Qualitätsmodelle und -management für dienstleistungserbringende Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Qualitätsmodelle für Dienstleistungen
1.1 GAP Modell
1.2 Die sieben Dienstleistungs-Qualitätstechniken D7
1.2.1 Vignetten Technik
1.2.2 Service Blueprinting
1.2.3 Sequentielle Ereignismethode SEM
1.2.4 ServQual
1.2.5 Beschwerdemanagement
1.2.6 Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen FRAP
1.2.7 Service-FMEA
1.3 Total Quality Management (TQM)
1.4 Qualitätscontrolling

2 QM Methoden und Techniken
2.1 Balanced Score Card
2.2 Benchmarking
2.3 Prozessorientierte Umsetzung (DIN EN ISO 9000)

3 Fazit

4 Literaturverzeichnis

Die Sicherstellung konstant hoher Qualitätsniveaus ist der zentrale Erfolgsfaktor innerhalb der Dienstleistungsbranche. Im Folgenden werden Methoden und Verfahren zur Messung und Sicherung der Servicequalität sowie ein ganzheitliches Qualitätsmanagementvorgestellt.

1 Qualitätsmodelle für Dienstleistungen

Qualitätsmodelle standardisieren Eigenschaften und Kennzahlen für ein Qualitätsmanagement. Wie in der Produktion gilt es auch für den Dienstleistungsbereich, bestehende Services zu verbessern und neue von Anfang an mit einem hohen Qualitätsniveau zu entwickeln. Umfasst das Qualitätsmanagement in der Produktion die gesamte Wertschöpfungskette von der Gestaltung der Produkte über die Verfahrens- und Prozesssteuerung, die Überwachung der Produktion bis hin zur Endabnahme, so gilt im Bereich der Dienstleistungen im besonderen Maße das Element der Prävention. Eine Automatisierung, Aussortierung, Korrektur oder ein Umtausch einer erbrachten Dienstleistung ist nicht möglich. Um Verbesserungen oder Neuentwicklungen von Dienstleistungen effizient durchführen zu können, sind angepasste Qualitätsmodelle anzuwenden, die Erkenntnisse über die notwendigen Maßnahmen liefern und dabei auf die Eigenschaften von Dienstleistungen eingehen.

1.1 GAP Modell

Das GAP (engl.: Gap = Lücke, Diskrepanz) Modell ist ein Modell zur Analyse der Schnittstellen zwischen Kunde und Dienstleistungsunternehmen. Seine Besonderheit ist die genaue Darstellung der Lücken in der Kommunikation sowohl zwischen den innerbetrieblichen Bereichen als auch zwischen Unternehmen und Kunde (Hoeth, et al., 2002, S.17).

- Gap 1: Diese Lücke beschreibt die Differenz der vom Management eines Unternehmens wahrgenommenen Kundenerwartung und der tatsächlichen Kundenerwartung. Bereits an dieser wichtigen Schnittstelle zeigen sich die unterschiedlichen Auffassungen von Dienstleistungsqualität zwischen Management und Kunden.
- Gap 2: Die vom Management interpretierten Wahrnehmungen werden für die internen Spezifikationen der Dienstleistungsqualität weitergegeben. Dieser Gap beschreibt, dass auch bei der Übertragung der Kundenerwartungen zu unternehmensinternen Vorgaben Probleme auftreten können.
- Gap 3: Hier wird die Lücke zwischen den definierten Spezifikationen für Dienstleistungsqualität und der tatsächlich erbrachten Leistung beschrieben. Mögliche Ursachen können das Unvermögen der Mitarbeiter, mangelnde technische Gegebenheiten oder nicht beeinflussbare Umwelteinflüsse sein.
- Gap 4: Dieser Bereich beschreibt die Lücke zwischen der an den Kunden erbrachten Leistung und der an den Kunden kommunizierten Leistungsbeschreibung. In diesem Bereich wird sichtbar, dass oft ein mehr an Leistung versprochen wird, als dass das Unternehmen in der Lage ist zu bringen.
- Gap 5: Der wichtigste Bereich dieses Modells ist die Lücke zwischen den Kundenerwartungen und der vom Kunden wahrgenommenen Dienstleistung. Diese Lücke ist letztendlich das Resultat der vorangegangenen Gaps und zeigt, welches Kriterium bei Dienstleistungen ausschlaggebend ist: Der Kunde bestimmt, was Qualität ist (Hoeth, et al., 2002, S.19).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das GAP Modell der Dienstleistungsqualität

Quelle: Hoeth, et al., 2002, S.18

1.2 Die sieben Dienstleistungs-Qualitätstechniken D7

Ähnlich dem Produktionsbereich wurden in den letzten Jahren Verfahren und Methoden entwickelt, die den besonderen Bedingungen der Dienstleistungserbringung Rechnung tragen. So wurden Ermittlungsverfahren entwickelt, die sich zur Definition von Dienstleistungen, zur Fehleranalyse sowie zur Fehlervermeidung eignen. Methoden für die Ermittlung von Kundenwünschen und Verfahren zur Messung der erbrachten Qualität sollten Unternehmen dabei unterstützen, ihre Dienstleitungen unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit zu optimieren.

Da die direkte Beteiligung des Kunden für die Dienstleistungserbringung notwendig ist, ist er in verschiedenen Verfahren auch ein Teil der Problemlösung. Im Gegensatz zur Produktion, in der mathematische, statistische und messtechnische Verfahren im Zentrum stehen, ist die Kreativität ein zentrales Element bei den Dienstleistungs-Qualitätstechniken. Beiden Bereichen (Dienstleistung und Produktion) ist das Streben nach Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung gemein.

Die Bezeichnung D7 steht für die sieben Techniken, die im Dienstleistungsbereich angewendet werden (vgl. Hoeth, et al., 2002, S.29):
- Vignetten Technik (zur Design Entwicklung)
- Service Blueprinting (zur Prozessdarstellung)
- Sequentielle Ereignismethode SEM (zur Ermittlung der Qualitätsmerkmale)
- ServQual (zur Qualitätsmessung mit Hilfe von Ratingskalen)
- Beschwerdemanagement (zur Handhabung von Beschwerden)
- Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen FRAP (zur Analyse und Bewertung auf Grundlage von Felddaten)
- Service-FMEA (zur Prävention und Verbesserung)

1.2.1 Vignetten Technik

Die Vignetten Technik ist eine kreative Vorgehensweise zur Generierung von neuen, innovativen Dienstleistungsprodukten. Ziel ist es, Qualitätsurteile von Kunden über Dienstleistungen, die es noch nicht am Markt gibt, zu erhalten. In der Güterproduktion tritt man diesem Problem durch Erzeugung von Prototypen entgegen.

Zwar ist auch im Servicebereich die Erstellung von Prototypen möglich, der Aufwand eine reale Umgebung zur beispielhaften Umsetzung einer neuen Dienstleistung einzurichten wäre aber zu hoch und schwer zu realisieren.

Der Grundgedanke der 1982 entwickelten Vignetten Technik besteht darin, systematisch aufgebaute Szenarien einer neuen geplanten Dienstleistung zu schaffen. Diese Szenarien werden Vignetten genannt. Sie werden einer ausgewählten Fokusgruppe, in der Regel während eines Interviews, vorgelegt. Die Befragten sind auf diese Weise in der Lage, sich die Situation genau vorzustellen und können sich so über noch nicht existierende Zusammenhänge ein Bild machen, um anschließend ein Qualitätsurteil abzugeben (Hoeth, et al., 2002, S.32).

Die Vorgehensweise bei der Vignetten Technik erfolgt in sechs Phasen:

- Formulierung der geplanten neuen Dienstleistung Diese Phase kann mittels der Techniken einer Soll-Konzeption (Brainstorming, Brainwriting) durchgeführt werden.
- Definition einer Zielgruppe
- Durchführung einer Vorbefragung

Im Zuge von Interviews werden die Eigenschaften der Dienstleistung aus der Sicht des Kunden gewichtet. Diese Phase dient zur Beurteilung, ob die geplante Dienstleistung marktfähig ist und zur Abschätzung ob die festgelegte Zielgruppe richtig gewählt wurde.

- Festlegung der kundenrelevanten Qualitätsmerkmale

Ziel dieser Phase ist die Festlegung von ungefähr fünf kundenrelevanten Qualitätsmerkmalen aus den insgesamt gefundenen Eigenschaften. Diese Fokussierung auf die kritischen Bereiche erfolgt üblicherweise durch Bewertung in Form einer Rangordnung.

- Ausarbeitung der Ausprägungen

- Die morphologische Analyse (siehe Abbildung 2) ist eine der Methoden, um in dieser Phase zu den festgelegten Qualitätsmerkmalen die möglichen Ausprägungen zu formulieren. Hierzu werden in tabellarischer Form die einzelnen Merkmale in einer Spalte notiert, die Ausprägungen werden in der jeweiligen Zeile hinzugefügt.

- Durchführung der Hauptbefragung

In einem ersten Schritt werden die einzelnen Vignetten erstellt. Dies bedeutet, dass alle möglichen Kombinationen der zuvor durchgeführten morphologischen Analyse auf einzelne Karten (Vignetten) geschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Merkmale und Ausprägungsvarianten eines Leistungspakets

Im Anschluss daran erfolgt die Bewertung der Vignetten durch die Kunden. Hier sind mehrere Varianten möglich (vgl. Abbildung 3).

Eine davon ist die paarweise Bewertung, wobei jeweils zwei Vignetten miteinander verglichen werden. Die für die Kunden ansprechendere Vignette erhält zwei Punkte, jene, die nicht seinen Anforderungen gerecht wird, null Punkte. Kann sich der Kunde nicht entscheiden, erhält jede Vignette einen Punkt. Sind alle Vignettenvergleiche erfasst, werden die Ergebnisse der einzelnen Vignetten addiert und der Rang jeder einzelnen ermittelt.

Eine weitere Variante ist die Verbundmessung (ConjointMaesurement), bei der jede einzelne Vignette im Schulnotensystem bewertet wird und anschließend die statistische Auswertung der Ergebnisse erfolgt.

- Die dritte Variante der Vignettenbewertung wird als die Taguchi‑Methode bezeichnet. Diese auch in der Produktion angewendete Methode zielt auf die Minimierung der Streuung um den Sollwert ab und zeichnet sich durch den geringen Aufwand und die geringe Anzahl der notwendigen Befragungen aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vergleich der vorgestellten Methoden

Quelle: Hoeth, et al., 2002, S.41

1.2.2 Service Blueprinting

In der Sachgüterproduktion wird nach dem Qualitätskreis von Demming nach der Planungsphase (Plan) die Umsetzungsphase eingeleitet (Do). Ähnlich erfolgt der Ablauf im Dienstleistungsbereich. Nach der Serviceentwicklung (Vignetten-Technik) erfolgt die Prozessentwicklung sowie die Prozessplanung. Ein geeignetes Instrument dafür ist das Service Blueprinting.

Das Instrument des Blueprinting wurde, basierend auf dem Folgeplan, für die Abbildung von Dienstleistungsprozessen entwickelt. Als Neuerung bezieht es den Kunden und seine Perspektive in die Darstellung ein. Dafür teilt man die Aktivitäten in Kunden-, Front-Office- und Back-Office-Aktivitäten ein. Kunden- und Front-Office-Aktivitäten werden im Prozessplan durch eine Interaktionslinie, Front- und Back-Office-Aktivitäten durch eine Sichtbarkeitslinie voneinander getrennt. Dadurch werden Schnittstellen deutlich. Eingriffsmöglichkeiten des Kunden und ein daraus resultierender veränderter Prozessfortlauf können jedoch nur bedingt, Interaktionen gar nicht dargestellt werden (Lay, et al., 2005, S.112).

Ziel des Service Blueprinting (auch als Skriptanalyse bezeichnetes Verfahren) ist die Erwartungen des Kunden (Dienstleistungsempfänger) über direkte Einbindung in den Prozess an das geplante Resultat anzugleichen (vgl. Buber, et al., 2007, S.620). Aber nicht nur Planungen für Dienstleistungsprozesse sind möglich, sondern auch die Überprüfung von bereits produktiven Prozessen ist in Bezug auf qualitätssichernde Maßnahmen möglich.

Da es sich hier um ein visuelles Instrument handelt, erfolgt die Planung mit definierten Symbolen, die in fünf Interaktionsebenen die einzelnen Aktivitäten darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Schematische Darstellung von Service Blueprints

Quelle: Telekom Austria AG

Diese Interaktionsebenen (engl.: Swimmlanes) zeichnen sich durch von oben nach unten abnehmender Sichtbarkeit für den Kunden aus. Die externe Interaktionslinie bezeichnet die Grenze zwischen Dienstleister und Kunden, die interne Interaktionslinie ist der Übergang zu unterschiedlichen Verantwortungsbereichen des Dienstleistungsunternehmens.

Meist werden bereits bei der Erstellung eines Blueprints Schwachstellen offensichtlich, durch die Beteiligung von Mitarbeitern und Kunden werden zusätzlich noch Kenntnisse und Erfahrungen eingebracht, die zur Analyse beitragen (vgl. Lay, et al., 2005, S.116).

1.2.3 Sequentielle Ereignismethode SEM

Die sequenzielle Ereignismethode (engl.: SequentialIncidentTechnique) dient dazu, sämtliche Geschehnisse zu ermitteln, die ein Kunde bzw. eine Kundin erlebt, wenn er/sie den Serviceprozess Schritt für Schritt durchläuft. In offenen, strukturierten Interviews werden die KundInnen hierbei schrittweise durch den gesamten Serviceprozess geführt, idealerweise anhand eines Blueprints. Zu jedem einzelnen Kontaktpunkt sollen die Probanden möglichst konkret erzählen, was sie nacheinander erlebt und was sie dabei empfunden haben. Das Verfahren dient demnach dazu, vorgegebene Kontaktpunkte möglichst genau zu beschreiben und damit verbundene Erlebnisse zu bewerten (Buber, et al., 2007, S.623).

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