Key Account Manager und ihre Schlüsselfunktion im Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in das Thema

2 Grundlagen
2.1 Definition
2.2 Abgrenzung des Key Account Managers zum Verkäufer
2.3 Ziele von Key Account Management
2.4 Auswahlkriterien eines Key Accounts

3 Kompetenzen und Funktionen eines Key Account Managers
3.1 Kompetenzen
3.1.1 Soziale Kompetenz
3.1.2 Fachliche Kompetenz
3.1.3 Analytische Fähigkeiten
3.2 Funktionen
3.2.1 Informationsfunktion
3.2.2 Planungsfunktion
3.2.3 Koordinationsfunktion
3.2.4 Kontrollfunktion

4 Fazit

Quellenverzeichnis
A. Literaturverzeichnis
B. Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Pareto-Prinzip

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in das Thema

Die historische Entwicklung des Key Account Managements ist durch Vier Phasen gekennzeichnet. Beginnend mit der Entwicklungsphase in den 60er Jahren über die Professionalisierung seit den 80er Jahren, die Internationalisierung in den 90er Jahren und abschließend durch die Spezialisierung bis heute.

Die deutsche Handelslandschaft der letzten Jahrzehnte ist durch rasche Veränderungsprozesse gekennzeichnet. Seit den 70er Jahren kommt es in Deutschland zu Konzentrations- und Fusionsprozessen. Um einen Ausgleich zur Nachfragemacht des Handels zu schaffen, reagierten Lieferanten mit strukturellen Veränderungen auf diese Entwicklung. Dies führte zur Geburtsstunde des Key Account Managements im Konsumgüterbereich.¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Pareto-Prinzip

Quelle: http://www.sweet-spot.de/images/sweet/pareto-prinzipvertrieb.jpg

Mit der sich verändernden Kundenstruktur gewinnt das Pareto-Prinzip an Bedeutung, was bedeutet, dass die Abhängigkeit der Hersteller von wenigen unabdingbaren Kunden, den sogenannten Schlüsselkunden, steigt.² Projiziert auf das KAM-Konzept sind 20% der Kunden eines Unternehmens für 80% des Umsatzes verantwortlich.

Weiterhin steigen die Ansprüche und Erwartungen der besagten Kunden. Umfassende wirtschaftliche Problemlösungen, wie auch individuelle Beratungs- und Logistikleistungen werden neben dem Verkauf des Produktes gefordert. Es ist für den Erfolg eines Unternehmens wichtig, den Schlüsselkunden besondere Aufmerksamkeit zu schenken.³

Verantwortliche Manager erkannten, dass Kundengruppen einen wesentlichen Bestandteil der Unternehmung darstellen.⁴

Verkäufer müssen demnach zu Beratern mit umfangreichen Produkt-, Branchen-, und Unternehmenskenntnissen avancieren, zu sogenannten Key Account Managern.⁵

Der folgende Beitrag soll einen Einblick in die Funktion des KAM im Vertrieb geben. Dazu wird eine Abgrenzung zum klassischen Verkäufer aufgezeigt und des Weiteren über Auswahlkriterien und Kompetenzen einen Key Account Managers informiert. Zuletzt sollen die Schlüsselfunktionen eines Key Account Managers näher betrachtet werden.

2 Grundlagen

Der Begriff „Key Account“ setzt sich aus den Wortbestandteilen „Key“ und „Account“ zusammen. Er entstammt dem Englischen und bedeutet frei übersetzt „Schlüsselkunde“.

Die Auseinandersetzung mit sogenannten Schlüsselkunden ist Thema von Key Account Management und demnach Arbeitsbereich der Key Account Manager.⁶

Unter Key Account Management versteht man eine kundenorientierte Sicht- und Arbeitsweise des Unternehmens. Hierzu gehören spezielle Organisationsformen des Verkaufs an und die Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden.⁷

Im folgenden Kapitel sollen Ziele von Key Account Management sowie Auswahlkriterien eines Key Accounts dargelegt werden.

2.1 Definition

Eines der Kernprobleme der aktuellen KAM-Diskussion ist damit begründet, dass der Begriff nicht einheitlich verwendet wird. Die „Begriffsverwirrung“ ⁸ resultiert daraus, dass KAM aus der Praxis geboren wurde und eine Thematik beschreibt, welche schon vor der eigentlichen Prägung in Unternehmungen diskutiert wurde. Im Folgenden soll die Definition nach Harald Rau als Grundlage für diesen Beitrag gelten.⁹

„Key Account Management ist demnach eine Marketing-Konzeption, die über eine kundenorientierte Marketing-Organisation den Blick nicht auf den Verbraucher eines Produktes, sondern auf die im Absatzkanal direkt folgende Stufe der Unternehmung richtet, auf die vom Hersteller nicht zu beeinflussende Kundenstruktur eingeht und Mechanismen schafft, mit Hilfe derer Kunden oder Kundengruppen besonders betreut, entwickelt und gepflegt (selling, servicing, and monitoring) werden, die durch Größe, Auftragsvolumen, Auftragspotential, Prestige oder Bedeutung zu Schlüsselkunden (Key Accounts) avancieren.“¹⁰

Der Definition kann entnommen werden, dass das KAM sich nicht direkt an den Verbraucher, sondern an das Business-to-Business Geschäft richtet.¹¹

2.2 Abgrenzung des Key Account Managers zum Verkäufer

Es stellt sich die Frage, worin der Unterschied zwischen dem Verkäufer als Außendienstmitarbeiter und dem Key Account Manager liegt.

Die Aufgabenstellungen, welche den Key Account Manager angehen, sind weitreichender als die des klassischen Verkäufers, der einzig das Produkt verkauft. Zusätzlich werden mit dem Kunden zusammen wirtschaftliche Problemlösungen erarbeitet, sowie individuelle Beratungs- und Logistikleistungen erbracht. Wirtschaftlichkeit und Erfolgsbeitrag werden somit verkauft.

Aufgrund seiner Beratungsfunktion wird neben Kenntnissen über Produkt und Kunde auch das Wissen über Absatzkanäle, Branche und Wettbewerber vorausgesetzt.

Weiterhin besteht das KAM zumeist aus einem ganzen Team, das der Key Account Manager leiten muss. Dieser ist Führungsperson und somit dafür verantwortlich, sein Team auf eine gemeinsame innere Frequenz einzustimmen und Resonanz zu schaffen. ¹²

2.3 Ziele von Key Account Management

Die angestrebten Ziele sind nach der Unternehmensstrategie auszurichten und müssen realistisch, erreichbar und miteinander vereinbar sein.¹³

Das KAM dient letztendlich der Umsatz- und Erlössteigerung eines Unternehmens. Hierzu müssen Zielsetzungen auf eine optimale Beziehung des Schlüsselkunden ausgerichtet sein. Optimale Beziehungen „[…] will bind these important partners to you and create substantial barriers to competition.“¹⁴

Eine elementare Zielrichtung ist demnach Kundennähe und Kundenbindung. Steigerung der Kundenzufriedenheit und Sicherung langfristig angelegter Beziehungen sind konkrete Ziele des Key Account Managers.

Die Minimierung des Koordinationsaufwandes zwischen Nachfrager und Anbieter ist ein weiteres wichtiges Ziel dieser Organisationsstruktur. Es können Probleme auf den Grund gegangen werden, die mehrere Bereiche der Kunden-Unternehmung betreffen.¹⁵

2.4 Auswahlkriterien eines Key Accounts

„Key Accounts sind Kunden, die zu verlieren sich ein Unternehmen nicht leisten kann.“¹⁶

Die Kriterien zur Auswahl eines Key Accounts lassen sich zum einen in quantitative und zum anderen in qualitative Kriterien unterscheiden. Unter quantitativen Kriterien können Umsatz, Ertrag und Marktanteil aufgeführt werden, wobei Image, Referenzwirkung und Technologiepotential qualitativ gehandelt werden. Kunden können zu Schlüsselkunden avancieren, wenn diese die Imagewirkung des Unternehmens verbessern. Der Kunde kann beispielsweise über Know-how verfügen, welches für das Unternehmen wichtig und hilfreich ist. Strategiekunden sollten eine besondere Form der Betreuung erfahren, da ein kurz- oder langfristiges strategisches Ziel gemeinsam verfolgt wird. Es kann sich um Entwicklungskunden handeln, die Zukunftspotential in sich bergen.

3 Kompetenzen und Funktionen eines Key Account Managers

„Womit steht und fällt das Key Account Management? Einzig mit den Persönlichkeiten, die ein Unternehmen mit dieser bedeutsamen Aufgabe betreut.“¹⁷

Neben den rein fachlichen Fähigkeiten des Key Account Managers sind vor allem Persönlichkeit und Strategievermögen wichtig, aber auch die Analysefähigkeit über Erfolg und Misserfolg ist elementar. Der Key Account Manager muss intern und extern von den Gesprächspartnern ernst genommen werden. ¹⁸

Im folgenden Kapitel sollen unabdingbare Fähigkeiten eines Key Account Managers dargestellt werden und in Kontext zu dessen Aufgaben im Unternehmen gebracht werden.

3.1 Kompetenzen

Wie bereits in Kapitel 2.2 angemerkt wurde, sind die Anforderungen an beide Vertriebspositionen, sowohl an den Key Account Manager als auch an den Verkäufer, höchst unterschiedlich. Der Schlüsselkunde wird durch den Key Account Manager in seinem Vorhaben unterstützt, um flexibler, innovativer und kostengünstiger gegenüber dem Wettbewerber zu sein. Eine kundenorientierte Argumentationsbilanz für Produkte und Dienstleistungen zu erstellen und diese nach innen und nach außen zu verkaufen ist Grundlage im KAM. Der Key Account Manager übernimmt intern die Rolle eines Unternehmers im Unternehmen und extern die Beratung des Kunden.¹⁹

Die Arbeit eines Key Account Mangers setzt verschiedene Kompetenzen voraus, welche nachfolgend erläutert werden sollen.

3.1.1 Soziale Kompetenz

Grundsätzlich versteht man unter der sozialen Kompetenz Teamfähigkeit, Persönlichkeitsstärke und das Eingehen auf den Menschen, um diesen für sich und seine Ziele auf freiwilliger Basis begeistern zu können.

Sozialkompetenz gründet sich häufig auf Berufs- und Lebenserfahrung. Eine geeignete Grundtypologie, welche positives Denken, Belastbarkeit, Gelassenheit und Humor umschließt, zeichnet einen sozial kompetenten Menschen zusätzlich aus.

Fingerspitzengefühl und Akzeptanz anderer Positionen zählen im Unternehmen zum sozialen Arbeitsfeld des Key Account Managers. ²⁰

Die Pflege von Key-Account-Kontakten ist, unabhängig von aktuellen Projekten, eine der wichtigsten Grundlagenaufgaben des Key Account Managers. Hier kann er unter Beweis stellen, dass ihn die Belange der Schlüsselkunden interessieren und er seinen Focus nicht ausschließlich auf Auftragserteilungen richtet.

[...]

¹ Vgl. Biesel, H. (2002), S. 5 ff.

² Vgl. Sidow, H. (2007), S. 16

³ Vgl. Biesel, H. (2002), S. 5

⁴ Vgl. Campon, N. (2003), S. 14

⁵ Vgl. Biesel, H. (2002), S. 5

⁶ Vgl. Sidow, H. (2007), S. 9

⁷ Vgl. Sidow, H. (1999), S. 13

⁸ Rau, H. (1994), S. 21

⁹ Vgl. Rau, H. (1994), S.21

¹⁰ Rau, H (1994), S. 28

¹¹ Vgl. Jensen, O. (2001), S. 573 ff.

¹² Vgl. Biesel, H. (2002), s. 104

¹³ Vgl. Belz, C./ Bußmann, W./ Zupancic, D. (2005), S. 35

¹⁴ Turnbull, P.; Wilson, D. (1989), S. 238

¹⁵ Vgl. Rau, H. (1994), S. 39

¹⁶ Biesel, H. (2002), S. 47

¹⁷ Biesel, H. (2002), S.92

¹⁸ Vgl. Biesel, H. (2002), S. 92

¹⁹ Vgl. Biesel, H. (2002), S.93

²⁰ Vgl. Biesel, H. (2002), S. 97 ff.