Kulturelle Aspekte von Konfliktmanagement

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffseingrenzungen
2.1. Konflikt
2.2. Kultur

3. Konfliktrelevante Aspekte innerhalb der Kulturen
3.1. Chinesische Konfliktbewältigung
3.2. Die amerikanische Lösung
3.3. Interkulturelle Begegnungen - Konfliktbewältigungsstrategien

4. Meine persönlichen Erfahrungen als Internationale Beteiligungs-Controllerin

5. Zusammenfassung
A Literaturverzeichnis
B Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Die zunehmend internationalen Unternehmenstätigkeiten bringen Führungskräfte immer häufiger in Kontakt mit fremden Kulturen. Bei diesen Begegnungen geht es nicht um freundliche Gespräche mit dem Ziel, einander kennenzulernen und sich zu verständigen. Es geht um die Notwendigkeit, mit Menschen einer anderen Kultur Verhandlungen zu führen, das Verhalten aufeinander abzustimmen und zusammenzuarbeiten, um wirtschaftliche Ziele gemeinsam erfolgreich erreichen zu können. Dabei können eine Reihe von kommunikativen Problemen auftreten, die zu Konflikten und schließlich zum Misserfolg des Geschäftes führen können, weil die kulturell verankerten Mentalitäts- und Verhaltensunterschiede nicht ausreichend Berücksichtigung gefunden haben. Um sich in einem interkulturellen Zusammenhang erfolgreich auszudrücken, bewegen und einbringen zu können, ist eine sensible Erfassung der kulturspezifischen Standards nötig.

Im Rahmen dieser Hausarbeit erfolgt zunächst in Kapitel 2 eine Eingrenzung der Begriffe „Konflikt“ und „Kultur“. Auf eine weiterführende Diskussion wird jedoch verzichtet. Im Weiteren möchte ich in Kapitel 3 das kulturspezifische Konfliktverhalten am Beispiel Chinas und der USA vorstellen, weil gerade der Vergleich dieser beiden Länder sehr gut aufzeigen kann, dass kulturell bedingt Manager sehr unterschiedliches Konfliktverhalten zeigen können. Man kann sich vorstellen, dass Konflikte bei interkulturellen Begegnungen daher vorprogrammiert sind. Aus diesem Grund wird anschließend dargestellt, was passieren kann, wenn Menschen unterschiedlicher Kulturen aufeinander treffen und wie die zur Zeit in der Literatur vorgeschlagenen Konfliktlösungsstrategien in diesem Zusammenhang aussehen. Abschließend möchte ich meine persönlichen Erfahrungen als Internationale Beteiligungs-Controllerin vorstellen. Den Schluss bildet eine Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse.

2. Begriffseingrenzungen

2.1. Konflikt

Auf die Frage: Was fällt Ihnen spontan zu dem Wort Konflikt ein, werden häufig folgende Negativfaktoren genannt:

Ärger, Streit, Spannung, Kampf, Feindseligkeit.

Konflikte werden als etwas Negatives, zumeist sogar als überflüssig und störend gesehen, dessen Ursachen erkannt und ausgeschaltet werden müssen. Darüber hinaus werden Konflikte oftmals personenorientiert wahrgenommen, indem ausschließlich persönlich geprägte Sichtweisen und Gefühle die entscheidende Rolle für die Auslösung von Konflikten darstellen.

Der Umgang mit Konflikten erfordert ein Umdenken in der Weise, dass Konflikte im täglichen Zusammenleben unvermeidbar und auch notwendig sind und ihre Ursachen sehr komplex sind. Es gibt nicht nur personenabhängige, sondern auch personenunabhängige Zusammenhänge und Anlässe für Konflikte, wie zum Beispiel die Marktentwicklung, neue Organisationsformen, Dynamiken von Unternehmensstrukturen, Kulturfaktoren oder gesellschaftliche Entwicklungen, die Konflikte auslösen.^[1]

Aufgabe von Konfliktmanagement muss es daher sein, den Konfliktursachen nachzugehen, um die Probleme, die im zwischenmenschlichen Bereich immer entstehen, zur Zufriedenheit aller Beteiligten zu lösen. Für alle Unternehmen ist dies eine unerlässliche Notwendigkeit, denn die Qualität der Arbeit ist eng mit der Qualität der Zusammenarbeit verbunden, da das eine vom anderen stark beeinflusst wird. Im Rahmen dieser Hausarbeit stehen die Kulturfaktoren im Vordergrund, die Konflikte auslösen können und entsprechendes Konfliktmanagement erfordern.

Abbildung 1 : Facetten von Konfliktsystemen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Lenglachner, Marlies; Schmitz, Christof; Weyrer, Mathias: Konflikte, 1994, S.15

2.2. Kultur

Im Rahmen der kulturvergleichenden Forschung ist dem Psychologen Alexander Thomas eine Präzisierung des Begriffs „Kultur“ gelungen, welche als „Handlungsfeld“ definiert ist, in das jeweils spezifische Handlungsmöglichkeiten und Handlungsbedingungen gestellt werden, die vom Individuum gelernt und angewendet werden können.^[2] Als universelles Orientierungssystem^[3] steuert sie das Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Verhalten der Mitglieder einer Gesellschaft. Auf der Basis dieses Kulturverständnisses kann angenommen werden, „daß in jeder Kultur spezifische Kulturstandards wirksam sind, die den Mitgliedern der jeweiligen Kultur eine Orientierung für ihr Verhalten liefern und ihnen ermöglichen, zu entscheiden, welches Verhalten als normal, typisch und noch akzeptabel anzusehen beziehungsweise welches Verhalten abzulehnen ist“.^[4]

Daraus folgt die Erwartung, dass jede Kultur ihre spezifischen Verhaltensstrategien zur Konfliktbewältigung anwenden wird, die mit den erlernten Verhaltensstrategien des Betrachters nicht übereinstimmen müssen.

Gleichwohl sei darauf hingewiesen, dass der Einfluss von Kultur bei Konflikten nicht zwingend ist. Das macht in dem Sinne Sinn, als dass jeder Mensch frei entscheiden kann, wie er sich verhalten möchte und dass sich in seinem Konfliktverhalten, wie bereits in Kapitel 1.2 geschildert, nicht allein kulturelle Einflüsse äußern, sondern sich zum Beispiel auch seine persönlichen Erfahrungen zeigen, die er im Laufe seines Lebens gemacht hat. Kultur beschreibt immer nur das Übliche, das Normale, das Allgemeine und jedes Mitglied einer Kultur weicht von diesen Standards mehr oder weniger ab.^[5]

Zu erwähnen ist, dass eine Reihe von Wissenschaftlern anhand von Studien versucht haben, Kulturen mit ihren entsprechenden Kulturstandards zu untersuchen und zu einem Gesamtbild zusammenzufügen.^[6] Auf eine detaillierte Erläuterung der existierenden Theorien soll jedoch im Rahmen dieser Hausarbeit verzichtet werden.

3. Konfliktrelevante Aspekte innerhalb der Kulturen

3.1. Chinesische Konfliktbewältigung

Chinesische Manager bevorzugen einen vermeidenden, ausweichenden Stil, um Konflikte beziehungsweise öffentliche Diskussionen von Konflikten zu bewältigen.^[7]

Eines der wichtigsten Gründe für das Vermeiden direkter Diskussionen über den Konflikt liegt in dem tief verwurzelten Harmoniestreben der Chinesen beziehungsweise dem Wunsch, vorhandene persönliche Beziehungen um jeden Preis zu bewahren, was an konfuzianische Werte anknüpft.^[8] In diesem Zusammenhang spielt „das Gesicht verlieren“ im Sinne von gedemütigt werden eine entscheidende Rolle. Soziale Beziehungen sollen nach Konfuzius in einer Weise gepflegt werden, die jedem die Wahrung des Gesichts ermöglicht.^[9] Dementsprechend lernen bereits die Kinder gemäß der konfuzianischen Lehre sich nicht als Individuum, sondern als Mitglied einer Gruppe zu begreifen, in der die individuellen Bedürfnisse und Wünsche zugunsten des Allgemeinwohls zurückgestellt werden, um die Harmonie in der Gruppe zu wahren.^[10] Harmonie zeigt sich unter anderem darin, keine Situation entstehen zu lassen, bei der weder der eine noch der andere das Gesicht im Sinne von Würde und Selbstachtung verlieren kann.^[11] Dies bedeutet, keine konfrontativen Verhaltensstrategien anzuwenden, die involvierte Personen bloßstellen könnten. Die Vermeidung einer Disharmonie und eines möglichen Gesichtsverlustes steht im Vordergrund allen Bemühens. Offen vorgetragene Kritik führt damit unweigerlich zu Konflikten. Das bedeutet nicht, dass keine Meinungsverschiedenheiten existieren dürfen, sondern die Probleme werden abgemildert, um sie so dann einer gemeinsamen Lösung zuzuführen.^[12] Aus diesem Grund wird auch die Abgabe von eindeutigen Stellungnahmen vermieden, um mögliche Konfrontationen zu vermeiden. Das Wort „nein“ wird selten ausgesprochen, denn „nein“ zu sagen bedeutet bereits Konfrontation und Gesichtsverlust.^[13]

[...]

^[1] Vgl. Lenglachner, Marlies; Schmitz, Christof; Weyrer, Mathias: Konflikte, 1994, S.14

^[2] Vgl. Thomas, Alexander: Untersuchungen, 1988, S.149

^[3] Vgl. Thomas, Alexander: Untersuchungen, 1988, S.149

^[4] Vgl. Thomas, Alexander: Untersuchungen, 1988, S.153

^[5] Vgl. Stahl, Günter; Langeloh, Claudia; Kühlmann, Torsten: Geschäftlich in den USA, 1999, S. 14

^[6] Vgl. Hofstede, Geert: Culture´s Consequences, 1980; Vgl. Trompenaars, Fons: Globales Managen, 1993; Vgl. Morris, Michael W.: Conflict Management Style, 1998

^[7] Vgl. Sung-Hee, Lee: Asiengeschäfte mit Erfolg, 1997, S. 31; Vgl. Morris, Michael W.: Conflict Management Style, 1998, S. 741

^[8] Vgl. Morris, Michael W.: Conflict Management Style, 1998, S. 734

^[9] Vgl. Hofstede, Geert: Lokales Denken, Globales Handeln, 1997, S. 232

^[10] Vgl. Hofstede, Geert: Lokales Denken, Globales Handeln, 1997, S. 232

^[11] Vgl. Hofstede, Geert: Lokales Denken, Globales Handeln, 1997, S. 232

^[12] Vgl. Tang, Zailiang, Reisch, Bernhard: Erfolg im China-Geschäft, 1996, S. 209

^[13] Vgl. Losche, Helga: Interkulturelle Kommunikation, 2000, S. 47; Vgl. Hofstede, Geert: Lokales Denken, Globales Handeln, 1997, S. 77