele Schmerzen und blaue Flecken am Schienbein man sich im übertragenen Sinne zuzieht, wenn man sich die „Fähigkeit zur wechsel- seitigen Reflexion des Eigenen und Fremden“ (Liang, 2003, 14,188) nicht nur in Bezug zu einer bestimmten anderen Kultur zulegen will, sondern sich darum bemüht, interkulturelle Kompetenz sozusagen suprakulturell zu gewinnen, sofern dies überhaupt möglich sein sollte. Recht anschau- lich führt dazu Trompenaars aus:

„ Weltkultur besteht aus einer Myriade unterschiedlicher Wege, sich die Integrität zu er- schaffen, ohne die man weder das Leben noch Geschäfte führen kann. “ (Trompenaars, 1993, 251)

1.1 Ausgangssituation

Infolge der heute so oft berufenden Globalisierung nehmen die wirtschaftlichen Verflechtungen immer mehr zu. Die Kooperation mit ausländischen Partnern, Joint Ventures, die Gründung oder Übernahme von Unternehmen im Ausland, die Gründung von selbständigen Tochtergesellschaften, die Ausweitung des Import- und Exportgeschäfts erfordern immer mehr das Vorhandensein von interkultureller Kompetenz bei den international tätigen Mitarbeitern, und diese erlangt als Wettbewerbsfaktor darum eine ständig wachsende Bedeutung.

Bei der Entwicklung einer internationalen Unternehmenstätigkeit kommt vor allem den im Ausland tätigen Mitarbeiter geradezu eine Schlüsselrolle zu.

Also hängt der Erfolg einer internationalen Unternehmenstätigkeit ganz entscheidend auch von der Qualifikation dieser im Ausland tätigen Mitarbeiter ab, d.h. von der in dem jeweiligen Unter- nehmen erforderlichen fachlichen Qualifikation, aber ebenso auch von ihrer Fähigkeit, die Frikti- onen zu überwinden, die sich aus der Unterschiedlichkeit der Kulturfelder ergeben, in denen sich die Aktionen bzw. Aktivitäten der internationalen Unternehmen bewegen. Diese Fähigkeit zum Ausgleich bzw. zum Überwinden der Probleme, die sich beim Aufeinandertreffen und beim Zu- sammenwirken von Individuen ergeben, die unterschiedlichen Kulturkreisen entstammen, nennen wir interkulturelle Kompetenz. Sie ist für den wirtschaftlichen Erfolg eines international tätigen Unternehmens umso wichtiger, als die globale Verflechtung wirtschaftlicher Prozesse immer dichter wird und stetig zunimmt. Allianzen führen unterschiedliche Kompetenzen in unterschied- lichen Kulturen zusammen. Die Gestaltung solcher Allianzen erfordert spezielle Führungsfähig- keiten und es gilt, globalen Marktgegebenheiten mit globalem Denk- und Handlungsvermögen zu begegnen, kulturelle Unterschiede nicht nur anzuerkennen, sondern sie auch nutzbar zu machen, damit global agierende Unternehmen leistungswirksam und entwicklungsfähig bleiben.

Um die Bedeutung der interkulturellen Kompetenz im modernen Arbeitsleben zu verdeutlichen, das -wie geschildert- durch die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung geprägt ist, wird in der Literatur allenthalben von der interkulturellen Kompetenz als einer zentralen über- fachlichen „Schlüsselqualifikation“ gesprochen, die zumindest gleichrangig neben andere tritt, als da etwa sind Führungsfähigkeit, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, psy- chische und physische Belastbarkeit, Organisationsfähigkeit, Entscheidungsfreude bzw.-fähigkeit und mediale Darstellungsfähigkeit (vgl. Thomas, 2003, 137). Die interkulturelle Kompetenz sei - so sagt Thomas- letztlich von größerer Bedeutung als fachspezifisches Wissen und entsprechende Erfahrungen und Kompetenzen.

In international operierenden Unternehmen kommt dem Personalmanagement damit eine entscheidende Aufgabe zu. Der international orientierten Personalentwicklung/Auswahl geht es um die Verstärkung des Managements durch die weltweite Ausschöpfung der Personalpotentiale und die Förderung der globalen Orientierung von Fach- und Führungskräften. Eine konkrete und zentrale Maßnahme sind internationale Einsätze von Fach -und Führungskräften. Durch Auslandseinsätze wird Internationalität zur individuellen Erfahrung und gleichzeitig entsteht im Unternehmen ein tragfähiges weltweites Beziehungsnetz.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Der vorliegenden Arbeit geht es nun darum, dem internationalen Personalmanagement, in diesem Falle Interpool Internationale Dienstleistungen, die Instrumente bzw. Messmethoden und Trai- ningsinstrumente etc. zur Verfügung zu stellen, die es zur Bewältigung dieser Aufgabe befähi- gen. Zugleich geht es der vorliegenden Arbeit aber auch darum, die „Schmerzen im Schienen- bein“ (Trompenaars, s.o.), die sich jeder notwendig zuzieht, der sich auf fremden Kulturfeldern bewegt und um das Gewinnen interkultureller Kompetenz bemüht, möglichst zu minimieren, denn diese „Schmerzen“ mindern nicht nur das individuelle Wohlbefinden, sondern sie reduzie- ren infolge des damit einhergehenden Energieverlustes auch die individuelle Leistungsfähigkeit des Betroffenen. Da jedoch dieökonomische Leistungsfähigkeit eines Unternehmens letztlich nichts anderes ist als die Summe der Potenzen oder Kompetenzen seiner Mitarbeiter, dient die „Schmerzvermeidung“ auch dem international tätigen Unternehmen und seiner wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit.

Die vorliegende Arbeit wird sich zunächst unter 2. mit den Aufgaben und Zielen, sowie mit den Rahmenbedingungen und Problemen des interkulturellen Personalmanagements befassen. Da- nach bedarf es um der Vermeidung von Missverständnissen willen einiger begrifflicher Vorab- klärung, die unter 3. erfolgen soll. Nachdem dies geschehen ist, können wir uns den Auswahlkri- terien und Testmethoden bei der Auswahl des Personals für internationale Einsätze zuwenden (dies geschieht unter 4.), um uns anschließend unter 5. dem interkulturellen Training als Mittel zur Behebung der Defizite auf interkulturelle Kompetenz zuzuwenden, die sich bei der Diagnose herausgestellt haben. Den Schlußder Arbeit wird dann die Entwicklung eines interkulturellen AC für Interpool abgeben (unter 6.)

2 Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rah- menbedigungen und Probleme

2.1 Rahmenbedingungen der Auslandsentsendungen von Fach,- und Führungskräften

Die Errichtung und Unterhaltung von Tochtergesellschaften im Ausland erfordert entsprechende strategische Konzepte für den Austausch von MitarbeiterInnen zwischen dem Stammhaus und den Auslandsgesellschaften sowie zwischen den Auslandgesellschaften. Die Zielsetzung und Bedeutung eines Auslandeinsatzes hängt dabei von der jeweiligen Internationalisierungsstrategie eines Unternehmens ab (siehe dazu 2.3).

Nach Scherm handelt es sich bei einer Auslandsentsendung um einen internationalen Einsatz, der die Notwendigkeit einer Anpassung an die im Gastland vorherrschenden lokalen Erfordernisse nach sich zieht und daher auf eine Aufenthaltsdauer von mindestens 1,5 Jahren angelegt ist (vgl. Scherm, 1999, 193). Ebenso kann man aber wohl auch jeden anderen befristeten oder unbefriste- ten Aufenthalt in einer Auslandgesellschaft als Auslandsentsendung bezeichnen. Dies ist letztlich eine rein terminologische Frage, der ich darum an dieser Stelle keine intensivere Aufmerksamkeit zuwenden möchte. Festzuhalten bleibt lediglich, dass in der Literatur weitge- hend Übereinstimmung darüber besteht, dass der Begriff der Auslandentsendung nicht mit der von Scherm für richtig erachteten Einengung Verwendung findet (vgl. Pawlik, 2000, 2). Es gibt längerfristige Einsätze zur Besetzung einer vakanten Stelle (2-6 Jahre) sowie kurzfristige Aufenthalte für i.d.R. 3 bis 18 Monate zur Mitarbeit in internationalen Projektteams oder als In- formationsaufenthalte. Der Austausch wird derzeit vor allem durch längerfristige Auslandaufent- halte gewährleistet. Im Jahre 1995 arbeiteten allein im europäischen Ausland etwa 80.000 deut- sche Fach- und Führungskräfte mit befristetem Vertrag (vgl.Kühlmann, 1995, 1). Unter Einbe- ziehung der Dauer und der Vertragsform gilt es zwischen drei Formen der Entsendung zu unter- scheiden: die Dienstreise, die Abordnung/Delegation und die Versetzung (vgl. Oechsler 1994, 470; Scherm, 1995, 219). Der momentane Trend geht jedoch in Richtung auf kurzfristige Aus- landsaufenthalte sowie zu "virtuellen Entsendungen" (vgl. Buschermöhle, 2000). Virtuelle Ent- sendung bezeichnet in diesem Kontext die Kommunikation zwischen Mitarbeitern unterschiedli- cher Regionen über Telefon, E-Mail und Konferenzschaltungen (vgl.Weber, 1998, 165). Für die Zwecke unserer Arbeit ist diese „virtuelle Entsendung“ nicht minder wichtig als die andere, klas- sische sozusagen physisch in persona erfolgende. Denn interkulturelle Kompetenz ist für die Kommunikation in Rahmen dieser virtuellen Entsendungen eher noch wichtiger als bei der ande- ren, „klassischen“, weil das Fehlen des face-to-face Zusammenkommens mit dem Kommunikati- onspartner und der sich dabei naturgemäßergebenden Kommunikationsmöglichkeiten (z.B. durch Mimik, Gestik, Körpersprache), eher ein noch größeres Maßan Verstehen und Einfüh- lungsvermögen, oder anderes formuliert: von interkultureller Kompetenz vorraussetzt. Die Mög- lichkeit von Missverständnissen ist bei der face-to-face- Kommunikation nun mal weniger großals z.B. beim Gespräch am Telefon. Die Probleme der interkulturellen Kompetenz werden zwar üblicherweise nur in Verbindung mit der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland diskutiert. In der globalisierten Mediengesellschaft, in der wir leben, tauchen sie -wie geschildert- durchaus auch ohne diese auf. Vielleicht ist es terminologisch auch eher irreführend und folglich misslich, in diesem Zusammenhang von „virtueller Entsendung“ zu sprechen. Interkulturelle Kompetenz ist überall und immer erforderlich, wenn Individuen, die aus unterschiedlichen Kulturkreisen kommen, miteinander kommunizieren. Auf den formalen Akt der Entsendung kommt es dabei überhaupt nicht an.

2.2 Entsendungsziele und Motive aus der Sicht der MitarbeiterInnen und der Unternehmen

Die Ziele, die ein Unternehmen mit der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland verfolgt, sind vielfältig und hängen von der jeweiligen spezifischenökonomischen und personalpolitischen Unternehmensstrategie ab.

In Untersuchungen zu den möglichen Entsendungszielen werden mehrere Aspekte genannt, die Scherm zu drei übergeordneten Zielkategorien zusammengefasst hat (vgl.Scherm, 1995, 145):

Transfer von Know-how:

Dies kommt oft bei dem Erwerb eines Unternehmens, bei der Besetzung freier Positionen, einem Mangel an einheimischen Führungskräften sowie bei Joint-Ventures vor. Gerade Auslandsgesell- schaften mit geringen Kompetenzen erfordern eine zentrale Steuerung zur Realisierung von Er- fahrungseffekten und Know-how oder Ressourcentransfer (vgl.Macharzina, 1999, 706). Mitar- beiter werden entsandt, um Qualifikationsdefizite durch Transfer entsprechender Kenntnisse und Fähigkeiten zu beheben. Dabei wird zumeist zwischen dem Transfer von technologischem Wis- sen und von Managementwissen differenziert (vgl.Hein, 1999, 85). Der Transfer von Know-how ist jedoch nicht nur einseitig zu betrachten, sondern vielmehr findet ein gegenseitiger Austausch- prozess -speziell bei Auslandsakquisitionen- zwischen der Muttergesellschaft und den Auslands- töchtern statt (vgl.Linke, 1996, 75).

Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten

Auslandsgesellschaften haben zwar oft durchaus auch eine gewisse partielle Autonomie, doch sie sind gleichwohl ein interdependenter Teil eines internationalen Unternehmenskonzerns. Eine Autonomie, die eine Anpassung an lokale Besonderheiten ermöglichen soll, wird zwar einge- räumt, jedoch darf diese nicht zu Lasten der Wahrung von Interessen der Muttergesellschaft ge- hen (vgl.Hein, 1999, 86).

Um diesen Ausgleich zu ermöglichen, ist es zumeist ratsam, vor allem Schlüsselpositionen mit Stammhausangehörigen zu besetzen. Dies erleichtert einen besseren Kommunikationsfluss sowie das Bewahren einer einheitlichen Unternehmenskultur und ist durchaus auch erwünscht, mitunter vielleicht auch Ausflußvon Herrschaftsbedürfnissen.

Führungskräfteentwicklung

Ein weiterer Aspekt ist die Entwicklung von Führungskräften mit speziellen Auslandserfahrungen. Dabei stehen die Entwicklung einer internationalen Perspektive sowie der Erwerb von Managementfähigkeiten im Vordergrund. Die Tätigkeit im Ausland hat oft ein hohes Maßan Aufgabenvielfalt, Entscheidungsautonomie, Unabhängigkeit sowie Verantwortung und damit auch Risiken hinsichtlich der sachgemäßen Aufgabenerfüllung zur Folge (vgl. Lichtenberger, 1992, 215). Sie löst Lern- und Erfahrungseffekte aus, die durch die fremdartigen Umweltbedingungen begünstigt werden, welche in diesem Umfang im Stammhaus nicht gegeben sind (vgl.Wolf, 1994, 133). Bei Weber et al (2001, 103) heißt es dazu:

„ Den verschiedenen Zielkategorien kommt in unterschiedlichen Konstellationen unter schiedliche Bedeutung zu: Know-how- Transfer spielt bei beginnender Internationali sierung, Koordination und Kontrolle sowie Führungskräfteentwicklung eher bei fortge schrittener Internationalisierung eine wichtige Rolle “ .

Wirth (1992, 125) listet die von den Unternehmen über die Motive der Auslandsentsendungen gemachten Angaben nach Prozentzahlen auf:

Tabelle 1: Motive der Auslandsentsendungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wirth,1992, 125; Unternehmensangaben über Gründe für Auslandentsendungen

Diese Entsendungsziele stehen in enger Verbindung mit der dabei verfolgten Besetzungsstrate- gie. Mit der Entsendung von Fach- und Führungskräften ins Ausland wird im Rahmen der ethno- zentrischen Unternehmensstrategie (dazu näher unter 2.3) vor allem intendiert, die erstgenannten vier der von Wirth genannten Ziele durchzusetzen. Im Gegensatz dazu wird der Auslandeinsatz bei der Durchsetzung der polyzentrischen Unternehmensstrategie als ein Teil der Karrierestrate- gie und damit explizit als ein Instrument der Personalentwicklung verstanden. Die Entsendung horizontal zwischen den Auslandsgesellschaften und /oder von der Auslandsgesellschaft zum Stammhaus soll die Entwicklung und Bildung eines Mitarbeiterpotentzials mit interkultureller Kompetenz bewirken (vgl.Drumm, 2000, 720f; Scherm, 1995, 195). Aus den genannten Zielset- zungen, die deutsche Unternehmen mit der Entsendung von Mitarbeitern verfolgen, leitet sich naturgemäßauch die Personalpolitik ab.

Andererseits weist Stahl (1998, 21) darauf hin, dass Entsendungen vielfach auch ohne jede Einbindung in ein übergeordnetes Strategiekonzept vorgenommen werden und dass oftmals keine klaren Vorstellungen darüber bestehen, weshalb ein Mitarbeiter überhaupt ins Ausland transferiert wird. Vielleicht spielt dabei auch das insbesondere aus demöffentlichen bekannte Phänomen des „Weglobens“ unbequemer Mitarbeiter eine nicht nur marginale Rolle.

Neben den Entsendungszielen der Unternehmen wird der Auslandeinsatz auch oft durch unter- schiedliche berufliche und private Gründe des entsandten Mitarbeiters motiviert. Fach- und Füh- rungskräfte versprechen sich von der Entsendung ins Ausland einen Karrieresprung, ein höheres Gehalt, einen höheren Grad an Verantwortung und Entscheidungsautonomie sowie ein breiteres Aufgabenspektrum und die Option zur Weiterqualifizierung. Des weiteren werden das Interesse an einem anderen Land und die Suche nach etwas Neuem als Motive genannt, die die Mitarbeiter veranlassen, ins Ausland zu gehen (vgl. Kühlmann/Stahl, 1998, 51; Stahl 1998, 24; Wirth, 1992, 136ff). Weber et al. (2001) unterscheiden zwischen extrinsischen und intrinsischen Determinan- ten, die die Entsendungsbereitschaft der Mitarbeiter beeinflussen. Faktoren der intrinsischen Mo- tivation könnten dabei die prinzipielle Mobilitätsneigung des Mitarbeiters, seine Einstellung ge- genüber fremden Kulturen oder -wie schon erwähnt- die Bewertung der Aufgabe im Ausland sein. Die extrinsische Motivation hängt einerseits von den positiven oder negativen Anreizen ab, die vom Gastland ausgehen, andererseits vom unternehmenspezifischen Anreizsystem. Dabei stellen kulturelle Attraktivität, Freizeitangebot und die politische Situation die extrinsischen Fak- toren des Gastlandes dar. Finanzielle Kompensation und Karierremöglichkeiten sind extrinsische Faktoren, die durch das Unternehmen gestellt werden können.

Generell ist die Bereitschaft zu einem Auslandseinsatz bei deutschen Fach- und Führungskräften jedoch eher gering. Es wird eine Vielzahl an Gründen genannt, die gegen einen Auslandsaufenthalt sprechen. Wirth kam in einer Umfrage zu dem Ergebnis, dass ein Auslandeinsatz hauptsächlich aus familiären Gründen abgelehnt wird (vgl.Wirth, 1992, 132ff).

Die Realisierung sowohl beruflicher als auch privater Motive für Auslandeinsätze seitens der MitarbeiterInnen bestimmt den Verlauf einer Entsendung wesentlich; sie wirkt sich auf die Zu- friedenheit der/des Entsandten aus, die ihrerseits natürlich ganz entscheidend für das Maßder Einsatz -und Leistungsbereitschaft sowie- Fähigkeit ist. Deshalb sollte diesen Motiven schon in der Auswahlphase möglichst im hohen Maße Rechnung getragen werden (vgl. Scherm, 1995, 231), indem zum einen die Motivation des Personals für den Auslandeinsatz ermittelt wird und zum anderen entsprechende Anreize geschaffen werden. Auch bei der Entsendung ins Ausland sollte eine vernünftige Unternehmensführung um die Optimierung, zumindest aber um die Koor- dination der eigenen Interessen des Unternehmens mit denjenigen des betroffenen Mitarbeiters bemüht sein.

2.3 Grundsätzliche Besetzungsstrategien

In der betriebwirtschaftlichen Literatur finden sich verschiedene strategische Konzepte, die zur Erklärung der Grundmuster internationaler Unternehmenstätigkeit herangezogen werden, auf die jedoch wegen ihrer Komplexität an dieser Stelle nicht in der an sich erforderlichen Intensität eingegangen werden kann. Darum nur kurz folgendes: das mehrstufige EPRG-Modell von Heenan und Perlmutter (1979) ist ein Erklärungsansatz, dem in der betriebswirtschaftlichen Literatur besondere Bedeutung beigemessen wird (Kutschker, 2002, 271ff; Drumm 2000, 703; Bergemann/Sourisseaux, 2003, 190). Dieses Modell differenziert nach Verhaltenskriterien des TopManagement und bildet den organisatorischen Rahmen, in dem sich interkulturelles Management vollzieht. Perlmutter und Heenan unterscheiden hierbei drei Strategien (vgl. auch Perlmutter&Heenan, 1979; Wind, Douglas & Perlmutter, 1973):

1) Besetzung von wichtigen Positionen mit Mitarbeitern aus dem Stammhaus oder zumindest aus dem Heimatland des Unternehmens (ethnozentrische Besetzungsstrategie)
2) Besetzung ausschließlich durch Angehörige des Gastlandes (polyzentrische Besetzungs- strategie)
3) In immer mehr inter-/multinationalen Unternehmen oder Organisationen werden Schlüsselpositionen weltweit rekrutiert und mit den jeweils besten zur Verfügung stehenden Kräften besetzt, unabhängig von ihrer Herkunft (geozentrische Strategie)

Eine stärkere Differenzierung der globalen Aktivitäten führte schließlich zu einer zusätzlichen regiozentrischen Strategie, d.h. der Besetzung einer Position mit den besten Kräften aus einer Region (z.B. aus einem Kontinent).

Nachfolgend wird jede dieser Strategie kurz erläutert werden:

2.3.1 Die ethnozentrische Strategie

Die ethnozentrische Strategie, mitunter terminologisch etwas unglücklich auch als "internationale Strategie " bezeichnet, hat zum Ziel, die Unternehmenskultur des Stammhauses auf die Aus- landsgesellschaft zu übertragen. Dementsprechend findet die Besetzung des Managements der Auslandsgesellschaft in der Regel bzw. überwiegend mit Angehörigen des Stammhauses statt. Für die weltweiten Schlüsselpositionen werden qualifizierte Fach- und Führungskräfte des Stammhauses ausgewählt und/oder extra dafür ausgebildet. Diese erfüllen die Koppelungsfunkti- onen zwischen Stammhaus und Tochterunternehmen im Ausland. Die Strategie erleichtert die Durchsetzung mehrerer Ziele: z.B. Sicherung einer einheitlichen Leitung im Konzern, die Aus- bildung und Einübung einheimischen Führungspersonals. Ihre Realisierung ist allerdings auch mit einigen Nachteilen verbunden: sie kann z.B. zur Demotivierung des lokalen Personals führen.

2.3.2 Die polyzentrische Strategie

In polyzentrisch orientierten oder multinationalen Unternehmen wird die Führung an die spezifi- schen Gegebenheiten des Landes angepasst. Die Personalpolitik dieser Strategie sieht sowohl die Entwicklung von Managementkonzepten vor Ort als auch die Rekrutierung von Fach - und Füh- rungspositionen der Auslandgesellschaften aus Gastlandangehörigen vor. Die Qualifizierung der Mitarbeiter erfolgt dementsprechend im jeweiligen Land. Diese Strategie bietet eine Reihe päda- gogischer undökonomischer Vorteile. Die Weiterbildung von Gastlandangehörigen vor Ort ist insofern pädagogisch vorteilhaft, als durch dieörtliche Nähe bereits ein direkter Bezug zur Ziel- gruppe besteht. Es können dadurch Entwicklungsbedürfnisse verhältnismäßig schnell eruiert und angemessene Weiterbildungskonzepte entwickelt werden. Zu denökonomischen Vorteilen zäh- len nach Perltz u.a. niedrigere Kosten durch die Besetzung mit lokalem Personal, die erleichterte Integration der Auslandsgesellschaft in das Stammhaus, die Motivationsförderung der jüngeren lokalen Führungskräfte, durch die eine Führungskontinuität gewährleistet wird. Als problema- tisch erweisen sich jedoch oft die Abstimmungen zwischen dem Management der Auslandgesell- schaft und dem des Stammhauses, was häufig zu Kommunikationsschwierigkeiten führt, sowie der Mangel an qualifiziertem Führungspersonal aus dem Gastland.

2.3.3 Die geozentrische Strategie

Die Personalpolitik der geozentrischen oder globalen Strategie sieht vor, MitarbeiterInnen international tätiger Unternehmen entsprechend ihrer Qualifikation zu rekrutieren und einzusetzen, unabhängig davon, aus welchem Herkunftsland sie kommen. Das heißt, die Fach- und Führungskräfte können sowohl aus dem Stammland, dem Gastland oder auch aus Drittländern stammen. Ein Vorteil, der sich aus dieser Politik ergibt, ist die Beschaffung eines weltweiten qualifizierten Führungskräftepools. Hierdurch kann ein gegenseitiger Austausch an Erfahrungen und Informationen erfolgen und dadurch Synergieeffekte erzielt werden. Nachteilig sind die hohen Kosten, die durch den frequentierten Austausch anfallen. Weiterhin stellt diese personalpolitische Strategie erhöhte Anforderungen an das entsandte Personal.

In Bezug auf die praktische Umsetzung der genannten idealtypischen Ausrichtungen konstatieren die Autoren Heenan und Perlmutter, dass sie in der Regel als Mischform der drei bisher beschriebenen Strategien auftreten, d.h. innerhalb der global agierenden Unternehmen sind verschiedene Einstellungen und Orientierungen und demnach unterschiedliche Führungskonzepte wirksam (vgl. Heenan/Perlmutter, 1979, 21).

Hinsichtlich der gegenwärtigen Relevanz der einzelnen Strategien ist festzustellen, dass die ethno-und polyzentrische Strategie in deutschen Unternehmen am weitesten verbreitet ist, wäh- rend die geozentrische Strategie seltener Verwendung findet. Es wird jedoch in der Literatur al- lenthalben ein Bedeutungsverlust der ethnozentrischen Strategie zugunsten der geozentrischen erwartet (vgl.Stahl, 1998, 18). Aus dieser Prognose lässt sich ableiten, dass in deutschen interna- tional tätigen Unternehmen in Zukunft vorrangig ein frequentierter internationaler Austausch und Job- Rotation sowohl zwischen Stammhaus und Auslandsgesellschaft als auch zwischen Aus- landsgesellschaften zu erwarten ist. Die Führungsmannschaft in diesen Unternehmen wird sich in Zukunft darum verstärkt sowohl aus lokalen wie aus internationalen Fach- und Führungskräften zusammensetzen.

Aufgrund der grenzüberschreitenden Job-Rotation besteht ein fortwährendes Problem hinsicht- lich der Beschaffung von qualifiziertem Personal für Auslandsaufgaben. Sie erfolgt sowohl in- nerhalb wie außerhalb der Unternehmen. Im Zweifel wird die interne der externen Personalbe- schaffung vorgezogen werden. Jedoch impliziert die interne Rekrutierung häufig einen Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften, weil dort das Rekrutierungspotential vielfach eben doch nur ein begrenztes ist. Eine Möglichkeit, diesem Problem entgegenzuwirken, ist zum einen die systematische Vorbereitung der Mitglieder für Auslandseinsätze durch Bildungsmaßnahmen - wie z.B. interkulturelle Trainings- und zum anderen die Schaffung eines internationalen Führungspools. Bei einem längerfristigen Auslandeinsatz einer Fach- und Führungskraft empfiehlt sich eine möglichst drei- bis sechsmonatige Vorbereitung (vgl. Perlitz, 1995, 477). Bezüglich der Vorbereitungsdauer eines Expatriates in der deutschen Unternehmenspraxis ist jedoch zu konstatieren, dass sie sehr variiert (vgl. Scherm, 1995, 245); sie reicht von wenigen Tagen bis zu sechs Monaten (vgl.Wirth, 1992, 188).

Die folgende Tabelle fasst die Vor- und Nachteile der Besetzungsstrategien zusammen:

Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Besetzungsstrategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle : Bolten 2001a, S.82

Abschließend ist noch auf einige weitere Bedingungen hinzuweisen, die für die Personalpolitik hinsichtlich des Umfanges und der Richtung des MitarbeiterInnenaustausches maßgeblich ver- antwortlich gemacht werden. Kühlmann (1995, 5) bietet eine relativ detaillierte Auflistung von Einflussfaktoren, von denen im Folgenden einige benannt werden sollen:

- Sitz des Stammhauses
- Branchenzugehörigkeit
- Konkurrenzsituation der Auslandsgesellschaft
- Alter der Auslandsgesellschaft
- kulturelle Unterschiede zwischen Heimat- und Gastland
- Mobilität der MitarbeiterInnen

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Besetzungsstrategien neben anderen Bedingungen eine adäquate Personalpolitik implizieren, wobei -wie gesagt- gegenwärtig in deutschen Unternehmen noch die ethnozentrische Ausrichtung dominiert, d.h. der Führungskräftetransfer durch Entsendungen von Fach- und Führungskräften vom Stammhaus ins Gastland.

2.4 Anforderungen und Probleme interkultureller Begegnungen

Im Zuge der Internationalisierung beruflicher Kontakte wandeln sich die Arbeits- Anforderungen an das Personal stetig. Speziell von Fach- und Führungskräften, die aufgrund ihres Arbeitsauftra- ges für einen längeren Zeitraum in eine andere Kultur übersiedeln, wird ein substantiell höheres Anforderungsprofil erwartet. Das Anforderungsprofil konstituiert sich aus einer Fülle von Krite- rien. Neben überdurchschnittlichen fachlichen Qualifikationen und Fremdsprachenkenntnissen sind es vor allem persönlichkeitsbezogene interkulturelle Kompetenzen (siehe dazu 3), über die der Entsandte verfügen muss. Die Anforderungen an den entsandten Mitarbeiter sind außerdem höher, da ihm zumeist weniger Aufmerksamkeit und Führung durch die Leitung der Gesamtorga- nisation zuteil wird; auch schließt der Auslandsaufenthalt häufig neue Wagnisse bzgl. neuer Pro- dukte und Märkte mit ein, wobei der Managementprozess im Ausland anderen Regeln folgt und der Mitarbeiter häufig keine Vorerfahrung mit der Gastkultur vorzuweisen hat, so dass die Be- dürfnisse und Erwartungen der Angestellten im Gastland nicht verstanden werden und das Span- nungsfeld zwischen eigenen kulturellen Hintergründen und den Werten des fremden Landes nicht begriffen wird. Die Schwierigkeiten im interkulturellen Bereich können so ein erfolgreiches Ar- beiten im Ausland verhindern. Gänzlich außer Acht gelassen wird meist die Auslandseignung des (Ehe-)Partners bzw. der Familie des zu Entsendenden.

Überraschenderweise gehört interkulturelle Kompetenz jedoch z.Zt. noch kaum zu den Auswahlkriterien in der Personalauswahl (siehe 4). Dieser Praxis liegt die weit verbreitete Annahme zugrunde, dass der Manager, der im Heimatland erfolgreich ist, auch im Gastland seine Aufgaben bewältigen kann. Dabei ist es inzwischen doch bekannt, dass gerade der Prototyp des Managers westlichen Maßstabes vielerorts zum Scheitern verurteilt ist:

„ An individual who is extrem self ambitious and task-oriented, an aggressive problem solver, who lives out a „ time is money “ philosophy is arguably a person with a profile for Failure in many cultures “ (Ruben,1989, 232).

Aus diesen Gründen wird sich die vorliegende Arbeit unter 3 schwergewichtig mit dem Phänomen der interkulturellen Kompetenz befassen.

Anhand des jeweiligen Anforderungsprofils sollten in der Auswahlphase durch Heranziehen unterschiedlicher Auswahltechniken potentielle KandidatInnen für die Entsendung ermittelt werden, worauf ich in Kaptitel 4 konkret eingehen werde.

Der erstmalige Eintritt in eine andere Kultur und die generelle Auseinandersetzung mit derselben und mit deren Angehörigen schafft und schürt -entgegen einer verbreiteten Idealvorstellung- häu- fig Probleme. Hierzu gehören aus der Sicht des /der Entsandten neben physischen Belastungen (z.B. extreme klimatische Veränderungen) vor allem Probleme im sozialen und im beruflichen Bereich. Die mit einem Auslandsaufenthalt teilweise verbundenen Belastungen spiegeln sich in den in der Literatur aufgeführten Misserfolgsquoten von Auslandsentsendungen wider. In ver- schiedenen Studien werden Fehlschlaghäufigkeiten von 15%-50% genannt. Schätzungen über denökonomischen Schaden, der dadurch je Fehlschlag für das entsendende Unternehmen resul- tiert, werden mit 250.000 $ bis1.000.000$ angegeben (vgl. Bhagat & Prien, 1996, 217). Eine Feldstudie zu Auslandsentsendungen von Black & Gergensen (1999), die in 750 U.S.- amerikanischen, europäischen und japanischen Unternehmen durchgeführt wurde, zeigt: zwi- schen 10% und 20% der Manager im Ausland brachen ihre Entsendung vorzeitig ab, fast ein Drittel der Manager erfüllte nicht die Erwartungen, und ein Viertel kündigte bald nach der Rück- kehr, was in der Regel einen enormen Know-how-Verlust für das Unternehmen bedeutet. Als Ursache dieser Bilanz, die auch schon durch frühere Untersuchungen belegt worden ist, nannten die Autoren: in erster Linie Auswahl der falschen Leute, schlechte Vorbereitung und gedankenlo- se Behandlung nach der Rückkehr (Black&Gregersen, 1999, 103). Für die entsandten Mitarbeiter ist ein schlecht oder unbefriedigend verlaufender oder sogar abgebrochener Auslandsaufenthalt oft mit Karrierenachteilen, Ansehensverlust und Selbstwertkrisen verbunden. Diese Schwierigkeiten, die bei entsandten Managern akkumuliert auftreten, sollen hier nun dargestellt werden. Zuvor möchte ich jedoch gesondert auf das viel diskutierte Phänomen "Kulturschock" sowie auf Wiedereingliederungsprobleme nach der Entsendungszeit eingehen.

2.4.1 Der "Kulturschock" als Phänomen des Entsendungsprozesses

Die Transition in eine andere Kultur führt in der Regel zu Anpassungs- und Integrationsschwie- rigkeiten, die nach Kühlmann in einen "Kulturschock" münden können. Unter Kulturschock wird ein "Zustand von Unsicherheit, Unwohlsein bis Krankheit verstanden, der eintritt, wenn ein Individuum sich in einem ihm unbekannten kulturellen System nicht zurechtfindet" (Barmeyer 2000a, 366) verstanden, oder positiv ausgedrückt, wenn "die erlernte kognitive Struktur nicht mehr zu den Ereignissen passt " (Bittner/Reisch, 1994, 107). Das Ausmaß, die Dauer sowie die psychischen und sozialen Folgen dieses Zustandes hängen nach Thomas und Hagemann von verschiedenen Faktoren ab, so von dem Grad der Distanz zwischen Heimat- und Gastlandskultur, der Qualität des Vorwissens und der Erfahrung mit ähnlichen Situationen, dem Grad der Anforderungen, die der Beruf und die private Lebensführung im Gastland stellen, sowie der Qualität der individuel- len Kompetenz, sich in ungewohnte „und fremdartige“ Situationen zurechtfinden und sie aktiv bewältigen zu können .Der Kulturschock wird in der Fachliteratur anhand von Stufenmodellen, die den ganzheitlichen Verlauf einer Auslandsentsendung in einer idealtypischen Aufeinander- folge verschiedener Phasen darstellen, erklärt. Modelle hierzu sind z.B. Hofstedes Vier- Phasenmodell (vgl.Hostede 2001,294 ff) oder Bennetts sechsstufiges Modell (vgl.Bennett 1993, 21 ff), auf die jedoch hier nicht näher eingegangen werden soll.

Das Modell von Bolten, das fünf Phasen unterscheidet, zeigt den Kulturschock als eine intensivere Form der zweiten und dritten Phase:

Euphorie: In dieser Phase dominieren Faszination und Begeisterung für die neue Kultur Missverständnisse: Kennzeichnend für diese Phase ist die Entstehung von Missverständnissen und Irritationen, indem Regeln der Fremdkultur teilweise nicht wahrgenommen oder erkannt werden.

Kollisionen: In dieser Phase werden die Gründe der Missverständnisse noch nicht erschlossen. Es folgen Schuldzuweisungen an die Angehörigen der anderen Kultur, teilweise Resignation und unangemessene Aufwertung der eigenen Kultur Akzeptanz bestehender Unterschiede: Die wahrgenommenen Differenzen werden in dieser Phase akzeptiert und Widersprüche ausgehalten. Es entwickelt sich ein Interesse, die anderen Kulturen zu verstehen Akkulturation: Der /die Einzelne versteht größtenteils die Unterschiede und adaptiert verschiedene fremdkulturspezifische Verhaltensmerkmale (vgl.Bolten, 2001a, 64).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: U- Förmiger Verlauf eines Kulturschocks

Quelle: Bolten 2001a, 64

2.4.2 Reintegration in die Ausgangskultur

Der Rückkehrerproblematik wird im Kontext der Auslandentsendungen erst in den vergangenen Jahren Beachtung beigemessen (vgl.Kühlmann&Stahl, 1995). Mittlerweile besteht Konsens darüber, dass die Wiedereingliederung in die Ausgangskultur genauso schwierig ist wie die Integration in die Fremdkultur.

Reintegration steht als Sammelbezeichnung

"für die vielschichtigen Prozesse, in deren Verlauf der von einem Auslandseinsatz zu- rückkehrende Mitarbeiter in der aufnehmenden Organisation wie auch in der heimi- schen Gesellschaft wieder Positionenübernimmt und lernt, diese wirksam und zugleich subjektiv befriedigend auszufüllen" (Kühlmann&Stahl, 1995,178).

Nach Bittner und Reisch sind die soziale, die soziokulturelle sowie die berufliche Wiedereingliederung für die entsandte Person oftmals mit beträchtlichen Problemen und Herausforderungen verbunden (vgl.Bittner & Reisch 1994, 226 ff). Faktoren, wie beispielsweise die Entsendungsdauer, die Erfahrung mit Auslandseinsätzen, das Entsendungsziel, der Fremdheitsgrad des Gastlandes, die Familiensituation, die Integration ins Gastland, die Hierarchieebene sowie die Dauer des Anpassungsprozesses an die Fremdkultur bestimmen den Erfolg der sozialen Wiedereingliederung wesentlich (vgl. Kühlmann&Stahl, 1995,180 f).

Als weitere Ursachen für die Anpassungsprobleme von Auslandsentsandten werden unter anderem folgende Faktoren genannt (Brüch, 2001, 50f):

- Das Kontrastleben zwischen Gast- und Heimatkultur führt zu umfangreichen kognitiven und affektiven Reaktionen und Veränderungen hinsichtlich der im Ausland erlernten und in der Primärsozialisation im Heimatland erworbenen Bewertungen und Verhaltensstrate- gien.
- Reintegrationsprobleme werden von den Rückkehrern häufig unterschätzt oder überhaupt nicht erwartet.
- Während des Auslandsaufenthaltes wurde ein idealisiertes Bild von der Heimat aufge- baut, dass durch die Realität meist enttäuscht wird.
- Das soziale Umfeld im Heimatland hat sich verändert und interessiert sich nicht oder nur im geringen Maße für die gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse - beruflich sowie interkulturell.
- Mangelnde soziale Unterstützung am Arbeitsplatz und im privaten Umfeld; es bestehen negative Einstellungen gegenüber den Rückkehrern.
- Im Stammhaus und am Arbeitsplatz entstehen Probleme bei der Wiedereingliederung.

Die Schwierigkeiten bei der Wiedereingliederung haben ihre Grundlage in einer Reihe von Nichtentsprechungen zwischen (1) den Anforderungen des aufnehmenden Unternehmens und den Qualifikationen des Rückkehrers sowie zwischen (2) den Ansprüchen des Rückkehreres an den künftigen Arbeitsplatz und den Möglichkeiten des Unternehmens diese Erwartungen zu erfüllen (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Facetten der Nichtanpassung von Rückkehrer und aufnehmendem Unternehmen

Quelle: Kühlmann & Stahl, 1995, 182

Enttäuschte Erwartungen ziehen nicht nur Leistungseinbußen, Unzufriedenheit und Kündigungsabsichten bei den betroffenen Rückkehrern nach sich, sondern auch eine allgemeine Verunsicherung unter den Mitarbeitern über den Stellenwert von Auslandserfahrungen im Unternehmen. Defizite bei der Rückkehrgestaltung werden als eine der Hauptursachen für die „Auslandsmüdigkeit“ bei Mitarbeitern deutscher Unternehmen angesehen (z.B.Macharzina, 1992).

Neben den beiden erläuterten Problemen des Kulturschockes und der Wiedereingliederung sind weitere soziale und berufliche Belastungsfaktoren anzuführen, die sich auf das psychische Wohlbefinden und damit auf die Arbeitsleistung der Entsandten auswirken. In einer Studie von Stahl (1998) zum Einsatz von Führungskräften erhält man Aufschluss über die Häufigkeit und Intensität von Problemkategorien, wobei differenziert wird zwischen berufsübergreifenden, lebensbereichübergreifenden und privaten Belastungen. Die Kategorie Rückkehr- und reichübergreifenden und privaten Belastungen. Die Kategorie Rückkehr- und Zukunftsängste ist mit 65% die am häufigsten genannte Problemklasse und stellt demnach einen wesentlichen Be- lastungsfaktor für die Person dar. Dieser Rubrik folgen die Kategorien Stammhausbeziehungen (60%),Personal und Führung (48%), Sprache und Kommunikation (47%) sowie Gastlandkontak- te (44%).Weiterhin werden Schwierigkeiten in den Bereichen Arbeitszeit und -menge (43%), Entsandtenrolle (39%), (Ehe)- Partner (38%), Lebensqualität (35%) sowie Arbeitsinhalte und - abläufe (29%) angeführt.

Stahl vergleicht die gewonnenen Daten zwischen den Ländern Japan und USA, zwischen den beiden Führungsebenen und zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Entsendungsverlauf einer Per- son. Dabei gelangt er zu dem Ergebnis, dass die einzelnen Problembereiche große Differenzen hinsichtlich ihrer Häufigkeit und ihres Ausmaßes aufweisen. Bei der Analyse von Problemen zu verschiedenen Zeitpunkten stellt er fest, dass sich die Belastungsbereiche der Entsandten mit zunehmender Aufenthaltsdauer minimieren. In der Tat liegt es ja auch nahe, dass Verständi- gungs- und Orientierungsprobleme sowie das Problem des Findens einer adäquaten Arbeitsmög- lichkeit für den Ehepartner sich im Verlauf der Zeit beheben, z.B. die Sprachkenntnisse perfekti- onieren sich oder sie verlieren doch an Bedeutung, weil die Gewöhnung die Problemkanten ab- schleift und man sich mit dem, was man anfangs noch als vielleicht unüberwindbares Problem ansah, arrangiert. Anfängliche Schwierigkeiten, die sich etwa auf Arbeitsinhalte und -abläufe beziehen, bereiten den Expatriates zu einem späteren Zeitpunkt nahezu keine Probleme mehr. Andere Aspekte wie etwa berufliche und private Reintegrationsprobleme, Zukunftsängste, Auto- nomiekonflikte und fehlende Unterstützung seitens des Stammhauses nehmen mit zunehmender Aufenthaltsdauer einen größeren Stellenwert ein (vgl.Stahl,.1998, 176).

Tabelle 3 gibt einen Überblick der benannten Probleme und veranschaulicht detailliert die Problemverschiebung:

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 25

Tabelle 3: Probleme und Problemverschiebung bei der Entsendung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bolten,2001a,82; leicht modifiziert

Durch die Betrachtung der häufig bestehenden Belastungen fachlicher und psychischer Art und deren Verschiebung in der hier dargestellten Tabelle, aber auch aus der Kulturschock- und Wie- dereingliederungsproblematik wird die Relevanz der genannten Faktoren für eine geplante internationale Personalentwicklung/-auswahl deutlich. Abschließend ist festzustellen, dass mit dem Entsendungsprozess ein Komplex kulturell bedingter Probleme sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich einhergeht, der das Personal vor neue Herausforderungen stellt.

3 Interkulturelle Kompetenz: Was ist das?

Bevor wir uns der Erörterung des Phänomens der „interkulturellen Kompetenz“ und daran an- schließend der Erörterung der Instrumente für die Gewinnung derselben, d.h. eben dieser „inter- kulturellen Kompetenz“, zuwenden wollen und können, bedarf es wegen der allenthalben zu beo- bachtenden diffusen Verwendung und wegen des mangelnden Konsenses über den Inhalt dieses wohl nicht zu Unrecht als „Modebegriff“ oder auch als „Zauberwort“ (Bolten,1999a, 65) be- zeichneten Begriffs einiger terminologischer und eben auch begrifflicher Vorabklärungen. Dieses will ich tun, indem ich die einzelnen Elemente des Begriffes zunächst voneinander absondere und gewissermaßen seziere, um sodann nach dem Gewinnen der Klarheit über die Teilelemente des Begriffes die Teile sozusagen symbiotisch wieder zusammenzufügen mit dem Ziel, eine Ar- beitshypothese zu entwickeln, die bei der Verwendung des Begriffes in der vorliegenden Arbeit zugrundegelegt werden kann und soll. Es geschieht dies um der Vermeidung von Mißverständ- nissen willen und weil es wohl auch ein Gebot wissenschaftlicher Seriösität ist, einen Begriff, dessen „Unschärfe“ und „inflationärer Gebrauch“ (Herzog, 2003,178) allenthalben betont wird, nicht sozusagen im Nebel begrifflicher Ungeklärtheit stehen zu lassen.

Zu Recht führt Wolfgang Frindte dazu folgendes aus:

„ Angesichts des inflationären Gebrauchs des Begriffs Interkulturelle Kompetenz und seiner zum Teil diversen Explikationen, Konzeptualisierungen und Operationalisierun- gen ist Theoriearbeit mehr als nötig. „ Interkulturelle Kompetenz “ scheint ein „ Band- wagon “ zu sein, auf dem Wissenschaftle /innen, Wirtschaftler/innen und Politiker/innen heutzutage gerne aufspringen, um ihre Diskursfähigkeit im Kontext von Internationali- sierung und Globalisierung demonstrieren zu können “ ( Frindte, 2003,169).

Die „Theoriearbeit“, die Frindte als notwendig bezeichnet und zu der nachfolgend ein Beitrag geleistet werden soll, ist also nicht „Kunst um der Kunst willen“ und sie dient auch nicht der „Demonstration der Diskursfähigkeit“, sondern sie dient dem keineswegs banalen Zweck der Vermeidung von Missverständnissen bzw. des Aneinandervorbeiredens.

Die angekündigte Exegese des Begriffs „interkulturelle Kompetenz“ wendet sich nunmehr in folgender Reihenfolge den Teilelementen dieses Begriffes zu. Als Erstes soll der Begriff der „Kultur“ einer für die Zwecke dieser Arbeit verwertbaren Vorabklärung zugeführt werden. Sodann wende ich mich -zweitens- dem Präfix „inter“-kulturell zu. Darauf folgt -drittens- die Erörterung des Begriffs „Kompetenz“, um dann -viertens- zu der oben erwähnten Symbiose der zuvor abgesonderten und „sezierten“ Begriffsteile zu gelangen.

3.1 Der Begriff der Kultur

Sowohl im allgemeinen Sprachgebrauch wie auch in demjenigen der verschiedenen Wissenschaf- ten wird generell mit dem Begriff Kultur kein einheitlicher Vorstellungsinhalt verbunden. Die Umgangssprache verwendet den Begriff Kultur zur Beschreibung sehr unterschiedlicher Phäno- mene und auch in den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen (z.B. Anthropologie, Be- triebswirtschaftslehre, Ethnologie, Pädagogik, Psychologie oder Soziologie (vgl. Tho- mas,1996c,112; Keller 1982,113ff) existiert eine recht große Vielfalt unterschiedlicher inhaltli- cher Definitionen, die es sehr erschweren, den gemeinsamen Nenner all dieser Verwendungsfor- men des Begriffes „Kultur“ zu ermitteln. Selbst innerhalb der einzelnen Disziplinen herrscht trotz intensiver Auseinandersetzung und eines durchaus vorhandenen Konsenses über das Erfordernis einer präzisen Begriffsbestimmung ein uneinheitliches Kulturkonzept vor.

Schaut man in das Große Duden Lexikon, so stellt man fest, dass dort knapp und scheinbar auch recht präzise fünf verschiedene Inhalte des im übrigen aus dem Latein stammenden Begriffes der Kultur voneinander unterschieden werden:

1. Gesamtheit der geistigen und künstlerischen Lebensäußerungen
2. Bildung, verfeinerte Lebensweise
3. Zucht von Bakterien u.a. auf Nährböden
4. Pflege und Bebauung des Bodens
5. Junge Bestände von Forstpflanzen

Es liegt auf der Hand , dass die unter 3-5 genannten Begriffsausprägungen, die offensichtlich dem Bereich der Naturwissenschaften (Biologie -Medizin, Agrar- u. Forstwirtschaft) entstam- men, für unsere Zwecke keinerlei Bedeutung haben können. Sie sollen darum aus unseren Erörte- rungen von vornherein ausscheiden. Bleiben die beiden erstgenannten Begriffsinhalte, die aber auch für unsere Zwecke, d.h. für die Definition des Begriffs „interkulturelle Kompetenz“, offen- kundig zu ungenau und darum der weitergehenden Präzisierung bedürftig sind. Immerhin können wir aus der Gegnüberstellung von 1. und 2. aber doch entnehmen, dass es einen Kulturbegriff gibt, dem eine gewisse Wertung des Objektes immanent ist (Nr. 2: Bildung, verfeinerte Lebens- weise), der also Bezug nimmt auf eine sozusagen außerhalb der genannten „Lebensweise“ exis- tierende Wert- oder Normenordung und nur das als „Kultur“ akzeptiert, was danach eine gewisse Wertschätzung zu erlangen vermag. Meyers Neues Lexikon (Art. Kultur) sagt zu dieser Ausprä- gung des Begriffs: „Kultur als Begriff kritischer Wertungen wird eingeschränkt gebraucht: Posi- tiv werden die Kulturleistungen bewertet, die der Vernunft gemäßbzw. in Ethik und Ästhetik vertretbar sind“. Meyers Neues Lexikon zitiert als Vertreter dieses Kulturbegriffes, der hier als „wertend“ bezeichnet werden soll, auch Immanuel Kant: Dieser definiert Kultur „ als Entwicklung der geistigen, seelischen und leiblichen Naturkräfte des Menschen aus ihrer natürlichen Rohigkeit, in der sie den Menschen beherrschen, zu dem Zustand, in dem sie der Mensch beherrscht. Kultur im vollen Sinne ist die moralisch begründete Setzung und Nutzung seiner Zwecke durch den Menschen.äu ßerstes Ziel der Kultur ist eine nach Begriffen des Menschenrechts geordnete Staatsverfassung. “

Diesem „wertenden“ Kulturbegriff steht gegenüber ein „empiristischer“, der unter Verzicht auf jede Wertung unter Kultur ganz nüchtern bzw. unvoreingenommen die „Summe der als typisch feststellbaren Lebensformen einer Bevölkerung“ versteht. Es heißt dazu bei Meyers Neues Lexikon weiter: Kultur ist, „ das von Menschen zu bestimmten Zeiten in abgrenzbaren Regionen in Auseinanderset zung mit der Umwelt in ihrem Handeln Hervorgebrachte (Sprache, Religion, Ethik, In stitutionen: Familie, Staat u.a., Recht, Technik, Kunst, Musik, Philosophie, Wissen schaft) “ (Meyers Neues Lexikon,1979,591).

Außerdem gehört nach Meyers Lexikon zum Begriff der Kultur neben dem sozusagen statischen Ist- Zustand der „Lebensformen einer Bevölkerung“ und dem von dieser „Hervorgebrachtem“ auch das sozusagen dynamische Element des prozesshaften Werdens der Lebensformen und des Hervorgebrachten. Es heißt dort wörtlich, dass zur Kultur auch gehöre „der Prozess des Hervor- bringens der verschiedenen Kulturinhalte und -modelle (Normensysteme und Zielvorstellungen) und entsprechender individueller und gesellschaftlicher Lebens- und Handlungsformen.“ Natür- lich ist Kultur gerade nicht „ein quasi naturgegebenes Orientierungssystem, das universell, histo- risch unveränderbar und allgemeingültig“ ist, sondern sie ist als Produkt menschlicher Gemein- schaft und menschlichen Lebens ebensolchen Wandlungen ausgesetzt wie diese selbst. Es ist daher nur naheliegend zum Begriff der Kultur nicht nur das Ergebnis eines solchen Prozesses zu zählen, sondern diesen selbst und die dabei zu beobachtenden Regelhaftigkeiten gleichermaßen. Ein weiteres -für unsere Zwecke offenkundig besonders bedeutsames- Kriterium des Kulturbeg- riffes ist dessen Personen- bzw. Gruppenbezogenheit. Gemeint ist damit die Tatsache, dass Kul- tur eben nicht ein globales, die Menschheit insgesamt beschreibendes Phänomen darstellt, son- dern dass die Kultur ein Produkt, d.h. eine Hervorbringung bzw. Lebensform in dem o.g. Sinne ist, die sich nur innerhalb gewisser Kulturkreise entwickelt, insbesondere innerhalb eines Volkes oder einer Nation. Es gibt folglich nicht nur eine Kultur, sondern deren viele, nämlich ebenso viele wie es Kulturkreise gibt. Das zum Begriff der Kultur nicht nur aber eben auch und vielleicht sogar vor allem gehörende „Wert- Norm- und Regelwerk“ bzw. das „Orientierungssystem“, von dem Thomas spricht, ist eben nicht ein weltweites, alle Menschen erfassendes, sondern es ist ein gruppenspezifisches. Das wird bei Thomas auch ganz deutlich, wenn es heißt:

„ Kultur ist ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Sym bolen gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft usw. tradiert. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller ihrer Mitglieder und definiert somit ihre Zugehörigkeit zur Gesellschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein spezifisches Handlungsfeld für alle sich in der Gesellschaft zugehörig fühlenden Individuen und schafft damit die Vorraussetzung zur Entwicklung eigenständiger Formen der Umweltbewältigung “ (Thomas,1993, 380).

Das Attribut „universell“, das Thomas dem Substantiv „Orientierungssystem“ terminologisch vielleicht nicht ganz glücklich hinzufügt, bedeutet also keineswegs die Negation des Gruppen- spezifischen der Kultur. Vielleicht sollte daher um der Vermeidung von Missverständissen wil- len, auf die Verwendung dieses Attributes besser verzichtet werden. Dies tut z.B. Elsayed Elsha- hed:

„ Kultur ist ein Komplex von Normen, Werten und Maximen, welcher aus im Laufe von Jahr tausenden angehäuften internen aber auch externen Erfahrungen und Eigenverhaltenswei sen- sprich Tradition - besteht und den betroffenen Kulturkreis von anderen eingrenzend charakterisiert. Dieser Normenkomplex schafft schleichend einen sozialen Verhaltenskodex, aus dem ein Kulturbewusstsein, ein Intrakulturverständnis und eine exklusive Kulturidentität herrührt “ (Elsayed Elshahed, 2003,160).

Wenn demgegenüber Walter Herzog (2003,179) den Einwand erhebt, dass die Singularisierung und Homogenisierung der kulturellen Zugehörigkeit „in einer sich globalisierenden Welt wenig Sinn“ mache, dann will es scheinen, dass dabei das zum Wesen des Begriffes der Kultur gehö- rende Element des Gruppenspezifischen doch etwas zu kurz kommt. Zutreffend ist natürlich der in diesem Einwand auch und vielleicht sogar vor allem enthaltene Hinweis auf die der Kultur auch zueigenen „Veränderungsdynamik“ (vgl.Liang, 2003,187), d.h. der oben schon erwähnte dynamische bzw. prozesshafte Charakter der Kultur, der zur Folge hat, dass die Kulturen in der Tat in einem ständigen Wandel begriffen sind und sich natürlich auch verändern. Von einer „Weltkultur“, die die nationalen Kulturen der vielen Völker abgelöst hätte, läßt sich jedoch trotz aller Globalisierungstendenzen ebenso wenig sprechen, wie von dem „Weltbürger“, der jede Verwurzelung in der Kultur seines Geburts- oder Heimatslandes verloren hätte. Vielmehr verhält es sich damit wohl so, wie Klaus F.Geiger es beschrieben hat:

„ Einerseits ist diese Gesellschaft von Pluralisierung und Wandel, von Hybridisierung und Differenzierung der Traditionen, von dauernden Grenzverschiebungen gekenn- zeichnet. Andererseits sollten wir dem postmodernistischen Missverständnis nicht fol- gen, damit sei die gesamte Wirklichkeit beschrieben. Wir sollten die Beharrungskraft von Traditionen nicht unterschätzen, auch nicht die widerständige Kraft kollektiver, insbesondere auch (im Nationalstaat hergestellter) nationaler Mentalitäten “ ( F.Geiger, 2003, 173).

Ein weiterer Versuch, dem Begriff der Kultur inhaltliche Konturen zu verschaffen, läuft daraus hinaus, die Kultur als „Diskursfeld“ zu definieren (vgl.Auernheimer, 2003, 155). Alois Wierla- cher sagt dazu:

„ Kulturen sind keineswegs nur dem Einzelnenübergeordnete Orientierungs-und Gel tungssysteme, sondern immer auch Diskurssysteme sowie Spielräume für individuell Abweichendes “ (Wierlacher , 2003, 215).

M.E. wird damit jedoch nur der natürlich zutreffende Hinweis gegeben, dass der oben schon er- wähnte prozesshafte Charakter und die dynamische Natur der Kulturen gespeist bzw. erzeugt werden durch das Handeln der einer Kultur angehörenden und in dieser wirkenden Individuen. Natürlich kommt ein solcher Prozess nicht sozusagen von selbst oder gar vom Himmel, sondern er ergibt sich als Produkt der Aktionen von Individuen, Institutionen und Gesellschaften. „Men- schen sind Reiter und Tragende der Kulturen zugleich“- so beschreibt Alois Wierlacher das in einem recht anschaulichen Bilde, und Hye-on Kim und Hoppe-Graff (2003, 181) bezeichnen ähnlich anschaulich die Kulturen als „Bedeutungsgewebe, welches von Menschen gestrickt wird und in welches sie verstrickt sind.“

Nachfolgend soll noch auf die in der Literatur auftauchende und gelegentlich auch beklagte Unterscheidung zwischen einem weiten und einem engen Kulturbegriff eingegangen werden.

Kultur als eng benutzter Begriff, von Hofstede auch als "Kultur Eins" (vgl.Hofstede, 2001, 3) bezeichnet, bezieht sich nach Bolten (1997, 471) explizit auf die Leistungen und Produkte einer Kultur z.B. Kunst, Literatur, etc.Kultur im weiteren Sinne oder auch "Kultur Zwei" hingegen besitzt danach eine Orientierungsfunktion und bezeichnet " ein für eine größere Gruppe von Menschen gültiges Sinnsystem oder - aus anderer Perspektive betrachtet- die Gesamtheit miteinander geteilter verhaltensbestimmender Bedeutungen" (Leenen/Grosch 1998a, 33).

„Kultur Zwei“ schaut also nicht wie „Kultur Eins“ auf das Ergebnis bzw. Erzeugnis einer gesellschaftlichen Entwicklung, sondern auf die Bewertung der dabei, d.h. bei dieser Entwicklung, befolgten oder auch nur beobachteten Regeln.

Gegen diese Art der Unterscheidung nach den Objekten der „Kultur“ ist begrifflich wohl nichts einzuwenden, wenn sie terminologisch auch nicht als sehr glücklich erscheint, weil sie das Ge- meinte ohne zusätzliche Erklärungen nicht verständlich zu machen vermag. Für unsere Zwecke ist diese Unterscheidung aber deswegen relevant und sogar wichtig, weil interkulturelle Friktio- nen, um deren Bewältigung sich interkulturelle Kompetenz bemüht, weniger zwischen den Er- gebnissen einer gesellschaftlichen Entwicklung („Kultur Eins“) auftreten als bei den dabei be- folgten Regeln („Kultur Zwei“).

Einen anderen Ansatz für die Bestimmung des Inhaltes des Begriffes „Kultur“ bietet das sog. drei Ebenen- Modell der Kultur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Drei Ebenen der Kultur (nach Schein 1985)

Quelle: Schuler, 1999, 535

In der obersten Ebene befinden sich die Manifestationen einer Kultur, wie Verhaltensmuster, Sprache, etc. Diese kulturellen Erzeugnisse sind zwar sichtbar, jedoch für Angehörige einer ande- ren Kultur nicht immer verständlich. Die Werte und Normen auf der zweiten Ebene sind dem Bewusstsein noch zugänglich, meist jedoch schon unbewusst. Die auf der letzten Stufe sich be- findenden kulturellen Grundannahmen, wie z.B. das Raum- und Zeitkonzept, sind schon so tief im Denken verwurzelt, dass sie den Mitgliedern einer Kultur nicht mehr bewusst sind, jedoch einen wesentlichen Einfluss auf das Verhalten haben. Hier passt auch das Bild, das Schein für das Verhältnis der verschiedenen Schichten bzw. Ebenen der „Kultur“ gezeichnet hat. Nach Schein (1985) gleicht Kultur einem Eisberg, bei dem nur die Spitz aus dem Wasser ragt und der größte Teil des Berges nicht sichtbar ist. Natürlich ist auch bei diesem „Kultur- Modell“ die Wertord- nung oder das Wertverständnis der erwähnte Schlüssel für das Verständnis von „Kultur“. Auch der aus dem Wasser ragenden Spitze des Eisberges wird das Prädikat „Kultur“ lediglich dann zugebilligt, wenn dies mit dieser Werteordnung vereinbar ist. Desgleichen ist auch die so „tief im Denken verwurzelte“ dritte Ebene dieses Modells, die den Mitgliedern einer Population nicht mehr bewusst ist aber dennoch einen „wesentlichen Einfluss auf das Verhalten“ derselben ausübt, nichts anderes als ein Ausfluss dieser in einer Population obwaltenden Wertordnung, wenn sie (die dritte Ebene) nicht am Ende sogar die Wertordnung selbst sein sollte. Wenn das aber so ist, wenn also die „Kultur“ nichts anderes ist als ein von der jeweiligen Wertordnung abhängiges Prädikat für gesellschaftliche Phänomene, dann kann auch der berühmt- berüchtigte Kulturkon- flikt letztlich nichts anderes sein als ein Konflikt, der sich aus den unterschiedlichen Wertord- nungen oder -anders formuliert- Weltanschauungen der Gesellschaften ergibt. Die Ursachen für interkulturelle Probleme bei Begegnungen zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Kulturen sind darum im Aufeinanderprallen unterschiedlicher Normvorstellungen, Wertehaltungen und kultu- reller Grundannahmen zu sehen und zwar in den eher unbewussten Bereichen der 2. und 3. Ebene mehr noch als in den unterschiedlichen Verhaltensmustern der 1. Ebene. Diese "kulturelle Über- schneidungssituation" (Thomas, 1995, 88) gestaltet sich naturgemäßumso schwieriger, je unter- schiedlicher diese Kulturstandards sind.

Thomas definiert Kulturstandards wie folgt:

"Unter Kulturstandards werden alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns verstanden, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich an- gesehen werden. Als zentrale Kulturstandards sind solche zu bezeichen, die in sehr un- terschiedlichen Situationen wirksam werden und weite Bereiche der Wahrnehmung, des Denkens, Wertens und Handelns regulieren; und die insbesondere für die Steuerung der Wahrnehmungs - Beurteilungs -und Handlungsprozesse zwischen Personen bedeutsam sind." (Thomas, 1996, 112)

3.2 Kultur im Rahmen des interkulturellen Management

Im wissenschaftlichen Diskurs geht man von einem erweiterten Kulturbegriff aus, der auf Erkenntnissen aus der Ethnologie basiert. Eine Definition, die sich in diesem Bereich durchgesetzt hat, formulieren Kroeber /Kluckhohn wie folgt:

"Culture consists of patterns, explicit and implicit, of and for behavior acquired and transmitted by symbols, constituting the distinctive achieevment of human groups, in cluding their embodiment in artifacts; the essential core of culture consists of tradi tional ideas and especially their attached values; culture systems may, on the one hand, be considered as products of action, on the other, as conditioning elements of future action."( Kroeber/Kluckhohn, 1952, 181, zitiert in Adler 1997, 14f).

Die schon zitierte Definition von dem deutschen Kulturpsychologen Thomas hat sich vor allem im deutschsprachigen Raum bewährt:

[...]

Details

Seiten
140
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638329941
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v32218
Institution / Hochschule
Humboldt-Universität zu Berlin
Note
1,0
Schlagworte
Interkulturelle Kompetenz Personalentwicklung Personalauswahl

Autor

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Titel: Interkulturelle Kompetenz in der Personalentwicklung und Personalauswahl