Auswirkungen von sichtbaren Anreizsystemen auf das Leistungsverhalten (Produktivität) im Team

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Fragestellung
1.2 Zielsetzung

2 Begriffsabgrenzung
2.1 Leistungsverhalten
2.2 Anreizsystem
2.3 Intrinsische und extrinsische Motivation

3 Theoretische Grundlagen
3.1 McClellands Leistungsmotiv
3.2 Instrumentalitätstheorie der Motivation nach Vroom
3.3 Principal-Agent Theory

4 Mini-Studie
4.1 Untersuchungsdesign
4.1.1 Stichprobe
4.1.2 Hypothesenbildung und Operationalisierung
4.1.3 Skalenniveau
4.1.4 Statistische Erhebung und Auswertungsmethode
4.2 Datenauswertung
4.2.1 Leistungsmotivation
4.2.2 Individuelle Erwartungshaltung
4.2.3 Teamarbeit
4.3 Handlungsempfehlung

5 Fazit

Anhang

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

1.Einleitung

Gegenstand der Arbeit ist eine Befragung in einem deutschen Unternehmen innerhalb des Dialogmarketings zur Einführung eines neuen Anreizsystems. Ziel dieses Anreizsystems soll eine erhöhte Produktivität des einzelnen sowie des gesamten Teams bewirken. Teamarbeit wird in deutschen Unternehmen eine immer höhere Bedeutung zugesprochen. Durch einen steigenden Konkurrenzdruck sind Unternehmen gezwungen schneller und innovativer zu agieren und sich flexibler an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen.¹ Aber auch umfangreiche Aufgaben können durch ein Team oft besser gelöst werden, da unterschiedliche Kenntnisse und Fähigkeiten eigebracht werden.² Ein Weg, die Leistung zu steigern besteht darin, die Mitarbeiter bzw. das Team zu motivieren.³ Hierbei gibt es viele unterschiedliche Ansätze, die von Geld bis zu Incentives reichen.⁴ Klassisch wird dabei in der psychologischen Forschung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterschieden. Die Literatur legt hier insbesondere Wert auf die intrinsische Motivation. Dabei darf aber die extrinsische Motivation nicht einseitig zu Gunsten reiner intrinsischer Faktoren geopfert werden. In dieser Arbeit werde ich mir ansehen, wie ein sichtbares Wettbewerbssystem, das mit monetären Anreizen gekoppelt ist, sich auf die Motivation der Teammitglieder auswirken kann.

1.1 Fragestellung

Diese Arbeit befasst sich mit der Thematik, inwieweit die Produktivität von Teams durch sichtbare monetäre Anreizsysteme beeinflusst werden kann. Welchen positiven oder negativen Effekt kann ein solches Anreizsystem bewirken. Wie wird es von den Mitgliedern gesehen. Sind es monetäre Anreize, die eine Rolle spielen, oder sollte doch den klassischen humanistischen Modellen gefolgt werden, die den Fokus vor allem auf intrinsische Werte legen.⁵ Inwieweit bewirkt ein monetär sichtbares Anreizsystem sich auf die Motivierungspotenziale in der Situation aus, d.h. insbesondere auf die Leistungsmotivation. Oder wird eher ein ungesunder Wettbewerb aktiviert. Wirkt es sich unter Umständen stärker auf Erfolgssucher oder Misserfolgsmeider aus. Natürlich kann in dieser kleinen Studie keine abschließende Stellungnahme gegeben werden.

In dieser Studie wird ausgehend von der Geschäftsführung und mit Unterstützung der Personalabteilung eines deutschen Konzerns eine Befragung von mir durchgeführt, das an 21 Standorten in ganz Deutschland verteilt insgesamt 3.300 Mitarbeiter beschäftigt. Knapp 2.800 dieser Mitarbeiter gehören der Produktion an. Die weiteren 500 Mitarbeiter gehören zur verwaltenden Zentrale, sind Teamleiter oder sonstiger Overhead. Das Unternehmen möchte nach außen in dieser Studie nicht namentlich genannt werden.

Aus Sicht der Geschäftsführung besteht in diesem Unternehmen, das mit Dialogmarketingstrukturen arbeitet, folgendes Problem, dass die Agenten des Dialogmarketings infolge fehlender Motivationsstrukturen sehr unzufrieden mit ihrer Arbeit zu sein scheinen. Dies wird an Hand der sichtbaren Leistung beurteilt. Die Produktivität beträgt zurzeit nur 32%.⁶ Um die Produktivität zu steigern wurde ein Testlauf für ein neues Anreizsystem durchgeführt, das von der Geschäftsleitung vorgeschlagen und von der Personalabteilung umgesetzt wurde. Dieser Testlauf soll nach Abschluss als Grundlage für die Entscheidung von Personal vor der Geschäftsführung gelten. Das Anreizsystem wurde im Bereich der Produktion bei verschiedenen Teams, die aus Agenten im Frontoffice bestehen, als Test eingesetzt. Für jede zusätzlich verkaufte Versicherung, die über der variablen Zielerreichung liegt, hat jeder Agent für sich einen Golfball in eine Glasröhre, die vor Ihm auf dem Tisch steht, legen dürfen. Dieser Golfball hat einen Wert für den Einzelnen von 500 €. Der Grundgedanke hierbei ist, dass die Agenten hierdurch extrinsisch motiviert werden, mehr Versicherungen zu verkaufen. Zudem handelte es sich um zwei Gruppen von Agenten, die eigene Teamleads haben. Bereits in der Anfangszeit zeigte sich, dass zum einen die Teams in einen Wettbewerb getreten sind, wie auch die Agenten innerhalb eines Teams in einen Wettbewerb unter sich getreten sind. Die Agenten waren, wie es manche nannten, gerade zu scharf darauf, die Bälle in die Röhren zu werfen, um sich zu vergleichen, wie auch ihr Team mit dem anderen. Die Produktivität wurde hierbei innerhalb eines Monats um 4,2% erhöht. Nicht untersucht wurde, ob einzelne Teammitglieder schlechtere Leistung erbracht haben, da sie evtl. eingeschüchtert waren.

In dieser Arbeit soll nun darauf eingegangen werden, ob ein solches sichtbares Anreizsystem tatsächlich einen Einfluss auf die Motivation, und darauf aufbauend auf die Leistungssteigerung der einzelnen Teammitglieder hat. Innerhalb des Betriebs wird es als selbstverständlich angesehen, dass bei der Motivation auch immer auf den Einzelnen und seine Motive und Persönlichkeitseigenschaften eingegangen werden muss,⁷ um die Mitglieder eines Teams gezielt zu motivieren. Im Folgenden wird der Fokus dieser Befragung entsprechend den Vorgaben der Geschäftsleitung lediglich auf die Leistungsmotivation gelegt, auch wenn bereits McClelland⁸ aufzeigen konnte, dass sehr unterschiedliche Motivationstendenzen wiez.B. das Machtmotiv und Anschlussmotiv in einem Unternehmen Berücksichtigung finden sollten.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, mit Hilfe eines Fragebogens, kritisch zu untersuchen, wie die Teammitglieder die sichtbaren Anreizsysteme wahrgenommen haben und was Ihnen wichtig dabei ist bzw. was Sie auch als unangenehm oder störend empfunden haben könnten. Dabei werden nicht einzelne psychologische Effekte oder Dispositionen betrachtet, sondern lediglich die Bedeutung dieses Anreizsystems für die Mitarbeiter. Sichtbare Anreizsysteme sollen in Ihrer Bedeutung und Funktion für die Leistungsmotivation untersucht und erläutert werden.

Als theoretische Grundlage dienen das Leistungsmotiv sowie die von Atkinson aufgestellte Unterscheidung von Erfolgssucher und Misserfolgsmeider.⁹ Des Weiteren wird die Instrumentalitätstheorie der Motivation von Vroom¹⁰ herangezogen, da hier insbesondere die Folgen der Folgen berücksichtigt werden, die für die Entscheidungsgrundlage der Personalabteilung als besonders wichtig angesehen werden. Als dritte theoretische Grundlage dient die Principal-Agent-Theory¹¹ der Institutionenökonomie, da dieser Testlauf von der Geschäftsführung, dem Prinzipal, forciert und vorgeschlagen wurde, um einerseits Motivationspotenziale zu schaffen, aber gerade auch ein Informationsdefizit, was soziales Faulenzen oder Moral Hazard betrifft, zu minimieren. Beide letztgenannten Theorien gehen von (zweck-) rationalen Akteuren aus und beziehen sich auf Wert-Erwartungen.

2 Begriffsabgrenzung

Die meisten hier verwendeten wissenschaftlichen Begriffe ergeben sich aus der theoretischen Grundlage, und werden im Abschnitt Theorien behandelt.

Wichtig sind einige Begriffe für diese Arbeit, die unternehmensintern definiert wurden, um die Befragung durchzuführen.

2.1 Leistungsverhalten

Dies beinhaltet zum einen den Begriff des Leistungsverhaltens. Die Geschäftsführung des Unternehmens verwendet diesen Begriff im Sinne einer Begriffsgleichsetzung von Leistung mit Produktivität, d.h. Leistung wird definiert als Produktivität des Einzelnen in Bezug auf verkaufte Versicherungen sowie im Gesamt als Gesamtproduktivität des jeweiligen Teams.

2.2 Anreizsystem

Ein Anreizsystem wird in dem Unternehmen als eine bewusste Gestaltung des Unternehmens von Arbeitsbedingungen definiert, die eine direkte oder indirekte Auswirkung auf die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters bzw. eines Teams haben.¹² Dabei wird im Unternehmen zwischen monetären Anreizen und Incentives (nicht-monetäre Anreize) unterschieden. Als sichtbares Anreizsystem wird ein Anreizsystem bezeichnet, das nicht nur in der Kommunikation oder der Unternehmenspolicy transparent dargestellt ist, sondern vielmehr direkt von anderen Teammitgliedern gesehen werden kann. Dies bedeutet, dass der monetäre Zugewinn des Einzelnen über Gegenstände oder via PC für alle Teammitglieder sichtbar gemacht wird. Die Geschäftsführung unterstellt hierbei einen direkten Zusammenhang zwischen höherer Leistungsbereitschaft und der Sichtbarkeit der Anreizgestaltung. Dabei wird nicht außer Acht gelassen, dass dies auch zu Rückzugstendenzen bei Einzelnen führen kann, oder auch ein ungesunder Konkurrenzkampf entstehen kann. Dies galt es ebenfalls in der Befragung zu beleuchten. Augenmerk soll hierbei aber insbesondere von der politischen Strategie des Unternehmens auf der Leistungsverbesserung von Performern stehen.

2.3 Intrinsische und extrinsische Motivation

Ein weiteres Begriffspaar, das insbesondere von Personalseite im Unternehmen benutzt wird ist die intrinsische und extrinsische Motivation. Diese wird hier im klassischen humanistisch geprägten Sinne verstanden, mit einer ideologischen Tendenz zur Sinnhaftigkeit der Förderung von primär intrinsischer Motivation. Aus psychologischer Sicht sind zu dem Begriffspaar der intrinsischen und extrinsischen Motivation z.B. Herzberg¹³, Bandura¹⁴ von Bedeutung. Für einen Überblick siehe Heckhausen¹⁵. Aus psychologischer Sicht ist die extrinsische Motivation von außen her bedingt, z.B. durch finanzielle Belohnungen, Lob und Anerkennung und ähnlichem. In meiner Arbeit wird sich primär auf diese extrinsische Komponente bewusst konzentriert, ohne dabei intrinsische Faktoren auszulassen. Intrinsische Motivation wird von innen her bedingt.¹⁶ Intrinsisch motiviertes Handeln erfolgt um seiner selbst willen. Das Endziel ist folglich das angestrebte Leistungsergebnis an sich und nicht etwaige Konsequenzen, d.h. eine Handlung wird um ihrer selbst willen ausgeführt.¹⁷ Bei einer intrinsisch motivierten Handlung bereitet die Handlung bzw. die Tätigkeit insgesamt Freude.¹⁸ Dieses völlige Aufgehen in einer Tätigkeit hat Csikszentmihalyi als Flow-Erlebnis bezeichnet. Beim Flow-Erlebnis ist die Aufmerksamkeit vollständig auf die Tätigkeit gerichtet und man vergisst alles andere um einen herum.¹⁹ Die Tätigkeit selbst wird zu ihrem eigenen Antrieb. Intrinsisch motiviertes Handeln kann zudem neben der Gleichthematik von Handlung und Handlungsziel und dem Flow-Erleben durch zwei weitere Aspekte von extrinsisch motiviertem Handeln unterschieden werden:

- Intrinsisch motiviertes Handeln ist durch das Gefühl der eigenen Tüchtigkeit und dem Gefühl der Selbstbestimmung bestimmt. Der Ort der Kontrolle (locus of control) ist die Person selber.

- Der Ort der Verstärkung liegt in der Person selbst (Selbstverstärkung).

3 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werde ich die theoretischen Grundlagen näher erläutern, die ich für meine Arbeit herangezogen habe.

3.1 McClellands Leistungsmotiv

Als ausschlaggebendes Motiv ist der Fokus in der Befragung von der Geschäftsleitung auf die Leistungsmotivation gelegt. Hier wird von McClellands Leistungsmotiv ausgegangen.²⁰ Eine Handlung mit Leistungscharakter liegt dann vor, wenn an ihrem Ende ein aufweisbares Ergebnis entsteht, sie an Maßstäbe der Menge und Güte bewertbar ist, die Anforderungen an die zu bewältigende Handlung weder zu leicht noch zu schwer sind, ein Vergleichsmaßstab für verbindlich gehalten wird, sie vom Handelnden selbst gewollt und das Ergebnis von ihm selbst zustande gebracht worden ist. Das Leistungsmotiv stellt das Streben der Akteure dar, in denjenigen Situationen, in denen Aufgaben gestellt oder gesucht werden, die gelingen oder misslingen können, die eigene Leistung/Tüchtigkeit zu steigern und auf einem möglichst hohen Level zu halten. Wenn diese Leistungsbereitschaft nur schwach ausgeprägt ist, werden Incentive-Systeme nur gering mit der Zunahme von Leistung korrelieren. Dieses Leistungsmotiv ist allerdings in keiner Weise als stabile Disposition zu verstehen, wie dies die früheren Inhaltstheorien gemacht haben, sondern ganz im Sinne von Vroom muss es aktiviert und gefordert werden und in einen komplexen Zusammenhang von Valenz, Erwartung und Instrumentalität gebracht werden.²¹

Beim Leistungsmotiv können zwei Motivtendenzen zur Wirkung kommen:

- Hoffnung auf Erfolg (Erfolgsmotiv) und

- Furcht vor Misserfolg (Misserfolgsmotiv).

Personen mit Hoffnung auf Erfolg können durch ein ausgerichtetes Streben nach Leistung und Erfolg charakterisiert werden, während Misserfolgsängstliche in leistungsthematischen Situationen eher danach streben, Misserfolge zu vermeiden als Leistungserfolge zu erreichen. Personen mit Hoffnung auf Erfolg streben den Erfolg zuversichtlich an, um den Stolz über die eigene Leistung zu erleben. Personen mit Furcht vor Misserfolg meiden Leistungssituationen, weil sie Angst davor haben, sich wegen möglichen Misserfolgen schämen zu müssen. Mit Atkinsons Risikowahlmodell kann dies formell folgendermaßen dargestellt werden:²²

TE = ME x EE x AE.

Die Motivationstendenz TE Erfolg zu erzielen lässt sich beschreiben durch das Produkt der drei Variablen

ME = Motiv, Erfolg zu erzielen

EE = Erwartung (subjektive Wahrscheinlichkeit) Erfolg zu erzielen

AE = Anreiz des Erfolges

Nach dieser Formel lässt sich die aktuelle Motivationstendenz Erfolg zu erzielen berechnen, wenn das subjektive Motiv ME, die Erwartung EE, unter gegebenen Bedingungen auch Erfolg zu haben, und der Anreiz des Erfolges AE bekannt ist.

Für die Motivationstendenz TM Misserfolg zu vermeiden gilt:

MM = Motiv, Misserfolg zu vermeiden

EM = Erwartung (subjektive Wahrscheinlichkeit) von Misserfolg

AM = Anreiz des Misserfolges

Die resultierende Motivationstendenz ergibt sich als ausgewogenes Ergebnis aus beiden Tendenzen:²³

RMT (resultierende Motivationstendenz) = (ME x EE x AE) + (MM x EM x (-AM))

Da der Anreizwert des Misserfolgs ein negatives Vorzeichen aufweist, kommt es dann zu einer positiven resultierenden Motivationstendenz RMT, wenn die Erfolgskomponente die Misserfolgskomponente überwiegt.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Resultierende Leistungsmotivationstendenzen

Allerdings kann es auch bei niedrig leistungsmotivierten Personen zu einem mittleren bis hohem Ausmaß an Anstrengung und Ausdauer beim Leistungshandeln kommen, wenn neben der intrinsischen Komponente eine extrinsische Komponente hinzutritt. Dabei kann es sich um eine positive Verstärkung, wie einer Prämie, einem Versprechen und ähnliche, oder eine negative Verstärkung, wie Zwang, Androhung von Bestrafung und ähnliche, handeln. Die Leistungsmotivation würde sich dann durch folgende Formel ausdrücken lassen:

Leistungsmotivation = (Hoffnung auf Erfolg – Furcht vor Misserfolg) + positive oder negative Verstärkung

Das Modell sagt zwei Annahmen voraus, die auch empirisch weitgehend bestätigt wurden:

- Bei Berücksichtigung allein der Erfolgskomponente oder ihrem Vorherrschen, werden Aufgaben mittlerer Schwierigkeit bevorzugt gewählt.
- Bei Vorherrschen bzw. starker Gewichtung der Misserfolgskomponente, werden eher leichte oder eher schwere Aufgaben gewählt. Bei leichten Aufgaben und entsprechend hoher Erfolgswahrscheinlichkeit wird ein Misserfolg praktisch ausgeschlossen, während bei schwierigen Aufgaben und entsprechend geringer Erfolgswahrscheinlichkeit ein Versagen nicht so peinlich ist.

Allerdings ist das Misserfolgsmotiv nicht nur als Meidungskomponente zu verstehen. Es kann auch eine aktivierende Komponente darstellen, die die Person anspornt, die Schwierigkeiten und Hindernisse zu überwinden und Misserfolg abzuwenden (positive Misserfolgsfurcht).

Aus wissenschaftlicher Sicht müsste von der Motivation die Kognition unterschieden werden. Zwar sind beide vielfältig miteinander verflochten, dennoch lassen sich Unterschiede vornehmen. Während Kognitionen die Hilfsmittel sind, mit denen Menschen sich in der Welt zurechtfinden, also das finden, was Ziel der Motivation ist, bestimmt die Motivation, was zum Ziel wird. Dies wird allerdings im Umfeld der Personalabteilung nicht gemacht.

Um meine Arbeit auch theoriefundiert zu verorten beziehe ich mich auf zwei Theorien, die Verhalten und Handeln der Akteure unter Rational Choice Aspekten verstanden haben wollen, zum einen auf die Instrumentalitätstheorie der Motivation von Vroom aus den psychologischen Wert-Erwartungstheorien, zum anderen auf die Rational-Choice basierte Principal-Agent-Theory (Agency-Theory) aus der Institutionenökonomie der Betriebswirtschaftslehre. Beide Theorien gehen von (zweck-) rational motivierten Akteuren aus, und haben sich mit Anreizsystemen und Belohnungssystemen auseinandergesetzt. Von der Motivkategorie her werde ich mich auf McClelland beziehen.

3.2 Instrumentalitätstheorie der Motivation nach Vroom

Vroom geht in seiner Theorie davon aus, dass es sich bei Motivation nicht um eine stabile Disposition handelt, sondern dass situative Anreize eine besondere Rolle spielen, da Menschen in wechselnden Situationen unterschiedlichen Einsatz zeigen.²⁵

Vroom berücksichtigt drei Größen in seiner Theorie, die Valenz, die Erwartung und die Instrumentalität.

Unter Valenz versteht er die subjektive (kognitive und emotionale) Wertigkeit Bedürfnisse, die sich in Zielen konkretisieren. Dies drückt er in Zahlen von -1 bis 1 aus. Der Zahlenwert -1 besagt, dass ein Motiv und die damit korrespondierenden Ziele nicht geschätzt werden, der Zahlenwert +1 besagt, dass ein Motiv und die damit korrespondierenden Ziele geschätzt werden. 0 bedeutet, dass der Akteur dem Wert gegenüber indifferent ist.

Erwartungen werden von Vroom als subjektive Wahrscheinlichkeiten beschrieben. Es lassen sich drei verschiedene Arten von Erwartung unterscheiden. Einmal eine Handlungs-Ergebnis-Erwartung, die besagt, mit welcher Wahrscheinlichkeit jemand daran glaubt, ein konkretes Ergebnis mit einer bestimmten Handlung erzielen zu können. Des Weiteren die Konsequenz-Erwartung, die besagt, inwieweit jemand davon ausgeht, dass mit einem Handlungsergebnis bestimmte Folgen verbunden sind. Als Letztes die Situations-Ergebnis-Erwartung, die besagt, inwieweit jemand davon ausgeht, dass sich ein bestimmtes Ergebnis auch ohne sein eigenes Handeln einstellen wird. Vereinfacht ausgedrückt, kann mit Vroom davon ausgegangen werden, dass die Möglichkeit eines erhöhten Gehaltes mit einer erhöhten Leistungsperformance wahrgenommen wird. Dabei ist das Augenmerk auf die erwarteten Folgen sowie die Folgen der Folgen bei den Agenten zu legen. Insbesondere weiterführende, auch qualitative Befragungen, können hier im Anschluss an diese erste Mini-Studie weiteren Aufschluss geben. Innerhalb der Befragung wird ein Hauptaugenmerk auf die Erwartungshaltung der Agenten sowie die Instrumentalität (siehe unten) gelegt, um erste Hinweise für weitere unternehmensinterne Befragungen zu legen. Die Erwartungshaltung ist insbesondere auch in Bezug auf die Leistungsmotivation, wie Sie auch Atkinson versteht, von Bedeutung.

[...]

¹ Vgl. Martin, C. (1998), S. 68.

² Vgl. Krejci, G. (2010), S. 2.

³ Vgl. Balachandar, G./Panchanatham, N. (2011), S 106.

⁴ Vgl. Kirchenbauer, L. (2011).

⁵ Vgl. Peterson, M. (2007).

⁶ Dies ergaben interne Auswertungen der Abteilung Produktionssteuerung und –Planung, die sich an Zielvorgaben für interne Kundengewinnungsquoten und Kundenfluktuation berechnet wird, und dies in Abhängigkeit von der Netto-Gesprächszeit der Agenten.

⁷ Vgl. Robertson, J. (2006), S. 10-11.

⁸ Vgl. McClelland, D. C. (1961).

⁹ Vgl. Atkinson, J. W. (1957).

¹⁰ Vgl. Vroom, V. H. (1964).

¹¹ Vgl. Ebers, M./Gotsch, W. in: Kieser, A. (2001), Institutionenökonomische Theorien der Organisation, S. 209-221.

¹² Vgl. Elias, S. (2000), S. 31.

¹³ Vgl. Herzberg (1968).

¹⁴ Vgl. Bandura (1986).

¹⁵ Vgl. Heckhausen, H. (1980).

¹⁶ Vgl. Franken, S. (2004), S. 89.

¹⁷ Vgl. Thomas, K. W. (2001).

¹⁸ Vgl. Steiner, E./Landes, M. (2014).

¹⁹ Vgl. Csikszentmihalyi, M. (1985).

²⁰ Vgl. McClelland, D. C. (1961).

²¹ Vgl. Weisberg, J. (1996).

²² Vgl. Atkinson, J. W. (1957).

²³ Siehe Tabelle 1: Resultierende Leistungsmotivationstendenzen.

²⁴ Vgl. Atkinson, J. W. (1957).

²⁵ Vgl. Vroom, V. H. (1964).