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Die Berechnung von Customer Lifetime Values. Eine kritische Analyse

Seminararbeit 2016 17 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Kundenwert
2.2. Customer Lifetime Value

3. Kritische Analyse: Customer Lifetime Value-Modelle
3.1. Lost-for-Good- und Always-a-share-Modell von Dwyer (1997)
3.2. Basismodell von Berger und Nasr (1998)
3.3. Modell von Gupta/Lehmann/Stuart (2004)
3.4. Modell von Rust/Lemon/Zeithaml (2004)
3.5. Zusammenfassende Kritik und Ausblick

4. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Steuerungsziel von CLV-Berechnungen

Tab. 1: Modellklassen zur CLV-Bestimmung

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Bankenlandschaft ist durch einen zunehmenden Wettbewerbsdruck und Konzentrationsprozess gekennzeichnet. Kreditinstitute müssen sich diesem Wettbewerbsdruck stellen. Kosten müssen gesenkt und höhere Erträge erwirtschaftet werden, indem die Produktivität gesteigert wird.[1] Erschwerend wirkt sich die Finanzmarktkrise der letzten Jahre aus. Zum einen wird der Kostendruck hierdurch noch verstärkt, zum anderen haben viele Deutsche das Vertrauen in Kreditinstitute verloren.[2] Der Leistungsdruck in den Banken hat sich insbesondere an der Kundenschnittstelle in letzter Zeit deutlich erhöht. Es ist auch ein verschärfter Wettbewerb in Bezug auf Standardprodukte entstanden.[3] Neue gesetzliche Regelungen stellen zudem erhöhte Anforderungen an die Beratungsqualität,[4] und verursachen entsprechende Kosten.

Für eine Bank ist es daher insbesondere wichtig, die interessanten, d.h. wertvollsten Kunden zu erreichen. Es wird geschätzt, dass die wertvollsten 20 % der Kunden in etwa 80 % des erzielten Deckungsbeitrags einer Bank ausmachen.[5] Der Kundenwert ist somit eine wesentliche Steuerungsgröße für die Bank. Für die Ermittlung des Kundenwerts stehen zahlreiche zukunftsorientierte Customer Lifetime Value (CLV)-Modelle zur Verfügung.[6] Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, verschiedene CLV-Modelle sowie die Berechnung des Kundenwertes innerhalb dieser Modelle darzustellen und kritisch zu hinterfragen.

Nachfolgend der Einleitung werden in Kapitel zwei kurz die für diese Arbeit wichtigen Begriffe voneinander abgegrenzt. Den Schwerpunkt der Arbeit bildet das dritte Kapitel, welches mit einer zusammenfassenden kritischen Betrachtung und einem Ausblick abschließt. Die wesentlichen Ergebnisse werden im vierten Kapitel zusammengefasst.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Kundenwert

Aus Nachfragersicht wird der Kundenwert als Customer Value bezeichnet und ergibt sich aus dem Überschuss des Nutzens über den Kosten eines Leistungsangebotes.[7] Der Nutzen ist der Grad der Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Die Bedürfnisbefriedigung resultiert aus dem Nutzen des gekauften Produkts, aus angebotenen Zusatzleistungen und aus Nutzenbestandteilen, die mit der Durchführung der Transaktion verbunden sind.[8] Die einzelnen Nutzenfaktoren müssen um die Kosten reduziert werden, um schließlich zum Customer Value zu gelangen. Eine Steigerung des Customer Value ist demzufolge möglich durch eine Reduzierung der kostenbezogenen Faktoren oder eine Erhöhung des Nutzens,[9] beispielsweise durch das Anbieten von Serviceleistungen oder Preisreduktionen.

Für den Kundenwert aus Anbietersicht gibt es keine einheitliche Begriffsbestimmung. Je nach Art der verwendeten Methode, lassen sich verschiedene Bestimmungsgrößen des Kundenwertes unterscheiden. Diese können in eine sachliche, zeitliche und objektbezogene Dimension differenziert werden.[10]

2.2. Customer Lifetime Value

Ein Kundenwert kann auf verschiedene Weisen ermittelt werden. Denkbar ist eine Bewertung nach Absatz, Umsatz oder mittels Deckungsbeitragsrechnung. Das Konzept des CLV gilt insbesondere als ein geeignetes Instrument für die Bemessung langfristiger Beziehungen zwischen Kunde und Bank.[11] Abbildung 1 stellt die Entwicklung des Kundenwertes im Verlauf der Beziehung des Kunden zur Bank dar. Es wird ersichtlich, dass grundsätzlich in der Akquisitionsphase ein Verlust auftritt. Im Laufe der Beziehung ist eine Optimierung durch ein Cross- oder Upselling möglich.

Primär rentable Kundengruppen bzw. zukünftige rentable Kunden müssen gefördert werden, indem sie hinsichtlich ihrer individuellen Bedarfs- und Interessenlagen effizient angesprochen werden.[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Steuerungsziel von CLV-Berechnungen

Quelle: T. Eichelmann/S. Duderstadt, 2005, S. 22

Im Rahmen eines kundenorientierten Customer Relationship Management stehen grundsätzlich zwei Optionen im Umgang mit unprofitablen Kunden zur Verfügung, um den Wert des Kundenstamms zu verbessern.[13]

Option 1: Die Überführung der Kunden mit negativem Gewinnbeitrag in die Gewinnzone. Dies kann entweder durch eine Umsatzerhöhung oder durch eine Kostenreduktion erfolgen.

Option 2: Die gezielte Bereinigung des Kundenstamms durch Verringerung der Kundeninteraktion oder Abbruch der Beziehung.

Der CLV ergibt sich rechnerisch, indem die dem Kunden direkt zurechenbaren Ein- und Auszahlungsströme während der gesamten Beziehungsdauer prognostiziert und auf den Gegenwartswert diskontiert werden.[14] Der CLV, auch als Kundenkapitalwert bezeichnet, kann somit definiert werden „als die Summe der diskontierten Ein- und Auszahlungen (Cashflows) während der Dauer einer Kundenbeziehung“.[15] Der Kundenwert kann aus Sicht des Nachfragers sowie des Anbieters definiert werden.

Der Kundenwert ist somit keine formal vorgegebene Größe, sondern ist durch das Management steuerbar. Es ist möglich, kundenindividuelle Zusatzleistungen mit dem Ziel der Kundenbegeisterung anzubieten und so das Kundenportfolio zu optimieren.[16]

3. Kritische Analyse: Customer Lifetime Value-Modelle

Es existieren zahlreiche CLV-Modelle, die sich in unterschiedlicher Form differenzieren lassen, z.B. in Modelle zur Berechnung des CLV, in Modelle zur Analyse des Kundenstamms und in Modelle, welche den CLV analysieren und seinen Einfluss auf Entscheidungsprozesse untersuchen. Auch eine Unterscheidung in aggregierende und disaggregierende Ansätze ist möglich, wobei die aggregierenden Ansätze einen kundenindividuellen CLV zugrunde legen und hieraus den Kundenwert ableiten.[17] Bei der Berechnung von CLVs bzw. der Schätzung der Kundenlebenszeit ist im Bankenbereich zu berücksichtigen, dass insbesondere bankbezogene Faktoren dazu führen (z.B. negative Erfahrungen im Kundenkontakt), dass Kunden abwandern, weniger kundenbezogene oder konkurrenzbezogene Faktoren dazu führen, dass Kunden die Geschäftsbeziehung mit der Bank abbrechen.[18]

3.1. Lost-for-Good- und Always-a-share-Modell von Dwyer (1997)

Dwyer (1997) entwickelt sein Modell auf der Grundlage von Jackson (1985),[19] die erstmals berücksichtigt, dass Kunden zwischen Marken wechseln. Diese „Wechsler“ unterteilt Jackson (1985) in die beiden Gruppen „Always-a-share“ und „Lost-for-Good“.[20] Always-a-share-Kunden sind dadurch charakterisiert, dass sie zu mehreren Anbietern Geschäftsbeziehungen unterhalten sowie niedrige Wechselbarrieren besitzen. Lost-for-Good-Kunden hingegen durch ein hohes Commitment und hohe Wechselbarrieren charakterisiert.[21] Sie bleiben dem Unternehmen entweder treu verbunden, oder gehen an die Konkurrenz verloren.[22] Zwar sind Bankkunden traditionell eher den Lost-for-Good-Kunden zuzurechnen, jedoch ist eine abnehmende Loyalität aufgrund des sich verschärfenden Bankenwettbewerbs erkennbar, verbunden mit einer erhöhten Wechselbereitschaft des Kunden.[23]

Dwyer (1997) entwickelt auf der Basis der beiden Kundenkategorien zwei grundlegende CLV-Modelle:[24] Das Customer-Retention-Modell für Lost-for-Good-Situationen, bei denen die Kundenbindung durch eine (geschätzte) Kundenbindungsrate erfasst wird und das Customer-Migration-Modell für Always-a-Share-Situationen, welches auf der bisherigen Kaufhäufigkeit eines Kunden sein Kaufverhalten prognostiziert. Die nachfolgende Tabelle veranschaulicht die Differenzierung nach Retention- und Migrationsmodellen bzw. „Lost for good“-Kunden und „Always a share“-Kunden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Modellklassen zur CLV-Bestimmung

Quelle: M. Fischer/S. Albers (2007), S. 173

Customer-Retention-Modelle berechnen ausschließlich Kapitalwerte treuer Kunden, wobei die zu erwartenden Einnahmen, die sich aus der Kundenbeziehung ergeben, von den voraussichtlich anfallenden Ausgaben für die Kundenbindungsmaßnahmen subtrahiert und diskontiert werden. Desweiteren werden vergangenheitsbezogene Loyalitätsraten berücksichtigt. Kritisch anzumerken ist, dass nur einheitliche Ein- und Auszahlungsströme Berücksichtigung finden und die undifferenziert ermittelten Loyalitätsraten für den gesamten Kundenstamm eingerechnet werden. Dadurch, dass lediglich loyale Kunden berücksichtigt werden, kommt es zu einer systematischen Unterschätzung des Kundenwertes, denn es wird nicht berücksichtigt, dass ein Kunde wieder zu einem Unternehmen zurück wechseln kann.[25]

Customer-Migration-Modelle basieren auf der Prämisse, dass Kunden in jeder Periode entweder die Produkte des zu betrachteten Unternehmens oder des Konkurrenzunternehmens erwerben. Auf Grundlage des bisherigen Kaufverhaltens wird die Kaufwahrscheinlichkeit für die Folgeperiode bestimmt, um eventuelle Zufälligkeiten beim Kaufverhalten in der CLV-Berechnung zu erfassen. Kunden, die seit einiger Zeit nicht gekauft haben, wird eine geringere Kaufneigung unterstellt und somit eine niedrigere Wiederkaufwahrscheinlichkeit. Entsprechend reduziert sich der zugewiesene Customer Value mit sinkender Wiederkaufwahrscheinlichkeit.[26]

Weitere Prämissen des Modells sind u.a. die beschränkte und konstante Lebensdauer der Kundenbeziehungen, das Anfallen von Cashflows zum jeweils gleichen Zeitpunkt und in der gleichen Periode wie der Absatz.[27] Die Ermittlung des CLVs erfolgt mittels der Kapitalwertmethode.[28]

Kritisch anzusehen ist, dass vergangenheitsbezogene Daten für die Zukunft hochgerechnet werden müssen und ein relativ statisches Marktumfeld vorausgesetzt wird. Das Marktumfeld von Banken ist jedoch dynamisch. Während der Dauer der Kundenbeziehung ist zudem von veränderten Gewinnen pro Periode auszugehen, Dwyer (1997) unterstellt jedoch jährlich konstante Gewinne, so dass das Ziel einer aktiven Veränderung des Customer Value z.B. in Form von Cross-Selling nicht möglich ist.[29]

[...]


[1] Vgl. T. Eichelmann/S. Duderstadt, An den Kundenpotenzialen ausgerichtetes Vertriebscontrolling, in: T.A. Lange/H. Schulze, H. (Hrsg.): Wertmanagement in Banken, Wiesbaden 2005, S. 5.

[2] Vgl. D. Spath/W. Bauer/M. Engstler, Bank & Zukunft – Trends und Entwicklungen, in: D. Spath/W. Bauer/M. Engstler (Hrsg.): Innovationen und Konzepte für die Bank der Zukunft. Mit modernen Vertriebslösungen und optimierten Wertschöpfungsprozessen künftigen Herausforderungen begegnen, Wiesbaden 2008, S. 16.

[3] Vgl. M. Engstler/C. Vocke, Erlebniswelt Bankfiliale, in: D. Spath/W. Bauer/M. Engstler (Hrsg.): Innovationen und Konzepte für die Bank der Zukunft. Mit modernen Vertriebslösungen und optimierten Wertschöpfungsprozessen künftigen Herausforderungen begegnen, Wiesbaden 2008, S. 23.

[4] Vgl. R. Welsch, Die Bank der Zukunft - die intelligente Verknüpfung von realem und virtuellem Banking, in: D. Spath/W. Bauer/M. Engstler (Hrsg.): Innovationen und Konzepte für die Bank der Zukunft. Mit modernen Vertriebslösungen und optimierten Wertschöpfungsprozessen künftigen Herausforderungen begegnen, Wiesbaden 2008, S. 57.

[5] Vgl. D. Bartmann/M. Nirschl/A. Peters, Retail Banking. Zukunftsorientierte Strategien im Privatkundengeschäft, Frankfurt am Main 2008, S. 102.

[6] Vgl. J. Heidemann/N. Kamprath/Q. Görz, Customer Lifetime Value: Entwicklungspfade, Einsatzpotenziale und Herausforderungen, in: Journal für Betriebswirtschaft, Vol. 59 (2009), S. 183.

[7] Vgl. M. Tewes, Der Kundenwert im Marketing – Theoretische Hintergründe und Umsetzungsmöglichkeiten einer wert- und marktorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden 2003, S. 54.

[8] Vgl. N. C. Schneider, Kundenwertbasierte Effizienzmessung. Der Beitrag von Marketingmaßnahmen zur Unternehmenswerterhöhung in der Automobilindustrie, Wiesbaden 2007, S. 24.

[9] Vgl. M. Tewes, Der Kundenwert im Marketing – Theoretische Hintergründe und Umsetzungsmöglichkeiten einer wert- und marktorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden 2003, S. 57.

[10] Vgl. M. Tewes, Der Kundenwert im Marketing – Theoretische Hintergründe und Umsetzungsmöglichkeiten einer wert- und marktorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden 2003, S. 54.

[11] Vgl. R. Stettler, Marktorientierte Strategien im Private Banking. Standardisierte versus individualisierte Betreuungskonzepte, Bern 2009, S. 19.

[12] Vgl. D. Schneider, Multi-Kanal-Management: Der Kunde im Netzwerk der Handelsunternehmung, in: D. Ahlert et al. (Hrsg.): Customer Relationship Management im Handel. Strategien – Konzepte – Erfahrungen, Berlin et al. 2002, S. 32.

[13] Vgl. H. Hippner, CRM – Grundlagen, Ziele und Konzepte, in: H. Hippner, H./K. D. Wilde (Hrsg.): Grundlagen des CRM. Konzepte und Gestaltung, Wiesbaden 2004, S. 22.

[14] Vgl. H. K. Stahl et al., Kundenzufriedenheit und Kundenwert, in: H. H. Hinterhuber/K. Matzler (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung. Kundenorientierung- Kundenzufriedenheit -Kundenbindung, 5., überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 232.

[15] J. Heidemann/N. Kamprath/Q. Görz, Customer Lifetime Value: Entwicklungspfade, Einsatzpotenziale und Herausforderungen, in: Journal für Betriebswirtschaft, Vol. 59 (2009), S. 185.

[16] Vgl. H. K. Stahl et al., Kundenzufriedenheit und Kundenwert, in: H. H. Hinterhuber/K. Matzler (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung. Kundenorientierung- Kundenzufriedenheit -Kundenbindung, 5., überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 235.

[17] Vgl. J. Heidemann/N. Kamprath/Q. Görz, Customer Lifetime Value: Entwicklungspfade, Einsatzpotenziale und Herausforderungen, in: Journal für Betriebswirtschaft, Vol. 59, 2009, S. 186.

[18] Vgl. R. Belohuby, Kundenwertcontrolling und IFRS Rechnungslegung. Harmonisierungspotenziale der internen und externen Rechnungslegung von Banken, Wiesbaden 2014, S. 136.

[19] Vgl. F. R. Dwyer, Customer Lifetime Valuation to Support Marketing Decision Making, in: Journal of Direct Marketing, Vol. 11 (4), 1997, S. 8.

[20] Vgl. A. Aravindakshan et al., Customer Equity: Making Marketing Strategy Financially Accountable, in: Journal of Systems Science and Systems Engineering, Vol. 13 (4), 2004, S. 411.

[21] Vgl. R. Belohuby, Kundenwertcontrolling und IFRS Rechnungslegung. Harmonisierungspotenziale der internen und externen Rechnungslegung von Banken, Wiesbaden 2014, S. 135.

[22] Vgl. A. Aravindakshan et al., Customer Equity: Making Marketing Strategy Financially Accountable, in: Journal of Systems Science and Systems Engineering, Vol. 13 (4), 2004, S. 411.

[23] Vgl. R. Belohuby, Kundenwertcontrolling und IFRS Rechnungslegung. Harmonisierungspotenziale der internen und externen Rechnungslegung von Banken, Wiesbaden 2014, S. 136f.

[24] Vgl. F. R. Dwyer, Customer Lifetime Valuation to Support Marketing Decision Making, in: Journal of Direct Marketing, Vol. 11 (4), 1997, S. 9ff.; J. Heidemann/N. Kamprath/Q. Görz, Customer Lifetime Value: Entwicklungspfade, Einsatzpotenziale und Herausforderungen, in: Journal für Betriebswirtschaft, Vol. 59, 2009, S. 187.

[25] Vgl. N. C. Schneider, Kundenwertbasierte Effizienzmessung. Der Beitrag von Marketingmaßnahmen zur Unternehmenswerterhöhung in der Automobilindustrie. Wiesbaden 2007, S. 120f.

[26] Vgl. N. C. Schneider, Kundenwertbasierte Effizienzmessung. Der Beitrag von Marketingmaßnahmen zur Unternehmenswerterhöhung in der Automobilindustrie. Wiesbaden 2007, S. 121.

[27] Vgl. J. Heidemann/N. Kamprath/Q. Görz, Customer Lifetime Value: Entwicklungspfade, Einsatzpotenziale und Herausforderungen, in: Journal für Betriebswirtschaft, Vol. 59 (2009), S. 187.

[28] Vgl. F. R. Dwyer, Customer Lifetime Valuation to Support Marketing Decision Making, in: Journal of Direct Marketing, Vol. 11 (4), 1997, S. 12.

[29] Vgl. N. C. Schneider, Kundenwertbasierte Effizienzmessung. Der Beitrag von Marketingmaßnahmen zur Unternehmenswerterhöhung in der Automobilindustrie. Wiesbaden 2007, S. 121.

Details

Seiten
17
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668199200
ISBN (Buch)
9783668199217
Dateigröße
463 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v320589
Institution / Hochschule
Frankfurt School of Finance & Management
Note
1,0
Schlagworte
berechnung customer lifetime values eine analyse

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