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Boreout im Unternehmen. Entstehungsbedingungen, Ursachen, Möglichkeiten der Prävention

Studienarbeit 2015 26 Seiten

Gesundheit - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung

2 Boreout-Syndrom
2.1 Boreout – Definition
2.2 Charakterisierung der Boreout-Betroffenen
2.3 Enstehungsbedingungen des Boreouts
2.3.1 Unterforderung
2.3.2 Desinteresse
2.3.3 Langeweile
2.4 Ursachen des Boreouts
2.5 Verhaltensstrategien des Arbeitnehmers bei der Arbeit
2.6 Symptome des Boreouts

3 Prävention von Boreout – Was können Unternehmen tun?
3.1 Unternehmens- und Führungskultur
3.2 Gefährdungsbeurteilung bei psychischen Belastungen
3.3 Work-Life-Balance

4 Diskussion

5 Literaturverzeichnis

Abstract

Mit ihrem Buch „Diagnose Boreout – Warum Unterforderung im Job krank macht“ führten die Unternehmensberater Rothlin und Werder 2007 den Begriff Boreout ein. Die vorliegende Arbeit überprüft, ob Unternehmen dem Boreout vorbeugen können und welche Präventionsmaßnahmen in Frage kommen. Boreout wird als das Gegenteil von Burnout angesehen und beschreibt das „Ausgelangweilt-Sein“ am Arbeitsplatz. Hervorgerufen wird es durch eine qualitative und quantitative Unterforderung. Boreout ist keine Krankheit, wird aber als psychische Belastung definiert. Aufgrund des demographischen Wandels und des Anstiegs der Arbeitsunfähigkeitstage wegen psychischer Erkrankungen hat Boreout eine hohe Relevanz für die Unternehmen.

Anhand einer Literaturrecherche kommt diese Arbeit zu dem Ergebnis, dass Unternehmen bereits im Vorfeld Boreout verhindern können. Zum Beispiel durch eine transparente Stellenausschreibung und durch Zielvereinbarungen. Eine wichtige Determinante ist die Führung und die Führungskultur eines Unternehmens. Die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden steigen, wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter wertschätzen. Präventive Maßnahmen haben positive Effekte. Sowohl auf die Beschäftigten, als auch auf die Kosten. Allerdings ist die Evidenzlage heterogen und es gibt keine einheitliche Boreout-Definition. Diese wäre notwendig, um nähere Erkenntnisse zu dem komplexen Phänomen Boreout zu gewinnen.

1 Einleitung

Jeder fünfte deutsche Erwerbstätige fühlt sich laut einer Umfrage der Deutschen Universität für Weiterbildung (2012, S. 3) bei seiner Arbeit fehl am Platz: Jeweils elf Prozent sind unter- oder überfordert. Qualitative Überforderung am Arbeitsplatz ist als Burnout bekannt (Tröster, 2013, S. 27). Für einen Arbeitnehmer, der sich bei der Arbeit aufgrund von Unterforderung langweilt, führten die Unternehmensberater Rothlin und Werder 2007 den Begriff Boreout ein. Es ist eine Zusammensetzung der englischen Wörter „bore“ und „out“. Dies ergibt so etwas wie ein „Ausgelangweilt-Sein“. Es ist ein komplexes Phänomen, das aus den Elementen Unterforderung, Desinteresse sowie Langeweile besteht und vorwiegend im Dienstleistungssektor auftritt (Rothlin & Werder, 2007, S. 13).

Der Boreout-Betroffene kommuniziert nicht Unterforderung, sondern Stress (Prammer, 2013, S. 40). Er kommt früh ins Büro und nimmt spät abends seinen Aktenkoffer mit, um geschäftig zu wirken (Rothlin & Werder, 2007, S. 31-32). Dabei haben Betroffene die Bereitschaft mehr zu leisten, als gefordert wird ‑ unter der Voraussetzung, dass die Arbeit individuell ansprechend und sinnvoll ist (Prammer, 2013, S. 130). Doch sind sie fachlich und mengenmäßig unterfordert (Rothlin & Werder, 2007, S. 17-20). Die Gesundheit leidet, wenn Arbeitsnehmer kaum Gelegenheit haben, ihre Fähigkeiten anzuwenden und sie nur wenige Entscheidungsfreiräume besitzen (Weltgesundheitsorganisation, 2013b, S. 90). Zu den Symptomen von Boreout zählen Erschöpfung, Ineffektivität, Kopfschmerzen, Magenbeschwerden und Despressionen (Haaramach & Prazak, 2014, S. 46-47). Damit ähneln sie denen des Burnouts (Nitzsche, Driller, Kowalski & Pfaff, 2010, S. 389).

Angesichts der demographischen Entwicklung und dem daraus resultierenden Fachkräfte-mangel sind Unternehmen auf gesunde und motivierte Beschäftigte angewiesen. Die Mitarbeiter sind eine wichtige Ressource, um der Globalisierung, dem wirtschaftlichen Druck und der Innovationsfähigkeit zu begegnen. Wie kann vor diesem Hintergrund eine Unterforderung im Sinne von Boreout am Arbeitsplatz entstehen? Was passiert, wenn ein Mitarbeiter sich unterfordert fühlt? Um diese Fragen zu beantworten, wird in Kapitel 2 „Boreout“ definiert sowie dessen Entstehungsbedingungen und Ursachen benannt. Außerdem werden strategische Verhaltensweisen aufgezeigt, die der Betroffene anwendet, um zu vertuschen, dass er bei der Arbeit nichts zu tun hat.

Für die Beantwortung der zentralen Fragestellung „Kann dem Boreout vorgebeugt werden?“ wird anhand der in Kapitel 2 gewonnenen Erkenntnisse und empirischer Studien abgeleitet, was Unternehmen tun können. Vorgestellt werden als Maßnahmen die Unternehmenskultur, die Gefährdungsbeurteilung bei psychischen Belastungen und die Work-Life-Balance. Abschließend wird der Stand der Studien zum Boreout und zu präventiven Maßnahmen diskutiert. Es wird dargelegt, wo Forschungsdefizite und -bedarfe bestehen.

Aufgrund des Umfangs dieser Arbeit finden nicht alle altersspezifischen Merkmale bei Boreout Berücksichtigung und auf genderspezifische Aspekte wird deshalb verzichtet.

Im Sinne der Lesbarkeit wird die männliche Form verwendet, damit sind sowohl Frauen als auch Männer gemeint.

2 Boreout-Syndrom

Das Boreout-Syndrom wurde erstmalig 2007 von Rothlin und Werder beschrieben. Es bezeichnet den Zustand, aufgrund ungenügender Auslastung im Berufsleben unterfordert zu sein. Boreout ist ein komplexes Phänomen, das aus den Elementen Unterforderung, Desinteresse und Langeweile besteht. Um dies zu vertuschen entwickelt der Betroffene Verhaltensstrategien (Rothlin & Werder, 2007, S. 13-29). In den Medien wird über dieses Phänomen überwiegend positiv berichtet. Dagegen hält es in der Wissenschaft bislang kaum Einzug. Nach Schätzungen von Rothlin und Werder (2009, S. 157) sind 15 Prozent der Arbeitnehmer im Dienstleistungsbereich betroffen. Die Betroffenen sind sehr leistungsfähige Menschen, die Erfolgserlebnisse haben wollen (Prammer, 2013, S. 130). Boreout ist keine Krankheit, dennoch leiden die Betroffenen unter den Symptomen. Als Ursache wird in diesem Kapitel unter anderem das Führungsverhalten diskutiert.

2.1 Boreout – Definition

Boreout, ein Kunstwort, ist eine Zusammensetzung der englischen Wörter „bore“ und „out“. Dies ergibt so etwas wie ein „Ausgelangweilt-Sein“. Damit lehnen sich Rothlin und Werder (2007, S. 13) an den relativ bekannten englischen Begriff „Burnout“, dem „Ausgebrannt-Sein“ an und sehen es als das Gegenteil von Burnout. Nach der Definition von Rothlin und Werder (2007, S. 13-14) besteht Boreout aus den Elementen Unterforderung, Desinteresse und Langeweile am Arbeitsplatz. Neben seinem eigenen Charakter stehen die Elemente in Wechselbeziehung zueinander: Wer bei der Arbeit unterfordert ist, beginnt sich zu langweilen. Daraus kann Desinteresse resultieren. Entscheidend ist die Verknüpfung mit langfristig angelegten Verhaltensstrategien (siehe Kapitel 2.5). Diese wendet der Arbeitnehmer an, um bei der Arbeit ausgelastet zu wirken. Hält er diesen Zustand aktiv, „dann leidet er eindeutig an Boreout“ (Rothlin & Werder, 2007, S. 13). Boreout kündigt sich nicht von heute auf morgen an. Es ist ein schleichender Prozess. Die Elemente Unterforderung, Desinteresse und Langeweile müssen regelmäßig und über einen längeren Zeitraum am Arbeitsplatz ihre Wirkung entfalten. Wenn die Elemente nur in geringer Ausprägung vorkommen, können sie positive Aspekte wie Kreativität oder das Pflegen von sozialen Kontakten im Unternehmen nach sich ziehen (Rothlin & Werder, 2007, S. 26). „Es gibt ihn, den Boreout. Das wissen wir, weil wir die Betroffenen ernst nehmen“ (Rothlin & Werder, 2009, S. 157). Die Autoren haben ihre Theorie nicht empirisch geprüft. Sie untermauern diese mit Studien und Umfragen zur Unterforderung und Stress am Arbeitsplatz sowie der Unternehmensbindung (Rothlin & Werder, 2007, S. 7-9).

Zu einem Boreout kommt es nach Prammer (2013, S. 9), wenn auf den arbeitswilligen Arbeitnehmer widersprüchliche Anforderungen der Leistungserfüllung aufeinandertreffen: Bei gleichzeitig fehlenden Möglichkeiten die Arbeitszeit zu verkürzen, werden Leerläufe produziert und identifiziert. Mittels Pseudo-Tätigkeiten versucht der Betroffene, den Eindruck zu erwecken, dass er beschäftigt und motiviert ist. Letztendlich werden einfache Tätigkeiten nicht mehr befriedigend gelöst und der Mitarbeiter erhält noch weniger anspruchsvolle Aufgaben. Diese Stress-Spirale führt zu mehr Langeweile und tiefer in die Boreout-Krise (Schnetzer, 2014, S. 232).

Einige Wissenschaftler sehen die Theorie von Rothlin und Werder als fragwürdig an. So bezeichnet Stadler (2007) Boreout als ein Hoax, eine Falschmeldung. Für ihn sind die Leute einfach faul. Für Dormann bedeutet Burnout nicht mehr können und Boreout nicht mehr wollen (Maisch, 2007). Nichts Neues ist Boreout für Trimpop. Es geht „um die gut erforschte Tatsache, dass beispielsweise Angestellte in Verwaltungen sehr schlecht motiviert sind“ (Maisch, 2007). Diese kritischen Stimmen wurden kurz nach Herausgabe des ersten Buches von Rothlin und Werder „Diagnose Boreout“ in Zeitungen und Zeitschriften veröffentlicht, ohne näher auf eine Begründung eingegangen zu sein. Wissenschaftliche Literatur gibt es bislang kaum, die sich mit Boreout befasst. Arbeiten von Kipfer (2009, S. 11-14), Paulsen (2014, S. 60), Prammer (2013, S. 13), Rathmann (2010, S. 15-17) sowie Schauf und Cinar (2011, S. 25-27) verwenden die Definition von Rothlin und Werder (2007). Stock (2015a, S. 575) definiert Boreout “as a negative psychological state of low arousal that is manifested in three forms: a crisis of meaning at work, job boredom, and crisis of growth”. Diese Faktoren führen laut Stock zu einem negativen Selbstbild der Mitarbeiter und einem niedrigen Aktivierungsgrad im Job.

Eine grundlegende Erkenntnis der Bachelorarbeit von Looks (2012, S. 51) ist es, dass Boreout vollständig mit dem wissenschaftlich belegten Konzept der qualitativen Unterforderung erklärt werden kann. Auch Beye (2008, S. 20-21) kommt in seiner Projektarbeit zu dem Ergebnis, dass Rothlin und Werder kein neues Syndrom entdeckt haben, sondern einen neuen Namen für eine bekannte Problematik vergeben haben. Weil Boreout wissenschaftlich nicht bestätigt ist, will Richter von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) diesen Begriff vermeiden. „Besser sei es, von psychischer Unterforderung zu sprechen“ (Richter, 2008; zitiert nach Kipfer, 2009, S. 23). Diese wird von der BAuA (2015c) wie folgt definiert: „Psychische Unterforderung wird quantitativ verursacht, wenn zeitlich gleichförmige Tätigkeiten ausgeführt werden müssen und qualitativ, wenn die Leistungsvoraussetzungen größer sind als die Anforderungen“. Sie enthält die Elemente Unterforderung und im weiteren Sinne Langeweile (Monotonie) der Boreout-Definition von Rothlin und Werder. Ab und zu einen Durchhänger zu haben, macht keinen Boreout aus. „Nicht alle Menschen sind in der gleichen Situation unterfordert, desinteressiert oder ausgelangweilt. Nicht alle finden Sinnerfüllung in der gleichen Tätigkeit“ (Rothlin & Werder, 2007, S. 126). Boreout ist somit ein individuell bedingtes Phänomen.

2.2 Charakterisierung der Boreout-Betroffenen

Für Rothlin und Werder (2007, S. 13, S. 78) ist der Betroffene ein ausgelangweilter Angestellter, der vorwiegend am Schreibtisch und in Projekten arbeitet. Charakteristisch ist, dass mal viel Arbeit anfällt und manchmal sehr wenig zu tun ist. Nach Schätzungen der Autoren (2009, S. 157) sind 15 Prozent der Arbeitnehmer im Dienstleistungsbereich betroffen. In der Landwirtschaft und in der Industrie kann es nach Auffassung von Rothlin und Werder (2007, S. 82-83) nicht zum Boreout kommen. Als Begründung nennen sie, dass die Arbeit gemacht und messbare Resultate vorgezeigt werden müssen. So müssen Tiere versorgt und Maschinen bedient werden.

Prammer (2013, S. 129-132) hat anhand einer Interviewanalyse eine Charakterisierung der Boreout-Betroffenen vorgenommen: Es sind kritikfähige Menschen, die andere begeistern und motivieren wollen. Sie sind sehr leistungsfähig und wollen Erfolgserlebnisse haben. Bei Unbekanntem preschen sie vor und Ihren Ehrgeiz leben sie dadurch aus, Arbeitsschritte zu rationalisieren. Sie haben Pionierjobs und eine Bereitschaft mehr zu leisten, als gefordert wird ‑ unter der Voraussetzung, dass die Arbeit individuell ansprechend und sinnvoll ist. Betroffene wollen sich nicht verbiegen und arbeiten rasch. Sie mögen flache Hierarchien, eine leicht verständliche Sprache und wenig Bürokratie. Arbeitslosigkeit und die erfolglose Arbeitssuche ist ihnen bekannt. Deshalb bewerten sie diesen Zustand als sehr negativ und tendieren dazu, im Unternehmen zu bleiben, auch wenn die Arbeitssituation untragbar ist.

2.3 Enstehungsbedingungen des Boreouts

Als Voraussetzung für die Entwicklung von Boreout, sehen Rothlin und Werder (2007, S. 83-85) die Industrialisierung Anfang des 19. Jahrhunderts. Die Arbeit wurde zur Erwerbsarbeit, weil man nicht mehr nur für sich und seine Familie arbeitete. Der Arbeitnehmer muss sich bewusst für eine Tätigkeit im Unternehmen entscheiden. Somit wird Distanz zum Produkt geschaffen und Desinteresse kann entstehen. Bei Desinteresse mangelt es an Identifikation mit dem Unternehmen. Verbunden damit ist das Gefühl der Gleichgültigkeit gegenüber der Arbeit und dem Arbeitgeber. Wenn ein Arbeitnehmer das Gefühl hat, bei der Arbeit mehr leisten zu können, ist er unterfordert. Langeweile entsteht, wenn man nicht weiß, was man tun kann, weil es keine Beschäftigung gibt. Es entsteht das Gefühl von leerer Zeit und Leerheit und man ist ohne Leidenschaft (Rothlin & Werder, 2007, S. 17-22).

2.3.1 Unterforderung

Jeder elfte deutsche Erwerbstätige bezeichnet sich laut einer Umfrage der Deutschen Universität für Weiterbildung (2012, S. 3) als unterfordert. In einer Erwerbstätigenbefragung, die in den Stressreport 2012 mündete, berichteten mehr als ein Achtel der 17562 Befragten fachlich unterfordert zu sein (Lohmann-Haislah, 2012, S. 91). Bei der fachlichen (qualitativen) Unterforderung ist die Aufgabe zu einfach und zu anspruchslos oder der Arbeitnehmer erhält keine Verantwortung etwas zu gestalten oder zu ändern. Aufgrund seines Wissen und seiner Fähigkeiten könnte der unterforderte Mitarbeiter mehr leisten, aber das Unternehmen bietet dazu keine Möglichkeit. Somit fühlt er sich unzufrieden und nutzlos, wird unterschätzt und erhält keine Bestätigung. Die Arbeit stiftet keinen Sinn mehr und eine vormals positive Grundeinstellung wird durch „es bringt ja nichts“ ersetzt. Nicht jede einfache Aufgabe führt zur Unterforderung. Personen, „die kein Bedürfnis nach Sinnstiftung haben, können gut mit der Unterforderung umgehen“ (Rothlin & Werder, 2007, S. 17-20).

Neben der fachlichen Unterforderung gibt es die mengenmäßige (quantitative) Unterforderung. Sie besteht, wenn ein Mitarbeiter zu wenig zu tun hat. Die qualitative und die quantitative Unterforderung nimmt mit dem Alter ab. Führungskräfte sind seltener betroffen, als andere abhängig Beschäftigte. So berichten Teilzeitbeschäftigte und Mitarbeiter ohne Personalverantwortung eher von Unterforderung. Eine dauernde Unterforderung kann zu einer Stressreaktion führen (Lohmann-Haislah, 2012, S. 13, S. 85-87, S. 164). Kipfer (2009, S. 78) ist zu dem Ergebnis gelangt, dass Boreout für die qualitativ-quantitativ Unterforderten existiert. Bei den nicht qualitativ-quantitativ Unterforderten kommt es nicht vor.

Basierend auf das Boreout-Konzept von Rothlin und Werder haben Lehmann, Burkert, Daig, Glaesmer & Brähler (2011, S. 657-662) einen Fragebogen entwickelt, um Aspekte der subjektiven Beurteilung der Unterforderung bei der Arbeit zu untersuchen. Die Studie mit 2512 Teilnehmern zwischen 14 und 59 Jahren ergab, dass Unterforderung bei der Arbeit einen negativen Einfluss auf die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden haben kann. Da Rothlin und Werder Boreout als ein Phänomen des Dienstleistungssektors beschreiben, hat Rathmann (2010, S. 18-19) überprüft, ob sich Boreout bei Mitarbeitern einer Stadtverwaltung empirisch nachweisen lässt. Die Auswertung von 1442 Fragebögen ergab, dass sich die Befragten mehrheitlich im Kontinuum zwischen Unter- und Überforderung befinden. Davon fühlen sich zehn Prozent nicht ausgelastet. Bei drei Prozent ist die Unterforderung besonders stark ausgeprägt. Etwa ein Fünftel ist nicht genügend gefordert (Rathmann, 2010, S. 26-29). Besonders junge Arbeitnehmer bis 35 Jahre lassen sich im Hinblick auf die Arbeitsinhalte und Auszubildende in Bezug auf die Arbeitsmenge als Risikogruppe für die Entwicklung eines Boreouts identifizieren (Rathmann, 2010, S. 49).

2.3.2 Desinteresse

Bei Desinteresse besteht Gleichgültigkeit gegenüber der Arbeit. Hinzu kommt ein Mangel an Identifikation mit dem Unternehmen oder mit der Branche. Auch Desinteresse wird von der Frage nach der Sinnhaftigkeit der Arbeit begleitet. Oft übertragen Chefs Aufgaben, ohne zu erklären, weshalb sie erledigt werden müssen. Somit ist für den Mitarbeiter der Zusammenhang und die Sinnhaftigkeit der Arbeit nicht zu erkennen. Für ihn sind die Tätigkeiten irrelevant und es kostet Überwindung, eine aus seiner Sicht sinnlose Arbeit zu erfüllen. Er versteht nicht, wie Kollegen diese Aufgaben faszinierend finden können. Rothlin und Werder (2007, S. 20, S. 46, S. 113) sind der Ansicht, dass dies langfristig dazu führt, dass der Arbeitnehmer das Interesse an seiner Tätigkeit verliert. Denn die Betroffenen wollen sich entwickeln und ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen. Also eine herausfordernde Arbeit, die Sinn stiftet. In einer nicht repräsentativen Umfrage zum Thema „Unterforderung und Leistungsbereitschaft am Arbeitsplatz“ gaben 7,12 Prozent der 295 befragten Arbeitnehmer an, dass sie kein großes Interesse an ihrer Arbeit haben, weil sie sich nicht mit den Aufgaben identifizieren. Bei 17,6 Prozent war dieser Aspekt teilweise zutreffend (Beye, 2008, S. 40).

2.3.3 Langeweile

Der Duden (2015) beschreibt Langeweile als ein unangenehm, lästig empfundenes Gefühl des Nicht-ausgefüllt-Seins und der Eintönigkeit. Der englische Begriff für Langeweile „Boredom“ wurde 1924 von Wyatt geprägt. Es beschreibt einen Monotoniezustand: Der Mitarbeiter ist unterfordert, weil die Arbeit keine Befriedigung der individuellen Bedürfnisse bietet. Für Prammer (2013, S. 13) gibt es weder im englisch-, noch im deutschsprachigen Raum einen Begriff, der das umfasst, was Rothlin und Werder (2007, S. 22-23) damit meinen. Sie definieren es als einen Zeitabschnitt, der lange dauert mit einem Gefühl der Leere.

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Details

Seiten
26
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668200920
ISBN (Buch)
9783668200937
Dateigröße
483 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v320892
Institution / Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg – Professional School
Note
1,0
Schlagworte
Boreout Unternehmen Arbeitsplatz Langeweile Monotonie Desinteresse Unterfordert Prävention Rothlin Werder Unternehmenskultur Führungskultur Psyche Gefährdungsbeurteilung Boreout-Betroffene Charakterisierung Verhaltensstrategien Burnout Führung qualitative Unterforderung quantitative Unterforderung Work-Life-Balance Ausgelangweilt-sein

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