Wie erhalten Unternehmen Wettbewerbsvorteile? Generische versus hybride Wettbewerbsstrategien

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Erreichen von Wettbewerbsvorteilen
2.1 Definition von Wettbewerbsvorteilen
2.2 Das PIMS-Forschungsprogramm
2.3 Die U-Kurve nach Porter

3 Wettbewerbsstrategien
3.1 Bedeutung und Typologie der Wettbewerbsstrategien
3.2 Generische Wettbewerbsstrategien
3.2.1 Kostenführerschaft
3.2.2 Differenzierung
3.2.3 Konzentration auf Schwerpunkte
3.2.4 Die „Stuck in the middle“-Hypothese
3.3 Hybride Wettbewerbsstrategien
3.3.1 Simultan
3.3.2 Multilokal
3.3.3 Sequenziell

4 Literaturanalyse

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beziehung des ROI zum Marktanteil

Abbildung 2: Erfolgswirkungen der Kostenführerschaft und Differenzierung

Abbildung 3: Marktanteil in Beziehung zum ROI

Abbildung 4: Funktionsweise der simultanen Strategien im Überblick

Abbildung 5: Funktionsweise der multilokalen Strategien im Überblick

Abbildung 6: Funktionsweise der sequentiellen Strategien im Überblick

Abbildung 7: Vergleich der Performance von Wettbewerbsstrategien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht über empirische Forschungsarbeiten

1 Einleitung

Im Rahmen der voranschreitenden Globalisierung sind Unternehmen mehr und mehr gefordert, sich auf einen härteren Wettbewerb einzustellen. Aus diesem Grund wurde die Diskussion um erfolgreiche Wettbewerbsstrategien zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen in den letzten drei Jahrzehnten immer lauter. Im Zuge dessen entwickelte Michael. E. Porter die generischen Wettbewerbsstrategien. Gleichzeitig stellte er die Hypothese auf, dass nur durch diese Wettbewerbsstrategien überdurchschnittliche Renditen am Markt erwirtschaftet werden könnten.

Im Laufe der wissenschaftlichen Diskussion zu diesem Thema entwickelten andere Autoren die sogenannten hybriden Wettbewerbsstrategien, welche als Mischformen der generischen Strategien fungieren. Fraglich bleibt an dieser Stelle jedoch, ob hybride Strategien zu überdurchschnittlichem Profit eines Unternehmens führen können.

Aus diesem Grund verfolgt diese Arbeit das Ziel zu prüfen, welche Wettbewerbsstrategien zu einer erfolgreichen Performance führen können.

So sollen zunächst allgemein Wettbewerbsvorteile definiert werden. Daraufhin werden theoretische Überlegungen über einen Zusammenhang von Marktanteilen und der Rentabilität eines Unternehmens erläutert. Daraus abgeleitet werden die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter vorgestellt. Im Zuge dessen werden die Gedanken Porters hinsichtlich hybrider Strategien angeführt. Ergänzend hierzu werden die wichtigsten hybriden Strategien erklärt. Im Anschluss soll eine Analyse der bestehenden wissenschaftlichen Literatur erfolgen, um zu klären, welche Wettbewerbsstrategien zu einer überdurchschnittlichen Performance führen können.

Vornehmlich werden hierzu bestehende Studien zu dem Thema herangezogen.

2 Erreichen von Wettbewerbsvorteilen

2.1 Definition von Wettbewerbsvorteilen

Unter einem Wettbewerbsvorteil versteht man einen Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schafft und der über die Leistung von konkurrierenden Unternehmen hinausgeht.^[1] Ein Indiz dafür, dass ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil besitzt, ist eine nachhaltig überdurchschnittliche Rentabilität, die ein Unternehmen mit seinen Produkten erwirtschaftet.^[2]

2.2 Das PIMS-Forschungsprogramm

Das sogenannte PIMS-Forschungsprogramm wurde 1972 ins Leben gerufen. Die Abkürzung PIMS steht für „Profit Impact of Market Strategy“ und weist auf den Zweck der Studie hin, einen Zusammenhang zwischen strategischen Mitteln und Unternehmensrentabilität und –wachstum zu finden.

Aus diesem Grund wurde eine umfassende Datenbank von Unternehmenssegmenten geschaffen, um finanzielle und strategische Informationen vergleichbar zu machen.^[3]

Durch diesen Forschungsansatz konnte ein Zusammenhang zwischen dem Marktanteil und der Rentabilität eines Unternehmenssegmentes hergestellt werden. Nachfolgende Grafik zeigt diesen Zusammenhang auf Basis von Vierjahresdurchschnittswerten von 2611 Unternehmenssegmenten. Während zur Messung der Rentabilität der sogenannte Return on Investment, zu Deutsch Ertrag im Verhältnis zum eingesetzten Kapital, verwendet wurde, ist in diesem Fall der absolute Marktanteil zur Messung der Unternehmensgröße in der jeweiligen Branche genutzt worden.^[4]

Abbildung 1: Beziehung des ROI zum Marktanteil

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

So besteht der PIMS-Studie zufolge eine positive Korrelation zwischen dem Marktanteil und dem ROI eines Unternehmens. Als Grund für diese Korrelation können Skalenertragseffekte, auch „Economies of Scale“ genannt, angeführt werden. Von Skalenertragseffekten spricht man, wenn die Produktionskosten pro hergestellte Einheit mit zunehmender Produktionsmenge abnehmen.^[5] Diese führen dazu, dass das Unternehmen mit dem höchsten relativen Marktanteil auch mit den niedrigsten Kosten produzieren kann. Neben diesem Effekt gibt es noch weitere Gründe, welche die Beziehung zwischen dem Marktanteil und dem ROI eines Unternehmes erklären können. Zum einen gibt es das Argument der Marktmacht, die mit höherem Marktanteil ansteigt. Hierdurch sind Unternehmen in der Lage, ihre Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten zu stärken bzw. sie sind im Stande, am Markt höhere Preise für ihre Produkte durchsetzen zu können. Weitergehend ist ein Grund für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg fähige und kompetente Führungskräfte, die Verwaltungssysteme und Mitarbeiter auf ein maximales Produktivitätslevel heben können. Dieses maximale Produktivitätslevel als Wettbewerbsvorteil ist einfacher aufrecht zu erhalten, als es für die Konkurrenz ist, es aufzuholen.^[6]

Resultierend daraus ist der einzige konkrete Wettbewerbsvorteil die absolute Kostensituation eines Unternehmens.

2.3 Die U-Kurve nach Porter

Im Rahmen der PIMS-Studie konnte ein Zusammenhang zwischen dem Marktanteil und dem ROI eines Unternehmens nachgewiesen werden. Dieser Wirkungszusammenhang warf die Frage auf, ob kleine Unternehmen überdurchschnittliche Renditen erwirtschaften können.^[7] Einige wissenschaftliche Artikel widmeten sich dieser Frage und kamen zu dem Ergebnis, dass es sehr wohl Unternehmen mit einem geringen, absoluten Marktanteil gibt, welche dennoch überdurchschnittliche Renditen erwirtschaften.^[8]

Beitragend zu dieser Diskussion entwarf Michael E. Porter folgendes Modell, das die Beziehung zwischen Marktanteil und ROI durch eine U-Form definiert.

Abbildung 2: Erfolgswirkungen der Kostenführerschaft und Differenzierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

So geht Porter davon aus, dass überdurchschnittliche ROI-Werte mit einerseits niedrigen als andererseits auch mit hohen Marktanteilen erreicht werden können. Porter beschreibt, dass jedes Unternehmen über zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen verfügen kann, um überdurchschnittliche Renditen zu erwirtschaften.

Diese beiden Grundtypen sind zum einen niedrige Kosten und zum anderen eine mögliche Differenzierung.^[9]

Aufbauend auf diese Überlegung entwickelt Porter Wettbewerbsstrategien, welche die Erreichung der Wettbewerbsvorteile sicherstellen sollen.

3 Wettbewerbsstrategien

3.1 Bedeutung und Typologie der Wettbewerbsstrategien

Der Begriff „Wettbewerbsstrategie“ fungiert normalerweise als Platzhalter für die obersten strategischen Ziele einer Unternehmung.^[10] Weiterführend ist eine einheitliche Definition des Begriffes „Strategie“ in der betreffenden Fachliteratur nicht erfasst.^[11] Ein möglicher Ansatz zur Definition des Begriffes kommt von Welge und Al-Laham. Diesem zur Folge handelt es sich bei einer Strategie um ein Maßnahmenbündel eines Unternehmens zur Erreichung seiner langfristigen Ziele. ^[12] Aufbauend auf diesem allgemeinen Begriff der Strategie soll die Umsetzung einer konkreteren Wettbewerbsstrategie eine interne und externe Ausrichtung hinsichtlich einer Erfolgsposition schaffen, die überdurchschnittliche Produktrenditen im Vergleich zur Konkurrenz ermöglicht.^[13] Dies soll durch das Erreichen eines Wettbewerbsvorteiles geschehen, welcher auf den Wirkungszusammenhängen des letzten Kapitels basiert.

In der theoretischen Diskussion haben sich im Laufe der Zeit verschiedene Strategietypologien gebildet, welche die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg im Wettbewerb untersuchen.

Eine Klassifikation mit besonderer Relevanz, die der generischen Wettbewerbsstrategien, wurde 1980 durch Michael E. Porter entwickelt.^[14] Generisch bedeutet an dieser Stelle, dass die entwickelten Strategiemodelle einen Anspruch auf universelle Anwendbarkeit in allen Branchen stellen.^[15] Allgemein sollen die verschiedenen Strategiemodelle Erfolgsunterschiede von vergleichbaren Konkurrenzunternehmen im Wettbewerb erklären. Insgesamt gibt Porter drei Wettbewerbsstrategien vor, die zu Wettbewerbsvorteilen führen sollen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte.^[16]

Neben den generischen Wettbewerbsstrategien haben sich unter anderem durch eine Kombination der von Porter entworfenen Strategietypologien Mischformen ergeben.^[17] Dies wurde dadurch angestoßen, dass die unternehmerische Praxis gezeigt hat, dass diese sogenannten hybriden Wettbewerbsstrategien ebenfalls im Wettbewerb bestehen können.^[18] Aufbauend darauf haben verschiedene Autoren hybride Strategiekonzepte entwickelt, welche sich in die Typologien der simultanen, multilokalen und sequenziellen Strategien gliedern lassen.^[19]

3.2 Generische Wettbewerbsstrategien

3.2.1 Kostenführerschaft

Eine der drei generischen Wettbewerbsstrategien ist die der Kostenführerschaft. Im Rahmen dieser soll ein relativer Kostenvorteil gegenüber allen Wettbewerbern geschaffen werden, indem das Unternehmen die absolut niedrigsten Stückkosten in der Branche erreicht.^[20] Dieser wird dann an die Kunden weitergegeben, was zu dem Alleinstellungsmerkmal der Preisführerschaft im Markt führt.^[21] Der überdurchschnittliche Erfolg dieser Strategie basiert auf einem hohen Marktanteil sowie knapp unterdurchschnittlichen Preisen bei weit unterdurchschnittlich niedrigen Kosten.^[22]

3.2.2 Differenzierung

Eine weitere Wettbewerbsstrategie nach Porter ist die sogenannte Differenzierungsstrategie.

Diese bezieht sich auf einen weiteren möglichen Wettbewerbsvorteil, welcher darin besteht, dass Kunden angebotene Produkte auf nicht monetärer Basis durch ihre besonderen Eigenschaften als einzigartig ansehen.^[23] Ziel der Differenzierungsstrategie ist es, die Preiselastizität der Nachfrage zu verringern^[24], um mit höheren Preisen einen überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg erzielen zu können. Die Attribute für eine Differenzierungsstrategie sind von Markt zu Markt sehr unterschiedlich und zahlreich, da es viele denkbare Alternativen gibt, um eine Einzigartigkeit zu erreichen.^[25]

3.2.3 Konzentration auf Schwerpunkte

Die dritte Wettbewerbsstrategie, welche gemäß Porter zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führt, ist die sogenannte Konzentration auf Schwerpunkte oder auch Nischenbildung. Wesentlicher Bestandteil der Strategie ist die konsequente Durchführung eines der bereits beschriebenen Strategietypen, jedoch beschränkt auf einen Markteilbereich.^[26] Diese Marktsegmente entstehen durch die Fokussierung auf geo-, demo-, soziographische oder anderweitige Kriterien. Schlüssel zum Erfolg einer solchen Strategie ist es, besser als die Konkurrenz in einem Marktsegment zu agieren, welche sich, bedingt durch einen breiteren Wettbewerb, nicht so effizient an individuelle Gegebenheiten anpassen kann.^[27]

3.2.4 Die „Stuck in the middle“-Hypothese

Resultierend aus den beschriebenen Wettbewerbsstrategien hat Porter ebenfalls eine Einordung für alle Unternehmen beschrieben, welche keiner dieser Strategien konsequent folgen, keine Strategie erfolgreich implementieren können oder zwei Strategien gleichzeitig verfolgen. Diesen Zustand bezeichnet er als „Stuck in the middle“. In der deutschen Literatur wird der Begriff gerne mit „zwischen den Stühlen“ übersetzt. ^[28] Die folgende Grafik ordnet diesen Zustand in den in Kapitel 2 beschriebenen Zusammenhang zwischen dem Marktanteil und dem Return on Investment (ROI) eines Unternehmens ein.

Abbildung 3: Marktanteil in Beziehung zum ROI

In dieser Situation fehlen dem Unternehmen entweder nötige Marktanteile zur konsequenten Durchführung einer Kostenführerschaftsstrategie oder der Differenzierungsgrad begründet aus Kundensicht keinen Preisaufschlag im Rahmen einer Differenzierungsstrategie. Ebenso sind die Angebote des Unternehmens nicht auf ein Segment fokussiert, was einen Wettbewerbsvorteil durch eine Nischenstrategie ebenfalls ausschließt.^[29] Daher gelingt es einem Unternehmen, welches sich in solch einer Situation befindet, nicht, überdurchschnittliche Ergebnisse zu erwirtschaften. Ebenso begründet Porter mit dem konvexen Verlauf der ROI-Kurve die Unvereinbarkeit von Kostenführerschaft und Differenzierung, da die grundlegende Bedeutung des Marktanteils der beiden Strategien komplett unterschiedlich ausgelegt wird.^[30]

3.3 Hybride Wettbewerbsstrategien

3.3.1 Simultan

Die erste Typologie unter den hybriden Wettbewerbsstrategien ist die der simultanen Strategien.

Grundidee der simultanen Strategien ist die zeitgleiche Verfolgung der beiden Wettbewerbsvorteile Kostenführerschaft und Differenzierung. Die Abbildung Nr. 4 zeigt, dass durch diese Kombination einerseits die Wirtschaftlichkeit durch Kosteneffekte für Abnehmer und andererseits der funktionale Nutzen durch Differenzierung erhöht werden sollen. Die Erhöhung des Differenzierungsgrades kann durch drei Arten der simultanen, hybriden Wettbewerbsstrategien erfolgen: die Varietäts-, Qualitäts-, und Innovationsstrategie.^[31]

[...]

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^[1] Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 13.

^[2] Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 21.

^[3] Vgl. Buzzell, R. D., Gale, B. T. (1987), S. vii.

^[4] Vgl. Buzzell, R. D., Gale, B. T. (1987), S. 9.

^[5] Vgl. Besanko, D., et al. (2010), S. 4.

^[6] Vgl. Buzzell, R. D., Gale, B. T., Sultan, R. G. M. (1975), S. 98.

^[7] Vgl. Buzzell, R. D., Gale, B. T. (1987), S. 84.

^[8] Vgl. Hamermesh, R. G., Anderson, M. J., Harris, J. E. (1978), S. 95ff; Woo, C. Y.,Cooper, A. C. (1982), S. 106 ff.

^[9] Porter, M. E. (2014), S. 33.

^[10] Vgl. Fleck, A. (1995), S. 1.

^[11] Vgl. Corsten, H. ( 1998), S. 3; Kreikebaum, H. (1997), S. 17; Staehle, W. H., Conrad, P., Sydow, J. (1999), S. 601 ff.; Hambrick, Fredrickson (2001), S. 48 ff.

^[12] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 16.

^[13] Vgl. Winkler, H., Slamanig, M. (2009), S. 546.

^[14] Vgl. Porter, M. E. (1980), S. 34 ff.

^[15] Vgl. Blecker, T. (1999), S. 159.

^[16] Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 17.

^[17] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 534.

^[18] Vgl. Ehlebracht, F. (2010), S. 114.

^[19] Vgl. Kaluza, B. (1996), S. 196; Fleck, A. (1995), S.60 ff.

^[20] Vgl. Porter M. E. (2014), S. 35.

^[21] Vgl. Winkler, H., Slamanig, M. (2009), S. 546.

^[22] Vgl. Slamanig, M. (2011), S. 103.

^[23] Vgl. Hungenberg, H. (2006), S. 189.

^[24] Vgl. Slamanig, M. (2011), S. 104.

^[25] Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 37.

^[26] Vgl. Müller, B. (2007), S. 16.

^[27] Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 76.

^[28] Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 40.

^[29] Vgl. Ehlebracht, F. (2010), S. 113.

^[30] Vgl. Fleck, A. (1995), S. 14.

^[31] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 539; Fleck, A. (1995), S. 89.