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Frauen in Führungspositionen in der Gesellschaft des 20. Jahrhunderts. Vereinbarkeit von Beruf und Familie und weitere Hürden

Wissenschaftliche Studie 2015 53 Seiten

Frauenstudien / Gender-Forschung

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. FÜHRUNGSBEGRIFFLICHKEITEN
2.1 Definition Führung
2.2 Führungstheorien
2.3 Vergleich Frauen und Männer in Führungspositionen
2.4 Anforderungen an Führungskräfte / fachliche Qualifikation

3. MANAGEMENT
3.1 Traditionelles Management
3.2 Frauen im traditionellen Management

4. GESELLSCHAFT UND KARRIERE
4.1 Verhaltensdeterminanten Sozialisation
4.2 Hintergründe
4.3 Chancen und Hindernisse
4.4 Vereinbarkeit Beruf und Familie
4.5 Generation Y

5. WIRTSCHAFTLICHES LEISTUNGSPRINZIP
5.1 resultierende Probleme für Frauen
5.2 Hüter der Gläsernen Decke
5.3 Managementstrategien
5.3.1 Methoden zur Analyse und Kontrolle
5.3.2 Möglichkeiten und Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen

6. FAZIT

1. EINLEITUNG

,,Behandle die Menschen so, als wären Sie, was sie sein sollten, und du hilfst ihnen zu werden, was sie sein könnten. ‘‘ ( J.W. Goethe)

Das Thema Frauen in Führungspositionen ist nun seit vielen Jahren ein Thema in der Politik, in der Wirtschaft, sowie in der Gesellschaft. Mit Begriffen wie, Frauenquote, Gender Mainstreaming oder Gender Diversity werden wir täglich konfrontiert. Das zeugt von der Präsenz, der nach wie vor bestehenden Problematik, für Frauen in Führungspositionen zu gelangen und beruflich Karriere zu machen. Obgleich Frauen ebenso häufig ein Studium absolvieren und genauso hoch qualifiziert sind, sind Sie in Führungspositionen, d.h. im Top Management deutlich unterrepräsentiert. Trotz alledem steigt die Zahl der weiblichen Führungskräfte jährlich.

Um Wege zu finden, wie Frauen Karriere machen können, bedarf es, zu allererst, die Ursachen für die ungleiche Besetzung dieser Position zu ergründen. Zu klären ist, warum Frauen trotz verbesserter Bildung, der berufliche Aufstieg nicht im gleichen Maß wie Männern mit gleicher Qualifikation gelingt.

In dieser Abschlussarbeit möchte ich darstellen und untersuchen, weshalb Frauen in Führungspositionen im 20. Jahrhundert nach wie vor zahlenmäßig stark unterrepräsentiert sind. Inwiefern spielt hier die Wirtschaft und die Gesellschaft eine Rolle und welche Hürden gilt es zu überwinden. Welche Maßnahmen gibt es, um Frauen den Durchbruch der ‘‘Gläsernen Decke‘‘ zu ermöglichen und zu erleichtern?

Zu Beginn wird der Begriff der Führung erklärt, um dann die unterschiedlichen Führungsstile und Führungstheorien zu betrachten. Danach wird die aktuelle Situation von Frauen in Führungspositionen aufgezeigt, welchen Anforderungen gilt es gerecht zu werden und welche fachlichen Qualifikationen sind gefordert. Danach möchte ich untersuchen, inwiefern ein geschlechterspezifischer Unterschied in den einzelnen Stilen und Theorien vorliegt. Wie ergeht es weiblichen Führungspersonen im traditionell geprägten Management, welche Anforderungen sind gestellt und welchen Anforderungen gilt es gerecht zu werden.

Weiterhin soll untersucht werden, ob Frauen und Männer die gleichen Karrierechancen haben. Dabei ist zu betrachten, ob bereits bei der Aus- und Weiterbildung geschlechterspezifische Unterschiede vorliegen.

Ein wichtiger Aspekt den es zu betrachten gilt, ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Wo liegen hier die Problematiken für karriereorientierte Frauen mit Kinderwunsch und wie schwer ist es die sogenannte ‘‘Gläserne Decke‘‘ zu durchbrechen? Wie hat sich das traditionelle Rollenbild verändert im Wandel der Generationen?

Danach möchte ich Managementstrategien und Methoden zeigen, um den Frauenanteil im Unternehmen zu erhöhen und Beispiele von Unternehmen aufzeigen, welche sich solcher Instrumente bedienen und somit erfolgreich zur Frauenförderung beitragen.

2. FÜHRUNGSBEGRIFFLICHKEITEN

Führen Frauen anders als Männer? Wenn ja, wo finden sich Unterschiede und wie lassen sich diese positiv nutzen? Wenn Frauen eher beziehungsorientiert und Männer eher statusorientiert sind, dann verfügen Frauen über Fähigkeiten, die im Führungsalltag immer größere Bedeutung erlangen. Männer und Frauen verhalten sich in vielen Situationen unterschiedlich, so dass sich das Geschlecht des Vorgesetzten in den meisten Fällen auf den Führungsstil auswirkt. Ein sehr großer Unterschied besteht darin, dass Frauen ohne viel Anstrengung teamfähiger sind als Männer und sich fast immer als gute Zuhörerinnen erweisen. Während Männer in der Führungsetage oft einsame Entscheidungen fällen und Meetings eher der Bestätigung der Auffassung des männlichen Vorgesetzten als der Suche nach einer tatsächlichen gemeinsamen Lösung dienen, bevorzugen die meisten Chefinnen die Problemlösung im Team und empfinden Wiederspruch nicht als persönlichen Angriff.

2.1 Definition Führung

Um das Thema ‘‘Frauen in Führungspositionen‘‘ zu untersuchen, muss zu allererst der Begriff der Führung definiert werden:

,, Führung ist die Fähigkeit, eine Richtung vorzugeben, andere im Sinne eines gemeinsamen Ziels zu beeinflussen, sie zu motivieren und zum Handeln zu bringen und sie für ihre Leistung in die Verantwortung zu nehmen.‘‘1

,, Aufgabe der Führungskraft ist, die Mitarbeiter so einzusetzen, dass sie die gewünschten Ergebnisse der Organisation erreichen. Unterschiede in den Definitionen beziehen sich vor allem darauf, was führen, steuern, beeinflussen, einsetzen, manipulieren oder helfen und unterstützen bedeutet. Aus sozialpsychologischer Sicht ist Führung eine Sonderform der Interaktion, geprägt durch das Machtgefälle zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Aus organisatorischer Sicht ist Führung eine unternehmerische Funktion zur Leistungserstellung.‘‘2

2.2 Führungstheorien

,, Führungstheorien definieren Rahmenbedingungen, Strukturen, Prozesse und Konsequenzen der Führung. Eine besondere Rolle spielen dabei Ansätze zum zielgerichteten Führungshandeln in bestimmten Situationen.

Insgesamt lassen sich folgende Ansätze unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: Führungstheorien3

Der Eigenschaftsansatz geht von den Grundannahmen aus, dass die Führungskraft Ursache des Erfolges ist, sowie spezielle Eigenschaften diese Führungskraft charakterisieren. In diesen Modellen wird der Erfolg auf eine Ursache reduziert: die Führungskraft. Alle anderen Faktoren werden ausgeblendet. Deshalb werden die Eigenschaften analysiert, die eine erfolgreiche Führungskraft ausmachen. Führungskompetenz ist in dieser Sichtweise angeboren. Eigenschaften sind Persönlichkeitsmerkmale, zeitlich stabil, losgelöst von Einzelsituationen und universell.

Die Verhaltensansätze der Führung stellen das Verhalten der Führungskraft als einen wichtigen direkten Einflussfaktor des Führungserfolges in den Mittelpunkt. Dieser Führungsansatz entstand in den 30er-Jahren des vorigen Jahrhunderts aus der Tradition des Human-Relations-Ansatzes. Es wurden daraus eine Vielzahl von Modellen entwickelt, die mit einem eindimensionalen Ansatz Führungsstile zu beschreiben suchten. Am meisten verbreitete ist das Führungsstil-Kontinuum nach TANNENBAUM und SCHMIDT (1958), die grundsätzlich zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil unterscheiden, jedoch insgesamt 7 differenzierte Stile definierten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: Führungsstile4

In Abhängigkeit von den Charakteristika der Führungskräfte, der Mitarbeiter und der Situation sind unterschiedliche Führungsstile erforderlich. Die Führungskraft muss in der Lage sein, jeweils für die einzelne Konstellation den richtigen Führungsstil zu wählen.

Ab den 50er-Jahren wurden die Verhaltensansätze in zweidimensionale Modelle differenziert: Mitarbeiter-orientiert: Schwerpunkt liegt im zwischenmenschlichen Bereich, z.B. Faktoren der Achtung und Wärme. Produktions-orientiert: Die optimale Erfüllung der Leistungsziele im Arbeitsprozess steht im Vordergrund.

Auch dieser Ansatz geht davon aus, dass ein idealer Führungsstil in einer sinnvollen Kombination beider Verhaltensmuster liegt.

Situative Führungsansätze versuchen, den optimalen Führungsstil zu identifizieren, der in einer bestimmten Situation und unter spezifischen Bedingungen den größtmöglichen Führungserfolg sichert. Dieser Ansatz geht davon aus, dass unterschiedliche Situationen unterschiedliche Arten von Führung erfordern. Es gibt damit weder gute noch schlechte Führer und Führungsstile, sondern Führungskräfte, deren Führungsstile in den jeweiligen Situationen effizient sind.‘‘5

2.3 Vergleich Frauen und Männer in Führungspositionen

Anhand aktueller Zahlen soll nun die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen aufgezeigt werden. Die dargestellten Zahlen berufen sich auf Studien der Europäischen Kommission, des Statistischen Bundesamtes, des Bundesministeriums für Familie, des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung und der Hans-Böckler-Stiftung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: Daten zur Unterrepräsentanz von Frauen6

Anhand der Zahlen lässt sich deutlich erkennen, dass der Anteil der Frauen im Top Management, trotz der Vereinbarung der Bundesregierung mit der Privatwirtschaft zur Chancengleichheit, dennoch sehr niedrig ist. Im Vergleich der EU-Mitgliedsländer liegt Deutschland mit einem Anteil von 30,8 % Frauen in allgemeinen Leistungspositionen unter dem EU-Durchschnitt von 32,5 %.

Nachfolgende Grafik zeigt, wie sich die Kluft von Frauen und Männer in Führungspositionen mit zunehmendem Alter erhöht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: Anteil der Führungskräfte bei erwerbstätigen Männern und Frauen nach Alter.7

Wie anhand der Grafik zu erkennen, ist in der Altersgruppe von 15-24 Jahren der Unterschied zwischen Männer und Frauen verschwindend gering. Erst ab dem 30. Lebensjahr nimmt der Anteil der Männer in Führungspositionen deutlich zu. Der größte Unterschied jedoch und damit am Höhepunkt angelangt, liegt in der Altersklasse ab 60 Jahren, somit am Ende der Erwerbstätigkeit. Hier liegt der Anteil der Männer bei 9,7 % im Gegensatz zu dem der Frauen mit 4,1 %. Auch wenn der Anteil der Frauen über die Jahre gestiegen ist, liegt er dennoch knapp 50 % unter dem der Männer.

Interessant hierbei wird es sein, die Entwicklung der kommenden Jahre zu beobachten. Werden Frauen zukünftig ebenso häufig in leitenden Positionen arbeiten wie gleichaltrige Männer und vor allen Dingen, wird es Ihnen gelingen, trotz möglicher ‘‘Kinderpause‘‘, Ihre Karriere fortzusetzen?

Vernachlässigt bei der oben aufgeführten Grafik ist jedoch die jeweilige Berufsbranche. Innerhalb der jeweiligen Berufsbranche, ist die Verteilung von Frauen und Männern in Führungspositionen, doch sehr unterschiedlich und verlangt eine präzisere Betrachtung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: Anteil der erwerbstätigen Männer und Frauen nach Berufsbereichen8

Wie man anhand der Tabelle klar erkennen kann, sind über die Hälfte aller berufstätigen Frauen im Bereich: Gesundheit und Soziales, sowie in der V erwaltung und im V ertrieb tätig. Im Unterschied hierzu sind die meisten erwerbstätigen Männer im Bereich der Produktion vertreten.

Vergleicht man den Bildungsstand beider Geschlechter, sind laut Mikrozensus 2008, junge Frauen besser ausgebildet als junge Männer. 45 % der jungen Frauen verfügen über die Hochschulreife und 17 % über einen akademischen Abschluss. Im Gegensatz dazu haben nur 40 % der jungen Männer einen Hochschulabschluss und lediglich 13 % verfügen über einen akademischen Abschluss. Wenn man also rückblickend die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen mit der fehlenden fachlichen Qualifikation erklärt hat, ist dieses Argument nun vollständig überholt und nicht mehr aktuell. Ein Bildungsunterschied zwischen Frauen und Männern kann nicht mehr festgestellt werden. Beurteilt man nach dem Kriterium der Ausbildung, lässt sich die geringe Frauenquote in Führungspositionen, nicht anhand einer schlechteren Ausbildung erklären. Man kann hier sogar von einer Chancengleichheit zwischen beiden Geschlechtern sprechen. Somit ist ein mögliches Bildungsdefizit kein Hindernis für die berufliche Karriere.

Ein weiterer wichtiger Aspekt im Vergleich der beiden Geschlechter, ist der geringere Verdienst bei Frauen. Schon zu Beginn Ihres beruflichen Werdegangs verdient das weibliche Geschlecht weniger Geld als das männliche Geschlecht. Laut dem statistischen Bundesamt verdienen Frauen im Durchschnitt 23 % weniger als Männer. Dafür verantwortlich gemacht, wird zum Teil die unterbrochene Erwerbsbiographie und die Arbeit in bestimmten Branchen. Das verdeutlicht auch nochmals folgende Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: Bruttoverdienst pro Stunde nach Geschlechtern 20109

Wie die Grafik zeigt, haben Männer bis zum 30. Lebensjahr kaum mehr Gehalt als Ihre weiblichen Kolleginnen. Mit Geburt des ersten Kindes wird der Unterschied jedoch deutlich erkennbar. Über die Jahre wird er immer größer und bleibt ab diesem Zeitpunkt bestehen.

Zusammenfassend ergeben sich folgende ungleiche Strukturen am Arbeitsmarkt: Geschlechterspezifische Arbeitsteilung Männer leisten Erwerbsarbeit, Frauen leisten Erwerbs- und Familienarbeit. Die Vereinbarkeit Beruf und Familie ist immer noch ein Frauenproblem.

Teilzeitarbeit

Aufgrund der Vereinbarkeit Familie und Beruf, unterbrechen Frauen oft ihre Berufslaufbahn und arbeiten danach in Teilzeit, was für die berufliche Laufbahn von Nachteil ist.

Horizontale Arbeitsmarktsegmentation

Der Arbeitsmarkt ist in Frauen- und Männerarbeit aufgeteilt. Die Konzentration von Frauen auf wenige Wirtschaftszweige und Berufsfelder ist problematisch, weil Tätigkeitsbereiche mit einem höheren Frauenanteil gekennzeichnet sind durch ein geringeres Einkommen und schlechtere Aufstiegschancen.

Vertikale Arbeitsmarktsegmentation

Je höher die Position in einem Berufsfeld, desto geringer ist der Frauenanteil. Bei gleicher Qualifikation werden Frauen weniger in höheren Position eingesetzt.

Geschlechterspezifische Bildungsunterschiede

Ein Unterschied der Geschlechter im Ausbildungsniveau liegt nicht mehr vor, jedoch eine große Differenz in der Fachrichtung.

Geschlechterspezifische Einkommensunterschiede

Bei gleicher Qualifikation und Position, haben Frauen ein geringeres Einkommen.10 Anhand dieser Untersuchung könnte man die Schlussfolgerung ziehen:

Kind = Karrierebremse!?

Diese Schlussfolgerung wird in Punkt 3 (Gesellschaft und Karriere) nochmals ausführlich untersucht und nach Wegen und Möglichkeiten gesucht, um diese Aussage zu entkräften.

Es ist jedoch bis hier hin klar zu erkennen und geht aus diversen Untersuchungen und Statistiken deutlich hervor, dass der Unterschied von Frauen und Männern in Führungspositionen im Vergleich, immer noch enorm gravierend ist. Auch wenn man anhand der schulischen Qualifikation und Ausbildung keinen Unterschied zwischen Frau und Mann machen kann, beginnt dieser jedoch sofort mit Einstieg in das Berufsleben. Sei es von Beginn an, der geringere Verdienst oder die von Anfang an bestehenden Vorurteile gegenüber karriereorientierten Frauen. All die genannten Aspekte zeigen, dass dieses Thema nach wie vor diskutabel und untersuchungsrelevant ist, um in Zukunft diese immer noch bestehende Kluft zu minimieren.

2.4 Anforderungen an Führungskräfte / fachliche Qualifikation

Von einer Führungspersönlichkeit erwartet man, dass sie ihr Verhalten bewusst reflektiert, sich weiterentwickelt und in der Lage ist, sich in andere Menschen hineinzuversetzen. Eine Führungskraft muss Rückmeldung geben und motivieren können. Im Gegensatz zu Früher, wo eine Anweisung genügte, wird heute verlangt, flexibel und der Situation angemessen zu reagieren.

Man geht davon aus, dass die Persönlichkeitseigenschaften ausschlaggebend sind, für Erfolg oder Misserfolg der Führung. Führungskräfte sollten in der Regel eine höhere Intelligenz, ein höheres Dominanzstreben, Sensitivität und Anpassungsfähigkeit haben.11

Eine Führungsperson benötigt sowohl logisches, klar und eindeutig strukturiertes Vorgehen, Risiko und Konfliktbereitschaft, sowie Intuition, Einfühlvermögen, vernetztes Denken, Kooperation und Teamfähigkeit. Erstere Eigenschaften zählen zu den Stärken der Männer, Zweite zu den weiblichen Stärken.

Die idealtypische Führungskraft wird als ‘‘Maskulin‘‘ beschrieben.12 Somit implementiert der Begriff der Führung mehr Männlichkeit als Weiblichkeit. Das kann allerdings auch daher kommen, weil Männer als Stelleninhaber die ‘‘Prototypen‘‘ von Führungskräften in der Vergangenheit dargestellt haben.

In diversen Studien zum Thema Führungsverhalten konnten allerdings keine regelmäßigen Geschlechterunterschiede festgestellt werden.13 In der Realität finden sich bei männlichen und weiblichen Führungskräften die gleichen erstklassigen und erforderlichen Eigenschaften wieder.

Leider ist es bislang noch immer ein Problem, dass Frauen in Führungspositionen als verbissene Einzelkämpferinnen gelten. Ihnen wird vorgeworfen, die Tugenden der Männer zu kopieren. Ihnen wird unterstellt, ihre Arbeit selbst erledigen zu wollen, anstelle zu delegieren und der Ruf der ‘‘fleißigen Biene‘‘ verfolgt sie auf dem Weg nach oben. Was bei einem Mann im Topmanagement als normal gilt, gilt bei einer Frau als unpassend und unweiblich. Damit geraten Frauen in einen Rollenkonflikt, da sie sich männliche Merkmale aneignen müssen, um in den männergeprägten Führungsetagen mithalten zu können. Jedoch zeigen Ergebnisse aus neusten Untersuchungen, in denen sich das Eigenschaftsprofil, das von Führungskräften erwartet wird, teilweise zugunsten der weiblichen Stärken verändert. Als wichtigste Fähigkeit wird die Kommunikationsfähigkeit genannt, eine bei Frauen sehr ausgeprägte Eigenschaft.14

Abschließend lässt sich sagen, dass es einzig und allein auf die Persönlichkeit, die fachliche Qualifikation und die Kontinuität der Berufsbiographie ankommt. Wie in Abschnitt 1.3 untersucht, lässt sich ein Unterschied in der fachlichen Qualifikation nicht feststellen.

[...]


1 http://www.onpulson.de/lexikon/fuehrung/

2 http://www.leadion.de/artikel.php?artikel=0984

3 entnommen aus: www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/23213-Klassische- Fuehrungstheorien-im-Ueberblick.html

4 entnommen aus: www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/23213-Klassische- Fuehrungstheorien-im-Ueberblick.html

5 www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/23213-Klassische-Fuehrungstheorien-im- Ueberblick.html

6 entnommen aus: http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Broschuerenstelle/Pdf-Anlagen S.7

7 entnommen aus: http://www.wiwi- treff.de/home/index.php?mainkatid=1&ukatid=9&sid=9&artikelid=7462&pagenr=0

8 entnommen aus: http://www.wiwi- treff.de/home/index.php?mainkatid=1&ukatid=9&sid=9&artikelid=7462&pagenr=0

9 entnommen aus: http://www.demografie-blog.de/2013/03/geld-oder-leben/

10 Statistik Austria, Geschlechterspezifische Disparitäten, Wien 2002

11 Wiegand, Heike: Berufstätigkeit und Aufstiegschancen von Frauen S.139

12 Neuberger, Oswald: Ideologie-Struktur-Verhalten S.186

13 Wiegand, Heike: Berufstätigkeit und Aufstiegschancen von Frauen S.140

14 Goos, Gisela, Hansen, Karin: Frauen in Führungspositionen S.115 / S.128

Details

Seiten
53
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668197251
ISBN (Buch)
9783668197268
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v320438
Note
1,0
Schlagworte
Gender Gender Mainstream Generation Y Gläserne Decke Managementstrategien Sozialisation Führungstheorien Führungspositionen Führungskräfte

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