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Corporate Social Responsibility. Erfolgsfaktoren und Grenzen von CSR

Bachelorarbeit 2013 105 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Definitionen und Begriffsabgrenzungen
2.1 Corporate Social Responsibility (CSR)
2.2 Corporate Citizenship (CC)
2.3 Corporate Sustainability (CS)

3 CSR - Theorien
3.1 M. Friedman: Shareholder-Theorie
3.2 R.E. Freeman: Stakeholder-Theorie
3.3 A.B. Caroll: CSR-Pyramide

4 Einflussfaktoren und Erfolgswirkungen von CSR
4.1 Moralische Beweggründe
4.2 Externe und interne Einwirkungen auf Unternehmen
4.2.1 Unternehmenscharakteristika und Geschäftsumfeld
4.2.2 Einfluss von Anspruchsgruppen
4.3 CSR als Erfolgsfaktor
4.3.1 Außerökonomische Erfolgswirkungen
4.3.1.1 Image- und Soziale Ziele: Macht, Prestige und Bekanntheitsgrad
4.3.1.2 Positive Reputation, Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung
4.3.1.3 Gesellschaftspolitische Ziele
4.3.1.4 Risikoabbau
4.3.1.5 Produkt- und Prozessinnovation
4.3.2 Ökonomische Erfolgswirkungen
4.3.2.1 Wettbewerbsvorteile und Resource Based View
4.3.2.2 Kostensenkungen
4.3.2.3 Steigerung der finanziellen Performance
4.4 Problematik eines CSR-Engagements
4.4.1 Finanzieller und zeitlicher Aufwand
4.4.2 Zieldefinition, Instrumentalisierung und Erfolgsmessung
4.4.3 Fehlende Unterstützung durch Anspruchsgruppen

5 Fazit

6 Ausblick

Literaturverzeichnis

Danksagung

Zunächst möchte ich mich bei meinen Betreuern Prof. Dr. Helmut Kuhnle und Dr. Axel Steudle für die freundliche und engagierte Betreuung sowie die vielen hilfreichen Gespräche und Anregungen recht herzlich bedanken

Ein besonderer Dank gilt meinen Eltern Aynur und Rafet Cankaya, die mich während der Anfertigung dieser Bachelor-Arbeit unterstützt und motiviert haben

Vielen Dank auch an alle, die mich seelisch, moralisch und tatkräftigt unterstützt haben

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Verhältnis zwischen CC, CSR und CS

Abbildung 3: The Pyramid of Corporate Social Responsibility

Abbildung 4: Drivers for corporate responsibility

Abbildung 5: Gründe für das CSR-Engagement

Abbildung 6: Zentrale Themen des Engagements nach Branchen

Abbildung 7: Beziehung zwischen CSP und CSF

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung der Wettbewerbsvorteile in Studien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„CSR is an Idea, whose time has come.”1

Dieses Zitat von Martin Wolff, leitender Economics Korrespondent der Financial Times, unterstreicht den aktuellen Stellenwert der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen in der heutigen Zeit wie auch in der Zukunft. Das zunehmende Interesse an gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen, international als Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet, macht sich einerseits in Form von Diskussionen, anderseits durch zahlreiche Publikationen und Veröffentlichungen bemerkbar. Der Feststellung, dass die Unternehmen heute durch den stark zunehmenden Wettbewerb mit steigenden Stakeholder-Ansprüchen vor komplexeren Anforderungen als in der Vergangenheit stehen, ist kaum zu widersprechen.

Die Globalisierung leistet aufgrund der internationalen Vernetzung der Märkte einen wesentlichen Beitrag zu einem steigenden Wettbewerbsdruck und konfrontiert Unter- nehmen mit der Herausforderung, sich gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren. Demzufolge gewinnt die Gewinnmaximierung unter verantwortungsbewusstem Han- deln der Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Zudem ist die Relevanz und Brisanz der CSR auf gesellschaftliche und soziale Entwicklungen auf internationaler Ebene zu- rückzuführen.2 Sowohl die globalen ökologischen Probleme, wie Klimaerwärmung oder Ressourcenknappheit, als auch soziale Anforderungen, wie Menschenrechte usw., stel- len die CSR in den Fokus. Hinsichtlich dieser Probleme wird die CSR als Lösungsan- satz gesehen und rückt immer mehr in den Mittelpunkt der strategischen, unternehmeri- schen Planung.

Die Beteiligung an CSR bietet sich für alle Unternehmen an und wird immer mehr als Managementkonzept angesehen, dass zum einem das Wohl des Gemeinwesens im Hin- blick auf soziale und ökologische Themen verbessert und zum anderen die Wettbe- werbsfähigkeit des Unternehmens stärkt,3 wobei der ökonomische Nutzen des CSR- Engagements zur Debatte steht, da der wissenschaftliche Nachweis darüber, ob eine CSR-Führungsstrategie den Unternehmen regelmäßige Wettbewerbsvorteile bietet, noch aus steht.

Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit ist, ob CSR tatsächlich ein Erfolgsfaktor ist, der die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen stärkt und welche Problematik sich dahinter verbirgt.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird diese Thematik aufgegriffen, indem der aktu- elle Stand der CSR mithilfe von Studien, Schriftwerken und Praxisbeispielen aufbereitet wird. Dabei wird sowohl auf die Motive als auch auf die Chancen (Abschn. 4.3) und Grenzen (Abschn. 4.4) der CSR eingegangen. Die vorliegende Arbeit soll einen Beitrag dazu liefern, die Thematik möglichst ganzheitlich darzustellen und den Stellenwert der CSR zu würdigen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel aufgegliedert, die Abfolge der Vorgehensweise ist in Abbildung 1 visualisiert.

Im ersten Kapitel, der Einleitung wird kurz in das Thema eingeführt, das Ziel und die Problemstellung der Arbeit formuliert und dann der Aufbau dargestellt.

Im zweiten Kapitel, wird der Begriff Corporate Social Responsibility aus zwei unterschiedlichen Ansichten definiert. Darüber hinaus wird die CSR von zwei verwandten Konzepten Corporate Citizenship und Corporate Sustainability, abgegrenzt.

Im Kapitel 3 erfolgt eine Übersicht über die relevanten Theorien der Corporate Social Responsibility.

Kapitel 4 setzt sich mit den Einflussfaktoren und Erfolgswirkungen von CSR auseinander. Dabei werden die theoretischen Grundlagen anhand bestehender Literatur beschrieben und analysiert.

Dabei wird zum einen auf allgemeine Veröffentlichungen, aber auch gezielt auf themenspezifische Schriftwerke zurückgegriffen. Zur Steigerung des Aktualitätsbezugs werden zusätzlich Internetrecherchen eine große Bedeutung spielen.

Zur Beginn des Kapitels 4 werden neben den moralischen Beweg- gründen, was die Grundvoraussetzung für das freiwillige Engage- ment ist, die internen und externen Einflussfaktoren beschrieben. In diesem Kontext werden die Stakeholdergruppen, Unterneh- mensmerkmale und das Geschäftsumfeld betrachtet. Im An- schluss daran werden die potenziellen Erfolgswirkungen theore- tisch skizziert und durch Praxisbeispiele ergänzt. Abschließend wird auf die Problematik und die damit verbundenen Risiken ein- gegangen.

Im fünften Kapitel werden die aus dem vorherigen Kapitel ge- wonnenen Erkenntnisse näher betrachtet und zusammengefasst. Abschließend liefert das finale Kapitel einen Ausblick auf mögli-che zukünftige Entwicklungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:

Aufbau der Arbeit4

2 Definitionen und Begriffsabgrenzungen

Für die Definition der gesellschaftlichen Verantwortung im Unternehmen gibt es neben Corporate Social Responsibility (CSR) zahlreiche Auffassungen in der Literatur, wie Corporate Citizenship (CC) und Coporate Sustainsible (CS).

Im Folgenden werden diese Begriffe genauer beschrieben.

2.1 Corporate Social Responsibility (CSR)

Der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) stammt ursprünglich aus dem Angloamerikanischen und wird seit Jahrzehnten debattiert und angewandt.5 Das Konzept der CSR ist der Unternehmensethik als Teilgebiet der Ethik zuzuordnen.6

Bereits im 19. Jahrhundert haben sich die ersten Unternehmer, wie Andrew Carnegie, Henry Ford oder George Cadbury, Gedanken über soziale Verantwortung im Unternehmen gemacht. Sie ergriffen soziale Maßnahmen, indem sie ihren Arbeitnehmern z.B. Werkswohnungen zur Verfügung stellten. Zudem galten auch gesundheitsfördernde Aktionen als ein Teil der unternehmerischen sozialen Verantwortung.7

Erstmals wurde der Begriff CSR im Jahre 1952 in den USA in Bowen`s Veröffentli- chung „Social Responsibilities of the Businessmen“ thematisiert. Bowen stellt fest, dass die Unternehmer in der Verantwortung stehen und sich auf die Ansprüche, Absichten und Positionen der Gesellschaft einstellen müssen.8 Dies zeigt, dass der Begriff CSR in der Vergangenheit eher den sozialen Aspekt in den Vordergrund stellte. Die aktuellen Begriffserklärungen der CSR deuten dennoch auf eine vielfältigere Verantwortungsauf- fassung hin.9

Bis heute existiert keine einheitliche Definition des Begriffs Corporate Social Respon- sibility. Aus diesem Grunde werden in der vorliegenden Arbeit aus der Vielzahl an De- finitionen die zwei weltweit bekanntesten und am häufigsten zitierten dargestellt: Die der Europäischen Kommission und die des Economic and Social Councils der Vereinten Nationen.

Als Leitfaden beschreibt die Europäische Kommission CSR wie folgt: Soziale Verant- wortung der Unternehmen (Corporate Social Responsibility / CSR) „…ist ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, um auf freiwilliger Basis soziale und ökolo- gische Belange in ihre Unternehmenstätigkeit und ihre Beziehungen zu den Steakhol- dern zur integrieren.“10

Zudem erklärt die Europäische Kommission, dass CSR-Engagement nicht nur als Kos- tenauslöser zu begutachten ist, sondern als eine Investition in die Zukunft, die mitunter die ganze Wertschöpfungskette mit einbezieht.11 Demnach ist die Freiwilligkeit des Sozialen Engagements oder auch die Intensität der gesellschaftlichen Verantwortungs- übernahme, die den Unternehmen bei der Eingliederung ins CSR Freiräume gewähren, sehr bedeutsam.

Die CSR-Aktivitäten gehen über die gesetzlichen Verpflichtungen hinaus und werden in jedem Land unterschiedlich gehandhabt, wobei keine festen Standards zu erkennen sind.

Die Kommission erklärt, dass soziales Handeln - abgesehen von den gesetzlichen Verpflichtungen - eher eine Investition in das Humanvermögen, in das Ökosystem und in die Stakeholder Relation ist. Ferner ist es Unternehmen möglich, sich durch die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in neue umweltfreundliche Technologien, Produkte, Rohstoffe und Innovationen, die über die gesetzlichen Standards hinausgehen, einen endscheidenden Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Zusammenfassend wird die CSR hier als eine wichtige Perspektive gesehen, die soziale und ökologische Belange mit der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit vereinbart.12

Im Gegensatz zur Europäischen Kommission, bei der die Freiwilligkeit und Nichtstandardisierbarkeit des CSR-Engagements im Vordergrund stehen, stellt die Economic and Social Counciles der Vereinten Nationen CSR als Managementsystem dar:

„ [CSR is a] widely used concept to describe specific decision-making policies of the business community that are: linked to ethical values; in fully compliance with existing legal requirements; and show respect for people and the priorities of local communities, including environmental protecting. This social responsibility, combined with corporate responsibility to a range of stakeholders, notably consumers, employees and their repre- sentatives, investors and shareholders, is assessed in terms of meeting a growing range of standards.”13

Nach Meinung des Economic and Social Counciles der Vereinten Nationen, ist CSR demzufolge ein Teil der Unternehmenskultur, „die in Leitlinien, Organisationsanweisungen und Verfahren materialisiertes werte- und normengeleitetes Management“14 integriert ist und zur Bewältigung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Schwierigkeiten eingesetzt wird.

Für eine erfolgreiche Implementierung ist die Einbeziehung von CSR in die Unternehmensstrategie von großer Bedeutung. Die Intensität der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme erfolgt zwar hier auch nach eigenem Ermessen (rechtlich freiwillig), wird jedoch immer stärker durch gesellschaftliche Richtwerte und über die Integration von Anspruchsgruppen beeinflusst.15

2.2 Corporate Citizenship (CC)

Corporate Citizienship bedeutet übersetzt „bürgerschaftliches Engagement“.

In der Diskussion um den Begriff Coporate Citizenship (CC) konnte sich bis heute kei- ne einheitliche Begriffserklärung durchsetzen. Zahlreiche Interpretationen und Charak- terisierungen versuchen, den Begriff näher zu erläutern.16 Aufgrund der Vielfalt an De- finitionen werden im Folgenden nur die für die vorliegende Studie wichtigsten skiz- ziert.

Westebbe und Logan, Autoren, die das Konzept in Deutschland etabliert haben, definieren CC folgendermaßen:17

„Corporate Citizenship ist das gesamte koordinierte, einer einheitlichen Strategie folgende und über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehende Engagement eines Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicher Probleme.“18

Demzufolge sind Unternehmen nicht nur im Rahmen ihrer Unternehmenstätigkeit ge- sellschaftlich engagiert, sondern auch außerhalb ihrer eigentlichen Geschäftstätigkeit.

Da CC freiwillig ist, wird es häufig mit der vierten Stufe des Pyramidenmodells von Carroll gleichgestellt,19 auf das im Abschnitt 3.3 näher eingegangen wird. Die vierte Stufe des Pyramidenmodells beschreibt die philanthropischen Maßnahmen eines Unter- nehmens, wie z.B. Corporate Giving (Spenden und Sponsoring) sowie Corporate Vo- lunteering (Engagement von Arbeitnehmern für soziale Vorhaben), die auch Bestandtei- le des bürgerschaftlichen Engagements sind.20 Da Carroll in seinem Pyramidenmodell die gesamte Unternehmensverantwortung in vier Dimensionen unterteilt, ist CC zu- nächst ein Teil von CSR. Von außen betrachtet wird CC als ein philanthropischen Bei- trag eines Unternehmens zur Gesellschaft verstanden, der jedoch - aus Sicht der Unter- nehmer - aus Eigeninteresse veranlasst wird, zum Beispiel, um das Image zu steigern, was wiederum auf eine Strategie zur langfristigen Gewinnmaximierung hinweist.21

Auch Matten und Crane haben eine ähnliche Auffassung: Corporate Citizenship äußert sich im Bestreben eines Unternehmens, als „guter Bürger der Gesellschaft“ wahrge- nommen zu werden.22 Es herrscht eine gewisse Unschärfe bei der genauen Definition des Begriffes CC, da die Bezeichnung in zwei diverse Sichtweisen ausgelegt werden kann: Zum einen zur Bezeichnung von bürgerschaftlichem Engagement von Unterneh- men, zum anderen zur Beschreibung einer Weltbürgerrolle für Unternehmen und als Philanthropie dargestellt, die im anglo- amerikanischen Sprachgebrauch als „Corporate Giving“ oder „giving back to socicity“, d.h. das Zurückgeben an die Gesellschaft, die den Erfolg ermöglicht, fungiert.23 Diese Betrachtungsweise entspricht ebenfalls der Carrolls.

CC umfasst weitgehend das regionale Engagement von Unternehmen. Die Größe des Unternehmens ist ganz endscheidend für das Ausmaß an Bürgerpflichten. So nimmt beispielsweise die Zahl der Gemeinden mit jeder weiteren Geschäftsstelle zu. Daher werden Konzerne oder Organisationen, die sich international etabliert haben, „Good global Citizen“ genannt. Die Erwartungshaltung an internationale Unternehmen, die in Schwellen- und Drittweltländern vertreten sind, ist, auch bei entwicklungspolitischen Angelegenheiten mitzuwirken.24

Im Gegensatz zur ersten Interpretation, die besagt, dass CC ein Teil von CSR ist, belegt die zweite weltweit bekannte Charakterisierung, dass Corporate Citizenship grundsätzlich mit CSR gleichgestellt ist.25

Hierbei geht es um keine neuen Erkenntnisse, vielmehr werden gegenwärtige Konzepte zur CSR umbenannt und als Corporate Citizenship betitelt.

Der Grund für solch eine synonyme Bergriffsverwendung könnte die ungünstige Inter- pretation der Begrifflichkeiten sein.26 Speziell der Begriff CSR wird oft von Managern als nicht sehr positiv gesehen, da es möglicherweise so ausgelegt werden könnte, dass Unternehmen sich bisher nicht verantwortlich in ihrer Geschäftstätigkeit verhalten hät- ten.

Die Bezeichnung Corporate Citizenship hingegen weist einen affirmativen Stellenwert auf. Das betreffende Unternehmen wird hierbei als Teil der Gesellschaft angesehen, das seinen Platz neben den Bürgern und Organisationen einnimmt.27 Dabei sind die Ange- hörigen in einem Verbund und somit füreinander verantwortlich und voneinander ab- hängig. Unter anderem stellt Citizenship die Rechte und Verantwortung der Angehöri- gen der Gemeinschaft in den Mittelpunkt. Somit wurde die Wortwahl CC und die Fas- sungsgabe von Unternehmen als gute Bürger von Praxisvertretern konzipiert, und erst dann hat die Wissenschaft sich in die Diskussion eingeschaltet.28

2.3 Corporate Sustainability (CS)

Die nachhaltige Entwicklung ist ein dem CSR verwandtes Konzept und wird wie folgt definiert:

„Sustainable Development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.”29

Im Jahre 1983 wurde die World Commission on Environment and Development (WCED) ins Leben gerufen, da Umweltschutz einen globalen Stellenwert eingenommen hatte. Die 22 Mitglieder der WCED auch bekannt als Brundtland Kommission aus den Vereinten Nationen prüfen kritische Umweltprobleme und sprechen Empfehlungen zur Beseitigung der Umweltprobleme aus.30 In der Kommission vertritt Deutschland Vol- ker Hauff (ehemaliger stellvertretender Vorsitzendender SPD-Bundestagsfraktion). Erstmals 1987 wurde Bericht der Kommission unter dem Namen O Common Future (Brundtland-Report) publiziert. Im Bericht wurden die Probleme, Herausforderungen und die Anstrengungen aufgezeigt. „Durch diesen Bericht wurde der Begriff Nachhalti- ge Entwicklung entscheidend geprägt, welches die Brundtland-Kommission wie folgt definiert,“31 “ Dauerhafte Entwicklung ist die Entwicklung, die die Bedürfnisse der Ge- genwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürf- nisse nicht befriedigen können.“32

Dieses Paradigma umfasst einerseits die gesamten Sozialstrukturschichten und gibt andererseits die politischen Zielvorgaben an. In Betracht gezogen werden hierbei ökologische, ökonomische und soziale Anforderungen, die überhaupt erst eine nachhaltige Entwicklung ermöglichen.33

Diese drei Anforderungen werden auch im so genannten „Tripple Bottom Line“, auch magisches Dreieck genannt, dargestellt. Das Modell stellt die drei Dimensionen Ökologie, Ökonomie, Sozial gleich und belegt, dass alle drei Dimensionen abhängig voneinander sind. Nur wenn alle drei Dimensionen im Einklang sind, gelingt eine erfolgreiche nachhaltige Entwicklung.34

Die CSR wird hinsichtlich der Förderung der nachhaltigen Entwicklung als wichtiges Instrument oder - laut EU-Kommission - als Zwischenstufe angesehen35 und erfolgt im freiwilligen Rahmen des nachhaltigen Wirtschaftens.

Aus der nachhaltigen Entwicklung leitet sich die nachhaltige Unternehmensführung, d.h. die „Corporate Sustainable“ ab. Eine nachhaltige Unternehmensführung ist ein Entwicklungskonzept, das die Nachhaltigkeit in die unternehmerischen Grundprinzipien so einbezieht, dass sie ein Teil der Wertschöpfung wird.36

Zudem fokussiert sie sich auf Nachhaltigkeitsleistungen des Unternehmens und versucht, diese zu maximieren. Demnach umfasst sie alle drei Dimensionen (ökologische, soziale, ökonomische) der Nachhaltigkeit.37

Darüber hinaus berücksichtigt sie bei ihren Entscheidungen eine dauerhafte ökonomi- sche Entwicklung, die die Funktionen der natürlichen Umwelt nicht unumkehrbar be- einträchtigt.

Nach den unterschiedlich verfassten Definitionen unterscheiden sich CSR-Aktivitäten an einem entscheidenden Punkt gegenüber der CS.

Ein wesentliches Merkmal von CSR ist die freiwillige Umsetzung von CSR-Aktivitäten, bei der die Intensivität im eigenen Ermessen liegt, was bei CS nicht unbedingt immer zutrifft.38

CS-Maßnahmen können auch gewissermaßen widerwillig geschehen, z.B. durch den Druck bestimmter Interessengruppen, wie Kunden, Öffentlichkeit oderrechtliche Vor- gaben. Die folgende Darstellung liefert einen Überblick über die CSR-Begriffs- systematik in Europa.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verhältnis zwischen CC, CSR und CS39

3 CSR - Theorien

3.1 M. Friedman: Shareholder-Theorie

Milton Friedmann, liberaler Ökonom und Vertreter des Shareholder Ansatzes erklärt die Theorie als:

„…in such an economy, there is one and only one social responsibility of business to use resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within rules of the game…).”40

Friedman als der wohl bekannteste Gegner des CSR-Ansatzes verdeutlicht, dass Unternehmen lediglich eine gesellschaftliche Verpflichtung gegenüber der Sozialstruktur haben. Seiner Meinung nach sind sie für den maximalen Profit im Unternehmen, unter Einhaltung der Rahmenbedingungen, verantwortlich. Demzufolge trägt das Management in erster Linie Verantwortung gegenüber dem Eigner bzw. den Teilhabern und unterliegt der Rechenschaftspflicht. Weitere Ziele sind die Gewinnmaximierung und die Sicherstellung der Existenz der Organisation.41

Aktionäre oder auch Anteilseigner im Unternehmen werden als Shareholder (engl.) be- zeichnet. Die Strategie des Shareholder-Value-Ansatzes ist überwiegend den Kurswert der Aktien und angesichts dessen den Börsenwert zu steigern, was zur Anstieg des Un- ternehmenswerts und Zunahme der Eigenkapitalrendite führt.42 Gemessen werden hier- bei alle unternehmerischen Endscheidungen und Strategiemaßnahmen anhand unter- schiedlicher Investitionsrechnungen, wie stark sie dem Wert (Value) Steigerung des Unternehmens beigetragen haben, wobei hier nur der monetäre Vorteil für Shareholder berücksichtigt wird.43 Zudem wird der Shareholder-Ansatz als Planung, Steuerung und Kontrollinstrument gesehen. Welches zur Selbststeuerung einzelner Bereiche und zur Leistungs- und Verhaltenskontrolle dient.44 Die Befürworter des Ansatzes, rechtfertigen den Vorrang der Anteilseigner Interessen wie folgt: Die Shareholder sind die alleinigen Interessengruppen, die keine vertraglich und gesetzlich bestimmten Ansprüche haben.45 So besagt die Theorie, dass Aktionären nach Abzug der vertraglichen und gesetzlichen Ansprüche (z.B. Löhne) der finanzielle Überschuss zu steht. Die sogenannten Festbe- tragsbeteiligten (übrige Stakeholder) die im Vergleich zu den Restbetrag beteiligten (Shareholder), ihre Forderungen gesetzlich geltend machen können und im Rahmen Deliktsrechts, Arbeitsrechts und Gläubigerschutzrechts abgesichert sind.46 Demzufolge hat das Management in erster Linie die Aufgabe, das Aktionärseinkommen zu maximie- ren.47

Auch bei Kürsten, der die vier wichtigsten Komponenten der Shareholder Value entwickelte, steht das Wohl des Anteilseigners, das zu maximieren ist, im Fokus.

An zweiter Stelle unterstreicht der Autor, dass sich das „Wohl der Anteilseigners“ in ihrer finanziellen Erwartungshaltung an das Unternehmen, dem Marktwert des Eigenkapitals, widerspiegelt.

Die dritte Komponente ist nach Kürsten die Zusammensetzung des Marktwertes des Eigenkapitals, der sich aus dem Marktwert des Unternehmens, reduziert um den Marktwert des Fremdkapitals errechnet.

Das vierte Element verbindet die Komponenten eins bis drei. Somit folgt aus dem Vorhaben: „Maximiere das Wohl des Anteilseigners“ umgehend das Vorhaben: „Maximiere den Marktwert des Unternehmens“.48

Aufgrund der Erkenntnisse zum Shareholder-Konzept ist festzuhalten, dass die Manager eines Unternehmens in erster Linie die Interessen der Anteilseigner in unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigen. Der Aktionär ist an einem maximalen Profit interessiert. Daher ist jede Investition, die den Profit nicht erhöht, eine Fehlinvestition und somit nicht im Sinne des Aktionärs.49

Damit lehnt diese Theorie Managementendscheidungen, die zwar der Allgemeinheit nutzen, aber ein wirtschaftliches Defizit für das Unternehmen bedeuten, ab. Aus diesem Grund sprechen sich die Befürworter der Shareholder-Theorie, wie z.B. Friedman, ge- gen ein CSR-Konzept aus. Friedman hält ein freiwilliges gesellschaftliches Engagement und wohltätige Projekte im Rahmen der CSR für Unternehmen für nicht relevant. Nach Friedmann ist der Staat für das Wohlergehen der Gesellschaft verantwortlich und sollte mit den Steuergeldern für soziale Projekte aufkommen, die dafür angedacht sind.50 Ergänzend dazu wird festgehalten, dass Unternehmen die andere Ziele, wie Gewinnmaximierung, und sich die Aufgaben des Staates zu Eigen machen, die gesellschaftliche Balance negativ beeinflussen könnten.51

Nach Meinung Friedmans muss ein Manager mit den Zielen und Leitgedanken des Un- ternehmens übereinstimmen und diese nach außen vertreten. „Verfolge er im Rahmen der Unternehmensführung hingegen soziale Vorhaben, die über das gesetzlich geforder- te Maß hinausgehe, würde er das auf Kosten anderer tun: Sofern die Unternehmensge- winne und der Aktienkurs darunter leiden, ginge das zu Lasten der Aktionäre; wenn das Unternehmen die Gehälter kürzen müsste, würden die Kunden dafür zahlen; wenn das Unternehmen die Gehälter kürzen müsste, ginge dies zulasten der Mitarbeiter.“52

Jedes der aufgeführten Szenarien würde die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verschärfen und dessen Existenz aufs Spiel setzen.53 Somit wäre die wichtigste Aufgabe eines Managers, die Sicherstellung der Existenz, nicht erfüllt.

Der Shareholder-Ansatz, der nur die Interessen der Anteilseigner bei unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt und sich als Ziel die „Maximierung des langfristigen Unternehmenswerts durch Gewinnmaximierung und Erhöhung der Eigenkapitalrendi- te“54 setzt, findet in der heutigen Zeit keine Akzeptanz in der Öffentlichkeit. Vor allem die einseitige Konzentration der Unternehmensaktivitäten in Richtung der Eigentümer und Aktionäre spricht gegen Shareholder Value. Sofern weisen Kritiker des Konzeptes darauf hin, dass das alleinige Ziel die Profitmaximierung nicht ausreicht, um einen be- ständigen Wertezuwachs zu erzielen.

Auch die Vernachlässigung sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung zählt zu den gewichtigen Nachteilen des Shareholder Value- Ansatzes, obwohl in dieser Geldanla- gen für gesellschaftliche Projekte gebilligt werden, wenn das Unternehmen einen ein- deutigen Benefiz daraus erzielt. CSR-Aktivitäten werden dann abgelehnt, wenn das Un- ternehmen nur Mehrkosten durch die Aktivität hat und damit kein Eigennutzen erzielt.

Die Würdigung der stringent ausgerichteten Unternehmenspolitik und deren Ablehnung in der Öffentlichkeit trugen zur konzeptionellen Weiterentwicklung zahlreicher wertorientierter Unternehmensführungen bei.

Zum einen kommt hier das ganzheitliche Managementsystem Balanced Scorecard zum Einsatz, dass „…neben den Interessen der Shareholder (Finanzperspektive) auch die Interessen der Lieferanten und Kunden (Kunden- und Prozessperspektive) sowie der Mitarbeiter (Lern- und Entwicklungsperspektive) berücksichtigt und darüber hinaus die Unternehmensziele bezüglich dieser Perspektiven sowie deren Messgrößen identifiziert und letztlich über Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verknüpft.“55

Zum anderen zählt auch der Stakeholder-Value-Ansatz zur wertorientierten Unternehmensführung. Auf diesen wird im folgenden Abschnitt 3.2 näher eingegangen.

3.2 R.E. Freeman: Stakeholder-Theorie

Die Stakeholder-Theorie wurde im Jahre 1984 mit der Bekanntgabe des Werkes „Stra- tegic Management: A Stakeholder Approach“ von Edward Freeman entscheidend ver- ändert.56 Bezogen auf Unternehmen spezifiziert dieser den strategischen Management- ansatz. Der Autor hebt hervor, dass neben Aktionären oder Teilhabern (Stockholder) auch Stakeholder Einfluss auf Unternehmensbeschlüsse haben. Laut Freeman können Anspruchsgruppen eines Unternehmens über dessen ökonomischen Erfolg oder Misser- folg bestimmen, da sie an einem positiven Ergebnis ein sehr hohes (Eigen-)Interesse besitzen.57

Die konventionelle Definition der Stakeholder geht auf Freeman zurück:

„A Stakeholder is any group or individual who can affect or is affected by an achievement of the organization´s objectives (…) Groups which can affect the strategic direction and it implementation….”58

In der vorliegenden Begriffsbestimmung wird betont, dass Stakeholder zum einen Interessengruppen sind, die auf Unternehmensbeschlüsse Einfluss nehmen oder nehmen können. Zum anderen sind die Interessengruppen als Stakeholder bekannt, die von Unternehmensbeschlüssen berührt werden oder berührt werden können.59

Stakeholder sind übersetzt Anspruchsgruppen, d.h. diejenigen, die gegenüber dem Unternehmen Ansprüche stellen, da sie selbst von Unternehmensentscheidungen betroffen sind („affected by“). Diese Definition begrenzt sich auf die Anforderungen, vernachlässigt jedoch, dass sich die Anspruchsgruppen initiativ (aktiv) an Unternehmensbeschlüssen beteiligen bzw. diese lenken können („can effect“).60

Freeman integriert seinen Stakeholder-Ansatz in ein strategisches Managementkonzept.

Der Grundgedanke verfolgt die Argumentation, dass Stakeholder eines Unternehmens über dessen ökonomischen Erfolg oder Misserfolg bestimmen können. Er verdeutlicht, dass die Stakeholder-Theorie eine Theorie der Wertschöpfung und des Tausches ist:61

„Stakeholder theory is about value creation and trade.”62

Die Wertschöpfungstheorie trägt zum Erfolg des Unternehmens nur dann bei, wenn die Interessen der einzelnen Anspruchsgruppen bei unternehmerischen Endscheidungen berücksichtigt oder eventuell integriert werden.

Das Stakeholdermanagement sieht sich in der Verpflichtung, die Interessen der Stake- holder mit den Interessen des Unternehmens in Einklang zu bringen und diese in dessen Entscheidungen zu involvieren. Freeman und McVea stellen fest, dass der Nutzen des Stakeholder-Ansatzes durch ein aktives Management, das die Interessen und Erwartun- gen aller beteiligten Gruppen wahrnimmt, verwaltet und auch in die Strategie mitein- bindet, verstärkt werden kann. Nur so kann ein langfristiger Erfolg erzielt werden.63

„Das Management von Stakeholder-Beziehungen erstreckt sich dabei auf drei unter- schiedliche Ebenen: zum einen auf das Unternehmen als Organisation, zum anderen auf seine Prozesse und Verfahrensweise und schließlich auf dessen spezifische Transaktio- nen.“64

Die drei Ebenen - Unternehmen, Prozesse und Transaktionen - können in der strategischen Konzeptionsphase, bei Betrachtung der Anspruchsgruppen und deren Interessen, revidiert werden.

Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass der Stakeholder-Ansatz - neben der Berücksichtigung wirtschaftlicher Aspekte - auch ethisch-normativ zu begründen ist.

Freeman verdeutlicht, dass der Stakeholder-Ansatz ein praxisorientiertes und strategi- sches Konzept ist. Dieses umschließt die Identifikation und Priorisierung der Stakehol- der,65 bei der zwischen „Primary“- und „Secundary“- Stakeholder. Die Primary- Stakeholder, z.B. Mitarbeiter, Zulieferer, Eigentümer und Shareholder, tragen zur Wert- schöpfung direkt bei Die Secundary-Stakeholder tragen zwar zur Wertschöpfung nicht direkt bei, können aber trotzdem die Ziele des Unternehmens sowohl positiv auch nega- tiv beeinflussen. Zudem können sie auch Einfluss auf die primären Anspruchsgruppen, z.B. Interessenverbände, Behörden, Mitbewerber, Gesetzgeber und Medien etc., neh- men. Die Benennung der primären Stakeholder ist essentiell, um diese in die Unterneh- mensentscheidungen integrieren zu können.66

Der Stakeholder-Ansatz gewinnt mit dem CSR-Konzept an Bedeutung, so dass die Stakeholder ein wesentlicher Bestandteil des CSR-Ansatzes sind.

Eine zentrale Fragestellung deckt den Zusammenhang der beiden Konzepte auf: Wem gegenüber trägt das Unternehmen die Verantwortung? Zur Beantwortung dieser Frage bedarf es der Identifikation und Priorisierung der Stakeholder.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird die Grundhaltung von Freeman zum CSR-Ansatz dargestellt, um die von ihm angedachte Zusammenführung des Steakeholder-Ansatzes mit dem CSR-Ansatz zu beschreiben.

Viele Jahre stand Freeman dem CSR-Konzepts ablehnend gegenüber und vertrat die Meinung, dass Unternehmen die Stakeholder-Beziehungen pflegen, die Interessen ihrer Anspruchsgruppen in den Unternehmensaktivitäten inkludieren und sich somit ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst sind. Die wichtigste Beanstandung von Freeman und Velamuri an CSR ist, dass dieses die Separationsthese stützt. Diese besagt im Wesentlichen, „dass das wirtschaftliche Handeln in der Praxis von einer Trennung zwischen „business“ und „ethics“ gekennzeichnet ist.“67

Somit verstärkt der CSR-Ansatz die Separationsthese, indem die CSR-Aktivitäten über zusätzliche Tätigkeiten hinausgehen und als Kerngeschäft erachtet werden.68

Freeman und McVea beschreiben CSR-Initiativen als zusätzlichen „Luxus“, den sich zumeist nur erfolgreiche Unternehmen leisten können. Zudem wird CSR oftmals als Zusicherung für Krisenzeiten gesehen und nicht als ein wichtiger Baustein der Unter- nehmensstrategie.69 Aus diesem Grund ist Freeman der Meinung, dass CSR überflüssig ist:

„ The idea of, corporate social responsibility is probably superfluous. Since stakeholders are defined widely and their concerns are integrated into the business processes, there is simply no need for a separate CSR approach.”70

Freeman empfiehlt, Corporate Social Responsibility durch Company Stakeholder Responsibility zu ersetzen.

Der Begriff „Company“ steht für kleine, mittlere und große Unternehmen, die eigene Werte schaffen. Die Bezeichnung „Stakeholder“ steht symbolisch für die Übernahme von Verantwortung gegenüber den Stakeholdern, indem deren Interessen in die Unter- nehmensaktivitäten integriert werden. „Responsybilities“ steht für die Zusammengehö- rigkeit von Leistung und Ethik in einem Unternehmen.71 Die Kurzbezeichnung CSR gilt ebenfalls für das neu entstandene Konzept.72 Der neue Ansatz von Freeman und Co. stellt somit nicht die Gesellschaft in den Fokus, sondern das jeweilige Unternehmen und dessen Anspruchsgruppen.

Der Stakeholder Ansatz gewinnt immer mehr Bedeutung für Unternehmen. „Grund da- für ist, dass neben den Shareholdern auch die Forderungen vieler privater und institutio- neller Stakeholder nach einer „ethischen, ökologischen und sozialen Rechnungslegung“ laut geworden sind. Eine zunehmend kritisch werdende Öffentlichkeit, selbstbewusste Konsumenten und gesellschaftliche sowie konjunkturelle Probleme haben dazu geführt, dass die Interessen weiterer Stakeholder-Gruppen, wie beispielsweise Mitarbeiter, Kon- sumenten, NGOs, oder der Lokalpolitik zunehmend stärker berücksichtigt werden müs- sen.“73

Im Gegensatz dazu steht die Shareholder-Theorie, die die Teilhaber in den Vordergrund stellt, mit dem Ziel, die Interessen aller Anspruchsgruppen bei Unternehmensentscheidungen zu berücksichtigen.

3.3 A.B. Caroll: CSR-Pyramide

Das Pyramidenmodell von A.B. Carroll ist das bekannteste und am weitesten verbreite CSR-Modell. Dieses ist ein relevanter Ansatzpunkt zur Systematisierung von CSR.

Carroll stellt die Gesamtverantwortung eines Unternehmens, aufgegliedert in eine (1) ökonomische, (2) rechtliche, (3) ethische und (4) philanthropische Dimension, in Form einer Pyramide dar.74

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: The Pyramid of Corporate Social Responsibility75

(1) Ökonomische Verantwortung (Economical Responsibilities)

Die ökonomische Ebene ist laut Carroll die historisch wichtigste Dimension der Pyramide, da sie die Basis für die übrigen Dimensionen bildet.

Die Herstellung von Produkten und Dienstleistungen, die vom Markt nachgefragt werden und deren rentabler Vertrieb ist die essentielle ökonomische Verantwortung, den das Unternehmen zu übernehmen hat und dem Ziel der Gewinnmaximierung gerecht wird. Zugleich werden durch die Übernahme der wirtschaftlichen Verantwortung die Bedürfnisse der Bevölkerung zufriedengestellt.76

(2) Rechtliche Verantwortung (Legal Responsibilities)

In der nächsten Ebene sollten rechtliche Vorrausetzungen befolgt und erfüllt werden. Die ökonomische Verantwortung von Organisationen sollte im legalen rechtmäßigen Rahmen erfolgen. Die Gesetzgebung gibt die juristische Verantwortung vor. Der Wertezuwachs gesetzlicher Reglungen ergibt sich durch den Zuwachs und der steigenden Vielschichtigkeit von Unternehmen. Der Unterschied zwischen den ethischen Grundsätzen und den Gesetzen, die den Richtwert einer Gesellschaft aufzeigen, besteht darin, dass Letztere schriftlich festgehalten sind.77

CSR - Theorien 21

(3) Ethische Verantwortung (Ethical Responsibilities)

Die ethische Verantwortung bringt keine klaren Verordnungen mit sich. Sie bezieht sich auf die nicht beschriebenen rechtlichen Vorschriften sowie die Haltung und Normen der Sozialstruktur. Unternehmen, wie auch Stakeholder, haben großes Interesse daran, sich so gut es geht, an den Normen und Werten der Gesellschaft zu orientieren und deren Leistungen zu implementieren. Bei großen Abweichungen könnten die Stakeholder ge- gen die Organisation arbeiten, was sogar die Existenz gefährden könnte (Boykott der Verbraucher).78

(4) Philanthropische Verantwortung (Philanthropic Responsibilities)

An der Spitze der Pyramiden erwartet die Gesellschaft die Übernahme der philanthropischen Verantwortung und einen Beitrag seitens des jeweiligen Unternehmens zur Optimierung der Lebensqualität.

Die philanthropische Verantwortung liegt im eigenen Ermessen und ist somit freiwillig. Aus diesem Grund ist die Evaluierung komplex. Die Forderungen der Gesellschaft las- sen sich schwer definieren oder vereinheitlichen, da diese sehr pluralistisch sein kann.79

4 Einflussfaktoren und Erfolgswirkungen von CSR

Immer häufiger stellt sich die Frage, warum Unternehmen gesellschaftliche Verantwor- tung übernehmen. Dabei kommt es aufgrund der unterschiedlichen Motive der Unter- nehmen sowie auch der Stakeholder oftmals zu Meinungsunterschieden. Einerseits sind es moralische Beweggründe, andererseits sowohl interne als auch externe Einflussfakto- ren, die die jeweiligen CSR-Maßnahmen unterstützen oder auch verhindern. Zudem stellen die ökonomischen und außerökonomischen Erfolgswirkungen einen wichtigen Anreiz für die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung dar, die über die ge- setzlichen Vorgaben hinausgehen. Aus diesem Grund werden im Folgenden die für die Studie wichtigsten Einflussfaktoren und Einflusswirkungen von CSR erläutert sowie die Probleme und Risiken von CSR dargestellt.

4.1 Moralische Beweggründe

Die Vielfalt an Auffassungen in der Debatte um die Motive eines CSR- Engagements führt in der Literatur zu recht unterschiedlichen Ausführungen: “Das proaktive Verhalten von Unternehmen wird entweder durch moralische Motive, d.h. also normativ erklärt, oder aber auch auf finanzielle Motive, d.h. auf den Business Case von CSR zurückgeführt.“80 Gardberg et al. unterstreichen dies wie folgt: „…either from an altruistic standpoint - doing good for its own sake - or from an instrumental standpoint - doing good for its possible financial benefit to companies.”81

In einer Studie der KPMG zu CSR wurden im Jahre 2005 Unternehmen nach den Beweggründen für ihr soziales Engagement gefragt.

[...]


1 Wolff, M. (2002), S. 62.

2 Vgl. Maaß, F. (2010), S. 1.

3 Vgl. Maaß, F. (2010), S. 1 f.

4 Quelle: Eigene Darstellung.

5 Vgl. WBCSD (1999), S. 5; Bassen, A., Jastram, M., Meyer, K (2005), S. 231.

6 Vgl. Pieper, A. (2003), S. 98f.; Bassen, A., Jastram, M., Meyer, K (2005), S. 231.

7 Vgl. WBCSD (1999), S. 5; Bassen, A., Jastram, M., Meyer, K (2005), S. 231.

8 Vgl. Bassen, A., Jastram, M., Meyer, K. (2005), S. 231; Bowen, H. (1953), o.S.

9 Vgl. Bassen, A., Jastram, M., Meyer, K. (2005), S. 232; WBCSD (2000), S. 4.

10 Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2001), S. 7.

11 Vgl. Schmiedeknecht, M.H. (2011), S. 33.

12 Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2001), S. 7.

13 United Commission for Social Development (2003), S. 17.

14 Wieland, J. (2005), S. 14.

15 Vgl. Schmiedeknecht, M.H. (2011), S. 34.

16 Vgl. Habisch, A. (2003), S. 50.

17 Vgl. Pommerening, T. (2005), S. 21.

18 Westebbe, A., Logan, D. (1995), S. 17.

19 Vgl. Dubielzig, F., Schaltegger, S. (2005), S. 235; Hahn, R. (2009), S. 35.

20 Vgl. Hahn, R. (2009), S. 35.

21 Vgl. Hahn, R. (2009), S. 36.

22 Vgl. Crane, A., Matten, D. (2007), S. 71 f.

23 Vgl. Hahn, R. (2009), S. 36.

24 Vgl. Pommerening, T. (2005), S. 21.

25 Vgl. Dubielzig, F., Schaltegger, S. (2005), S. 235; Hahn, R. (2009), S. 36.

26 Vgl. Dubielzig, F., Schaltegger, S. (2005), S. 235.

27 Vgl. Dubielzig, F., Schaltegger, S. (2005), S. 235.

28 Vgl. Dubielzig, F., Schaltegger, S. (2005), S. 235.

29 WCED (1987), S. 43.

30 Vgl. Jonker J., Stark, W., Tewes, S. (2011), S. 68 f.

31 Vgl. Jonker J., Stark, W., Tewes, S. (2011), S. 68 f.

32 Hauff, V. (1987), S. 47.

33 Vgl. Loew, T., Ankele, K., Braun S., Clausen, J. (2004), S. 70.

34 Vgl. Jonker J., Stark, W., Tewes, S. (2011), S. 7.

35 Vgl. Mayhofer, W., Grusch L., Mertzbach, M. (2008), S. 6.

36 Vgl. Schaltegger, S. (2012), S. 168.

37 Vgl. Loew, T., Ankele, K., Braun, S., Clausen, J. (2004), S. 70.

38 Vgl. Schaltegger, S., Müller, M. (2008), S. 25 f.

39 Quelle: Loew, T., Ankele, K., Braun, S., Clausen, J., (2004), S. 13.

40 Friedman, M. (1962), S. 133.

41 Vgl. Schuhmacher, R.J. (2010), S. 187.

42 Vgl. Schmeisser, W., Rönsch, M., Zilch, I. (2009), S. 88.

43 Vgl. Kuhner, C. (2004), S. 258.

44 Vgl. Prangenberg, A., Müller, M., Aldenhof, M. (2005), S. 49.

45 Vgl. Prangenberg, A., Müller, M., Aldenhof, M. (2005), S. 44.

46 Vgl. Kuhner, C. (2004), S. 259.

47 Vgl. Prangenberg, A., Müller, M., Aldenhof, M. (2005), S. 44.

48 Vgl. Kürsten (2000), S. 362 f.; Könert J., Wolf, C. (2006), S. 2.

49 Vgl. Friedman, M. (1970), o.S.

50 Vgl. Friedman, M. (1970), o.S.

51 Vgl. Bowie, N. (1991), S. 58.

52 Schuhmacher, R.J. (2010), S. 188.

53 Vgl. Friedman, M. (1970), o.S.

54 Schmeisser, W., Rönsch, M., Zilch, I. (2009), S. 88.

55 Schmeisser, W., Rönsch, M., Zilch, I. (2009), S. 89.

56 Vgl. Freeman R.E. (1984), o.S.

57 Vgl. Schmiedeknecht, M.H., (2011), S. 66.

58 Vgl. Freeman, R.E., (1984), S. 46.

59 Vgl. Schmiedeknecht, M.H. (2011), S. 68.

60 Vgl. Wieland, J. ( 2008), S. 28 f.

61 Vgl. Schmiedeknecht, M.H. (2011), S. 71.

62 Freeman R.E., (2000), S. 174.

63 Vgl. Freeman, R.E., McVea, J. (2001), S. 192.

64 Schmiedeknecht, M.H. (2011), S. 72.

65 Vgl. Schmiedeknecht, M.H. (2011), S. 73.

66 Vgl. Schmiedeknecht, M.H. (2011), S. 73.

67 Schmiedeknecht, M.H. (2011), S. 78.

68 Vgl. Freeman, R.E., Liedtka, J. (1991), S. 93.

69 Vgl. Freeman, R.E., McVea, J. (2001), S. 192.

70 Freeman, R.E. (2004), S. 231.

71 Vgl. Schmiedeknecht, M.H. (2011), S. 79.

72 Vgl. Freeman, R.E., Velamuri, S.R. (2006), S. 11 f.

73 Kirchhoff, K.R. (2006), S. 21.

74 Vgl. Promberger, K., Spiess, H. (2006), S. 8 f.

75 Quelle: Carroll, A.B. (1991), S. 42.

76 Vgl. Promberger, K., Spiess, H. (2006), S. 9.

77 Vgl. Promberger, K., Spiess, H. (2006), S. 9.

78 Vgl. Promberger, K., Spiess, H. (2006), S. 9.

79 Vgl. Promberger, K., Spiess, H. (2006), S. 9 f.

80 Curbach, J. (2009), S. 155.

81 Gardberg, N.A., Fombrun, C. J. (2006), S. 329.

Details

Seiten
105
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783668211537
ISBN (Buch)
9783668211544
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v321812
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,5
Schlagworte
csr erfolgsfaktoren CSR Corporate Social Responsibility Wettbewerb Verantwortung Management Unternehmen

Autor

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Titel: Corporate Social Responsibility. Erfolgsfaktoren und Grenzen von CSR