Relevante Faktoren bei der Entscheidungsfindung für IT-Sourcing Strategien bei mittleren und grossen Unternehmen in der Schweiz

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Vorwort
1.2. Eingrenzung der Forschungsfragen
1.3. Ziele dieser Bachelorthesis
1.4. Ablauf der Untersuchung der Forschungsfragen
1.4.1. Theoretische Grundlagen (Kapitel 2)
1.4.2. Empirische Erhebung (Kapitel 4)
1.4.3. Interviewleitfaden / Fragekatalog

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Die Rolle der IT
2.2. Begriffsdefinition IT-Strategie
2.2.1. Die Basis einer IT-Strategie
2.2.2. Einflussfaktoren einer IT-Strategie
2.2.3. Elemente einer IT-Strategie
2.3. Begriffsdefinition IT-Sourcing Strategien
2.3.1. Treiber / Einflussfaktoren
2.3.2. Fokus auf Kernkompetenzen
2.3.3. Make-or-Buy Entscheidungen
2.4. IT-Sourcing Modelle
2.4.1. Begriffsdefinition Insourcing
2.4.2. Begriffsdefinition Multi-Sourcing
2.4.3. Begriffsdefinition Outsourcing
2.5. Begriffsdefinition mittlere und grosse Unternehmen
2.6. Zusammenfassung Theorieteil

3. Methodisches Vorgehen
3.1. Erhebungsmethode
3.2. Eingrenzung der Zielgruppe
3.3. Erstellen eines standardisierten Fragekatalogs
3.3.1. Grundlagen
3.3.2. Aufbau des Fragekatalogs
3.4. Durchführung der Umfrage
3.5. Genauigkeit der Umfragewerte
3.6. Ziele und erwartete Resultate

4. Auswertungsteil
4.1. Datenanalyse und -interpretation
4.1.1. Rollen der Umfrageteilnehmer
4.1.2. Generelle Informationen zu befragten CH-Unternehmen
4.1.3. Maturität der IT-Strategien in CH-Unternehmen
4.1.4. IT-Sourcing Strategien in CH-Unternehmen
4.2. Diskussion
4.2.1. Diskussion der Forschungsergebnisse
4.2.2. Diskussion der Methodik
4.2.3. Bedeutung der Forschungsergebnisse für die Praxis

5. Fazit und Ausblick
5.1. Resümee
5.2. Zusammenfassung der Forschungsergebnisse
5.3. Beantwortung der Forschungsfrage
5.4. Ausblick

6. Quellenverzeichnis

7. Anhang
7.1. Online Fragekatalog
7.1.1. Leerer Fragekatalog
7.1.2. Umfrageergebnisse

Abstract

Schweizer Unternehmen haben längst erkannt, dass Informatikdienstleistungen nicht nur Mittel zum Zweck sind. Die Informatik soll das Kerngeschäft eines Unternehmens optimal unterstützen und gleichzeitig so kosteneffizient wie nur möglich sein. Viele Schweizer Unternehmen sind heute nicht mehr gewillt, oder in der Lage, alle IT-Dienstleistungen selbst zu erbringen und somit auf externe Unterstützung angewiesen. Obwohl sich der Dienstleistungsmarkt stetig erweitert und verändert, sind nicht alle Anforderungen durch externe Partner umsetzbar. Entsprechend wichtig ist die Erarbeitung einer IT-Sourcing Strategie und eines damit einhergehenden IT-Sourcing Modells.

Für die Wahl des für das Unternehmen passenden IT-Sourcing Modells gilt es deshalb relevante Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Welche Einflussfaktoren für mittlere und grosse Schweizer Unternehmen die wichtigsten sind und inwiefern diese bei der Entscheidungsfindung und der anschliessenden Wahl eines IT-Sourcing Modells beachtet werden müssen, gilt es im Rahmen dieser Arbeit zu beantworten.

Personal, Technologie und fachliche Kompetenzen stellen Eckpfeiler dar, die hinsichtlich infrage kommender IT-Sourcing Modelle Herausforderungen darstellen. Abhängig von der aktuellen Situation und der gewünschten zukünftigen Ausrichtung, können diese Komponenten stark variieren und müssen deshalb individuell betrachtet werden. Mittels Literaturrecherche und einer im Rahmen dieser Arbeit bei mittleren und grossen Schweizer Unternehmen durchgeführten Forschungsumfrage, wurde festgestellt, dass unabhängig des gewählten IT-Sourcing Modells Basisfaktoren bestehen, die es immerzu berücksichtigen gilt.

Die wichtigsten, aus der Umfrage erhobenen Faktoren sind in den Bereichen Kosten, Kompetenzen, Service Qualität, Anbietermarkt / Marktsituation und Technologie sowie Geschäftsanforderungen zu finden. Aus der Literaturrecherche gehen weitere Einflussfaktoren im Bereich Partnerschaft / Kultur, Flexibilität und Innovation hervor. Ergänzt werden diese durch IT-Organisation, Management Board Entscheide und Sicherheit. Darauf aufbauend sind weitere, branchen- und unternehmensspezifische Ausprägungen möglich.

Insbesondere mittlere und grosse Schweizer Unternehmen, welche bei der Erarbeitung und entsprechenden Definition eines IT-Sourcing Modells genannte Faktoren berücksichtigen, sind in der Lage aktuelle und zukünftige Herausforderungen zu meistern und können ihre Informatik nutzbringend und optimal auf das Kerngeschäft ausrichten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Aufbau der Bachelorthesis

Abbildung 2 - Nutzenkategorien des IT-Wertbeitrages

Abbildung 3 - Strategisches Erfolgsfaktorendreieck

Abbildung 4 - Strategiehierarchie

Abbildung 5- Einflussfaktoren auf die IT-Strategie-Entwicklung

Abbildung 6 - Ebenen der IT-Strategie angelehnt an Earl

Abbildung 7-3 Kernbereich einer IT-Strategie

Abbildung 8 - Treiber für Sourcing-Entscheidungen

Abbildung 9 - Bündelungsgrad von IT-Ressourcen

Abbildung 10 - Standardisierungsfelder der IT

Abbildung 11 - Kriterien für die Auswahl eines Outsourcing Partners nach Forrester

Abbildung 12 - IT-Sourcing Strategie und Make-or-Buy Kriterien

Abbildung 13 - IT-Sourcing Modelle

Abbildung 14 - Fokus auf 3 Dimensionen

Abbildung 15 - Einfluss eines Service und des internen Know-hows auf Sourcing-Modelle

Abbildung 16 - Beispiel eines Multi-Sourcing-Szenarios

Abbildung 17 - Grober Aufbau des Fragekatalogs

Abbildung 18 - Rollen der Umfrageteilnehmer/innen

Abbildung 19- Branchenzugehörigkeit der Unternehmen

Abbildung 20 - Unternehmensgrösse

Abbildung 21 - Geographischer Fokus

Abbildung 22 - Grösse der IT-Abteilung

Abbildung 23 - Häufigkeit von Unternehmensstrategie in CH-Unternehmen

Abbildung 24 - Häufigkeit von IT-Strategien in CH-Unternehmen

Abbildung 25 - Treiber der IT-Strategie in CH-Unternehmen

Abbildung 26 - Ausrichtung der IT-Strategie auf die IT-Organisation in CH-Unternehmen...

Abbildung 27 - Existenz von IT-Sourcing Strategien in CH-Unternehmen

Abbildung 28 - Kritische Faktoren für die Herleitung von IT-Sourcing Strategien in CH- Unternehmen

Abbildung 29 - Sourcing-Modelle in CH-Unternehmen

Abbildung 30 - Umsetzungsgrad der IT-Sourcing Strategie in CH-Unternehmen

Abbildung 31 - Treibende Faktoren bei der Entscheidung für In- oder Outsourcing in CH- Unternehmen

Abbildung 32 - Einfluss der treibenden Faktoren auf die IT-Sourcing Strategie in CH- Unternehmen

Abbildung 33 - Herausfordernde Bereich bei der Umsetzung einer IT-Sourcing Strategie...

Abbildung 34 - Gegenüberstellung der Einflussfaktoren aus Kapitel 2 und 4

Abbildung 35 - Zugehörigkeit der eruierten Einflussfaktoren

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Implikationen nach Porter

Tabelle 2 - Ausgewählte Implikationen auf IT-Strategie nach BCG

Tabelle 3 - Veränderungen der Sourcing-Ziele

Tabelle 4 - Zusammenfassung Einflussfaktoren

Tabelle 5 - Zusammenfassung Einflussfaktoren Theorieteil

Tabelle 6 - Zusammenfassung Einflussfaktoren Auswertungsteil

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Vorwort

Die Unterstützung durch die IT-Abteilung gewinnt im heutigen Unternehmensumfeld zunehmend an Einfluss und bietet entsprechend eine Vielzahl an neuen Opportunitäten. Zumeist ist IT als Unterstützung des Tagesgeschäftes nicht mehr wegzudenken und wird als selbstverständlich angesehen. Formale Aspekte wie eine formale IT Strategie, definierte Ziele und festgelegte Erfolgsfaktoren sind dennoch auch heute noch nicht Standard in allen Unternehmen, siehe Kapitel 4.1.3 Maturität der IT-Strategien in CH-Unternehmen. Der Einsatz der IT als Enabler wird oftmals nicht wahrgenommen, vielerorts entspricht IT einer weiteren Kostenstelle. Entsprechend werden IT-Abteilungen immer noch stiefmütterlich behandelt und als „Kostenfresser“ betrachtet (Keuper Wagner & Wysuwa 2009, Einleitung).

2003 stellte der Wissenschaftspublizist Nicholas Carr fest: „IT doesn’t matter“. Das soll bedeuten, dass IT heutzutage allgegenwärtig ist und deshalb keinen signifikanten Unterschied mehr für Unternehmen jeglicher Art darstellt. Entsprechend sollen IT- Abteilungen nicht auf Innovation setzen, sondern vielmehr die aktuellen Kosten reduzieren. Die von Deloitte durchgeführte CIO Umfrage im Jahre 2013 zeigt auf, dass es landesspezifische Unterschiede bei Priorität und Durchführung von Aufgaben sowie dem allgemeinen Verständnis der Hauptaufgaben einer IT-Abteilung gibt und deshalb keine allgemeingültige Aussage zum Aufgabenportfolio einer IT-Abteilung möglich ist. Das tendenziell negative Image haftet vielen internen IT-Abteilungen, in der Schweiz, aber auch weltweit, heute noch an und machen oftmals auch sinnvollen Investitionen im Bereich Personal, Technologie, Prozesse oder Wissen einen Strich durch die Rechnung. Dabei wird nicht berücksichtigt, dass solche Investitionen immer auch einen positiven Effekt auf das Kerngeschäft des Unternehmens haben können. Unternehmen wie Google oder Amazon konnten sich, unter anderem durch gezielten Einsatz von Technologie und Ideen, transformieren und neue Werte für das Kerngeschäftes erschliessen (Amberg & Lang, 2011, S. 327).

Als Summe aller benötigten Komponenten (Infrastruktur, Hardware, Software, Prozesse, Funktionen und Leistungen etc.), stellt IT eine erfolgreiche Unterstützung der Kernprozesse eines Unternehmens sicher. Entsprechend wichtig ist es, diese Ressourcen richtig zu nutzen. Eine IT-Sourcing Strategie hilft, die IT entsprechend auszurichten, sodass eine bestmögliche Unterstützung durch die Services erbracht werden kann. Dabei soll die Frage beantworten werden, welcher interner oder externer Dienstleister welche Aufgaben übernimmt, sodass eine optimale Unterstützung des Kerngeschäftes sichergestellt werde kann. Der Fokus auf Kernkompetenzen und die Auslagerung von Dienstleistungen mit geringerer Wichtigkeit kann einen möglichen Weg darstellen (Keuper et al., 2009, S. 77). Eine IT-Sourcing Strategie beschreibt dabei, wo und mit welchen internen und externen Ressourcen die Geschäftsstrategie am besten unterstützt wird. In vielen Unternehmen sind entsprechenden Strategien zwar vorhanden, oftmals aber nicht genügend ausformuliert und / oder explizit kommuniziert (Keuper et al., 2009, S. 7).

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, wichtige Einflussfaktoren, welche für die Wahl eines IT- Sourcing Modells relevant sind und als Entscheidungsbasis dienen, zu eruieren. Dies unabhängig des gewählten IT-Sourcing Modells und beschränkt auf mittlere und grosse Unternehmen in der Schweiz.

1.2. Eingrenzung der Forschungsfragen

Aufgrund der in Kapitel 1.1 Vorwort erwähnten Ausgangslage ergibt sich folgende Hypothese und Forschungsfrage, die es im Rahmen dieser Arbeit zu beantworten gilt. Der Autor stellt folgende Hypothese auf:

, Der Autor dieser Arbeit nimmt an, dass signifikante Faktoren in den Bereichen Personal, Technologie und Kompetenzen entscheidend für die Wahl des entsprechenden IT-Sourcing Modells sind. ‘

Die sich daraus ableitende Forschungsfrage ist wie folgt:

Welche Faktoren hinsichtlich Personal (z.B. Anzahl Mitarbeiter, organisatorische Unterteilung etc.), Technologie (z.B. Verändernder technologischer Markt, unterschiedliche Plattformen etc.) und fachliche Kompetenzen (z.B. Kernkompetenzen, vorhanden / nicht vorhanden Kompetenzen etc.) sind für IT-Abteilungen in mittleren und grossen Unternehmen in der Schweiz für die Wahl eines bestimmtes IT-Sourcing Modells am wichtigsten?

1.3. Ziele dieser Bachelorthesis

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die wichtigsten Einflussfaktoren mittels Literaturrecherchen und einer Umfrage bei Schweizer Unternehmen zu eruieren, sodass allgemeingültige Aussagen abgeleitet werden können. Basierend auf den in der Forschungsfrage vorgegebenen Bereichen werden entsprechende Einflussfaktoren kategorisiert und als Basis für die finale Beantwortung aufbereitet.

Durch die Einschränkung auf den Schweizer Markt von mittleren und grossen Unternehmen sind detailliertere Auswertungen wie auch genauere Rückschlüsse auf die entsprechende Zielgruppe möglich.

1.4. Ablauf der Untersuchung der Forschungsfragen

Im theoretischen Teil werden die Grundlagen zu den relevanten Themenbereichen für die Beantwortung der Fragestellung erarbeitet. Die Arbeit ist in folgende Bereiche aufgeteilt:

1.4.1. Theoretische Grundlagen (Kapitel 2)

Im Rahmen der theoretischen Grundlagen werden aktuelle Wissens- und Forschungsstände durch Literaturrecherchen erarbeitet. Diese Recherchen basieren auf aktueller Fachliteratur, Fachartikeln sowie Publikationen im wissenschaftlichen Bereich. Darunter fällt die Erarbeitung von Grundlagen zu Unternehmens- und IT-Strategien, IT Sourcing-Strategien und den Grundformen von Sourcing-Modellen.

1.4.2. Empirische Erhebung (Kapitel 4)

Die Daten in der Empirie werden durch einen Fragekatalog, welcher in Form eines Interviews durchgeführt wird, erhoben.

Zuvor wird eine Analyse der IT-Abteilungen, basierend auf Merkmalen wie Anzahl Personal, Grösse der IT-Infrastruktur, durchschnittliche IT-Investitionen pro Jahr durchgeführt, um eine Segmentierung der erhaltenen Antworten zu ermöglichen.

Die Erhebung, welche auf einem eigens entwickelten Fragekatalog basiert wird mittels Online-Umfrage und durch direktes Anschreiben von CEOs, CFOs, CIOs und / oder CTOs durchgeführt. Basierend auf den im Theorieteil erarbeiteten Inhalten wird gezielt ein Interviewleitfaden, bzw. Fragekatalog, entwickelt, welcher die benötigten Antworten liefert, um die im Rahmen der aktuellen Bachelorthesis gestellte Forschungsfrage zu beantworten.

1.4.3. Interviewleitfaden / Fragekatalog

Im Rahmen des Methodenteiles wird ein Fragekatalog für die Erhebung relevanter Informationen entwickelt, der wie folgt aufgebaut ist:

- Frageblock 1- Persönliche Informationen (Funktion der befragten Person, Emailadresse etc.)
- Frageblock 2- Informationen zum Unternehmen (Name, Unternehmensgrösse, Grösse der IT-Abteilung etc.)
- Frageblock 3 - Fragen zur Unternehmens- und IT-Strategie (Ist Situation der Unternehmensstrategie, IT-Strategie und aktuelle Abdeckungsgrade)
- Frageblock 4 - Fragen zur IT Sourcing Strategie (Ist Situation der IT-Sourcing- Strategie, Ausprägungen, Maturität, Einflussfaktoren etc.)

Der Fragekatalog beinhaltet neben Fragen zur Existenz und zur Ausprägung entsprechender Strategien auch Fragen zu deren Abdeckungsgrad und weiteren Informationen. Die Teilnehmer haben ferner die Möglichkeit ihre persönliche Meinung mittels

Kommentarfunktion im Rahmen der Umfrage anzubringen. Durchgeführt wird die Umfrage als Onlineumfrage, wobei die Zielgruppe aus unterschiedlichen Führungsfunktionen auf Stufe CxO, Höheres und mittleres Management sowie vereinzelt anderen Funktionen, welche mit dieser Thematik vertraut sind, besteht.

1.4.З.1. Auswertungsteil (Kapitel 4)

Basierend auf den im Theorieteil erarbeiteten Begriffsdefinitionen wie In-, Multi- und Outsourcing, sowie den Definitionen der Unternehmensgrössen, werden die Ergebnisse der empirischen Studie kategorisiert und in einen gemeinsamen Kontext gebracht. Die Analyse der IT-Abteilung lässt eine detailliertere Segmentierung und weitere Rückschlüsse zu. Die Antworten der Interviewten bieten, auch in Bezug auf die entsprechenden Kriterien, Identifikationspotential der entsprechenden Beweggründe der Wahl eines spezifischen Sourcing-Modells.

Die Antworten umschreiben ein grobes Raster der möglichen Beweggründe, beginnend bei finanziellen Aspekten bis hin zu einer sauberen und klaren Analyse der IT-Organisation sowie entsprechenden Folgeschritten (Idealfall und wünschenswert). Es sind weitere Interpretationen möglich, um festzustellen welche Faktoren für eine Veränderung, bzw. die Wahl des Sourcing-Modells entscheidend waren oder sind. Für den Fall, dass die gewählten Antworten nicht die nötige Granularität aufweisen, die für eine adäquate Beantwortung der Forschungsfrage nötig sind, lässt sich jeweils eine weitere Option (Andere) wählen, wobei gefordert ist, dass eine ausführliche Antwort in einem Kommentarfeld einzugeben ist. Bezugnehmend auf die Forschungsfrage können somit die entsprechenden Faktoren für eine Entscheidung, bzw. für die Entscheidungsfindung, eruiert werden. In der Folge kann hieraus abgeleitet werden, welche Faktoren massgeblichen Einfluss auf die Beantwortung der Forschungsfrage und das Ergebnis dieser Arbeit haben.

Relevante Faktoren werden im Theorieteil erarbeitet und als Basis für das weitere Vorgehen im Methodenteil und der Auswertung verwendet. Grundsätzlich ist zu eruieren, welche Faktoren für die Wahl des beim Unternehmen aktuell gültigen Sourcing-Modells berücksichtigt wurden, sodass Rückschlüsse und Interpretationen möglich sind.

1.4.З.2. Fazit und Ausblick (Kapitel 5)

Das Fazit schliesst diese Arbeit mit einer Zusammenfassung der Forschungsergebnisse ab und würdigt diese kritisch. Offene Punkte und weitere Fragestellungen, welche sich im Laufe dieser empirischen Arbeit ergeben haben, werden im Ausblick thematisiert. Dabei werden mögliche weiterführende Studien grob beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Aufbau der Bachelorthesis

Abbildung 1 veranschaulicht in darstellerische Form den groben Aufbau der aktuellen Arbeit.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Die Rolle der IT

IT-Abteilungen von Unternehmen jeglicher Branche und Grösse werden immer stärker gefordert (Johannsen & Goeken, 2011, S.7). Der Wertbeitrag der IT muss höher sein, dabei soll die Erbringung entsprechender Leistungen möglichst kosteneffizient geleistet werden. Flexibilität wird zunehmend als eine der wichtigsten Anforderungen aus dem Business genannt (Johannsen & Goeken, 2011, S.7). Die Erwartungshaltung interner und externer Kunden wird durch günstige, hochverfügbare und funktionsreiche Alternativen von Google, Amazon und Co. zusätzlich stark beeinflusst.

Der Veränderungsdruck, zu welchem auch wachsende regulatorische Anforderungen gehören, wird als Business Pull bezeichnet (Johannsen & Goeken, 2011, S.7), technologische Einflüsse, wie z.B. Services von namhaften Unternehmen wie Google, als Technology Push (Johannsen & Goeken, 2011, S.7). Dabei treiben ebendiese Unternehmen die Vorstellung einer völlig flexiblen Welt, in der jede Anforderung, Anpassung und Wunsch in Echtzeit angepasst werden kann (Johannsen & Goeken, 2011, S.8).

Wie bereits erwähnt wird die IT in vielen Unternehmen immer noch sehr stiefmütterlich und als Kostenstelle behandelt (Johannsen & Goeken, 2011, S.7), obwohl Unternehmen ihre IT als Enabler ansehen könnten (Johannsen & Goeken, 2011, S.7). Diese Haltung bestätigt Nicholas Carrs These „IT doesn’t matter“, da IT als Commodity anzusehen ist (Johannsen & Goeken, 2011, S.9). Das Paradoxe an der IT ist jedoch, dass der Wert nicht dort anfällt, wo die Kosten entstehen (Buchta, Eul & Schulte-Croonenberg, 2009, S.13). Einige Studien zeigen auf, dass IT durchaus Enablerfunktionen aufweist und aufgrund des zielorientierten Einsatzes von Technologie positive Auswirkungen auf die Geschäftsfelder entstehen (Johannsen & Goeken, 2011, S.9).

Die IT kann die Rolle des Enablers einnehmen und Geschäftsfunktionen oder -Modelle durch ihren Einsatz realisieren, besonders dann, wenn es ein sich veränderndes Geschäftsfeld betrifft (Johannsen & Goeken, 2011, S.12).

Unter Berücksichtigung der obigen Fakten stellt sich natürlich die Frage, wie nun die IT im Einklang mit dem Business gebracht werden kann und welche Mittel für eine entsprechende Zusammenarbeit bestehen. Die Zusammenführung bzw. Zusammenarbeit zwischen Business und IT wird in der Literatur als Business-IT-Alignment bezeichnet (Johannsen & Goeken, 2011, S.13). Dabei wird oftmals von einer statischen, bzw. dynamischen Sicht gesprochen.

Aus statischer Sicht bestehen zwei Definitionen:

„...applying IT in an appropriate and timely way, in harmony with business strategies, goals and needs“ (Johannsen & Goeken, zitiert nach Lufman et al.; 1999)

“.the degree to which the information technology mission, objectives, plans support and are supported by the business mission, objectives, and plans.” (Johannsen & Goeken, zitiert nach Reich & Benbasat; 2000)

Im Gegensatz dazu besteht eine Definition einer dynamischeren Sicht:

„ The bringing in line of the IS function’s strategy, structure, technology, and processes with those of the business unit so that IS personnel and their business partners are working towards the same goals while using their respective competencies” (Johannsen & Goeken, zitiert nach Chan; 2002)

Wie bereits in obigen Darstellungen ersichtlich ist, bezieht sich das Business-IT-Alignment auf verschiedene Ebenen und Dimensionen (Lang & Amberg, 2011, 169). Dabei handelt es sich um eine sehr vielschichtige Aufgabenstellung, die neben Strategien, Strukturen, Technologien und Prozessen auch architektonische, kulturelle, soziale und kognitive Aspekte umfasst (Lang & Amberg, 2011, 170).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Nutzenkategorien des IT-Wertbeitrages (Darstellung entnommen aus Lang & Amberg, 2011, S. 170)

Wie in Abbildung 2 ersichtlich, ist auch hier die Ausrichtung der strategischen und operativen Bereiche einer IT-Abteilung von grosser Wichtigkeit. Entsprechend wird dies im Rahmen des Business-IT-Alignment-Prozesses berücksichtigt und in einer gesamtheitlichen Darstellung adressiert.

Für ebendiese Ausrichtung ist die Erstellung und Nutzung einer IT-Strategie ein wichtiges Mittel, mit welchem die Ausrichtung der IT auf das Business in adäquatem Masse erfolgen kann. Dabei sind diverse Methoden vorhanden, die in ihrer Ausprägungen unterschiedliche Stärken und Schwächen aufweisen, welche im folgenden Kapitel 2.2 Begriffsdefinition IT- Strategie näher erläutert sind.

2.2. Begriffsdefinition IT-Strategie

Wie in Kapitel 2.1 Die Rolle der IT näher erläutert, hat die Geschwindigkeit technischer Entwicklungen stark zugenommen, was direkten Einfluss auf Unternehmen, IT-Abteilungen und entsprechend auch auf die IT-Strategie hat. Die Gültigkeitsdauer einer IT-Strategie hat aufgrund dessen stark abgenommen, wodurch Anpassungen an IT-Strategien in kürzeren Zeitabschnitten angebracht werden müssen.

Im Kapitel 2.2 Begriffsdefinition IT-Strategie werden die Grundlagen für die Erstellung einer IT-Strategie näher beleuchtet. Was stellt die grundlegende Basis einer IT-Strategie dar und was sind mögliche Ansätze? Was sind wichtige und relevante Bestandteile und in welcher Ausprägung müssen diese vorhanden sein? Was sind die Einflussfaktoren und welche Auswirkung haben diese? Abschliessend soll die Abhängigkeit und der Einfluss auf die IT- Sourcing-Strategie näher beschrieben werden.

2.2.1. Die Basis einer IT-Strategie

Eine Unternehmensvision wird durch eine ausformulierte Mission, die den Zweck eines Unternehmens und zugleich die generelle Zielausrichtung beschreibt, definiert (Keuper, Schomann & Zimmermann, 2010, S.10). Die Mission beinhaltet dabei zudem, welche Geschäftsfelder das Unternehmen bedient und mit welchen Produkten, welche Märkte (und damit auch welche Kunden) bedient werden sollen (Keuper, Schomann & Zimmermann, 2010, S.10).

Die Mission ist also letztlich auf den Kunden ausgerichtet (externer Aspekt), dabei sollen durch die Vision die Unternehmensziele in das Unternehmen getragen werden (interner Aspekt) (Keuper, Schomann & Zimmermann, 2010, S.10). Diese werden durch Formulierung von Leitbildern, welche wiederum als Basis für die Formulierung von Zielen und Strategien des Unternehmens dienen gebildet (Keuper et al., 2010, S.10). Dabei beschreiben Strategien einen Sollzustand, operationalisiert durch konkrete Ziele, der erreicht werden kann (Keuper et al., 2010, S.10). Die Unternehmensstrategie fungiert dabei als Plan zur Ausrichtung eines Unternehmens, bzw. als globale Wegbeschreibung, um nachhaltige und anhaltende Effekte zu erzielen (Keuper et al., 2010, S.10). Oberstes Ziel der strategischen Unternehmensführung ist es, die langfristige Überlebensfähigkeit zu sichern und den Erfolg zu maximieren (Keuper et al., 2010, S.11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Strategisches Erfolgsfaktorendreieck (Darstellung entnommen aus Keuper et al., 2009, S. 6)

Erfolgreich kann ein Unternehmen nur sein, wenn es effektiv wie auch effizient agiert. Unter Effektivität versteht man dabei „die richtigen Dinge zu tun“ und Effizienz „die Dinge richtig zu tun“ (Keuper et al., 2010, S.10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Strategiehierarchie (Eigene Darstellung in Anlehnung an Keuper et al., 2010, S.10)

Die IT-Strategie entspricht dabei einer Funktionalstrategie der strategischen Einheit IT und umfasst eine langfristige Ausrichtung und eine zielgerichtete Planung und Steuerung der IT unter Berücksichtigung unterschiedlicher Faktoren.

Der Managementtheoretiker Porter hat bereits 1996 verdeutlicht, dass es weniger drauf ankommt, welche Ziele in der IT-Strategie stehen, sondern vielmehr darauf, welche bewusst ausgeschlossen werden (Porter, 1996, S. 70). Es gibt eine Vielzahl an Methoden, die über die letzten Jahre entwickelt worden sind, um IT in die Unternehmensstrategie einzubinden (Helmke & Uebel, 2013, S. 71). Wie bereits im Kapitel 2.1. Die Rolle der IT erläutert, steigt die Wichtigkeit von Informationstechnologien und der Einbindung ebendieser in die Geschäftsprozesse der Unternehmen. Dabei ist nicht nur die Erweiterung der Verfügbarkeit von Systemen gemeint (Helmke & Uebel, 2013, S. 71).

Es bestehen zahlreiche aber keine einheitlichen Definitionen, was denn nun eine IT-Strategie tatsächlich ist. Holtschke definiert die IT-Strategie als Gesamtkonzept, welches den Handlungsrahmen für den CIO vorgibt (Bashiri, Engels & Heinzelmann, zitiert nach Holtschke, 2010, S. 22). Lehner hingegen hebt hervor, dass Informatik-Strategien helfen, die Übereinstimmung zwischen Unternehmenszielen und Informatikstruktur herzustellen und / oder aufrechtzuerhalten (Bashiri et al., zitiert nach Lehner, 2010, S. 22).

,The objective of IT strategy is to develop an IT architecture that is dynamic, flexible and adoptable to changes.’ (Bashir et al., zitiert nach Walters, 2010, S. 22).

So unterschiedlich die Definitionen einer IT-Strategie ausfallen, so unterschiedlich sind die Ansichten der Fachexperten in dieser Branche (Bashiri et al., zitiert nach Lehner, 2010, S. 24). Einerseits wird gefordert, dass die IT-Strategie in die Unternehmensstrategiefindung integriert wird, anstatt bloss eine unterstützende Funktion zu haben (Bashiri et al., 2010, S. 26). Dabei nimmt, wie bereits in Kapitel 2.1 Die Rolle der IT erwähnt, die IT eine Enablerfunktion ein und wird integraler Bestandteil der Unternehmen und dient als Differenzierungsmerkmal. Dabei ist die IT Treiber von Innovationen und gleichzeitig Entwicklungstreiber des gesamten Unternehmens (Bashiri et al., 2010, S. 25). In diesem vereinten Ansatz geht man von einer grösstmöglichen Einbindung der IT in die Strategieprozedur aus, um eine entsprechend hohe Wahrnehmung des Technologiepotentials zu gewährleisten (Bashiri et al., 2010, S. 25).

Dabei lassen sich die vier primären Ziele einer IT-Strategie folgendermassen beschreiben:

- Strategische Entwicklung der Unternehmen - Die IT-Strategie muss das Unternehmen in der entsprechenden Entwicklung unterstützen. Das bedeutet auch, dass die IT-Strategie auf die eine oder andere Weise in Einklang mit der Unternehmensstrategie und -Ausrichtung steht (Helmke & Uebel, 2013, S. 16).
- Wirtschaftlichkeit und Werterhalt - Der monetäre Aspekt ist auch in dieser Hinsicht zu gewährleisten und basierend auf den Unternehmens- und branchenspezifischen Eigenheiten auszurichten. Z.B. wird man in einer Low-Margin-Branche weniger Investitionen in innovative Technologien stecken können als im Bankenumfeld (Helmke & Uebel, 2013, S. 16).
- Technologien und Trends - Diese sind zu beobachten und entsprechend ihrer Wichtigkeit und dem Nutzen, den sie dem Unternehmen bringen können, einzusetzen. Dies hängt auch stark mit Punkt zwei zusammen, welche Investitionen getätigt werden können (Helmke & Uebel, 2013, S. 16).
- Sicherheit und Qualität - Berücksichtigung etwaiger regulatorischer Vorschriften und Sicherheitsaspekte analog Unternehmensanforderungen und Erbringung entsprechender Leistungen auf gefordertem Niveau / Qualität (Helmke & Uebel, 2013, S. 16).

Auf der anderen Seite steht die Meinung, dass die IT-Strategie aus einer vorgefertigten Unternehmensstrategie abgeleitet werden sollte. Dieser Ansatz findet sich heute oftmals in Unternehmen, dabei wird der Findungsprozess der IT-Strategie jenem der Unternehmensstrategiefindung nachgestellt (Bashiri et al., 2010, S. 26).

Trotz unterschiedlicher, bereits bestehender Konzepte und Möglichkeiten, haben Unternehmen oftmals eine rudimentäre IT-Strategie (Helmke & Uebel, 2013, S. 71). Dabei ist festzustellen, dass diese in der Praxis meist auf die Bedürfnisse der IT-Abteilung fokussiert sind (Helmke & Uebel, 2013, S. 71). Vielerorts sind IT-Landschaften aus tagesaktuellen Anforderungen gewachsen sind und oftmals mühsam in Betrieb gehalten werden. Dabei ist der Fokus der Veränderungen stark nach innen, anstatt nach aussen, gerichtet (Bashiri et al., 2010, S. 25). Diese Vorgehensweise resultiert in vielen Unternehmen in einer stark verbreiteten Unzufriedenheit mit der IT, sowohl im Top-Management, in den Fachbereichen wie auch in der IT-Organisation selbst (Keuper et al., 2010, S.60). Fachbereiche sehen ihre Anforderungen als nicht erfüllt an, IT-Abteilungen stehen vor unrealistischen Erwartungen, die nicht erfüllt werden können oder das Nutzenpotenzial der IT kann nicht in vollem Umfang erfüllt werden (Keuper et al., 2010, S.60). Das Top-Management sieht zwar die IT- Investitionen, ohne jedoch zu verstehen, ob und wie der Nutzen davon aussieht.

Die Lösung besteht in der Entwicklung eines systematischen Strategie­Entwicklungsprozesses. Dabei sollte der Blickwinkel breit genug angelegt werden, sodass neben technologischen Trends auch unternehmensspezifische Aspekte, wie Kunden Lieferanten, Wettbewerb und auch makroökonomische Einflüsse, berücksichtigt werden (Keuper et al., 2010, S.60).

2.2.2. Einflussfaktoren einer IT-Strategie

Wie in Kapitel 2.2.1 Die Basis einer IT-Strategie näher erläutert, ist nun klar, in welchem Bereich eine IT-Strategie in ihrem Umfang und ihrer Gültigkeit anzusiedeln ist. Dabei sind bereits grobe Einflussfaktoren, wie Abhängigkeit zu anderen Strategie und generelle Ausrichtung, festzustellen. Ebenfalls ist es wichtig, dass bei einer Betrachtung der Einflussfaktoren der IT-Abteilung nicht nur interne und unternehmensspezifische Aspekte berücksichtigt werden, sondern auch makroökonomische Einflüsse mit einbezogen werden (Keuper et al., 2010, S.60 & Bashiri et al., 2010, S. 26). Darunter verstehen ebenso auch generelle technologische Entwicklungen, wie auch branchenspezifische IT-Entwicklungen, welche das Erfolgspotential eines Unternehmen massgeblich beeinflussen können (Bashiri et al., 2010, S. 27). Was im ersten Moment eher merkwürdig klingt und bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie zugeordnet wird, erscheint bei näherer Betrachtung durchaus sinnvoll und logisch (Keuper et al., 2010, S.61). Beispielsweise legen jüngere Menschen ein anderes Kauf- und Nutzungsverhalten als ältere Menschen an den Tag, was Rückschlüsse in Bezug auf Kunden aber auch Mitarbeiter des Unternehmens schliessen lässt (Keuper et al., 2010, S.61).

Die IT-Strategie setzt also nicht einfach nur an den Ergebnissen der Unternehmensstrategie an, sondern bewertet ihrerseits die Einflussfaktoren, die hinsichtlich ihrer Implikationen für die Informatik bereits in der Entwicklung der Unternehmensstrategie berücksichtigt wurden (Keuper et al., 2010, S.61). Tabelle 1 - Implikationen nach Porter (Eigene Darstellung in Anlehnung an Hoffmann & Schmidt, 2009, S. 34)verdeutlicht ebendiese externen Faktoren. Laut Bashiri, Engels und Heinzelmann (2010) ist für die Erarbeitung der IT-Strategie neben den Branchentrends weiterhin eine Bewertung der bereits existierenden IT-Umgebung zu berücksichtigen, sowie vorhandene Best Practices und Standards (Bashiri et al., 2010, S. 89).

Trotzdem ist die entsprechende Ausrichtung der Unternehmensstrategie zu berücksichtigen, da je nach Normstrategie unterschiedliche Implikationen auf die IT-Strategie vorhanden sind (Hoffman & Schmidt, 2009, S. 34). Nach den von Porter definierten Normstrategien sind folgende in Tabelle 1 dargestellten Implikationen auf eine IT-Strategie zu berücksichtigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Implikationen nach Porter (Eigene Darstellung in Anlehnung an Hoffmann & Schmidt, 2009, S. 34)

Analog der von Boston Consulting Group entwickelten Matrix entsprechen folgende, in Tabelle 2 - Ausgewählte Implikationen auf IT-Strategie nach BCG (Eigene Darstellung in Anlehnung an Hoffmann & Schmidt, 2009, S. 37) dargestellten Implikationen, mögliche Faktoren, die es bei der Definition einer IT-Strategie zu beachten gibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 - Ausgewählte Implikationen auf IT-Strategie nach BCG (Eigene Darstellung in Anlehnung an Hoffmann & Schmidt, 2009, S. 37)

Eine Strategie ohne entsprechende Unterstützung relevanter Key Stakeholder (Gruppen) kann nur ein bestimmtes Mass an Akzeptanz erreichen. Deshalb darf der Faktor Management Commitment nicht unterschätzt werden und ist von grosser Wichtigkeit (Bashiri et al., 2010, S.91).

Hofmann und Schmidt führen weiterhin externe und interne Einflussfaktoren auf, welche auf unterschiedlichen Ebenen (unternehmensweit, bereichsübergreifend, bezogen auf einzelnen Mitarbeiter) vorhanden sind (Hoffman & Schmidt, 2009, S. 14). Als externen Faktor ist die Volkswirtschaft zu erwähnen, welche durch konstante Veränderung in unterschiedlichem Masse Einfluss auf Rationalisierung, Globalisierung und damit auch auf die Ermöglichung virtueller Unternehmen bietet (Hoffman & Schmidt, 2009, S. 14). Dabei ist diese Auswirkung gleichermassen als Einfluss und Anforderung an die jeweilige IT anzusehen. Die Ausrichtung des Unternehmens, bzw. die Branche in welcher sich das Unternehmen befindet, liegt ebenfalls einer konstanten Veränderungen zugrunde und stellt damit einen weiteren signifikanten Einflussfaktor auf das Unternehmen und die jeweilige IT dar (Hoffman & Schmidt, 2009, S. 14). Als Beispiel lässt sich im Bankenumfeld das Onlinebanking oder Trading anführen, in der Industrie die zunehmende Robotisierung von Produktionsstätten, Logistik und mehr. Ebenfalls ist der brancheninterne Wettbewerb mit sich veränderndem Kräfteverhältnis ein Einflussfaktor, bei welchem die Auswirkungen auf die IT-Strategie und daher auch auf die IT zu spüren sind, siehe auch Abbildung 5 (Hoffman & Schmidt, 2009, S. 14). Ist das Unternehmen nicht mehr kompetitiv genug und muss agiler ausgerichtet werden, sind entsprechende Mechanismen und Technologien zur Verfügung zu stellen, welche das zulassen. Ist man auf Sicherung des Marktes ausgelegt führt dies dazu, dass die Informatik mit spezifischeren Bedürfnissen durch das Business konfrontiert wird und entsprechend andere Dienstleistungen erbringen müssen.

Notebooks, Smartphones und Tablets sind seit geraumer Zeit als Teil des aktuellen und auch zukünftigen Daseins zu verstehen. Das digitale Leben prägt das heutige Dasein und unterstützt die Menschen in vielen Lebenslagen. Diese enorm starke Entwicklung hat dazu geführt, dass sich die Erwartungshaltung von Kunden und Mitarbeitern verändert hat und die Anforderungen stark gestiegen sind (Hoffman & Schmidt, 2009, S. 24). Ob Kunden oder Mitarbeitern, die IT hat den Bedürfnissen unterschiedlicher Anforderungsgruppen zu entsprechen, damit der persönliche „Wohlfühlfaktor“ in der IT auch in geschäftlichen Bereichen beibehalten werden kann (Hoffman & Schmidt, 2009, S. 24).

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Abbildung 5 - Einflussfaktoren auf die IT-Strategie-Entwicklung (Darstellung entnommen aus Keuper, Schomann & Zimmermann, 2010, S.61)

2.2.3. Elemente einer IT-Strategie

Die Abhängigkeiten und treibenden Faktoren, welche in Kapitel 2.2.1 Die Basis einer IT- Strategie und 2.2.2 Einflussfaktoren einer IT-Strategie näher erläutert wurden, stellen wichtige Informationsbasen für die Entwicklung einer IT-Strategie dar. Welche Bestandteile sind jedoch relevant für eine IT-Strategie und inwiefern haben diese Auswirkungen auf die Erstellung bzw. Nutzung einer IT-Sourcing-Strategie?

Hoffmann und Schmidt (2010) orientieren sich an den „three levels of strategy in IT“ von Earl. Abgeleitet von der Unternehmensstrategie besteht die IT-Strategie aus drei zusammen­gesetzten Teilstrategien (Hoffmann & Schmidt, 2010, S. 11). Die Informationssystem­Strategie (kurz IS-Strategie) legt dabei fest, welche Informationssysteme (Applikationen) realisiert werden sollen, um die Unternehmensstrategie wirkungsvoll zu unterstützen (Hoffmann & Schmidt, 2010, S. 11). Im Zentrum steht die Frage, welche Anwendungen in welchen Geschäftsbereichen benötigt und ob die entsprechenden Kernprozesse optimal unterstützt werden (Hoffmann & Schmidt, 2010, S. 11).

Die Informations- und Kommunikationstechnik-Strategie (kurz IKT-Strategie) steckt den technologischen Handlungsrahmen für Realisierung und Betrieb definierter Systeme ab, dabei soll die Basis für eine Applikationslandschaft aufgebaut werden (Hoffmann & Schmidt, 2010, S. 12). Der Fokus liegt bei der IKT-Strategie darauf, wie ein benötigter Service zur Verfügung gestellt werden kann (Hoffmann & Schmidt, 2010, S. 12).

In der Informationsmanagement-Strategie (kurz IM-Strategie) wird die organisatorische Ausgestaltung geregelt, dabei sind unter anderem aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte sowie Positionierung der Gesamtorganisation zu verstehen (Hoffmann & Schmidt,2010, S. 12). Der Fokus liegt hierbei auf der Frage, wie es geregelt werden soll (Hoffmann & Schmidt, 2010, S. 12).

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Abbildung 6 - Ebenen der IT-Strategie angelehnt an Earl (Darstellung entnommen aus Hoffmann & Schmidt, 2010, S.12)

Nach Holtschke, Heier und Hummel (2009) entspricht die IT-Strategie einem Kreislaufmodell und muss drei zentrale Elemente abdecken: die Ausrichtung der IT auf das Geschäft (IT- Alignment), die erforderlichen Investitionen in Assets und Ressourcen (IT-Assets und Ressourcen) sowie ihr Verwendungszusammenhang im Sinne der Ermöglichung der Geschäftsstrategie (Holtschke et al., 2009, S.77).

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Abbildung 7-3 Kernbereich einer IT-Strategie (Darstellung entnommen aus Holtschke et al., 2009, S. 77)

Ein zentraler Bereich im IT-Alignment stellt die Priorisierung der IT-Aktivitäten und damit auch der Investitionen dar (Holtschke et al., 2009, S.78). Abgeleitet von der Unternehmensstrategie sind Leitlinien hinsichtlich des Verhältnisses von Eigenentwicklung zu Fremdbezug von Technologien gegeben (Holtschke et al., 2009, S.78). Beispielsweise muss die IT aufgrund anorganischem Wachstum schnell und effizient akquirierte Geschäftseinheiten integrieren können (Holtschke et al., 2009, S.78). Ausgehend davon kann nun abgeleitet werden, welche Bereiche der IT-Abteilung vorwiegend selbst (In-House oder In-Sourcing) oder durch einen Partner (Outsourcing) in unterschiedlichen Regionen (Near- oder Offshoring) erbracht werden soll (Holtschke et al., 2009, S.78). Ebenfalls folgen Definitionen im Bereich der Nutzung von Hard- und Software, da man sich entweder auf spezifische Einsatzprobleme fokussiert und danach entsprechende Produkte wählt („Best-of- Breed“-Ansatz) oder sich im Sinne einer unternehmensweiten Optimierung auf wenige Standardprodukt beschränkt („Best-of-Suite“-Ansatz) (Holtschke et al., 2009, S.78).

Wichtig ist, dass die Leitlinie konsequent und analog Vorgaben umgesetzt wird und dies mit den Geschäftsbereichen und deren Anforderungen an die IT abgestimmt wird (Holtschke et al., 2009, S.78). Des Weiteren fliessen die entsprechenden Leitlinien direkt in den Einsatz der Kosten für entsprechende Assets und Ressourcen ein (Holtschke et al., 2009, S.78). Der letzte Bereich bezieht sich auf das Enablement zwischen IT und den Geschäftsbereichen im Sinne der Umsetzung, bezogen auf die entsprechende Unternehmensstrategie und die damit verbundenen Unternehmensziele (Holtschke et al., 2009, S.78). Durch die Rückkoppelung der IT auf die Unternehmensstrategie und somit entsprechender Bewahrung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, wird implizit eine Steigerung der Wertschöpfung erreicht. Das Unternehmen kann besser für die Zukunft ausgerichtet werden (Holtschke et al., 2009, S.79).

2.3. Begriffsdefinition IT-Sourcing Strategien

IT-Abteilungen von erfolgreichen Unternehmen werden gezielt und strategisch eingesetzt, sodass ein möglichst hoher Wertbeitrag erzielt werden kann (Holtschke et al., 2009, S. 145). Aufgrund unterschiedlich starker Anforderungen und Fähigkeiten im Bereich der Flexibilität, Skalierbarkeit, Verfügbarkeit und eingesetzter Produkte um Services zu gewährleisten, müssen sich CIOs heute die Frage stellen, welche Kompetenzen als Kernkompetenzen angesehen werden und „Inhouse“ erbracht werden sollen / müssen und welche durch einen externen Partner erbracht werden können / müssen (Holtschke et al., 2009, S. 145).

2.3.1. Treiber / Einflussfaktoren

War die Sicht des CIOs vor Jahren noch vorwiegend durch technische Einflüsse geprägt, hat sich dies über die Jahre hin zu einer eher gesamtheitlichen Sicht, welche technologische, wirtschaftliche und strategische Einflüsse kombiniert, gewandelt (Holtschke et al., 2009, S. 145) . Dabei ist eine gesamtheitliche Betrachtung relevant, um Ressourcen optimal zu beschaffen, Komplexität und Risiken zu reduzieren und wo möglich Synergien zu nutzen. Nicht zuletzt, um die Entwicklung des Unternehmens in entsprechendem Masse voranzutreiben (Holtschke et al., 2009, S. 145).

Holtschke, Heier und Hummel (2009) zeigen auf, dass Sourcingentscheidungen oftmals aus finanziellen Gründen gefällt werden mit dem Ziel die Gesamtkosten zu senken (Holtschke et al., 2009, S. 145). Weitere Gründe für Sourcing-Entscheidungen können aber auch ökonomische, fachliche / geschäftliche, risikobezogene, leistungsbezogene oder managementbezogene Treiber sein (Holtschke et al., 2009, S. 146).

Kostendruck, bzw. die Senkung aktueller IT-Kosten, wird bei der Auslagerung spezifischer Dienstleistungen als einer der häufigsten ökonomischen Treiber genannt (Holtschke et al., 2009, S. 146). Durch externe Partner lassen sich, aufgrund deren Spezialisierung und mögliche Grössenvorteile, Leistungen teils günstiger beziehen (Holtschke et al., 2009, S. 146) . Abolhassan (2013) bestätigt diese Aussagen, indem er aufführt, dass Kosten, wie laufende Kosten, Setup- und Transitionskosten einige der beeinflussenden Faktoren darstellen (Abolhassan, 2013, S. 158).

Fachliche und geschäftliche Treiber stellen einen weiteren Faktor dar. Dabei ist zu berücksichtigen, auf welche Kernkompetenzen man sich konzentrieren möchte, wie man diese intern bewältigt und welche Kompetenzen an einen externen Partner vergeben werden (Holtschke et al., 2009, S. 146). Dabei sollte klargestellt werden, welcher Differenzierungsfaktor der IT damit zu Gute kommt und in welchem Bereich eine Optimierung durch die Wahl der Vergabe erreicht werden kann (Holtschke et al., 2009, S. 146). Es kann aber durchaus sein, dass das benötigte Skillset nicht oder in nicht stabilem Masse vorhanden ist und dazugekauft werden muss, sodass ein externer Partner dies flexibler, effizienter und einfacher erbringt (Abolhassan, 2013, S. 158).

Holtschke et al. (2009) sowie Abolhassan (2013) deuten darauf hin, dass die Minimierung der Risiken bei Entscheidungen im Bereich der IT-Sourcing-Strategie eine grosse Rolle spielt (Holtschke et al., 2009, S. 146) (Abolhassan, 2013, S. 158). Bei der Vergabe von geschäftskritischen IT-Systemen ist darauf zu achten, in welchem Masse man sich von der entsprechenden Partnerfirma abhängig macht und welche der operativen Prozesse im eigenen Unternehmen appliziert werden müssen (Holtschke et al., 2009, S. 146).

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