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Die Balanced Scorecard als Instrument zur Sicherung des Humankapitals in der Hotellerie

Bachelorarbeit 2015 48 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Hotellerie
2.1 Wandel in der Hotellerie
2.2 Problematik im Personalmanagement
2.3 Risiken und Chancen

3. Humankapital
3.1 Definition
3.2 Arten zur Sicherung von Humankapital
3.2.1 Handlungsimplikationen des individuellen Humankapitals
3.2.2 Handlungsimplikationen des dynamischen und strukturellen Humankapitals
3.3 Ansätze zur Bewertung und Sicherung des Humankapitals
3.3.1 Rechnungswesenorientierte Ansätze
3.3.2 Marktwertorientierte Ansätze
3.3.3 Value Added- Ansätze
3.3.4 Renditeorientierte Ansätze
3.3.5 Ertragspotenzialorientierte Ansätze
3.3.6 Indikatorbasierte Ansätze
3.4 Kritische Würdigung der Humankapitalbewertungsansätze

4. Balanced Scorecard
4.1 Definition
4.2 Entwicklungsprozesse der BSC
4.2.1 Mission, Vision und Strategie
4.2.2 Strategy Map
4.2.3 Aufbau der Balanced Scorecard
4.2.4 Implementierung
4.3 Kritik an der BSC nach Kaplan und Norton

5. Entwicklung einer Balanced Scorecard zur Sicherung des Humankapitals
5.1 Herausforderungen bei der Entwicklung einer BSC in der Hotellerie
5.2 Beispielhafte Formulierung von Mission und Vision
5.3 Ableitung der strategischen Ziele
5.4 Strategie und Strategy Map
5.5 Entwicklung einer beispielhaften BSC
5.5.1 Finanzperspektive
5.5.2 Kundenperspektive
5.5.3 Interne Prozessperspektive
5.5.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
5.6 Integration des Humankapitalwertes in die BSC
5.7 Implementierung der entwickelten BSC
5.8 Vorteile und Nachteile der humankapitalorientierten BSC
5.9 Chancen und Risiken für den Einsatz in der Hotellerie

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Vorwort

„Wenn man von den Leuten Pflichten fordert und ihnen keine Rechte zugestehen will, muß man sie gut bezahlen.“

Johann Wolfgang von Goethe

Wenn die Mitarbeiter schlecht bezahlt werden und keine weiteren Maßnahmen vollzogen werden um sie zu motivieren, kann von ihnen auch nicht verlangt werden, dass sie ihre Arbeit überdurchschnittlich gut ausführen. Dies beschreibt die Situation, die in den meisten kleinen und mittelständischen Hotels in Deutschland herrscht. Bei meiner langjähriger Arbeitserfahrung in der Individual- und Konzernhotellerie in den unterschiedlichsten Arbeitsbereichen, konnte ich immer wieder beobachten, dass die Hoteliers Kosten vor allem bei der Mitarbeiterförderung sparen. Durch einen autoritären Führungsstil wird in den meisten Hotels versucht eine maximale Leistung zu erzwingen. Vor allem in der Individualhotellerie wurden die Mitarbeiter nicht gefördert oder unterstützt. Die Leidenschaft für den Beruf wurde meistens durch eine schlechte Führung getrübt. Weiterhin führten die schlechte Bezahlung, die schlechten Arbeitsbedingungen etc. zu Demotivation bei den Mitarbeitern. Die Hotelbranche hat nicht umsonst ein schlechtes Image. Meiner Meinung nach sind die Mitarbeiter das wichtigste Gut, dass ein Hotel besitzt. Dies erkennen die meisten Hoteliers jedoch nicht. Das Ziel dieser Arbeit ist zum einen ein Bewusstsein für die Wichtigkeit des Faktors Mitarbeiter zu schaffen und zum anderen ein geeignetes Instrument zu finden, welches diesen Faktor fördert. Durch meine im Studium erworbenen Controlling Kenntnisse sehe ich die Möglichkeit diese Problematik durch ein Controlling Instrument zu lösen. Aufgrund dieser Überlegungen entstand die folgende Arbeit.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Saarbrücker Formel

Abbildung 2: Die Prozesse der Balanced Scorecard

Abbildung 3: Strategy Map

Abbildung 4: Translating Vision and Strategy: Four Perspectives.

Abbildung 5: Beispielhafte Strategy Map für die Hotellerie

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Finanzperspektive

Tabelle 2: Die Kundenperspektive

Tabelle 3: Die interne Prozessperspektive

Tabelle 4: Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

„Alles messen, was messbar ist, und versuchen, messbar zu machen, was es noch nicht ist.“

G. Galilei

Bereits Galilei erkannte, dass Erfolge nur erzielt werden können, wenn das nicht Messbare messbar gemacht wird. Aufgrund der Personalintensität in der Hotelbranche sind die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter die wichtigsten Erfolgsfaktoren. Diese Erfolgsfaktoren werden als Humankapital bezeichnet. Um die Unverbindlichkeit des Humankapitalwerts zu vermindern, muss dieser messbar gemacht werden.[1] Die Arbeitgeber haben nur ein Nutzrecht für dieses Kapital, da die Mitarbeiter die Eigentümer sind.[2] Aufgrund dessen ist es notwendig, dass das Hotelmanagement Maßnahmen ergreift, die eine langfristige Nutzung des Kapitals ermöglichen. Ermittelt wird der Humankapitalwert im Rahmen des Human Capital Management, welches gleichzeitig das Ergebnis interpretiert und mögliche Handlungsimplikationen ableitet.[3] Das Human Capital Management ist eine Weiterentwicklung des Personalmanagements.[4] Die Problematik bei kleinen oder mittleren Hotels besteht darin, dass sie oft über kein Personalmanagement verfügen. Die Hoteliers führen die Rekrutierungen und Kündigungen selbst durch. Die Mitarbeiterführung beinhaltet deshalb meistens keine Mitarbeiterförderung. Diese ist jedoch ausschlaggebend für die Servicequalität und folglich den Erfolg der Hotels.[5] Damit die kleinen und mittleren Hotels den Humankapitalwert ihrer Mitarbeiter sichern und steigern können, muss ein ganzheitlicher Bewertungsansatz, der gleichzeitig Maßnahmen bereitstellt, in den Hotelalltag integriert werden. Nach einer wissenschaftlichen Aufbereitung unterschiedlicher Bewertungsansätze, ist das Ziel dieser Arbeit einen geeigneten Ansatz anhand eines Beispiels zu entwickeln. Das Instrument sollte die Vorteile mehrerer Ansätze kombinieren und dem Hotelier einen schnellen Überblick über die interne Situation des Hotels ermöglichen. Weiterhin soll dadurch die Personalarbeit gefördert werden.

Es stellt sich die Frage, welcher Bewertungsansatz bzw. welche Kombination aus Bewertungsansätzen für eine langfristige Sicherung des Humankapitals in der Hotellerie geeignet ist.

In Kapitel 2 werden die Probleme der Hotelbranche, insbesondere des Personalmanagements, dargestellt. Der Wandel in der Hotellerie zwingt kleine und mittlere Hotels zum Handeln. Reagieren die Hotels nicht auf die Veränderungen, scheitern sie langfristig. Um im Wettbewerb bestehen zu können müssen sie ihren wichtigsten Erfolgsfaktor, das Humankapital, fördern.[6]

Was der Begriff Humankapital aussagt, wie es gesichert, gesteigert und bewertet werden kann wird in Kapitel 3 behandelt. Die Sicherung des Humankapitals erfolgt durch Handlungsimplikationen, die die Mitarbeiter motivieren und fördern.[7] Für die Bewertung der Größe gibt es viele unterschiedliche Ansätze, deren Vor- und Nachteile diskutiert werden.[8] Ein optimales Instrument inkludiert materielle und immaterielle Faktoren zur Bewertung und zeigt konkrete Handlungsimplikationen zur Sicherung und Steigerung des Werts auf.[9] Die Balanced Scorecard erfüllt die Mehrzahl der Anforderungen und gleicht die Nachteile der anderen Ansätze aus. Aufgrund dessen soll geprüft werden, ob das Instrument erfolgreich in der Mittelstandshotellerie eingesetzt werden kann.

In Kapitel 4 wird aufgezeigt wie eine BSC nach Kaplan und Norton aufgebaut ist.[10] Hierbei werden vor allem die Besonderheiten und die Vor- und Nachteile des Instruments diskutiert. Es wird analysiert, welche Defizite bestehen, um das Instrument erfolgreich zur Sicherung des Humankapitals einzusetzen.

Um diese Defizite zu beheben wird die BSC in Kapitel 5 mit dem erfolgsorientierten Humankapitalbewertungsansatz Saarbrücker Formel kombiniert. Die Vor- und Nachteile des Instruments sowie die Chancen und Risiken für dessen Einsatz in der Hotellerie sollen zeigen, ob die BSC zur Sicherung des Humankapitals in der Hotellerie geeignet ist.

2. Hotellerie

2.1 Wandel in der Hotellerie

Die Globalisierung, der demografische Wandel und neue Technologien sind unter anderem verantwortlich für die Veränderungen auf dem Hotelmarkt. „Die Markt- und Strukturentwicklungen im Beherbergungsgewerbe folgen nicht nur der Konjunkturentwicklung. Sie werden beeinflusst von weltweiten Trends und Entwicklungen, wie zum Beispiel global wachsendem Wohlstand, einer stei­genden Mobilität der Menschen oder den Entwicklungen in Wachstumsmärkten.“[11]

Nach Henschel, Gruner und Freyberg sind hier die Entwicklungen der Nachfrage- und der Angebotsseite zu unterscheiden. Die Nachfrage hat sich dahingehend verändert, dass die Kunden große Prioritäten auf flexible und kurzfristige Angebote legen. Spontane, kurze Reisen, die kurzfristig gebucht werden, liegen im Trend. Des Weiteren wird mehr auf das Preis- Leistungsverhältnis geachtet und das Anspruchsniveau der Kunden ist gestiegen. Buchungsportale vereinfachen die Suche nach Angeboten die den gewünschten Kriterien entsprechen. Durch die neuen Technologien hat sich der Hotelmarkt stark verändert. Die hohe Transparenz ermöglicht es den Kunden die Angebote kritischer zu betrachten und negative Erfahrungen im Internet zu kommunizieren. Durch die Transparenz und das Überangebot hat sich der Hotelmarkt von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt gewandelt. Auf dem Nachfragemarkt haben sich unterschiedliche Trends entwickelt. Diese sind Individualität und Differenzierung von Angeboten wie z.B. Nischenprodukte (Themenhotels), Splittung zwischen Low- Budget und Luxus Angeboten und erlebnisorientierte Reisen.[12]

Die Entwicklungen der Angebotsseite werden vor allem durch die strukturellen Veränderungen von der Individualhotellerie hin zur Kettenhotellerie geprägt. Private Hotels schließen sich Hotelketten an, um weiter auf dem Markt zu bestehen und um die besseren Marketing- und Vertriebskanäle nutzen zu können.[13] Henschel, Gruner und Freyberg nennen die Globalisierung als Grund für die Entstehung neuer Destinationen, die sowohl für Kunden als auch für Kettenhotels attraktiv sind. Durch günstige Produktionsfaktoren wie z.B. Arbeit können hochwertige und kostengünstige Angebote erstellt werden. Der Angebotsüberhang zwingt die Hotels zu einer aggressiven Preispolitik, die jedoch die sinkenden Auslastungen nicht verhindert. Kleinere Hotels scheitern bei dem Preiswettbewerb und müssen sich somit großen Hotelketten z.B. durch Franchising anschließen.[14]

2.2 Problematik im Personalmanagement

Der Wandel in der Hotelbranche erfordert eine Weiterentwicklung der Hotels, um auf dem Markt überleben zu können. Neben der Anpassung der Angebote muss auch qualifiziertes Personal eingesetzt werden, um die steigenden Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.[15] Durch den demografischen Wandel und das niedrige Prestige in der Hotellerie ist auch die Hotelbranche von einem Fachkräftemangel betroffen.[16] Henschel, Gruner und Freyberg vertreten die Meinung, dass das Gastgewerbe nicht zu den weiterbildungsaktiven Branchen gehört. Kleine und mittlere Hotels haben oft kein Personalmanagement und investieren wenig in ihre Mitarbeiter. Die Folgen davon sind ein abnehmendes Qualifikationsniveau der Mitarbeiter und eine steigende Fluktuation, also ein hoher Personalwechsel innerhalb eines bestimmten Zeitraums.[17] Nach Aussage der Autoren Kay und Fuhrmann ist die hohe Fluktuation ein grundlegendes Problem in der Hotelbranche. Gemessen wird die Fluktuation anhand der Fluktuationsquote. Diese sagt aus, wie viele Mitarbeiter in Relation zum durchschnittlichen Personalbestand das Hotel pro Jahr verlassen haben.[18] „Im Gastgewerbe liegt die Fluktuationsquote – mit bis zu 60 % - strukturbedingt generell wesentlich höher als beispielsweise in der Industrie, da es hier noch die „Lehr- und Wanderjahre gibt“ und häufige Positionswechsel - gerade in jungen Jahren – dem beruflichen Fortkommen und dem Erfahrungsgewinn dienen. Es ist keine Seltenheit für junge Mitarbeiter, den Hotelbetrieb jährlich zu wechseln …“[19] Jedoch sind die Lehr- und Wanderjahre nicht der einzige Grund warum die Hotelbranche eine hohe Fluktuation verzeichnet. Weitere Gründe sind ein niedriges Lohnniveau, schlechte Arbeitszeiten, unbezahlte Überstunden, mangelnde Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, starke körperliche und psychische Belastungen, ein schlechtes Betriebsklima und eine schlechte Mitarbeiterführung.

Neben dem Fachkräftemangel und der hohen Fluktuation gibt es noch weitere Besonderheiten im Personalmanagement. Die Hotelbranche wird von einer labilen Nachfrage geprägt, welche durch Saison- und Witterungsabhängigkeit verursacht wird.[20] Barth beschreibt das Angebot in der Hotellerie als relativ unelastisch, d.h. die Kapazitäten (Anzahl der Betten) sind begrenzt. Diesem relativ unelastischen Angebot steht eine schwankende Nachfrage gegenüber, welche einkommensabhängig ist. Aufgrund dessen sollte die Personalplanung immer auf eine volle Auslastung ausgerichtet werden.[21] „Somit ergeben sich zwischen den Spitzenzeiten Leerzeiten, in denen die Kapazitäten ungenutzt bleiben und somit unwiederbringlich für die Zwecke der Leistungserstellung verloren gehen“[22] Die Hotels versuchen durch einen flexiblen Personaleinsatz dieses Problem zu umgehen. Dies hat zur Folge, dass die Arbeitszeiten der Mitarbeiter stark variieren und tägliche Überstunden geleistet werden müssen.[23]

Eine weitere aktuelle Problematik in der Hotelbranche ist das neue Tarifautonomiestärkungsgesetz, welches seit Januar 2015 einen Mindestlohn von 8,50 Euro vorschreibt.[24] Neben dem Mindestlohn wurde zusätzlich für geringfügige Beschäftigte und bestimmte Wirtschaftsbereiche die im Schwarzarbeitsbekämpfungsgesetz aufgeführt werden, eine Dokumentationspflicht eingeführt.[25] Die Hotelbranche ist von beiden Änderungen betroffen, d.h. neben den erhöhten Lohnkosten müssen nun auch alle Arbeitsstunden der Mitarbeiter notiert werden. Vor allem für mittelständische und kleine Hotels hat dies negative Auswirkungen. Die erhöhten Lohnkosten müssen durch Einsparmaßnahmen kompensiert werden. Die meisten Hotels bauen deshalb Personal ab oder kürzen die Öffnungszeiten im Gastronomiebereich.

2.3 Risiken und Chancen

Risiken entstehen vor allem wenn die Hoteliers kurzfristige Veränderungen vornehmen, um die erhöhten Kosten des Tarifautonomiestärkungsgesetzes auszugleichen. Kurzfristig werden die Kosten durch einen Personalabbau oder verkürzte Öffnungszeiten gesenkt, jedoch wirken sich diese Handlungen langfristig negativ aus. Die Leistungen in der Hotellerie bestehen hauptsächlich aus personalintensiven Dienstleistungen. Ein Personalabbau würde deshalb die Dienstleistungsqualität und –umfang beeinträchtigen.[26] Weiterhin wird durch ein Personalabbau die Fluktuation gefördert. Dadurch gehen Fachkräfte und wichtiges Know- How verloren. Die verbliebenen Mitarbeiter werden bezüglich der Sicherheit und Beständigkeit ihres Arbeitsplatzes verunsichert.

Der Wandel in der Hotellerie und die neue Mindestlohnpolitik ermöglichen auch Chancen für kleine und mittelständische Hotels. Nach Barth zwingen die obligatorisch gerechte Entlohnung, die Einhaltung der Höchstarbeitszeiten und der Wandel in der Hotellerie die Hoteliers innovativ zu handeln, um langfristig überleben zu können. Durch die Profilierung als Qualitäts- oder Kostenführer oder durch die Positionierung in Marktnischen können sich die Hoteliers den aktuellen Trends anpassen.[27] Ein wichtiger Punkt der zugleich eine Chance darstellt, ist die Optimierung bzw. Einführung eines Personalmanagements. Die Definition nach Henschel, Gruner und Freyberg beschreibt das Personalmanagement als ein auf die Unternehmensziele gerichtetes Verhalten mit den Zielen Personal bereitzustellen, optimal einzusetzen und zu fördern. Die Aufgaben des Personalmanagements bestehen hauptsächlich darin die richtigen Mitarbeiter, mit der richtigen Qualifikation, zum richtigen Zeitpunkt, an der richtigen Stelle, einzusetzen und zu fördern.[28] „Der Erfolg des Hotelbetriebes hängt nicht zuletzt davon ab, wie produktiv die Mitarbeiter bei der Erstellung der Hotelleistung eingesetzt werden. Ein zentrales Anliegen des Managements ist es daher, das in einem Mitarbeiter angelegte physische und psychische Leistungspotenzial zu erschließen, um es für die Umsetzung der Ziele des Hotelbetriebes zu nutzen. Daraus ergibt sich die Aufgabe, die optimale Leistung des Mitarbeiters zu ermöglichen.“[29] Durch ein erfolgreiches Personalmanagement wird nicht nur die optimale Leistung des Mitarbeiters ermöglicht, es führt auch zu einer steigenden Mitarbeitermotivation.

3. Humankapital

3.1 Definition

„The annual labour of every nation is the fund which originally supplies it with all the necessaries and conveniences of life which it annually consumes, and which consist always either in the immediate produce of that labour, or in what is purchased with that produce from other nations.”[30] Bereits während der klassischen Nationalökonomie erkannte Adam Smith die Wichtigkeit der menschlichen Arbeit und titulierte sie als die wahre Quelle von Wohlstand. Der Mensch bzw. der Produktionsfaktor Arbeit galt damals schon als wesentlich, um gewinnbringend zu wirtschaften. Darauffolgende Forschungen und Theorien stellten diesen Faktor immer weiter in den Mittelpunkt. Einen wichtigen Meilenstein in der Entwicklung bildete die Humankapitaltheorie. Gary Becker definierte das Humankapital als Kapital, in welches durch schulische Ausbildung, Krankenversicherung, Trainings etc. investiert wird, um die Gesundheit, den Verdienst und die Lebenszufriedenheit zu steigern. Der Begriff Human zielt darauf ab, dass dieses Kapital im Gegensatz zu finanziellem oder physischem Kapital nicht von der Person getrennt werden kann, die die Fähigkeiten, Wissen oder Gesundheit erworben hat.[31] Nach Becker sind unter anderem die Investitionen dafür verantwortlich, welchen Erfolg eine Person in der Gesellschaft hat. Neben diesen Investitionen sind auch weitere Faktoren wie z.B. familiärer Hintergrund, Entwicklungsstand des Landes etc. für den Wert des Humankapitals relevant. Die Theorie von Becker zeigt auch gesellschaftliche Kausalzusammenhänge auf. Lohnunterschiede werden dadurch erklärt, dass bei Investitionen in das Humankapital zuerst Kosten anfallen und erst nach einer bestimmten Zeit Erträge erzielt werden. Dies soll die Beobachtung begründen, dass die Menschen im fortgeschrittenen Alter in der Regel mehr verdienen als jüngere.[32] Eine weitere Kausalkette wird mit der These fundiert, dass die Investitionen die Produktivität der Mitarbeiter erhöhen, da neue Fähigkeiten gelernt und alte perfektioniert werden.[33] Neben der Produktivitätssteigerung werden auch die Mitarbeiterbindung und die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter gefördert, was laut Becker ebenfalls Auswirkungen auf den Verdienst hat.[34] Auf diesen Theorien bauten weitere Forschungen auf, welche heute eine Vielzahl von Definitionen liefern. Kaplan und Norton zählten das Humankapital zu dem immateriellen Vermögen eines Unternehmens.[35] Sie definierten den Begriff als „..Employees` skills, talent, and knowledge“.[36] Wuknitz separierte den Begriff in drei unterschiedliche Arten von Humankapital. Das individuelle Humankapital bezieht sich auf die Potenziale einzelner Mitarbeiter. Durch Förderung wie z.B. Schulungen kann ein Mehrwert geschaffen werden. Bei einem Abgang des Mitarbeiters geht dieses Humankapital verloren, jedoch wird bei einer Neueinstellung wieder neues geschaffen. Das dynamische Humankapital ist unabhängig von einzelnen Personen, da es in den Prozessen des Unternehmens enthalten ist. Geprägt wird dieses vor allem durch die Unternehmenskultur, welche dafür sorgt, dass die Mitarbeiter die Prozesse und Strukturen im Unternehmen kennen und verstehen. Des Weiteren wird das dynamische Humankapital durch die Führung, Team- Prozesse (Kommunikation, Information, Kooperation) und durch das Personalmanagement geprägt. Das strukturelle Humankapital ist ebenfalls nicht personengebunden. Dieses repräsentiert die formalen Strukturen der Organisation, mit dem Ziel, diese Strukturen zu stabilisieren. Möglichkeiten zur Steigerung sind bspw. Reorganisation, Rekrutierung und eine gezielte Beeinflussung der Altersstruktur.[37]

Damit ein Unternehmen langfristigen Erfolg hat, muss es sich die Wichtigkeit des personellen Faktors bewusst machen und das Ziel verfolgen, dieses Humankapital auf allen Ebenen zu bewerten und durch geeignete Maßnahmen zu sichern und zu steigern. Gerade im Dienstleistungsbereich sollte die Humankapitalbewertung ein fester Bestandteil der Managementarbeit sein.

3.2 Arten zur Sicherung von Humankapital

3.2.1 Handlungsimplikationen des individuellen Humankapitals

Henschel, Gruner und Freyberg beschreiben unterschiedliche Handlungsimplikationen, die das Personal motivieren und weiterentwickeln können. Die dadurch entstandenen Potenziale können das Humankapital sichern und steigern. Maßnahmen, die das individuelle Humankapital verändern können, sind vor allem materielle und immaterielle Anreize. Materielle Anreize können zum einen finanzielle Anreize sein, wie Entlohnung, Beteiligungen etc. und zum anderen Sachleistungen, wie Firmenwagen, Jobticket, Essensmarken usw. Immaterielle Anreize sind ein wesentlicher Bestandteil zur Sicherung des Humankapitals. Sie beinhalten bspw. Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten oder Sicherheit am Arbeitsplatz.[38] Vor allem „Aus- und Weiterbildung sichert und steigert primär die HC- Wertbasis. Ein attraktives Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten beeinflusst aber auch die Bindung der Mitarbeitenden und reduziert das HC- Wertrisiko.“[39] Weiterbildungsmöglichkeiten können fachlich sein, in Form von Kursen und Workshops zur Erweiterung von Wissen und Fertigkeiten oder verhaltensbezogen, wie bspw. Kurse zur Verbesserung der Mitarbeiterführung.[40] Nach Meinung von Wunderer und Jaritz ist die größte Herausforderung bei der Sicherung des individuellen Humankapitals zum einen festzustellen, ob das Durchführen von Maßnahmen erforderlich ist und zum anderen zu analysieren, ob die Mitarbeiter genügend Motivation für Veränderungen mitbringen. Durch Instrumente wie z.B. Mitarbeitergespräche wird versucht die Leistung und die Potenziale einzelner Mitarbeiter zu identifizieren. Der Nachteil bei einem Mitarbeitergespräch ist die unzureichende Vergleichbarkeit der Ergebnisse. Deshalb sollte ein solches Gespräch durch einen Personalbeurteilungsbogen unterstützt werden, was wiederum einen größeren Aufwand und höhere Kosten bedeutet. Der Einsatz solcher Instrumente sollte vom Management genau geplant werden, den strukturellen Rahmenbedingungen wie z.B. der Strategie und Organisation angepasst werden und in festgelegten Intervallen wiederholt werden.[41] Die Kommunikation der Ergebnisse und darauf folgende Maßnahmen sind ausschlaggebend für die Motivation der Mitarbeiter. In der Praxis werden die Ergebnisse oft nicht weiterverwendet oder den Mitarbeitern kommuniziert. Dadurch entwickelt die Belegschaft eine negative Einstellung den Instrumenten gegenüber.

3.2.2 Handlungsimplikationen des dynamischen und strukturellen Humankapitals

Das dynamische Humankapital wird hauptsächlich durch den Führungsstil der Vorgesetzten geprägt. Die Aussage „Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte“[42] zeigt, inwieweit der Führungsstil für die Veränderung des Humankapitals ausschlaggebend ist. Nach Birri sind die Vorgesetzten verantwortlich für die Umsetzung der Maßnahmen zur Mitarbeiterförderung und somit zur Steigerung der Motivation. Des Weiteren haben sie mit ihrem Verhalten den Mitarbeitern gegenüber einen direkten Einfluss auf das Humankapital.[43] Henschel, Gruner und Freyberg beschreiben eine erfolgreiche Führungsperson als eine Person, die mit einem geeigneten Führungsstil, die Mitarbeiter zu einer optimalen Leistung motiviert, die Mitarbeiterzufriedenheit fördert, die Mitarbeiter langfristig bindet und somit die Fluktuation senkt. Eine schlechte Führung ist der Hauptgrund für hohe Fluktuationen, die einen Verlust von Humankapital zur Folge haben. Ein richtiges Führungsverhalten stellt eine große Herausforderung dar, da nicht nur fachliche Autorität nötig ist, sondern auch eine personale Autorität wie z.B. Empathie, Vertrauen und Integrität.[44] Die Verfasser beschreiben den Führungsstil in der mittelständischen Individualhotellerie überwiegend als autoritär. Hierbei trifft ausschließlich der Vorgesetzte die Entscheidungen und die Mitarbeiter müssen die Anweisungen ausführen. Somit werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht genutzt und eine Weiterentwicklung ist nicht möglich. Bei kleinen Individualhotels wird meistens ein patriarchischer Führungsstil umgesetzt. Dies sind in der Regel traditionelle Familienbetriebe, bei denen nur der Vorgesetzte die Entscheidungen trifft. Hierbei werden jedoch auch die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt. Diese Hotelbetriebe sind sehr auf ihre Traditionen fixiert und nutzen somit die Chancen die der Hotelmarkt bietet nicht aus. Durch die fehlende Abgabe an Verantwortung kann dies nicht nur zu einer Demotivation bei den Mitarbeitern führen, sondern auch zu einer Überlastung der Führungsperson gefolgt von einer Verschlechterung des Betriebsklimas. Nur ein kooperativ- demokratischer Führungsstil, bei welchem die Mitarbeiter bei Entscheidungen miteinbezogen werden und hauptsächlich im Team gearbeitet wird, kann das Humankapital langfristig sichern. Die Herausforderung dieses Führungsstils besteht darin zu erkennen, ob die Mitarbeiter auch die Fähigkeiten besitzen den Anforderungen gerecht zu werden oder ob sie dadurch überfordert sind.[45] Welcher Führungsstil für den einzelnen Hotelbetrieb geeignet ist, hängt weiterhin von Faktoren ab wie z.B. die zu verrichtenden Aufgaben, Qualifikation der Mitarbeiter, Motivation der Mitarbeiter und Zeit.[46] Nach Meinung der Verfasser sind die Hauptprobleme der Mitarbeiterführung fehlende Mitarbeitergespräche, fehlende Anerkennung der Leistung, Vorschläge der Mitarbeiter werden ignoriert, schlechter Informationsfluss und Desinformiertheit der Mitarbeiter. Die Folgen dieser schlechten Führung sind Demotivation bis hin zur inneren Kündigung. Weiterhin kann dynamisches Humankapital durch gute Arbeitsbedingungen wie z.B. geregelte Arbeitszeiten, gute Arbeitsgestaltung, sinnvolle Arbeitsabläufe und eine gute Arbeitsatmosphäre generiert werden. Um bei der Arbeitsorganisation Leerzeiten zu vermeiden und um die Arbeit für die Mitarbeiter interessanter zu gestalten, können Job rotation (Tausch des Arbeitsplatzes), Job enlargement (Aufgabenerweiterung), Job enrichment (höherer Schwierigkeitsgrad durch mehr Entscheidungsspielraum) oder teilautonome Arbeitsgruppen (Gruppe mit Planungs-, Regulierungs- und Kontrollkompetenz über einen Bereich) eingesetzt werden. Vor allem Job rotation ist in der Hotelbranche schwer umzusetzen, da grundsätzlich unter Zeitdruck gearbeitet wird und ein ständiger Mitarbeiterwechsel Zeit kostet. Weitere Maßnahmen die die Mitarbeitermotivation steigern und somit das dynamische Humankapital sichern können, sind anspruchsvolle Arbeitsaufgaben, ein guter Informationsfluss, Transparenz über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens und Mitsprache der Mitarbeiter.[47]

Die Maßnahmen zur Sicherung des strukturellen Humankapitals betreffen die Mitarbeiter nur indirekt. Nach Birri gehören hierzu beispielsweise Rekrutierung und Kündigung. Die Rekrutierung dient zur Kompensation von Mitarbeiterabgängen wie z.B. durch Pensionierung oder Schwangerschaft und gleicht somit den entstandenen Humankapitalverlust aus. Eine weitere Aufgabe der Rekrutierung ist es Mitarbeiter einzustellen, die Fähigkeiten besitzen, die im Unternehmen noch nicht vorhanden sind, um somit das Humankapital zu steigern.[48] Die Kündigung kann nachhaltig zu einer Sicherung des Humankapitals führen. Primär ist sie im Gegensatz zu den anderen Maßnahmen eine Desinvestition und kann humankapitalsenkende Folgen haben wie bspw. Demotivation der Mitarbeiter und Verlust von Know- How. Kündigungen zur Kostenersparnis bewirken genau diese Effekte. Werden jedoch Kündigungen zur Veränderung der Strukturen durchgeführt, kann sich das Betriebsklima im Nachhinein verbessern.[49] Ein Beispiel wäre die Kündigung einer Führungskraft, die mit ihrem schlechten Führungsstil die Mitarbeiter demotiviert anstatt zu fördern.

3.3 Ansätze zur Bewertung und Sicherung des Humankapitals

3.3.1 Rechnungswesenorientierte Ansätze

Die Autoren Scholz, Stein und Bechtel beschreiben diese Ansätze aus den 60er Jahren als die Ältesten zur Bewertung von Humankapital. Diese Ansätze wenden Rechnungslegungs- und Bilanzierungsverfahren an, um den Wert des Personals zu bestimmen.[50] Bei dem Human Resource Accounting Ansatz werden personalbezogene Aufwendungen als Investitionen angesehen.[51] Wuknitz unterscheidet in seinem Werk zwischen input- und outputorientierten Modellen. Bei dem inputorientierten Modell (Human Cost Accounting) wird die Summe aus allen Personalinvestitionen gebildet wie z.B. Löhne, Weiterbildung, Sozialdienste etc. Ein Vorteil dieses Modells ist die Genauigkeit der Werte, da diese aus der Vergangenheit und der Gegenwart stammen. Dies ist aber zugleich ein Nachteil, da somit Chancen und Risiken der Zukunft nicht berücksichtigt werden. Ein weiterer Nachteil ist die Gewichtung der Komponenten zur Ermittlung eines Gesamtwertes. Es werden Prämissen wie z.B. Gleichwertigkeit und Vergleichbarkeit unterschiedlicher Komponenten aufgestellt, die nicht fundiert sind.

Das outputorientierte Modell (Human Value Accounting) ermittelt den Wert des Personals durch die Summierung der zukünftigen Erträge bzw. Nutzen, welche das Unternehmen durch das Personal erzielt. Hierbei wird der zukünftige personelle Aufwand dem zukünftigen Ertrag des Unternehmens gegenüber gestellt. Das Modell integriert qualitative Faktoren wie bspw. Opportunitätskosten oder ein Imagegewinn. Dies ist positiv zu bewerten, jedoch können die dafür festgelegten Annahmen im Nachhinein vielleicht nicht der Realität entsprechen. Auch die Zeitraumbestimmung ist ein Kritikpunkt, da diese nur geschätzt werden kann.[52] Als Nachteil beider Modelle sehen Scholz, Stein und Bechtel die hohe Abhängigkeit von dem traditionellen Rechnungswesen. Die Komplexität der menschlichen Ressource lässt jedoch keine absolute buchhalterische Genauigkeit zu. Des Weiteren hat dieser Ansatz ein negatives Image weil das Personal dem Sachvermögen gleichgestellt wird und somit eine Besitznahme durch das Unternehmen vermittelt wird.[53] Durch diese negativen Aspekte eignen sich diese Modelle nicht für ein weiteres personalwirtschaftliches Handeln.

3.3.2 Marktwertorientierte Ansätze

Diese Ansätze beziehen sich auf börsennotierte Unternehmen, die anhand des Marktwertes das Humankapital einschätzen und als monetäre Kenngröße ausweisen.[54] Im folgenden Abschnitt wird nach Auffassung von Scholz, Stein und Bechtel der Ansatz Markt-/ Buchert- Relation vorgestellt. Bei diesem Ansatz wird der Marktwert, welcher sich aus der Multiplikation der Aktienanzahl mit dem Börsenkurs ergibt, durch den Buchwert dividiert. Der Buchwert stellt das auf der Passivseite der Bilanz ausgewiesene Eigenkapital dar. Ist dieser Wert größer als eins, deutet dies auf ein vorhandenes Humankapital hin. Durch Beobachtungen über einen bestimmten Zeitraum hinweg ist somit erkennbar, ob sich dieser Wert verändert, also das Humankapital steigt oder sinkt. Dieser einfache Ansatz vergegenständlicht die Existenz des Humankapitals und dient somit als Basis für weiterführende Ansätze. Weiterhin wird ein steigendes Interesse durch Investoren geweckt, da die Höhe des Humankapitals durch die Quantifizierung greifbar gemacht wird. Ein Nachteil ist, dass nur börsennotierte Unternehmen diese Methode verwenden können, was die Mehrzahl an kleinen und mittleren Hotels ausschließen würde. Weiterhin stellt die Relation nicht nur das Humankapital dar, sondern alle Werte, die nicht bilanziert wurden. Um einen realen Wert des Humankapitals zu erhalten müsste somit der Ergebniswert weiter differenziert werden. Zusätzlich kann die Börsenorientierung dadurch kritisiert werden, dass sich bspw. durch politische oder spekulative Maßnahmen der Börsenkurs ändert. Hierdurch entsteht formal eine Veränderung des Humankapitals, was aber nicht mit der Realität übereinstimmen muss. Ein weiterer Nachteil ist, dass die Unternehmen unterschiedliche Abschreibungsmöglichkeiten nutzen, was wiederum die Höhe des Eigenkapitals verzerrt. Dieser Ansatz ist nicht arbeitsmarktorientiert und bezieht sich somit nicht auf den Mensch als Ressource sondern nur auf das externe Umfeld.[55] Das Personal ist jedoch der grundlegende Faktor, um überhaupt das Humankapital sichern und steigern zu können. Aufgrund dessen ist dieser Ansatz für weitere Handlungen im Personalbereich nicht geeignet.

3.3.3 Value Added- Ansätze

Nach Auffassung von Scholz, Stein und Bechtel wird der Humankapitalwert bei diesen Ansätzen als Mehrwert dargestellt, der sich aus den mitarbeiterbezogenen Wertschöpfungserträgen ergibt. Der Wert entsteht somit aus der Differenz von Output und Input. Die Berechnungsgrößen werden teilweise durch die interne Rechnungslegung bereitgestellt.[56] Der bekannteste Ansatz ist der Economic Value Added (EVA), welcher die Differenz zwischen dem Geschäftsergebnis und den Kapitalkosten eines Unternehmens darstellt. Nach den Verfassern wird diese Kennzahl, bezogen auf das Humankapital, als Leistungsmaß interpretiert, welches eine Wertschöpfung oder -vernichtung aufzeigt. Das positive oder negative Ergebnis wird durch eine Zu- oder Abnahme des Humankapitals begründet. Probleme dieses Ansatzes sind vor allem die verwendeten Vergangenheitswerte und die erschwerte Implementierung aufgrund von Transferpreisen.[57]

Die von Fitz-enz entwickelten Ansätze basieren auf dem Economic Value Added. Nach Verfasser interagieren die finanziellen Ziele zwar mit den Marktzielen und den Zielen des Personalmanagement, jedoch verlaufen diese Prozesse nicht linear. Die Unternehmenseinheiten legen bestimmte Ziele fest wie z.B. eine Qualitätssteigerung, jedoch sind es die Mitarbeiter die die Ziele umsetzen. Durch strategische Kennzahlen wie den Human Capital Value Added (HCVA) soll der Einfluss des Humankapitals auf die unternehmerischen Ziele dargestellt werden. Der HCVA wird berechnet, indem der Aufwand von den Erträgen subtrahiert und durch das Full- Time Equivalent (FTE) dividiert wird. Das FTE fasst alle Arbeitsstunden von Vollzeitkräften, Teilzeitkräften und von Leiharbeitern zusammen und stellt diese als Anzahl von Vollzeitkräften dar. Somit ergeben beispielsweise zwei Teilzeitkräftekräfte einen FTE Wert von eins. Der Aufwand kann auf zwei Arten berechnet werden. In der vereinfachten Form wird der Gesamtaufwand um die Löhne und Arbeitgeberleistungen reduziert. In einer erweiterten Kostendefinition wird der Gesamtaufwand um den Human Capital Cost Factor (HCCF) minimiert. Diese Größe beinhaltet neben den Löhnen und Arbeitgeberleistungen auch die Kosten für Leiharbeiter, Fehlzeiten und Fluktuation.[58]

Scholz, Stein und Bechtel kritisieren bei diesem Ansatz vor allem den starken Vergangenheitsbezug und die Problematik bei der Operationalisierung der verschiedenen Komponenten wie z.B. die Höhe der Fluktuationskosten. Von Vorteil ist die eindeutige Darstellung der Potenziale im Bereich Personalkostenmanagement, Personalbindung etc. Wird bspw. die Fluktuation durch eine verbesserte Mitarbeiterbindung gesenkt, führt dies zu geringeren Kosten und folglich zu einer Steigerung des Humankapitals.[59] Aufgrund des Vergangenheitsbezugs fehlt diesem Ansatz eine strategische Sichtweise. Um eine langfristige Wertschöpfung zu erreichen, müssten zusätzlich die Potenziale der Mitarbeiter abgebildet werden.

3.3.4 Renditeorientierte Ansätze

Bei diesen Ansätzen wird der Wert des Humankapitals prozentual aus der Division einer Erfolgsgröße wie z.B. dem Gewinn mit dem Kapitaleinsatz berechnet.[60] Der Autor Fitz-enz entwickelte auf Basis des im vorherigen Kapitel behandelten HCVA den Human Capital Return on Investment (HCROI). Dieser renditeorientierte Ansatz soll die Interaktion zwischen der Investition in das Humankapital und der Profitabilität darstellen. Die Berechnung ist an die Formel für den HCVA angelehnt, nur der Nenner unterscheidet sich. Im Zähler wird der Aufwand um die Löhne und Arbeitgeberanteile reduziert und von den Umsatzerträgen subtrahiert. Wie bereits im vorangehenden Kapitel erläutert, gibt es auch hier eine erweiterte Berechnung, bei der zusätzlich Leiharbeiterstunden, Leerzeiten und Fluktuation berücksichtigt werden. Der Nenner wird nicht als FTE dargestellt, sondern als Humankapitalkosten. Diese werden bei dem vereinfachten Ansatz als Löhne und Arbeitgeberanteil und bei dem Vollkostenansatz als HCCF angesetzt. Das Ergebnis dieser Kennzahl sagt aus, wieviel Humankapital durch Investitionen geschaffen wird. Beträgt der Wert eins, bedeutet dies, dass nur die Löhne und die Arbeitgeberanteile durch die Erträge, die dem Personalbereich zustehen, gedeckt werden. Ist das Ergebnis größer als eins wurde zusätzlich ein Wert geschaffen.[61] Nach Scholz, Stein und Bechtel ist bei diesem Ansatz eine Steigerung des Humankapitals nur durch die Veränderung der Kostenverursachungsfaktoren möglich. Wie beim HCVA können eine geringere Vergütung, ein Personalabbau usw. zu einer Verbesserung der Kostenfaktoren führen. Problematisch können bei diesen Handlungsimplikationen vor allem Kosteneinsparungen durch die Verringerung des Personalbestands sein. Diese Einsparungen führen meistens zu einer Reduktion des Humankapitals. Ein weiterer Nachteil ist die überwiegende Verwendung von Größen aus der Vergangenheit.[62] In diesem Ansatz fehlt wie bereits beim HCVA die strategische Orientierung. Vorgeschlagene Handlungsimplikationen, die die Mitarbeiterbindung und Motivation stärken, sind als positiv zu bewerten. Dies wird jedoch nur oberflächlich beschrieben und die Maßnahmen sind nicht in den Ansatz integriert.

3.3.5 Ertragspotenzialorientierte Ansätze

Die folgenden Ausführungen beruhen auf den Überlegungen von Scholz, Stein und Bechtel. Nach den Verfassern versuchen diese Ansätze einen Wert für das Personal zu ermitteln, indem einzelne Humankapitalfaktoren wie z.B. Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung zusammen geführt werden. Das Ziel ist es die Potenziale der Mitarbeiter abzubilden. Es wird davon ausgegangen, dass diese Potenziale zukünftig einen Ertrag erwirtschaften.[63]

Die Verfasser haben 2004 einen Ansatz entwickelt der als Saarbrücker Formel bekannt ist, welche in Abbildung 1 dargestellt wird.[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Saarbrücker Formel

Quelle: Scholz, Christian/ Stein, Volker: Humankapital messen, in: Personal- Zeitschrift für Human Resource Management, Nr.1/ 2006, S. 8- 11, S. 9.

Die Autoren entwickelten diese Formel auf Basis der Komponenten HC- Wertbasis, HC- Wertverlust, HC- Wertsteigerung und HC- Wertänderung. Die HC- Wertbasis ist eine Größe, die die Mitarbeiterfähigkeiten die für eine Leistungserstellung erforderlich sind, zusammenfasst. Hierbei werden Mitarbeiter mit ähnlichen Fähigkeiten in Gruppen eingeteilt. Für diese Gruppen wird ein FTE Wert (2) ermittelt, wie bereits in Kapitel 3.3.3 dargestellt. Die Wertbasis wird durch die Multiplikation dieses Wertes mit den branchenüblichen Durchschnittsgehältern und –löhnen (3) gebildet. Der ermittelte Wert stellt den Marktwert dieser Beschäftigungsgruppe dar. Der HC-Wertverlust steht in Verbindung zum Wissensmanagement. Bei der Ermittlung wird die Wissensrelevanzzeit (4) gemessen, d.h. in wie vielen Jahren das aktuelle Fachwissen ohne Förderung keine Wertschöpfung mehr erzeugt. Dieses Wissen besteht aus Fachwissen und Erfahrungswissen. Beispielsweise muss ein Naturwissenschaftler sein Wissen alle drei Jahre aktualisieren, während bei einem Kellner der Wissensverlust erst nach 15 Jahren eintritt. Dieser geschätzte Wert wird dann in Relation zur durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit (5) gesetzt, welche der Nutzungsdauer des Humankapitals entspricht. Die HC- Wertsteigerung stellt den Betrag dar, der für das Training und die Weiterbildung der Mitarbeiter investiert wurde (6). Dieser Betrag wird mit der Wissensrelevanzzeit (7) gewichtet, um somit unterschiedliche Branchen zu berücksichtigen. Ziel dieses Wertes ist es, das Wissen der Mitarbeiter laufend zu aktualisieren, damit das Humankapital erhalten bleibt. Die letzte Komponente der Formel, die HC- Wertveränderung versucht den Motivationsgrad der unterschiedlichen Gruppen zu ermitteln. Es wird ein Motivationsindex gebildet, der die Indikatoren Commitment (8), Context (9) und Retention (10) beinhaltet. Commitment sagt aus, ob die Mitarbeiter gewillt sind motiviert ihre Arbeit zu verrichten. Nur durch eine bestehende Leistungsbereitschaft können auch Erfolge erzielt werden. Context beschreibt, welche Kenntnisse und Fähigkeiten die Mitarbeiter besitzen und ob es das Arbeitsumfeld überhaupt ermöglicht diese einzusetzen. Ein gutes Arbeitsumfeld erhöht somit das Wertschöpfungspotenzial der Mitarbeiter. Retention drückt aus, wie stark die Mitarbeiterbindung ist und wie lange die Mitarbeiter folglich im Unternehmen bleiben. Dieser Motivationsindex hat einen starken Einfluss auf den Humankapitalwert, denn je höher die Motivation desto höher der Wert und umgekehrt. Zur Messung dieser Indikatoren wird eine Mitarbeiterumfrage vorgeschlagen. Das Ergebnis der Saarbrücker Formel kann einen Wert größer oder gleich Null annehmen. Beträgt der Wert jedoch Null, bedeutet dies, dass alle Mitarbeitergruppen vollkommen demotiviert sind.[65]

Positiv ist bei diesem Ansatz zu bewerten, dass mehrere Ansätze zusammengefasst werden. Dadurch werden die jeweiligen Nachteile der vorangehenden Ansätze erfasst und zum größten Teil verbessert. Neben monetären Größen werden auch immaterielle Werte wie die Mitarbeitermotivation erfasst, wodurch die Realitätsnähe des Werts steigt. Nach Meinung von Wunderer und Jaritz bringt dieser Ansatz auch einige negative Aspekte mit sich. Die Bewertung des FTE zu Marktwerten bedeutet einen hohen Aufwand, wobei nur geringe Unterschiede zu den einfacher zu ermittelnden tatsächlichen Personalkosten bestehen. Die Berechnung der Wissensrelevanzzeit wird zwar beschrieben, jedoch basiert diese ausschließlich auf theoretischen Schätzungen. Die Formel sagt indirekt aus, dass bei einer kurzen Wissensrelevanzzeit eine hohe Fluktuation die Lösung ist. Dies stellt einen Widerspruch dar, da in der Praxis eine hohe Fluktuation zu Humankapitalverlust führt. Bei der HC- Wertsteigerung werden die Personalentwicklungskosten über einen willkürlichen Zeitraum festgelegt. Maßnahmen wie z.B. Job rotation, Job enlargement oder Job enrichment werden nicht erfasst. Ein weiterer Kritikpunkt ist die ungenaue und nicht standardisierte Ermittlung des Motivationsindex.[66] Weiterhin werden konkrete Handlungsimplikationen unzureichend miteinbezogen. Die Autoren leiten aus den unterschiedlichen Komponenten der Formel Werthebel ab, die als Kennzahlen dargestellt werden. Die Maßnahmen des Personalmanagements haben einen direkten Einfluss auf die Werthebel. Somit werden jedoch nur Handlungsfelder dargestellt und keine genauen Handlungsimplikationen.[67]

3.3.6 Indikatorbasierte Ansätze

Diese Ansätze ermitteln Indikatoren, welche kombiniert und kumuliert werden, um eine Bewertungsgrundlage für das Humankapital zu schaffen.[68] Die Ergebnisse können finanzielle Werte oder Indizes sein.[69] Bei den Indizes wird eine relative Schätzgröße entwickelt, d.h. der Indexwert wird mit einer Vergleichsgröße ins Verhältnis gestellt.[70] Ein Beispiel ist der Employee- Value- Index, bei welchem der Humankapitalwert der Führungskraft ins Verhältnis zu den Kollegen gesetzt wird. Je höher der Index, desto höher der Humankapitalwert der Führungskraft.[71] Ein bekannter Ansatz der finanzielle und immaterielle Werte berechnet ist die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton. Hierbei werden auf Basis der Unternehmensstrategie strategische Ziele auf allen Unternehmensebenen formuliert. Diese werden durch Messgrößen gesteuert, aus deren Soll- Ist Abweichungen konkrete Maßnahmen abgeleitet werden. Eine auf das Personalmanagement spezialisierte BSC entwickelten beispielsweise Brian Becker, Mark Huselid und Dave Ulrich. Scholz, Stein und Bechtel sind der Meinung, dass diese Human Resource Scorecard hauptsächlich den Wertschöpfungsbeitrag des Personalmanagements darstellt. Da kleine und mittlere Hotels oft über kein Personalmanagement verfügen, kann die HR Scorecard nicht eingesetzt werden. Die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton unterscheidet sich von den anderen Ansätzen dahingehend, dass vor allem weiche Faktoren eine große Rolle spielen. Dies impliziert eine unmittelbare Personalarbeit. Weiterhin besteht ein starker Strategiebezug, eine Zielorientierung und es werden konkrete Humankapital Optimierungspotenziale aufgezeigt. Der Nachteil der BSC besteht darin, dass die Darstellung des Humankapitals nur als Messaktivität durch unterschiedliche Kennzahlen erfolgt. Es wird kein monetärer Wert ausgewiesen, was zu Inakzeptanz bei den Anteilseignern und des Top- Managements führen kann. Die vielen Ursache- Wirkung Annahmen die getroffen werden, sind wissenschaftlich nicht fundiert. Weiterhin besteht die Möglichkeit von Manipulation und die Entwicklung und Implementierung verursachen einen hohen Aufwand und Kosten.[72]

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[1] Vgl. Scholz, Christian/ Stein, Volker/ Bechtel, Roman: Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, 3. Aufl., Köln, 2011, S. 5.

[2] Vgl. Becker, Gary S.: Human Capital. A theoretical and empirical analysis with special reference to education. 3. Aufl., Chicago, London, 1993, S.16.

[3] Vgl. Birri, Raimund: Human Capital Management. Ein praxiserprobter Ansatz für ein strategisches Talent Management, 2. Aufl., Wiesbaden, 2014, S. 20 f.

[4] Ebd., S.22

[5] Vgl. Henschel, Karla/ Gruner, Axel/ von Freyberg, Burkhard: Hotelmanagement, 4. Aufl., München, 2013, S. 76.

[6] Vgl. Barth, Klaus: Hotel- Marketing: Strategien, Marketing- Mix, Planung, Kontrolle, 2. Aufl., Wiesbaden, 1998, S. 18.

[7] Vgl. Birri, Raimund: Human Capital Management. Ein praxiserprobter Ansatz für ein strategisches Talent Management, 2. Aufl., Wiesbaden, 2014, S. 62.

[8] Vgl. Scholz, Christian/ Stein, Volker/ Bechtel, Roman: Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, 3. Aufl., Köln, 2011, S. 57.

[9] Ebd., S.7

[10] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston, 1996, S.7 f.

[11] Maack, Klaus/ Haves, Jakob/ Homann, Birte/ Schmid, Katrin (2013) : Die Zukunft des Gastgewerbes- Beschäftigungsperspektiven im deutschen Gastgewerbe, Studie der Hans- Böckler- Stiftung, http://www.boeckler.de/pdf/p_edition_hbs_188 , [17.05.2015], S. 29.

[12] Vgl. Henschel, Karla/ Gruner, Axel/ von Freyberg, Burkhard: Hotelmanagement, 4. Aufl., München, 2013, S. 28- 30.

[13] Vgl. Maack, Klaus/ Haves, Jakob/ Homann, Birte/ Schmid, Katrin (2013) : Die Zukunft des Gastgewerbes- Beschäftigungsperspektiven im deutschen Gastgewerbe, Studie der Hans- Böckler- Stiftung, http://www.boeckler.de/pdf/p_edition_hbs_188 , [17.05.2015], S. 31.

[14] Vgl. Henschel, Karla/ Gruner, Axel/ von Freyberg, Burkhard: Hotelmanagement, 4. Aufl., München, 2013, S. 31.

[15] Vgl. Barth, Klaus: Hotel- Marketing: Strategien, Marketing- Mix, Planung, Kontrolle, 2. Aufl., Wiesbaden, 1998, S. 18.

[16] Vgl. Henschel, Karla/ Gruner, Axel/ von Freyberg, Burkhard: Hotelmanagement, 4. Aufl., München, 2013, S. 147.

[17] Vgl. Henschel, Karla/ Gruner, Axel/ von Freyberg, Burkhard: Hotelmanagement, 4. Aufl., München, 2013, S. 146.

[18] Vgl. Fuhrmann, Martina/ Winter, Kay: Personalbetreuung und Bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes, in: Hänssler, Karl- Heinz: Management in der Hotellerie und Gastronomie: Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 8. Aufl., München, 2011, S. 153- 163, S. 160.

[19] Fuhrmann, Martina/ Winter, Kay: Personalbetreuung und Bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes, in: Hänssler, Karl- Heinz: Management in der Hotellerie und Gastronomie: Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 8. Aufl., München, 2011, S. 153- 163, S. 160.

[20] Vgl. Henschel, Karla/ Gruner, Axel/ von Freyberg, Burkhard: Hotelmanagement, 4. Aufl., München, 2013, S. 145.

[21] Vgl. Barth, Klaus: Hotel- Marketing: Strategien, Marketing- Mix, Planung, Kontrolle, 2. Aufl., Wiesbaden, 1998, S.19.

[22] Barth, Klaus: Hotel- Marketing: Strategien, Marketing- Mix, Planung, Kontrolle, 2. Aufl., Wiesbaden, 1998, S. 19.

[23] Vgl. Henschel, Karla/ Gruner, Axel/ von Freyberg, Burkhard: Hotelmanagement, 4. Aufl., München, 2013, S. 161.

[24] Vgl. Gesetz zur Stärkung der Tarifautonomie (Tarifautonomiestärkungsgesetz) v. 11.08.2014, BGBI, I, S.1348 – 1360, S.1348.

[25] Vgl. Gesetz zur Stärkung der Tarifautonomie (Tarifautonomiestärkungsgesetz) v. 11.08.2014, BGBI, I, S.1348 – 1360, S.1351 f.

[26] Vgl. Barth, Klaus: Hotel- Marketing: Strategien, Marketing- Mix, Planung, Kontrolle, 2. Aufl., Wiesbaden, 1998, S.19.

[27] Ebd., S.21.

[28] Vgl. Henschel, Karla/ Gruner, Axel/ von Freyberg, Burkhard: Hotelmanagement, 4. Aufl., München,2013, S. 143.

[29] Henschel, Karla/ Gruner, Axel/ von Freyberg, Burkhard: Hotelmanagement, 4. Aufl., München, 2013, S. 164.

[30] Smith, Adam: An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, published by Nelson, Thomas, Edinburgh, 1843, S. 1.

[31] Vgl. Becker, Gary S.: Human Capital. A theoretical and empirical analysis with special reference to education. 3. Aufl., Chicago, London, 1993, S.15 f.

[32] Ebd., S. 95 und S.245- 248.

[33] Ebd., S. 31

[34] Ebd., S. 54 f.

[35] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Strategy maps. Converting intangible assets into tangible outcomes, Boston, 2004, S.13.

[36] Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Strategy maps. Converting intangible assets into tangible outcomes, Boston, 2004, S.13.

[37] Vgl. Wuknitz, Uwe D.: Handbuch Personalbewertung. Messgrößen, Anwendungsfelder, Fallstudien für das Human Capital Management, 2.Aufl., Stuttgart, 2009, S. 57- 62.

[38] Vgl. Henschel, Karla/ Gruner, Axel/ von Freyberg, Burkhard: Hotelmanagement, 4. Aufl., München, 2013, S. 166.

[39] Birri, Raimund: Human Capital Management. Ein praxiserprobter Ansatz für ein strategisches Talent Management, 2. Aufl., Wiesbaden, 2014, S.161.

[40] Vgl. Ebd.

[41] Vgl. Wunderer, Rolf/ Jaritz, André: Unternehmerisches Personalcontrolling. Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement, 4. Aufl., Köln, 2007, S. 142- 152.

[42] Birri, Raimund: Human Capital Management. Ein praxiserprobter Ansatz für ein strategisches Talent Management, 2. Aufl., Wiesbaden, 2014, S.157.

[43] Vgl. Ebd.

[44] Vgl. Henschel, Karla/ Gruner, Axel/ von Freyberg, Burkhard: Hotelmanagement, 4. Aufl., München, 2013, S. 167 f.

[45] Vgl. Henschel, Karla/ Gruner, Axel/ von Freyberg, Burkhard: Hotelmanagement, 4. Aufl., München, 2013, S. 171 f.

[46] Ebd., S. 173.

[47] Ebd., S. 163 f. und S. 166 und S. 174 f.

[48] Vgl. Birri, Raimund: Human Capital Management. Ein praxiserprobter Ansatz für ein strategisches Talent Management, 2. Aufl., Wiesbaden, 2014, S.159 f.

[49] Ebd., S.165 f.

[50] Vgl. Scholz, Christian/ Stein, Volker/ Bechtel, Roman: Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, 3. Aufl., Köln, 2011, S. 79

[51] Ebd., S. 81 f.

[52] Vgl. Wuknitz, Uwe D.: Handbuch Personalbewertung. Messgrößen, Anwendungsfelder, Fallstudien. Stuttgart, 2002, S. 3 f.

[53] Vgl. Scholz, Christian/ Stein, Volker/ Bechtel, Roman: Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, 3. Aufl., Köln, 2011, S. 84.

[54] Ebd., S. 60.

[55] Ebd., S. 60- 63.

[56] Vgl. Scholz, Christian/ Stein, Volker/ Bechtel, Roman: Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, 3. Aufl., Köln, 2011, S. 151.

[57] Ebd., S.161- 163.

[58] Vgl. Fitz- enz, Jac: The ROI of Human Capital. Measuring the Economic Value of Employee Performance, 2. Aufl., New York, 2009, S. 42- 50.

[59] Vgl. Scholz, Christian/ Stein, Volker/ Bechtel, Roman: Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, 3. Aufl., Köln, 2011, S. 168 f.

[60] Vgl. Scholz, Christian/ Stein, Volker/ Bechtel, Roman: Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, 3. Aufl., Köln, 2011, S. 183.

[61] Vgl. Fitz- enz, Jac: The ROI of Human Capital. Measuring the Economic Value of Employee Performance, 2. Aufl., New York, 2009, S. 50- 52.

[62] Vgl. Scholz, Christian/ Stein, Volker/ Bechtel, Roman: Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, 3. Aufl., Köln, 2011, S. 183.

[63] Vgl. Scholz, Christian/ Stein, Volker/ Bechtel, Roman: Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, 3. Aufl., Köln, 2011, S. 195.

[64] Ebd., S. 201.

[65] Vgl. Scholz, Christian/ Stein, Volker/ Bechtel, Roman: Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, 3. Aufl., Köln, 2011, S.202- 207 Und S.217- 222.

[66] Vgl. Wunderer, Rolf/ Jaritz, André: Unternehmerisches Personalcontrolling. Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement, 4. Aufl., Köln, 2007, S. 189.

[67] Vgl. Scholz, Christian/ Stein, Volker/ Bechtel, Roman: Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, 3. Aufl., Köln, 2011, S.234 f.

[68] Ebd., S. 93.

[69] Vgl. Wuknitz, Uwe D.: Handbuch Personalbewertung. Messgrößen, Anwendungsfelder, Fallstudien für das Human Capital Management, 2.Aufl., Stuttgart, 2009, S. 6.

[70] Ebd.

[71] Vgl. Scholz, Christian/ Stein, Volker/ Bechtel, Roman: Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, 3. Aufl., Köln, 2011, S.121- 123.

[72] Ebd., S.118- 120.

Details

Seiten
48
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668215122
ISBN (Buch)
9783668215139
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v322162
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
1,3
Schlagworte
Hotelmanagement Personalmanagement Controlling Balanced Scorecard Humankapital

Autor

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Titel: Die Balanced Scorecard als Instrument zur Sicherung des Humankapitals in der Hotellerie