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Eine kritische Betrachtung von Social Media Recruiting. Möglichkeiten und Grenzen aus Unternehmenssicht

Hausarbeit 2015 16 Seiten

Führung und Personal - Recruiting

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Social Media Recruiting
2.1 Definition
2.2 Verschiedene Perspektiven

3 Literaturanalyse
3.1 Möglichkeiten
3.1.1 Kurzfristige Perspektive
3.1.2 Mittelfristige Perspektive
3.1.3 Langfristige Perspektive
3.2 Grenzen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

Für das Jahr 2015 gehen 69% Prozent der Unternehmen davon aus, dass der Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt ansteigen wird.[1] So stellt sich die Frage, welche kommenden Herausforderungen für eine Verschärfung des Wettbewerbs in Zukunft führen könnten. In diesem Zusammenhang werden oft die größten, externen Trends, welche die Personalwirtschaft nach Meinung der Unternehmen beeinflussen genannt. So stehen die Unternehmen vor der Herausforderung einer alternden Gesellschaft, was dazu führt, dass die Schicht der potentiellen Kandidaten für zu besetzende Stellen immer weiter schrumpft. Oft wird diese Entwicklung einhergehend mit dem Begriff des Fachkräftemangels genannt. Weitergehend stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, dass soziale Netzwerke immer größeren Einfluss auf die Kommunikation der Gesellschaft haben. Ebenso sehen die Unternehmen unter den aktuellsten Trends einen Wertewandel innerhalb der auf den Arbeitsmarkt nachrückenden Arbeitskräfte.[2] So drängt sich die Frage auf, wie auf die beschriebenen Trends durch Unternehmen reagiert werden kann. Ein Hinweis ergibt sich aus der Tatsache, dass 2015 73% der Unternehmen angaben mehr Geld in das sogenannte „Social Media Recruiting“ zu investieren.[3] Dieses wurde in den vergangenen Jahren oft als Antwort auf die zukünftigen Herausforderungen diskutiert.[4]

Aus diesem Grund ist das Ziel dieser Arbeit das Social Media Recruiting hinsichtlich seiner Möglichkeiten und Grenzen zu analysieren.

Um dies zu erreichen wird zunächst die theoretische Grundlage bezüglich des Social Media Recruitings geschaffen, in dem der Begriff zunächst allgemein und anschließend durch eine Dreiteilung detaillierter erläutert wird. Anschließend werden aktuelle Studien auf die Möglichkeiten und Grenzen des Social Media Recruitings hin analysiert. In einem Fazit wird dargelegt, ob sich die Einführung von Social Media Recruiting als Reaktion auf die aufkommenden Trends eignet.

2 Social Media Recruiting

2.1 Definition

Der Begriff Social Media Recruiting (SMR), auch Social Hiring, Social Recruitment oder Social Media Recruitment genannt[5], bezeichnet die Nutzung von sozialen Netzwerken und Netzgemeinschaften im Bezug auf das Recruiting. Hinter Recruiting, zu Deutsch Personalbeschaffung, verbirgt sich die Versorgung eines Unternehmens mit Arbeitskräften in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht.[6] Da soziale Netzwerke als Teil des Internets gesehen werden, handelt es sich bei SMR um eine Variante des sogenannten Electronic Recruitments, welches den elektronisch optimierten und webbasierten Prozess der Personalbeschaffung beschreibt.[7]

Zum Verständnis der Besonderheiten des SMR, sollte das genutzte Medium, das Social Media, genauer erläutert werden. Durch technische Neuerungen bezogen auf das Internet, welche häufig unter dem Begriff „Web 2.0“ zusammengefasst werden [8], wurde dieses nicht mehr nur einseitig von Internetseitenbetreibern mit Inhalten befüllt, sondern zweiseitig durch Anbieter und Nutzer ausgebaut. Das bedeutet, dass Interaktivität und selbst generierte Inhalte, der sogenannte User Generated Content, das Internet bereichern.[9]

Aufbauend auf dieses Medium hat sich das SMR entwickelt, welches einen öffentlichen Dialog zwischen Personalern und Kandidaten in Social Media Kanälen darstellt. Oft partizipieren Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens an der Außenkommunikation, indem persönliche Erfahrungen mit potentiellen Kandidaten innerhalb der Personalbeschaffung geteilt werden.[10] Beispiele des SMR finden sich in Blogs, Kurznachrichtendiensten, Social Communities und Business Communities. [11]

2.2 Verschiedene Perspektiven

Das Social Media Recruiting lässt sich in verschiedene zeitliche Perspektiven einteilen.

So gibt es die Möglichkeit SMR für das kurz-, mittel- und langfristige Recruiting einzusetzen.[12]

Die kurzfristige Perspektive umfasst den Vorgang der Stellenbesetzung über SMR. Hierzu werden die Nutzung von Identifikationsverfahren aber auch die Möglichkeiten der Ansprache von potentiellen Kandidaten für eine vakante Stelle im Unternehmen gezählt.

Weitergehend gibt es die mittelfristige Perspektive des SMR. Unter dieser versteht man vor allem den Einsatz von SMR für das Personalmarketing. Hinter dem Begriff des Personalmarketings verbergen sich alle Personalwerbungsaktivitäten, welche eingesetzt werden, um Mitarbeitern und potentiellen Bewerbern die Attraktivität von Arbeitsplätzen in einem Unternehmen zu suggerieren.[13] An dieser Stelle kann also von einer Vermarktung im Bezug auf eine zu besetzende Stelle eines Unternehmens gesprochen werden.[14] In einzelnen Quellen wird daher auch von „Arbeitsplatzmarketing“ gesprochen.[15]

Ergänzend dazu gibt es die langfristige Perspektive des SMR. Mit dieser wird vor allem die Kombination von SMR und Employer Branding verstanden. Unter dem Begriff des Employer Brandings lassen sich „alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie der entsprechenden Marketingmaßnahmen betreffen mit dem Ziel, die umworbenen Fach- und Führungskräfte präferenzwirksam (Employer-of-Choice) zu beeinflussen“[16], zusammenfassen. Insgesamt lässt sich sagen, dass Employer Branding die Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber durch Schaffung einer unverwechselbaren Arbeitgeberidentität ist.[17]

Obwohl innerhalb dieser Arbeit die beschriebene Dreiteilung vorgenommen wird, sollte an dieser Stelle angemerkt werden, dass insbesondere die Bereiche Personalmarketing, Employer Branding und E-Recruiting immer seltener klar voneinander abgegrenzt werden können, da Aktivitäten innerhalb der sozialen Netzwerke hinsichtlich ihres Ziels nicht immer einwandfrei kategorisiert werden können.[18]

3 Literaturanalyse

3.1 Möglichkeiten

3.1.1 Kurzfristige Perspektive

Die kurzfristige Perspektive des SMR umfasst alle Einsatzmöglichkeiten für die unmittelbare Stellenbesetzung. In diesem Bereich ergeben sich durch den Einsatz von SMR neue Möglichkeiten, um die Besetzung von Stellen effektiver innerhalb eines Unternehmens hinsichtlich der zukünftigen Herausforderungen voranzutreiben.

Die erste Möglichkeit, welche sich bietet, ist die Nutzung von SMR für das sogenannte „Active Sourcing“. Ins Deutsche übersetzt bezeichnet dieser Begriff die „proaktive Kandidatensuche“[19], was wiederum die Direktansprache von potentiellen Kandidaten und Talenten für eine zu besetzende Stelle beschreibt. Dabei eröffnet diese Methodik neue Gruppen von potentiellen Kandidaten für eine vakante Stelle, da sie nicht, wie die herkömmliche Vorgehensweise des „Post and Pray“, auf den Pool der aktiv Suchenden zurückgreift, sondern diejenigen, welche auf das Jobprofil passen würden, miteinschließt. „Post and Pray“ bezeichnet den Vorgang des Schaltens einer Personalanzeige in Verbindung mit dem darauffolgenden Hoffen auf eingehende, passende Bewerbungen.[20] Durch die Vorgehensweise des „Active Sourcing“ wird folglich der Kandidatenkreis vergrößert. Dies ist möglich, da nur ein kleiner Anteil der passenden Kandidaten auch kommuniziert aktiv auf Jobsuche zu sein.[21] Ein weitaus größerer Anteil der möglichen Kandidaten wäre aber nicht abgeneigt mit Personalern anderer Unternehmen über Chancen und Angebote zu sprechen.[22] Diese Möglichkeit des „Active Sourcing“ spiegelt sich bereits in einer aktuellen Studie wider, da mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen der Meinung sind, dass Karrierenetzwerke im Rahmen von SMR ein geeigneter Weg zur Identifikation und Ansprache von Kandidaten sind. [23] In einer weiteren Studie, gaben die teilnehmenden Unternehmen an, dass nach Einführung der proaktiven Ansprache von passenden Personen über Karrierenetzwerke sich sowohl die Qualität als auch die Quantität der Kandidaten verbessert hat.[24]

Eine weitere Möglichkeit zur unmittelbaren Stellen Besetzung ist das Generieren von Mitarbeiterempfehlungen und die Nutzung der Netzwerke der Mitarbeiter. Insbesondere durch SMR, lässt sich diese Möglichkeit ausbauen, da die elektronischen, sozialen Netzwerke die Ausweitung des Streukreises auf die Mitarbeiternetzwerke schon durch einen einfachen Mausklick ermöglichen. Aufgrund dieser Tatsache, gaben bereits 23,7% der Unternehmen in einer Studie an, dass sie ihre Mitarbeiter anhalten, vakante Stellen in sozialen Netzwerken weiterzuempfehlen.[25] Neben der reinen Ausweitung der Reichweite eröffnet die Nutzung von SMR auf diese Weise den Zugang zu potentiellen Mitarbeitern, welche sich voraussichtlich länger an das eigene Unternehmen binden lassen, da Mitarbeiter, welche über Mitarbeiterempfehlungen zu einem Unternehmen gelangen tendenziell länger in einem Unternehmen verbleiben.[26]

3.1.2 Mittelfristige Perspektive

Neben der kurzfristigen, liefert die mittelfristige Perspektive des SMR im Rahmen des Personalmarketings neue Möglichkeiten die Personalallokation innerhalb von Unternehmen zu gewährleisten.

Eine dieser Möglichkeiten liegt in der Tatsache begründet, dass sich das Kommunikationsverhalten der in Zukunft hochinteressanten Zielgruppe, der sogenannten Generation Y von dem der alten Generationen unterscheidet. Hinter der Generation Y verbergen sich alle Geburtsjahrgänge zwischen 1980 und 2000[27], welche der gruppenorientierten Kommunikation und einem schnellen Feedback einen höheren Stellenwert als andere Generationen einräumen.[28] Gepaart mit einer gesteigerten Mediennutzung, welche sich auf gesamtgesellschaftlicher Basis etabliert hat[29], sollte sich das Personalmarketing an diese Gegebenheiten anpassen. Das SMR bietet an dieser Stelle die Möglichkeit dazu, da Stellenanzeigen zielgerichteter und personalisierter in sozialen Netzwerken geschaltet werden können.[30] Ebenso kann eine Interaktion mit den Interessenten etabliert werden, da die Plattformen einen Dialog zwischen den Verantwortlichen und Bewerbern auf Augenhöhe erlauben. So kann über SMR sichergestellt werden, dass nicht an der potentiellen Zielgruppe vorbeikommuniziert wird.[31]

3.1.3 Langfristige Perspektive

Weitergehend bieten soziale Netzwerke Möglichkeiten, um im Rahmen von Employer Branding die Arbeitgebermarke effektiv zu gestalten und zu bewerben.

Die erste Möglichkeit baut ebenfalls wie die Argumentation im vorangegangen Teil auf dem geänderten Kommunikations- und Medienverhalten der nachrückenden Generation auf. So lassen sich nicht nur eigene Jobs gut bewerben und kommunizieren, sondern aufgrund der hohen Frequentierung der sozialen Netzwerke durch die junge Zielgruppe eignen sich diese ebenfalls, um die Reichweite und den Bekanntheitsgrad der übergreifenden Arbeitgebermarke zu steigern. Unternehmen, die diese Arbeitgebermarke im Rahmen des Employer Branding ausbauen, können langfristig auf mehr potentielle Kandidaten hoffen, da der Aufbau von Interesse und Beziehungen Präferenzen bei der zukünftigen Arbeitgeberwahl evozieren kann.[32] Insbesondere die Interaktion auf den Karriereseiten der Unternehmen in den sozialen Netzwerken kann im Gegensatz zu der einseitigen Kommunikation auf den statischen und konventionellen Webseiten dazu dienen die Bedürfnisse, Einstellungen und Motivationen der einzelnen Zielgruppen zu erfassen und analysieren zu können.[33] Diese nutzergenerierten Botschaften können zur kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitergebermarke beitragen.

3.2 Grenzen

Neben den Möglichkeiten, die das SMR bietet, werden Recruiter jedoch auch vor Grenzen gestellt, welche das SMR betreffen.

Einer der zu bedenkenden Punkte bezieht sich auf die Art und Weise, wie Kommunikationsarten hinsichtlich ihrer Glaubwürdigkeit eingeschätzt werden. Dies kann vor allem die mittelfristige und langfristige Perspektive des Personalrecruitings beeinflussen. So gilt persönliche Kommunikation allgemein als besonders glaubwürdig.[34] Ebenso schätzt die junge, nachrückende Generation, trotz einer erhöhten Teilnahme an sozialen Netzwerken, den Informationsgehalt in diesen als niedrig ein.[35] So steht SMR vor der klaren Grenze, dass die über diesen Kanal kommunizierten Inhalte als teilweise unglaubwürdig eingeschätzt werden.

[...]


[1] Vgl. Jobvite (2014), S. 2.

[2] Vgl. Weitzel, T. (2015), S. 37.

[3] Vgl. Jobvite (2014), S. 2.

[4] Vgl. Hesse, G. (2012), S. 245.

[5] Vgl. Strzygowski, S. (2014), S. 229.

[6] Vgl. Institute for Competitive Recruiting (2013)

[7] Vgl. Hörstmann-Jungemann, M. (2014), S. 10.

[8] Vgl. Hass, B. H., Walsh, G., Kilian, T. (2008), S. 5.

[9] Vgl. Lange, C. (2007), S. 6f.

[10] Vgl. Salmen, S. (2012), S.36.

[11] Vgl. Zydorek, C., Hosseiny, S. (2012), S. 330.

[12] Vgl. Brickwedde, W. (2013)

[13] Vgl. Hagen, A. (2011), S. 29.

[14] Vgl. Dincher, R. (2007), S. 2; Lewandowski, A., Liebig, C. (2004), S. 2.

[15] Vgl. Teufer, S. (1999), S. 8.

[16] Petkovic, M. (2007), S. 70.

[17] Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie (2006)

[18] Vgl. Däfler, M. (2015), S. VII

[19] Vgl. Dannhäuser, R. (2015), S. 3.

[20] Vgl. Dannhäuser, R. (2015), S. 2.

[21] Vgl. Brickwedde, W. (2014)

[22] Vgl. Mühlenkord, P. et al. (2014), S. 3.

[23] Vgl. Weitzel, T. (2015), S. 48.

[24] Vgl. Brickwedde, W. (2013); Grensing-Pophal, L. (2009), S. 43.

[25] Vgl. Weitzel et al. (2015a), S. 46.

[26] Vgl. Jobvite (2015)

[27] Vgl. Wang, E. (2010), S. 18.

[28] Vgl. Salmen, S. (2012), S. 39.

[29] Vgl. Däfler, M. (2015), S. VI.

[30] Vgl. Grothe, Martin (2015), S. 210.

[31] Vgl. Däfler, M. (2015), S. VII.

[32] Vgl. Hettler, U. (2010), S. 66.

[33] Vgl. Holzapfel, F., Holzapfel, K. (2011), S. 29.

[34] Vgl. Stock-Homburg, R. (2013), S. 168.

[35] Vgl. mpfs - Medienpädagogischer Forschungsverbund Südwest (2014), S. 14.

Details

Seiten
16
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668195288
ISBN (Buch)
9783668195295
Dateigröße
545 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v320274
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,3
Schlagworte
eine betrachtung social media recruiting möglichkeiten grenzen unternehmenssicht

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