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Neuausrichtung von Distributionsstrukturen vor dem Hintergrund steigender Energiepreise. Angleichungswege und Lösungsansätze

Hausarbeit 2016 22 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ausformulierung von Distributionsstrukturen
2.1. Definition
2.2. Aufgaben, Ziele und Aufbau
2.2.1. Absatz- und Distributionskanäle
2.2.2. Stufen einer Distributionsstruktur
2.2.3. Zentrale und dezentrale Distributionsstruktur
2.3. Alternative Belieferungsstrategien

3. Neuausrichtung der Distributionsstruktur
3.1. Kundenanalyse
3.2. Diskrepanz zwischen Logistikkosten & Serviceniveau

4. Angleichungswege und Lösungsansätze
4.1. Entwicklung der Energiepreise
4.2. Energieeffizienz und Nachhaltigkeit
4.2.1. Organisatorische Maßnahmen
4.2.2. Technische Innovationen
4.3. Ansätze und Thesen
4.3.1. Einfluss des Warenwertes
4.3.2. Herausforderungen der Neuausrichtung

5. Schlussbetrachtung

6. Literaturverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Aufgrund der fortschreitenden Globalisierung und dem damit verbundenen globalen Handel verändern sich die Rahmenbedingungen und die Möglichkeiten für Unternehmen richtungsweisend. Positive Effekte daraus sind vereinfachte Zugänge zu günstigen Rohstoffen, sowie die Erschließung neuer Absatzmärkte. Negative Effekte bzw. Herausforderungen der expandierenden Weltwirtschaft sind ein global erhöhtes Verkehrsaufkommen, die daraus resultierenden ansteigenden Energie- und Ressourcenverbräuche, wie auch der kontinuierliche Anstieg an Emissionen und Abfällen.[1]

Dieser zunehmende Schwung auf dem sich häufig ändernden weltweiten Markt, gepaart mit wachsenden individuellen Kundenanforderungen, verpflichten die Unternehmen zu einer stetigen Verbesserung ihrer Distributionsstrukturen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.

Schwankungen der Kosten und Energiepreise erschweren das Erreichen des Ziels der Unternehmen nach optimierten Distributionsnetzwerken, denn „jedes Distributionsnetzwerk weist unternehmens-, produkt- und kundenspezifische Eigenheiten auf.“[2] Die Verwendung von zentralen oder dezentralen Netzwerkstrukturen kann somit nur bei jedem Unternehmen separat festgelegt werden. Zur Ermittlung dieser optimalen Struktur eignen sich verschiedene Kennzahlen wie Kosten, Flexibilität, Servicegrad und Umweltauswirkungen.[3]

Die Chancen anpassungsfähiger und dynamischer Methoden sollen mit der vorliegenden Arbeit zur Sprache gebracht und Lösungsansätze zur Neuausrichtung von Distributionsstrukturen vor dem Hintergrund steigender Energiepreise veranschaulicht werden.

2. Ausformulierung von Distributionsstrukturen

Im folgenden Kapitel wird zuerst die Bedeutung der Bezeichnung „Distributionsstruktur“ definiert und die Aufgaben, die Ziele sowie die Aufbaustruktur der Distributionsstruktur erläutert. Zum Teil wird dabei bereits ein Bezug auf Neuausrichtungen von Distributionsstrukturen vor dem Hintergrund steigender Energiepreise geschaffen, auf den jedoch in diesem Teil der Arbeit lediglich beiläufig eingegangen wird.

2.1. Definition

Die Distributionsstruktur schildert den Pfad, den eine Warensendung vom Produktionsort bis hin zum Endkunden durchläuft. Als ein Teilsegment der Distributionslogistik legt sie „die Anzahl der unterschiedlichen Lagerstufen, die Zahl der Lager je Stufe und die räumliche Zuordnung zu den Absatzgebieten fest.“[4] Man unterscheidet hierbei zwischen einer direkten Distribution ohne Warenumschlag und einer indirekten Distribution mit Zwischenhändler.[5]

2.2. Aufgaben, Ziele und Aufbau

Das Hauptziel der Distributionslogistik, das die Verbindung der Produktionslogistik eines Unternehmens mit der Beschaffungslogistik der Kunden darstellt[6], ist die Bereitstellung von materiellen und immateriellen Produkten zu dem gewünschten Lieferserviceniveau des Kunden bei Minimalisierung der Logistikkosten. Die Aufgabe der permanenten Optimierung in Bezug auf Qualitätssteigerung und Kostensenkung leitet sich aus dem Hauptziel ab.[7] Nachfolgend wird die Aufbaustruktur erläutert.

2.2.1. Absatz- und Distributionskanäle

Grundsätzlich kann zwischen einem direkten und einem indirekten Absatz- bzw. Distributionskanal differenziert werden.

Bei der direkten Distribution ohne Umweg beliefert der Hersteller den Kunden ohne Mittelsperson. Die Kunden haben demnach tatsächlichen Kontakt mit dem Hersteller der Produkte.

Im Gegenteil zur direkten Verteilung der Produkte beim Kunden erstreckt sich die indirekte Distribution über eine oder mehrere Zwischenstufen, die sich in eigene oder fremde Handelsstufen aufteilen können.[8]

2.2.2. Stufen einer Distributionsstruktur

Die Distributionsstruktur ist in eine vertikale Struktur, die die Anzahl der Lagerstufen wiedergibt sowie in eine horizontale Struktur, die die Zahl der Lager je Lagerstufe charakterisiert, gegliedert.[9]

Die vertikale Distributionsstruktur gibt an, über wie viele Lagerstufen die Lieferungen vom Produzenten bis zur Anlieferung des Kunden laufen. Diese verschiedenen Lagerstufen können aus Werks- bzw. Produktionslager, Zentrallager, Regionallager oder aus Auslieferungslager bestehen. Um Entscheidungen wie die Festsetzung der Menge der Lagerstufen zu treffen, müssen verschiedene Kostenaspekte wie zum Beispiel die Anzahl und Größe der Lager, die Höhe der Lagerbestände, die Auslieferungskosten zum Kunden, sowie auch die Transportkosten zwischen den Lager untersucht werden.[10]

Die horizontale Distributionsstruktur legt die Grenze der Anzahl der Lager je Stufe und die unterschiedliche Bestimmung ihrer Standorte, also der Infrastruktur, fest. Zudem erfolgt eine Zuordnung der Lager zu den Absatzgebieten. Diese Distributionsstruktur wird beherrscht von verschiedenen Einflussfaktoren wie den Kreis der Abnehmer, den Bestellmengen, das Bestellmengenverhalten der Kunden und den Produktionsstandorten, die eine zusammengesetzte Standort- und Transportplanung notwendig machen.[11]

Des Weiteren lässt sich die Distributionsstruktur in verschiedene Stufen einteilen. Bei der einstufigen Distributionsstruktur werden unterschiedlichste Güter nur über eine Lagerstufe zugeteilt. Diese werden je nach Grad der Zentralisierung entweder über ein Zentrallager oder über mehrere Produktionslager direkt an den Kunden verteilt. Beim zweistufigen System werden die Waren meistens von der Produktion zu einem auf der ersten Stufe stehenden Zentrallager gebracht. Von dort aus geht es zur weiteren Dezentralisierung in sogenannte Regional- oder Auslieferungslager, die dann den Endkunden beliefern. Die dreistufige Distributionsstruktur ist eine weitere Modifikation, bei der in der ersten Stufe einige Produktionslager, die auf der zweiten Stufe liegenden Regionallager beliefern. Diese Regionallager schicken die Güter wiederum an mehrere Auslieferungslager, bevor diese abschließend beim Endkunden landen.[12]

2.2.3. Zentrale und dezentrale Distributionsstruktur

Die wesentlichen Distributionsstrukturen gliedern sich in diejenige mit zentraler Organisation und diejenige mit dezentraler Organisation.[13] Laut Sebastian (2013) findet man in der Praxis vor allem die klassischen Handelsunternehmen, die zentral organisierte Distributionsnetzwerke besitzen und Internetshops, die mit Logistikdienstleistern dezentral organisierte Distributionsnetze betreiben.

Bei der zentralen Distributionsstruktur werden sämtliche Kunden von einem zentralen Distributionslager aus, meistens von einem Zentrallager oder einem Distributionszentrum, beliefert. Ein Vorteil dieses Vorhabens liegt in den relativ niedrigeren Lagerhaltungskosten im Vergleich zu den Kosten des dezentralen Systems. Diese werden aufgrund von Größendegressionseffekten gering gehalten. Jedoch ist der Transporteinsatz beim zentralen System anlässlich der weiteren Entfernungen zu den Kunden höher.

Bei der dezentralen Distributionsstruktur werden die Kunden über mehrere Standorte, meistens über Regional- oder Auslieferungslager, beliefert. Angesichts der Nähe zu den Kunden ist der Transportaufwand im Vergleich zur zentralen Organisation geringer. Allerdings summieren sich die Kosten für die Lagerhaltung auf Grund der zahlreichen Standorte, um einen gewissen Servicegrad sicherzustellen.[14]

Bereits an dieser Stelle wird deutlich, dass klassische Handelsunternehmen mit ihren zentral organisierten Distributionsstrukturen im Hinblick auf steigende Energiepreise und der dadurch steigenden Transportkosten Schwierigkeiten mit ihrer Wettbewerbsfähigkeit bekommen könnten.

In der Praxis wird daher oft eine Mischung aus beiden Systemen als vorteilhafter angesehen, da sich dadurch die aus Lager- und Transportkosten zusammengesetzten Logistikkosten optimieren lassen. Abbildung 2.2 zeigt dies anhand der Kostenverläufe.[15]

Darauf folgend wird in Abbildung 2.2.1 versucht die Aufbaustruktur der Distributionsstrukturen grafisch zu verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Kostenverlauf[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2.1: Aufbaustruktur von Distributionsstrukturen[17]

2.3. Alternative Belieferungsstrategien

Die aufgrund der angesprochenen Globalisierung weltweit verteilten Kunden und Produktionsanlagen haben zu einem Wachstum der Güteraustauschprozesse geführt und somit die Transportkosten als Untermenge der ebenfalls steigenden Logistikkosten in die Höhe getrieben. Sogenannte alternative Belieferungsstrategien versuchen diese Logistikkosten ohne Einschränkungen des Lieferserviceniveaus zu senken.[18]

Die Diskrepanz zwischen den Logistikkosten und dem Serviceniveau wird in Kapitel 3 unter Berücksichtigung der gesamten Distributionsstrategie näher erläutert, bevor darüber hinaus in Kapitel 4 unter anderem mögliche Vorgehensweisen zur Verbesserung der Distributionsstruktur eines Unternehmens in Bezug auf steigende Energiepreise vorgestellt und analysiert werden.

Alternative Belieferungsstrategien zu entwickeln oder auszubauen könnte eine der Methoden sein, eine Distributionsstruktur vor dem Hintergrund steigender Energiepreise neu auszurichten. Hierbei ist das Ziel unter anderem den Transportaufwand zu minimieren um dem korrelierenden Anteil zwischen den Transportkosten und den Energiepreisen entgegenzuwirken.

Ein sehr praxisrelevanter Entwurf ist der der selektiven Bevorratung. Dabei dreht es sich um eine Lagerstruktur, die zwei Stufen besitzt und bei der die Ware nach ihrem Prognoserisiko eingeteilt wird. Die im Allgemeinen als „Schnelldreher“ bezeichneten Waren, die ein geringes Prognoserisiko aufweisen, werden aus Transport- und Lieferservicegründen in Regional- oder Auslieferungslager zwischengelagert. Dagegen werden die „Langsamdreher“, die ein höheres Prognoserisiko besitzen, zentral bevorratet, um überflüssige Bestände zu reduzieren.

Die selektive Belieferung ist eine aufbauende Art der alternativen Belieferungsstrategien und eine weitere Verbesserung der bereits vorgestellten selektiven Lagerhaltung. Dabei werden die Produkte von den bestandsführenden Lager zum Kunden unter Vermeidung der Berührung von nachgeordneten Lager geliefert.[19]

Zum besseren Verständnis wird in Abbildung 2.3 die traditionelle Belieferungsstrategie neben dem Konzept der selektiven Lagerhaltung und der selektiven Belieferung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: Alternative Belieferungsstrategien[20]

3. Neuausrichtung der Distributionsstruktur

Die Notwendigkeit der Optimierung der Distributionslogistik leitet sich aus verschiedenen Faktoren, wie zum Beispiel engen Lieferzeitplänen, komplexen Warenströmen, hohen Energie- und Kapitalkosten, globalen Produktionsnetzwerken und den weltweit verteilten Kunden ab. Um anfallende Logistikkosten effektiv optimieren zu können und die Anforderungen der bestehenden und potenziellen Kunden zu erfüllen und wettbewerbsfähig zu bleiben, muss gegebenenfalls die komplette Distributionsstrategie eines Unternehmens konstant überdacht und wenn erforderlich auch neu ausgerichtet werden. Daten wie die Anzahl, die Lage, sowie die Größe von Lagerstandorten sollten auf Grundlage der Kundenanforderungen und der bereits existierenden Lagerstandorten kosten- und serviceoptimal verbessert werden.[21]

3.1. Kundenanalyse

Die Analyse und Auswertung bestehender und potenzieller Kundendaten schafft die Grundlage für eine bestmögliche Planung von Distributionsstrukturen. Eine strukturierte und gegliederte „Sammlung, Ordnung, Verdichtung und Auswertung von Informationen über Kunden und Kundengruppen“[22] dient somit als Voraussetzung für das Ziel, wertvolle Kunden zu identifizieren. Die Unternehmen können dabei zur Erleichterung ihrer Kundenanalyse zahlreiche EDV-Hilfsmittel, wie zum Beispiel Analyse- und Optimierungsmodule, nutzen.

Eine Auswertung der Informationen kann unter anderem mit Hilfe einer Klassifikation nach A-, B- und C-Kunden auf Grundlage des Pareto-Prinzips geschehen. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, den Kundenwert in Abhängigkeit des sogenannten Kundenlebenszyklus zu bestimmen. Hier werden Kunden und Kundengruppen in einem aufwendigen Verfahren in fünf verschiedene Phasen eingeteilt. Diese Phasen gliedern sich in eine Anbahnungs-Phase, eine Gewöhnungs-Phase, eine Wachstums-Phase, eine Reife-Phase und zuletzt in eine Trennungs-Phase. Solche Analysen ermöglichen es den Unternehmen, für wichtige A- und B-Kunden passende Angebote zu deren aktueller Lebenszyklus-Phase der Produkte zu unterbreiten.[23]

Individuelle Kundenanforderungen und Erwartungen, die durchaus enorme Kostensteigerungen verursachen können, sollten dabei durchaus mit in eine Kundenanalyse einfließen. Diese kennzeichnen sich durch ein hohes Serviceniveau vom Unternehmen, wie beispielsweise eine sofortige Verfügbarkeit, die schnellstmögliche Lieferung der Produkte und den bestmöglichen Service bei der Zustellung und bei Rücksendungen.

Wenn einem Kunden die angesprochenen genannten individuellen Anforderungen nicht so wichtig sind, dann lassen sich, um wieder auf das Kernthema der Arbeit zurückzuführen, gewisse Maßnahmen wie etwa Transportbündelungen, die Nutzung von Netzwerksynergien und die Optimierung der Transportrouten zur Senkung der Transportkosten durchführen.

Dieser Gegensatz zwischen den servicebedingten Kundenanforderungen und den dadurch entstehenden Mehrkosten wird im nächsten Abschnitt genauer beleuchtet.

[...]


[1] vgl. Koch (2012), Vorwort

[2] Wolff & Butz (2010), S. 21

[3] vgl. Wolff & Butz (2010), S. 21

[4] Koch (2012), S. 179

[5] vgl. Mein Wirtschaftslexikon, Distributionswege

[6] vgl. Koch (2012), S. 174

[7] vgl. Gleißner & Möller (2009), S. 70

[8] vgl. Gleißner & Möller (2009), S. 70-71

[9] vgl. Koch (2012), S. 179

[10] vgl. Koch (2012), S. 179-182

[11] vgl. Plümer (2003), S. 244-245

[12] vgl. Gleißner & Möller (2009), S. 71-72

[13] vgl. Sebastian (2013), S. 19

[14] vgl. Gleißner & Möller (2009), S. 72-73

[15] vgl. Buchalik Brömmekamp - Newsletter Oktober 2013, S. 7

[16] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Vgl. Schulte (2009), S. 465

[17] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Vgl. Schulte (2009), S. 460

[18] vgl. Koch (2012), S. 182

[19] vgl. Gleißner & Femerling (2012), S. 194

[20] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Vgl. Schulte (2009), S. 460 & vgl. Ihde (1991), S. 244

[21] vgl. Metroplan, Optimierung von Distributionsstrukturen

[22] Freiling & Reckenfelderbäumer (2010), S. 142

[23] vgl. Lexware, Erstellung einer Kundenanalyse

Details

Seiten
22
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668192522
Dateigröße
659 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v320041
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,6
Schlagworte
Distributionslogistik Transportsysteme Distributionsstrukturen steigende Energiepreise Logistik Belieferungsstrategien Logistikmanagement Distributionskanäle Logistikkosten & Serviceniveau

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