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360°-Feedback als Instrument der Personalentwicklung

Diplomarbeit 2004 89 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Organisationstheoretischer Ansatz
1.1 Veränderte ökonomische Rahmenbedingungen und Konsequenzen für Organisationen
1.2 Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte
1.3 Begriffliche Abgrenzung und historische Reminiszenz
1.3.1 Der Organisationsbegriff
1.3.2 Organisatorische Gestaltung
1.3.3 Tendenzen in der Organisationstheorie
1.3.3.1 Klassische Ansätze
1.3.3.2 Neoklassische Ansätze
1.4 Organisationsentwicklung
1.4.1 Der Human Resource-Ansatz als Support
1.4.2 Die lernende Organisation
1.5 Modernes Unternehmensmanagement
1.5.1 Grundlagen von Managementfunktionen
1.5.2 Ausgewählte Managementstrategien
1.5.3 Strategische Unternehmensführung
1.5.4 Ganzheitliche Prozessgestaltung
1.5.4.1 Total Quality Management
1.5.4.2 Prozessorientierte Instrumente der Personalentwicklung

2. Führungsvoraussetzungen im Zusammenhang mit Personalentwicklung
2.1 Human Resource-Management auf weiterentwickelter Basis
2.2 Begriffliche Abgrenzung der Personalentwicklung
2.3 Ziele und Inhalte der Personalentwicklung
2.4 Entwicklungsfelder beruflicher Handlungskompetenz
2.4.1 Fachkompetenz
2.4.2 Methodenkompetenz
2.4.3 Sozialkompetenz
2.4.4 Selbstkompetenz
2.4.5 Ganzheitlicher Personalentwicklungsansatz
2.5 Führungskräfteentwicklung
2.6 Managementtätigkeiten
2.7 Führungstheorie
2.7.1 Der Führungsbegriff
2.7.2 Führungseigenschaften
2.7.3 Menschenbilder
2.7.3.1 Die XY-Theorie nach McGregor
2.7.3.2 Die Grundtypen des Menschen nach Schein
2.7.4 Führungsstilkonzeptionen
2.7.4.1 Eindimensionale Führungskonzeptionen
2.7.4.2 Mehrdimensionale Führungskonzeptionen
2.7.4.2.1 Das Managerial-Grid-Modell nach Blake und Mouton
2.7.4.2.2 Das Reifegrad-Modell nach Hersey und Blanchard
2.7.4.3 Die Weg-Ziel-Theorie nach House
2.7.4.4 Management by objectives als organisatorisches Führungsinstrument
2.8 Personalcontrolling

3. Personalpolitische Steuerungsprozesse durch das 360°-Feedback
3.1 Definition und Herkunft des Begriffes
3.2 Multiperspektivität
3.2.1 Das eigene Selbstbild
3.2.2 Aspekte der Vorgesetztenbeurteilung
3.3 Der Feedback-Prozess
3.3.1 Festlegung der Verfahrensziele
3.3.1.1 Personalpolitische Zielsetzung
3.3.1.2 Führungspolitische Zielsetzung
3.3.2 Methodische Gestaltungsaspekte
3.3.2.1 Auswahl des Feedbackinstruments
3.3.2.2 Beurteilungsdimensionen
3.3.3 Der Beurteilungsprozess
3.3.3.1 Auswahl der Feedbackgeber
3.3.3.2 Information der Prozessbeteiligten
3.3.3.3 Datenerhebung
3.3.3.4 Ergebnisauswertung und Rückmeldung
3.3.4 Einleitung von Folgemaßnahmen
3.4 Das Manager-Coaching als Lösungsansatz?
3.4.1 Begriffliche Abgrenzung
3.4.2 Coaching-Anlässe
3.4.3 Der Coaching-Prozess
3.5 Konsequenzen für die Organisation
3.5.1 Qualifizierungslandschaft
3.5.2 Generierung einer Kommunikationskultur
3.5.3 Ausweitung von Feedback auf die Ebene der Gesamtorganisation
3.6 Konsequenzen für die strategische Unternehmensführung
3.7 Konsequenzen für das Personal
3.7.1 Konsequenzen für Feedbacknehmer
3.7.2 Konsequenzen für Feedbackgeber

Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Organisationswürfel

Abb. 2: Integration verschiedener OE-Ansätze

Abb. 3: Alternative Ausgangspunkte für organisatorischen Wandel

Abb. 4: Aspekte einer ganzheitlichen Weiterbildung

Abb. 5: Bedingtheit des Führungserfolgs durch Person und Situation

Abb. 6: Die Zirkel der Theorie X und Y

Abb. 7: Führungsstil-Grundformen im Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

Abb. 8: Das Managerial-Grid-Modell

Abb. 9: Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard

Abb. 10: Feedback-Prozesse

Einleitung

In der aktuellen wirtschaftlichen Diskussion spielt die Bedeutung der Organisationsstrukturen in Unternehmen sowie der in ihnen beschäftigten Personen in Zusammenhang mit der Wandlungs- und Entwicklungsfähigkeit eine tragende Rolle. Gründe hierfür liegen vor allem darin, dass in den letzten Jahren rapide Veränderungsprozesse in Bezug auf unternehmerische Randbedingungen stattgefunden haben. Dies äußerst sich vor allem in einer stärker gewordenen Umfeldkomplexität aufgrund der Überlagerung von ökonomischen, gesellschaftlichen und politischen Einflüssen sowie in einem permanenten Wissens- und Informationszuwachs.

Mehr denn je müssen Unternehmen also heute die Fähigkeit zur Veränderung und Entwicklung besitzen, die es ihnen möglich macht, schnell und flexibel auf veränderte Markterfordernisse reagieren zu können. Die Erhöhung der Leistungsfähigkeit soll dabei vor allem durch die Optimierung von wertschöpfenden Prozessen geschehen. Für das Management sowie für Mitarbeiter entstehen dadurch in nicht unbeträchtlichem Umfang neue Anforderungen.

Besonders die Führungskräfte des mittleren Managements als Schnittstelle zwischen obersten Führungsorganen und der Belegschaft stehen unter einem enormen Erwartungsdruck. Die Leistungsfähigkeit der eigenen Bereiche zu optimieren und die Leistungspotenziale ihrer Mitarbeiter zur Entfaltung zu bringen sind ihre Hauptaufgaben. Zugleich haben sich auch die Ansprüche der Mitarbeiter im Laufe der Zeit verändert. In zunehmenden Maß erwarten sie vom Vorgesetzten auch eine sozialkompetente Führung.[1]

Die Führung spielt also eine primäre Rolle, doch wie wird richtig geführt? Im Hinblick auf die ökonomische Zielsetzung werden hierbei, neben einer Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter durch größere Handlungs-spielräume, insbesondere situativ richtiges Führungsverhalten der Führungs-kraft erwartet. In der Führungstheorie existieren zahlreiche Modelle und Techniken, die die Mitarbeiterführung im Fokus haben. Aufgrund der Vielzahl an Einflussgrößen auf den Führungsprozess können sie jedoch nur einen allgemeinen Rahmen aufzeigen.

Der schwierigen Situation der Führungskräfte wird heute innerhalb der Führungskräfteentwicklung mit der Förderung von Handlungskompetenz durch die Integration fachübergreifender Kompetenzen begegnet. Das 360°-Feedback und das Coaching stellen hierbei Steuerungsprozesse dar, die in diesem Zusammenhang die Ziele der Personalentwicklung und die Ziele der Organisationsentwicklung integriert verfolgen sollen. An dieser Stelle stellt sich die Frage, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, um eine optimale Effizienz und Effektivität dieser Instrumente im Hinblick auf die strategischen Unternehmensziele zu gewährleisten und inwieweit reale organisationale Rahmenbedingungen den Ansprüchen an eine verbesserte Kommunikation überhaupt genügen.[2]

1. Organisationstheoretischer Ansatz

1.1 Veränderte ökonomische Rahmenbedingungen und Konsequenzen für Organisationen

Schon immer mussten sich Organisationen auf ökonomische und gesellschaftliche Einflussgrößen und Randbedingungen einstellen und sich veränderten Umständen anpassen. Besonders in den letzten 30 Jahren vollzog sich aber ein immer schneller werdender gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Wandel, der ausschlaggebend war für eine enorme Veränderung von Strukturen und Prozessen, insbesondere innerhalb von Organisationen.

Zum Ende der 70er Jahre fand zwischen deutschen und ausländischen Unternehmen ein steigender Preis- und Qualitätswettbewerb statt, was viele Unternehmen dazu brachte, sich zunehmend der technischen Präzision und Qualität von Produkten zu widmen. Die Optimierung von Serienproduktionen sowie die Steigerung der Effizienz aller betrieblichen Abläufe verhalf den Unternehmen zu einer hohen Planungssicherheit. Geprägt waren die Unternehmen seinerzeit durch eine klare Führungshierarchie, durch die fachliche Zuständigkeiten eindeutig abgegrenzt waren.

Insbesondere die zunehmend schnelle Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechniken sowie der Ausbau von internationalen Wirtschaftsbeziehungen wurden im Laufe der 80er Jahre relevante Einflussgrößen auf die Organisationen. In dieser Zeit zeichnete sich in vielen Organisationen eine Auflösung strikter Zuständigkeitsbereiche zugunsten einer Integration von Aufgaben ab. Das Konzept der Teamarbeit fand Einzug und die Begriffe Dezentralisierung, Entbürokratisierung und Flexibilisierung wurden zu Schlagwörtern. Der schnelle Fortschritt der rechnergestützten Kommunikationstechniken setzt sich bis heute fort und verursachte insbesondere in den 90er Jahren einen erheblichen Fortbildungsbedarf, was nicht zuletzt darin begründet ist, dass sich die Halbwertzeit des Wissens in den Bereichen der Informationstechnologien und Multimedia erheblich verkürzte.[3]

Seit Beginn der 90er Jahre findet in der deutschen Industrie ein tief greifender Strukturwandel statt. Insgesamt hat die Umfeldkomplexität und -dynamik bedeutend zugenommen. Die größten Veränderungen spiegeln sich in technologischen Entwicklungen, der zunehmenden Tendenz zur Dienstleistungsgesellschaft, im Arbeitsmarkt- und im allgemeinen Wertewandel wider.[4] Überdies veränderten sich die Marktanforderungen durch die europäische Integration in den EU-Binnenmarkt und der wachsenden Globalisierung in der Form, dass der bis dahin auf relativ klaren Regeln von Binnenstruktur basierende Markt sich in einen dynamischen, weltumfassenden Markt wandelte.

Selbst ehemals staatliche Betriebe, wie die Deutsche Post AG und die Deutsche Bahn AG, mussten sich den neuen ökonomischen Konstellationen anpassen und fügten sich der allgemeinen Privatisierungstendenz der 90er Jahre. Die verstärkte Wettbewerbssituation veranlasste auch viele Zulieferbetriebe, sich auf verbesserte Serviceleistungen zu konzentrieren, um letztlich den erhöhten Ansprüchen an die Logistikleistungen zu entsprechen und den sich verändernden Markteinflüssen rasch begegnen zu können. Der Aspekt Flexibilität wuchs bis heute zu einem ausschlaggebenden Wettbewerbsfaktor.[5]

Ein Hauptmerkmal der veränderten Konstellationen in den letzten 30 Jahren ist die zunehmende Vernetzung von wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Aspekten. Für Unternehmen folgt daraus die Konsequenz, dass Probleme komplexer geworden sind. Altbewährte Konzepte zur Problemlösung sind kaum mehr erfolgreich.

Unter verstärktem Wettbewerbsdruck wird es für Unternehmen durch die gestiegene Zahl an Mitbewerbern auf dem internationalen Markt immer schwieriger, sich aufgrund angeglichener Produktpreise und -qualitäten von der Vielzahl von Angeboten abzuheben. Um den wechselnden hohen Kundenanforderungen gerecht zu werden und Kundenzufriedenheit zu erzielen, ist es notwendig, die Unternehmenspolitik auch konsequent auf den Kunden auszurichten. Hierfür ist eine hohe Reaktionsfähigkeit und ein ausführliches Qualitätsverständnis in allen Unternehmensbereichen erforderlich.

Für eine nachhaltige Veränderung in diesen Punkten ist Transparenz über die gesamte Prozesskette hinweg gefragt. So kann den Mitarbeitern im Unternehmen die Konsequenzen ihres Handelns und die Ursache von Problemen vor Augen geführt werden. Eine schnelle Reaktionen auf auftretende Probleme ist in Unternehmen oft nicht möglich, wobei gerade die Flexibilität im Sinn einer schnellen Reaktion und Anpassungsfähigkeit auf veränderte Bedingungen sowie die Innovationsfähigkeit einer Organisation als Erfolgsprämissen gesehen werden.

Die Veränderungen in den letzten Jahren griffen daher tief in Aufbau- und Ablaufstrukturen ein. Einzelne Aufgabenschritte wurden zu Prozessen zusammengefasst und bedürfen nun einer komplexeren Planung und Steuerung, denn die Optimierung von einzelnen Abteilungen eines Unternehmens stellt häufig keine Lösung dar, wenn nicht die gesamten Organisationsstrukturen mit in die Veränderungen einbezogen werden. Eine funktionierende interne Kommunikation ist dabei unerlässlich.[6]

1.2 Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte

Mit der ökonomischen und gesellschaftlichen Veränderung sowie der daraus resultierenden Umgestaltung betriebswirtschaftlicher Konzepte gehen auch veränderte Ansprüche an Fähigkeiten und Kompetenzen des Managements und der Mitarbeiter eines Unternehmens einher.

Die internationalen Märkte, auf denen Unternehmen heute tätig sind und auf denen unterschiedliche kulturelle Gruppen agieren, müssen anders bedient werden als relativ homogene Märkte. Die Herausforderungen an das Management konkretisieren sich vor allem in einer Strategieorientiertheit, der Notwendigkeit zur Kommunikation mit der Öffentlichkeit und in der Erfordernis des Vorantreibens von Kommunikation und Wissen als vitale Produktionsfaktoren des Unternehmens.[7]

Dabei werden Qualifikationen, wie strategisches Problembewusstsein, Risikobereitschaft, Innovationsorientierung sowie Motivationsfähigkeit und Teamfähigkeit immer wichtiger. Nicht zuletzt die Ausrichtung eines Unternehmens auf Kundeninteressen fordert letztendlich ein hohes Qualitätsverständnis in allen Unternehmensbereichen. Insbesondere die Qualität in der Führung hat dabei eine zentrale Bedeutung.

Manager müssen daher mehr denn je die Bereitschaft besitzen, zu lernen und eine Organisation einer sich ändernden Welt anzupassen. Insbesondere das Bedürfnis nach Globalisierung kann zu einem ersten Ansatzpunkt einer lernenden Organisation werden.[8]

Es stellt sich jedoch die Frage, ob Manager heutzutage den enorm gestiegenen Anforderungen, die an sie gestellt werden, tatsächlich gewachsen sind. Der Karriereweg vieler älterer Manager von heute, kommt eher dem eines Beamten im öffentlichen Dienst gleich. Häufig erfolgte der Eintritt in ein großes Industrieunternehmen direkt nach dem Studium, der Aufstieg auf der Karriereleiter vom Assistenten zum Vorstandsmitglied innerhalb von 20 bis 25 Jahren erfolgte oftmals im selben Unternehmen.[9]

Insbesondere die heute vorherrschende Forderung nach flachen Hierarchien verändert die traditionelle Rolle der Führungskräfte. Die Vorteile schlanker Organisationsstrukturen sind vor allem die kurzen Kommunikationswege, die einen schnellen Informationsfluss ermöglichen, eine größere Flexibilität sowie die erhöhte Autonomie auf den unteren Ebenen, die rasche Entscheidungen zulässt. Gleichwohl erweitern sich dadurch die Leitungsspannen der Vorgesetzten. Fachliche Aufgaben an Führungskräfte erweitern sich und durch komplexere Prozessabläufe wird fach-übergreifendes Wissen immer wichtiger. Die Förderung von spezialisiertem Fachwissen reicht heute oftmals nicht mehr aus, um die vielfältigen Führungsaufgaben bewältigen zu können. Die Zeit der Vorgesetzten für ihre Mitarbeiter verringert sich und die Übernahme von Selbstverantwortung der Mitarbeiter gewinnt an Bedeutung. Die Mitarbeiter werden zu Mitunternehmern. Um sie in ihrer Aufgabenerfüllung gezielt zu unterstützen und ihr Wissen zu koordinieren, wird die Förderung von Sozial- und Methodenkompetenz der Führungskräfte immer wichtiger.[10]

Diese Veränderung in den Anforderungen an Mitarbeiter spiegelt sich auch in den veränderten Anforderungen der Mitarbeiter an ihre Arbeit wider. Gleichzeitig mit den Veränderungen im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereich stellte sich auch ein anderer Anspruch an Arbeit ein. Arbeit wird nicht mehr allein unter dem Gesichtspunkt der Existenzsicherung gesehen. Kompetente Information, Kommunikation, Eigenverantwortung und Partizipation wird immer mehr zum Anliegen der Mitarbeiter. Innerlich akzeptiert wird Arbeit oft nur dann, wenn sie auch Möglichkeiten zur Selbstentfaltung und -verwirklichung bietet.[11]

Diese Einstellung und Bedürfnisse der Mitarbeiter kann sich ein Unternehmen mit geeigneten Strategien und Konzepten durchaus zunutze machen. Gelingt es den Unternehmen, sich dem Wertespektrum des Mitarbeiters anzupassen, so können daraus eine höhere Motivation sowie eine größere Leistungsbereitschaft resultieren. Viele Unternehmen bekunden bereits, die Aspekte dieses Wertewandels seien integraler Bestandteil der Unternehmenskultur und auch Anspruch an die Mitarbeiter. Werden hingegen Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen betrachtet, lässt sich in diesem Punkt häufig ein Missverhältnis feststellen. Eine Verankerung von Werten in Beurteilungs- und Zielsystemen kann dagegen dazu beitragen, dass Werte auch in der Belegschaft aktiv gelebt werden.[12]

1.3 Begriffliche Abgrenzung und historische Reminiszenz

1.3.1 Der Organisationsbegriff

Der Begriff der Organisation hat bis heute weder im allgemeinen Sprachgebrauch noch in der Fachliteratur eine allgemein gültige Definition erhalten. Daher wird er nicht selten in verschiedenen Bedeutungen benutzt.

In der instrumentalen Bedeutung beschreibt Organisation die Struktur eines Systems. Organisation in diesem Verständnis kann als das systematische Zusammenfügen aller für den Produktionsprozess erforderlichen Produktionsfaktoren verstanden werden, um zu einer optimalen Ziel-erreichung zu gelangen. Das instrumentale Organisationsverständnis war hinsichtlich der Rationalisierung von Arbeitsprozessen in der deutschen Betriebswirtschaftslehre jahrzehntelang vorherrschend. Die Organisation als ein Instrument der Führung hilft dabei, die Leistungserstellung durch Gestaltungsprozesse zu steuern.

Im institutionalen Sinn wird der Organisationsbegriff verwendet, um ganze Systeme zu bezeichnen, wie beispielsweise ein Unternehmen. Der Organisationsbegriff umfasst dabei das gesamte System als komplexes soziales Gebilde, in dem Menschen unter Nutzung materieller Ressourcen beständig zusammenarbeiten, um bestimmte Ziele zu erreichen.[13]

Die Ziele von Organisationen, die deren Struktur und Verhalten beeinflussen, können in verschiedene Kategorien eingeteilt werden. Unternehmen und Betriebe verfolgen vornehmlich Leistungsziele, womit die Erstellung einer Leistung in jeglicher Form gemeint ist.

Zentral für die Definition des Organisationsbegriffs sind neben der spezifischen Zweckorientierung noch die geregelte Arbeitsteilung und beständige Grenzen, durch die die Organisationsmitglieder bestimmt werden. Eine geregelte Arbeitsteilung umfasst geteilte und koordinierte Aufgaben-aktivitäten der Organisationsmitglieder.[14]

1.3.2 Organisatorische Gestaltung

Die Organisation kann als Zusammenwirken der Ablauf- und Aufbauorganisation gemeinsam mit den Organisationselementen in den Dimensionen Zeit, Raum und Menge verstanden werden. Der Aufbau- und der Ablauforganisation kommen dabei als Instrumente der Unternehmens-führung die Aufgaben zu, die Realisierung der Unternehmensziele bestmöglich zu erreichen.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Organisationswürfel[16]

Zur Gestaltung der Aufbauorganisation werden zunächst alle Aufgaben, die zur Leistungserstellung notwendig sind, in kleinste Teilaufgaben zerlegt. Im Zuge einer Aufgabensynthese werden im Anschluss einzelne Aufgaben zweckmäßig wieder zu Stellen zusammengeführt. Werden die verschiedenen Stellen in eine Gesamtstruktur des Unternehmens zusammengefasst, so ergibt sich daraus die formale Aufbauorganisation, die Aufgabenaktivitäten der Organisationsmitglieder koordiniert und miteinander in Beziehung setzt. Wichtige Gestaltungskriterien der Aufbauorganisation sind neben der Bereitstellung von Sachmitteln auch die Bereitstellung von Informationen sowie die Schaffung von Kommunikationsbeziehungen.

Ein Gestaltungskriterium der Aufbauorganisation ist die Tiefe der Gliederung, die sich in der Anzahl der Managementebenen widerspiegelt. Die heutzutage geforderten flachen Hierarchien vergrößern zugleich die Leitungsspannen der Vorgesetzten, d. h. die Anzahl der unterstellten Mitarbeiter. Eine Entlastung kann der Vorgesetzte durch eine erhöhte Partizipation seiner Mitarbeiter und der damit verbundenen Delegation von Aufgaben und Kompetenzen erreichen.[17]

Die Ablauforganisation gestaltet generell Art, Zeit, Menge und Ort der Aufgabenerfüllung in einer Organisation und geht stärker ins Detail als die Aufbauorganisation. Ihr Gegenstand ist die systematische Strukturierung der Arbeitsprozesse, die sie durch die Festlegung der zeitlichen und sachlichen Abfolge von Bearbeitungsschritten sowie den Bedingungen des Informationsaustausches gestaltet.[18]

Gegen eine strikte klassische Differenzierung der Organisation in die oben genannten Aufgabenbereiche der Aufbau- und Ablauforganisation spricht die enge Interdependenzbeziehung. So kann die Differenzierung nur gedanklich stattfinden und wird in der Literatur aufgrund der geringen Praxisrelevanz kritisiert. Ein betrieblicher Ablauf wird immer auch durch den jeweiligen Organisationsaufbau mitbestimmt.[19]

1.3.3 Tendenzen in der Organisationstheorie

Die Organisationstheorie beinhaltet in vielerlei Hinsicht offene Fragen. Es besteht weder ein Konsens über das Erkenntnisobjekt der Organisation, wie oben erläutert, noch Einigkeit über eine methodische Vorgehensweise der Organisationstheorie. Die jeweilige Forschungsperspektive verlangt zusätzlich eine Vorentscheidung über bestimmte Paradigmen und Werthaltungen und impliziert bestimmte Menschenbilder, die sich im Laufe der Zeit verändern können.[20]

Bis heute lässt sich die Organisationstheorie in drei Hauptströmungen einteilen, der Klassischen, Neoklassischen und Modernen Ansätze. Sie spiegeln die historische Entwicklung der Organisationstheorie wider. Die klassischen und neoklassischen Ansätze und werden im Folgenden in ihren Grundzügen dargestellt.

1.3.3.1 Klassische Ansätze

Klassische Ansätze implizieren eine streng hierarchische Handlungs-koordination und gehen von der motivationalen Annahme aus, dass Menschen grundsätzlich der Arbeit abgeneigt sind und nur zu monetären Zwecken arbeiten. Als Folge daraus standen zur Motivierung der Mitarbeiter finanzielle Reize im Vordergrund. Strikte Regelgebundenheit gilt als ein zentrales Steuerungsinstrument der Organisation. Jegliche Regelabweichung sowie soziale oder emotionale Einflussgrößen werden als Störungen empfunden und sollen durch Kontrollen möglichst ausgeschlossen werden.[21]

Ein Vertreter des bürokratischen Ansatzes war Max Weber. Angetrieben durch die wachsende gesellschaftliche Bedeutung großer Organisationen sowie deren Erfolg entwickeltet er einen explikativen Ansatz, in dem er die Organisationsform der Bürokratie beleuchtete und darstellte, wie individuelle Handlungen zweckgeleitet koordiniert werden.

In den Mittelpunkt des Bürokratischen Ansatzes steht die Annahme, die bürokratische Organisation als Idealtypus sei das effizienteste Instrument, um komplexe Situationen, wie sie in Großorganisationen vorzufinden sind, zu lenken. Die Überlegenheit der bürokratischen Organisationsform wurde durch die durch allgemeine Regeln geschaffene Ordnung und deren Akzeptanz durch die Organisationsmitglieder begründet. Weitere ideal-typische Merkmale einer bürokratischen Organisation sind u. a. die präzise Abgrenzung von Amtskompetenzen, d. h. Autorität und Verantwortung sowie eine Amtshierarchie in Form eines festgelegten Systems von Über- und Unterordnungen mit genau abgegrenzten Befehlsgewalten.[22]

Kritik am Bürokratieansatz bezieht sich vor allem darauf, dass die eigentliche Zielerfüllung durch die streng eingeforderte Regeltreue in den Hintergrund tritt und die Organisation nicht die notwendige Flexibilität besitzt, um sich effizient auf Veränderung von Einflussfaktoren einstellen zu können.[23]

Durch die revolutionäre Trennung von Planung und ausführender Arbeit erzielte das Scientific Management als weiterer klassischer Ansatz besonders in Unternehmen industrieller Massenproduktion große Erfolge in der Steigerung der Arbeitsproduktivität. Sein Begründer Frederik W. Taylor zerlegte mithilfe wissenschaftlicher Analysen die produktiven Arbeits-vorgänge in kleinste Teilverrichtungen. Neben der Planung wurde die Kontrolle dabei zur wichtigsten Managementaufgabe.[24]

Die Konsequenzen der Rationalisierung durch die extreme Trennung von Arbeitsschritten äußerten sich schon bald in Form von Sinnentleerung, Dequalifikation und Entfremdung der Arbeiter von ihrer Arbeit. Die Nichtbeachtung immaterieller Aspekte ist bis heute der größte Kritikpunkt dieses Ansatzes.[25]

1.3.3.2 Neoklassische Ansätze

Die neoklassische Organisationstheorie ist vor allem geprägt durch den Human-Relations-Ansatz, der durch die Hawthorne-Experimente für eine völlig neue Sichtweise in der Organisationstheorie sorgte.

Eigentlich sollte durch die Experimente in der Western Electric Company in Hawthorne der Einfluss von physischen Variablen auf die Arbeitsproduktivität untersucht werden. So wurde in Versuchs- und Kontrollgruppen zunächst die Beleuchtungsstärke variiert und die Leistung der Arbeiter anhand der Arbeitsproduktivität gemessen. Völlig unerwartet wurde festgestellt, dass auch bei Verschlechterung der äußeren Arbeitsbedingungen die Arbeits-produktivität anstieg und allein der Aufbau sozialer Beziehungen innerhalb der Gruppen eine durchaus förderliche Wirkung auf die Arbeitsleistung hatten.[26]

Während bisher also davon ausgegangen wurde, dass sich Einflüsse im sozioemotionalen Bereich störend auswirken würden, war die wichtigste Erkenntnis des neoklassischen Ansatzes, dass die Einbeziehung sozialpsychologischer Variablen, wie Partizipation und Anerkennung, in die Organisationstheorie von großer Bedeutung ist.[27]

1.4 Organisationsentwicklung

Zur Organisationsentwicklung existiert ähnlich wie beim Organisationsbegriff keine einheitliche Definition. Ebenso wenig herrscht in der Literatur Einigkeit darüber, wie Organisationsentwicklungsmaßnahmen inhaltlich abzugrenzen sind.[28]

Generell kann Organisationsentwicklung als jegliche Art von Veränderung einer Organisation im Sinn des institutionellen Verständnisses verstanden werden, die beabsichtigt oder geplant ist. Unter Einbeziehung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse werden dabei Veränderungs-prozesse in der Organisation angestoßen, die deren Problemlösungs- und Erneuerungsfähigkeit verbessern sollen. Die Bezugspunkte einer Veränderung liegen auf der Ebene der gesamten Organisation und beinhalten Veränderungen von organisatorischen Strukturen und Prozessen sowie des Verhaltens der Organisationsmitglieder.[29]

Dementsprechend kann dabei in zwei gegensätzliche Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung unterschieden werden. Der personale Ansatz beginnt mit der Beeinflussung der Organisationsmitglieder und setzt an einer Veränderung des individuellen Verhaltens oder am Verhalten der Organisationsmitglieder untereinander an. Der strukturale Ansatz beginnt dagegen mit einer Veränderung der Struktur der Organisation. In der Praxis ist ein integrativer Ansatz vorherrschend, der an der personalen wie strukturalen Ebene gleichzeitig ansetzt.[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Integration verschiedener OE-Ansätze[31]

Die Organisationsentwicklung ist demzufolge eng mit der Personal-entwicklung verflochten. Kommt es zu Veränderungen auf der Ebene der Organisation, so kann diese von Personalentwicklungsmaßnahmen für die Organisationsmitglieder begleitet werden. Genauso können aber auch Personalentwicklungsmaßnahmen von organisatorischen Veränderungen getragen werden. Die herrschende Meinung in der Literatur geht heute davon aus, dass eine erfolgreiche Entwicklung auf beiden Ebenen nur durch eine obligatorische reziproke Anpassung stattfinden kann.[32]

Die Realisierung von Organisationsentwicklungsprozessen kann ähnlich wie bei Personalentwicklungsprozessen durch Methoden pädagogischer, psychologischer sowie sozialwissenschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Herkunft erfolgen, respektive durch deren Zusammenwirken. Kritisch wird gesehen, dass Unternehmen häufig sämtliche Interventionsmaßnahmen unter dem Etikett der Organisationsentwicklung realisieren.[33]

1.4.1 Der Human Resource-Ansatz als Support

Während sich der Human Relations-Ansatz noch im Wesentlichen auf die individuelle Arbeitssituation der Mitarbeiter konzentrierte und die organisatorische Gesamtstruktur in den Hintergrund trat, rückte mit dem Human Resource-Ansatz die Einbeziehung der Strukturperspektive Anfang der 60er Jahre wieder in das Blickfeld der Untersuchungen.

Der Human Resource-Ansatz basiert auf der motivationstheoretischen Annahme, dass für Menschen die Arbeit einen Selbstwert darstellt, der ihrem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung entspricht. Ausgehend davon wurden neue Strukturmodelle und Führungsprinzipien entwickelt, die auf Elementen wie Entscheidungspartizipation und Selbstkontrolle basierten. Der Grundgedanke hierbei ist, dass durch die Erreichung der individuellen Ziele der Organisationsmitglieder gleichzeitig die Organisationsziele erreicht werden.

Eine unterstützende Wirkung auf die Organisationsentwicklung besitzt der Human Resource-Ansatz insofern, als dass er die Entwicklung der menschlichen Ressourcen in einer Organisation durch die Neugestaltung von Strukturen und Prozessen freizusetzen und zu entwickeln vermag. Der Einklang von individueller Bedürfnisbefriedigung und ökonomischer Zielerreichung steht dabei im Vordergrund.[34]

1.4.2 Die lernende Organisation

Obgleich die Grundidee der lernenden Organisation nicht neu ist, hat sich das Modell schnell verbreitet und durchgesetzt. Es impliziert unter anderem Elemente aus Wissens-, Change- und Systemmanagement und verbindet sie mit der Personal- und Organisationsentwicklung.[35]

Definierende Merkmale einer lernenden Organisation sind die Förderung von Lernprozessen sämtlicher Organisationsmitglieder und der kontinuierliche Wandel der Organisation. Das Lernen an sich kann dabei als Veränderung der organisatorischen Wissensbasis angesehen werden. Individuen sind zwar die Träger der Lernprozesse, Bezugspunkt bleibt aber immer die Organisation. Sie bestimmt die Art und Weise sowie den Zusammenhang der Lernprozesse. Darüber hinaus ist es möglich, dass lernende Organisationen ihre Lernkultur auch auf die Ebene der Kunden, Lieferanten oder anderen bedeutenden Interessengruppen ausweiten.[36]

1.5 Modernes Unternehmensmanagement

1.5.1 Grundlagen von Managementfunktionen

Zeitgemäßes Unternehmensmanagement ist heutzutage eine überaus komplexe Aufgabe. Um sie überschaubar und verständlich darzustellen, besteht sie in der Managementlehre aus der Summe zerlegter Teilaufgaben. Aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Begriffen lässt sich Management anhand der Funktionen Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle prozesshaft darstellen.

Die Planung beinhaltet als systematische Entscheidungsvorbereitung die Überlegungen über Ziele sowie die Art der Zielerreichung, die sich von langfristigen zu kurzfristigen Handlungsoptionen erstreckt. Die Planung als Festlegung von Soll-Zuständen übernimmt im Managementprozess eine primäre Rolle, der alle anderen Funktionen folgen.

Nach Erarbeitung der Planungsgrundlagen muss eine Entscheidung über sie getroffen werden. Handlungsmöglichkeiten, Umweltbedingungen, Konsequenzen und Übereinstimmung mit der unternehmerischen Ziel-funktion fließen als wichtige Einflussgrößen in den Entscheidungsprozess mit ein. Für die Entscheidungsdurchsetzung bedarf es daraufhin einer Aufgabenübertragung. Neben der Auswahl, der für die anforderungsgerechte Aufgabenausfüllung zuständigen Personen, spielt dabei die Führung im Sinn einer zielgerechten Verhaltensbeeinflussung eine besondere Rolle.

[...]


[1] Vgl. Zander (2003), S. 12f.

[2] Vgl. Korndörfer (1999), S. 272

[3] Vgl. Drumm (2000), S. 381

[4] Der Wertewandel beschreibt die generelle Tendenz innerhalb der letzten 40 bis 50 Jahre der Abkehr von so genannten Pflichtwerten wie Gehorsam und Disziplin, hin zu Anpassungswerten wie beispielsweise Partizipation und Selbstentfaltung. Nach Expertenmeinung ist die Bedeutung des Wertewandels auf die Personalführung und das Personalmanagement enorm. Vgl. ausführlich dazu Jung (2003), S. 822f.

[5] Vgl. Measelle (1993), S. 31; Hornstein/Rosenstiel (2000), S. 18; Grunwald/Rudolph (1993), S. 195. Als weiterer globaler Trend in dieser Zeit kann die abnehmende Kontinuität in der internationalen Politik erwähnt werden. Sie leistetet einen zusätzlichen Beitrag zur Veränderung der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Randbedingungen der Unternehmen.

[6] Vgl. Hornstein/Rosenstiel (2000), S. 17f. (25); Wegner (2002), S. 23

[7] Vgl. Wegner (2002), S. 27; Measelle (1993), S. 25 (32)

[8] Vgl. Hornstein/Rosenstiel (2000), S. 19; Grunwald/Rudolph (1993), S. 209; Measelle (1993), S. 35. Das Modell der lernenden Organisation wird im Kapitel 1.4.2, S. 17 dieser Arbeit noch näher ausgeführt.

[9] Vgl. Grunwald/Rudolph (1993), S. 209

[10] Vgl. Hornstein/Rosenstiel (2000), S. 28; Schmidt (2000), S. 62

[11] Vgl. Becker (1999), S. 49; Zander (2003), S. 12f.

[12] Vgl. Becker (1999), S. 50; Hornstein/Rosenstiel (2000), S. 30 (138)

[13] Vgl. Korndörfer (1999), S. 159; Becker (1999), S. 441f.; Jost (2000), S. 12; Schulte-Zurhausen (2002), S. 1f. Ergänzend hierzu wird in der Literatur von dem funktionalen Organisationsbegriff gesprochen, bei dem die Tätigkeit des Organisierens im Vordergrund steht.

[14] Vgl. Thommen (2001), S. 151f.; Jost (2000), S. 62f.; Schreyögg (1999), S. 9f. Der Begriff der Organisationsmitglieder ist von dem Begriff der Organisationsteilnehmer abzugrenzen. Organisationsteilnehmer sind die Gesamtheit aller internen und externen Stakeholder einer Organisation (Kapitalgeber, Management, Arbeitnehmer, Kunden, Zulieferer).

[15] Vgl. Korndörfer (1999), S. 161

[16] Schmidt (2000), S. 4

[17] Vgl. Weinert (2002), S. 51; Thommen (2001), S. 194f.

[18] Vgl. Laux/Liermann (2003), S. 18; Weinert (2002), S. 90

[19] Vgl. Korndörfer (1999), S. 160; Staehle (1999), S. 672

[20] Der Ansatz der Menschenbilder ist bereits in der organisationstheoretischen Auseinander-setzung von Bedeutung und wird im Teil 2 dieser Arbeit noch ausführlicher dargestellt. Siehe dazu Kap. 2.7.3

[21] Vgl. Taylor (1913), S.18f.; Thommen (2001), S. 228; Schreyögg (1999), S. 42f.; Wegner (2002), S. 27

[22] Vgl. Thommen (2001), S. 229f.; Schreyögg (1999), S. 32f. (34). Wichtige Verständnisgrundlagen über die Funktionsweise moderner Großorganisationen in Wirtschaft und Staat beschrieb Max Weber 1921 in seinem Buch „Wirtschaft und Gesell-schaft“ und schuf damit erste Ansätze zum Aufbau einer Organisationstheorie.

[23] Vgl. Staehle (1999), S. 29f.

[24] Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 13f.; Thommen (2001), S. 32; Staehle (1999), S. 24f. Durch Rationalisierung der Fertigungsprozesse speziell in der Automobilbranche machte sich Henry Ford einen Namen, indem er insbesondere durch eine hohe Produkt-standardisierung und Fließfertigung Produktivitätssteigerungen erzielen konnte. Als Fordismus wurde später die Managementstrategie Fords bezeichnet. Der Aspekt der Kontrolle, der bei Taylor eine tragende Rolle spielte, wurde bei Ford durch das auto-matische Montageband ersetzt. Vgl. Schmidt (2000), S. 51; Thommen (2001), S. 234f.

[25] Vgl. Schmidt (2000), S. 52; Schreyögg (1999), S. 40 (42)

[26] Vgl. Staehle (1999), S. 34; Thommen (2001), S. 236f.; Berthel/Becker (2003), S. 15f. Anlehnend an die Hawthorne-Experimente wird heute das Phänomen, dass Versuchspersonen allein aufgrund der bewussten Teilnahme an einer wissenschaftlichen Untersuchung von ihrem normalen Verhalten abweichen, als Hawthorne-Effekt bezeichnet.

[27] Vgl. Schreyögg (1999), S. 46; Staehle (1999), S. 36; Wegner (2002), S. 27. Veranlasst durch die Hawthorne-Experimente wurde eine Vielzahl von Studien eingeleitet, die sich mit Gruppendynamik beschäftigten und Ausgangspunkt für moderne Teamarbeits-konzepte waren.

[28] Vgl. Becker (1999), S. 483. Die Begriffsdefinition ist heterogen und vielschichtig, siehe hierzu auch verschiedenen Elemente aus Organisationsentwicklungsdefinitionen aus einem Vergleich 50 verschiedener Definitionen des Begriffs in Rosenstiel (2000), S. 409f.

[29] Vgl. Oechsler (2000), S. 534; Wegner (2002), S. 13

[30] Vgl. Becker (1999), S. 459f.

[31] Rosenstiel (2000), S. 412

[32] Vgl. Sattelberger (1996), S. 288; Drumm (2000), S. 383 (409)

[33] Vgl. Oechsler (2000), S. 534; Becker (1999), S. 483

[34] Vgl. Schreyögg (1999), S. 52f. (54); Berthel/Becker (2003), S. 17; Wegner (2002), S. 27

[35] Vgl. Simon (2002), S. 166

[36] Vgl. Schreyögg (1999), S. 534f.; Oechsler (2000), S. 546

Details

Seiten
89
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638328906
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v32065
Institution / Hochschule
Universität Kassel
Note
1,3
Schlagworte
Instrument Personalentwicklung

Autor

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Titel: 360°-Feedback als Instrument der Personalentwicklung